Nama : Alal Iknawan

Npm : 15311721
Kelas : SI 16 C
Tugas : Resume

PERAN MANAJER LOGISTIK DI CROSS-FUNGSIONAL

PENERAPAN MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

PENGANTAR
Sejak pertengahan 1990-an, para eksekutif, program pendidikan, dan organisasi profesi
telah mengubah gelarnya untuk mencerminkan istilah baru "manajemen rantai pasokan,"
tetapi masih ada kurangnya kesepakatan tentang domain pasokan rantai manajemen.
Sementara beberapa masih menggunakan logistik dan manajemen rantai pasokan sebagai
sinonim, sebagian besar setuju bahwa manajemen rantai pasokan mencakup lebih dari
logistik (CSCMP 2007). Jadi, apa peran logistik manajer dalam konsep manajemen rantai
pasokan yang lebih luas ini? Sementara sebagian besar manajer logistik memahami peran
mereka dalam fungsi logistik tradisional, mereka diberi sedikit arahan tentang cara-cara
untuk berinteraksi dengan fungsi lain mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan.
Manajemen rantai suplai dapat dilihat sebagai peluang untuk dicapai integrasi semua
fungsi perusahaan (Lambert 2006a; Mentzer et al. 2001). Akademisi dan manajer perlu
mempertimbangkan hubungan antara manajemen rantai pasokan dan fungsi bisnis dan
proses bisnis.

DOMAIN MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

Rantai pasokan adalah jaringan perusahaan yang terlibat dalam penyediaan produk dan
layanan kepada pelanggan akhir. Banyak yang setuju bahwa manajemen rantai pasokan
membutuhkan keterlibatan lintas fungsional (Bowersox, Closs, dan Cooper 2007;
Cooper, Lambert, dan Pagh 1997; Mentzer 2001; Supply-Chain Council 2006). Namun,
sebagian menyarankan bahwa manajemen rantai pasokan adalah integrasi hanya tiga
fungsi: pembelian, operasi dan logistik (Wisner, Leong, dan Tang 2004). Sementara
beberapa efisiensi dapat direalisasikan dari mengintegrasikan fungsi-fungsi perusahaan
ini, hasil akhirnya bisa menjadi silo yang lebih kuat. Jika semua fungsi bisnis diperlukan
untuk manajemen dari satu perusahaan, bagaimana suatu jaringan perusahaan dapat
dikelola tanpa partisipasi dari semua perusahaan fungsi? Mencoba mengelola rantai
pasokan dengan tiga fungsi tunduk pada kelemahan yang sama dengan mengelola suatu
korporasi dengan hanya tiga fungsi. Ada risiko bahwa manajer dari fungsi-fungsi itu tidak
terlibat manajemen rantai pasokan akan dengan jahat atau tidak sengaja menumbangkan
upaya yang direncanakan (Lambert, GarcíaDastugue, dan Croxton 2006). Mereka akan
melakukannya untuk membuktikan bahwa mereka seharusnya dimasukkan atau mereka
akan melakukannya karena mereka tidak mengerti apa upaya yang direncanakan.
Misalnya, jika organisasi penjualan tidak terlibat dalam pasokan manajemen rantai,
perwakilan penjualan mungkin membuat janji kepada pelanggan yang mahal untuk
logistik organisasi untuk memenuhi dan karenanya mengikis profitabilitas.
Menggabungkan pembelian, operasi dan logistik dalam satu organisasi tidak
menghilangkan masalah ini.

Untuk mencapai integrasi lintas-fungsional yang efektif, banyak yang menganjurkan

bahwa kegiatan perusahaan menjadi terorganisir sebagai proses bisnis (Davenport 1993;
Hammer dan Champy 1993). Sebagian besar perusahaan diatur seputar fungsi bisnis di
mana individu sering terlibat dalam perilaku yang bukan pelanggan atau pemegang saham
yang ramah. Sebagian besar ini didorong oleh metrik yang digunakan (Lambert dan
Pohlen 2001), di mana setiap individu berusaha mengoptimalkan metrik fungsional
mereka, sering dengan mengorbankan kinerja keseluruhan perusahaan. Saat itu sering
menyarankan bahwa proses harus menggantikan silo fungsional (Hammer 2001), kami
percaya bahwa fungsi perusahaan tidak bisa dihilangkan karena berada di dalam fungsi
di mana keahlian berada. Misalnya, jika sebuah organisasi memproduksi produk, perlu
memiliki individu dengan pengetahuan untuk mengoperasikan pabrik. Juga, jika sebuah
organisasi menghabiskan uang untuk iklan, seseorang perlu mengevaluasi tanggapan
penjualan terhadap iklan itu. Daripada merobohkan silo fungsional, perlu untuk memberi
mereka ventilasi dan membuat mereka kurang silo seperti dengan menerapkan proses
bisnis lintas fungsional yang memandu upaya tim lintas fungsional. Manajer membawa
fungsional mereka keahlian untuk tim proses dan mengambil perspektif yang lebih
holistik kembali ke fungsi mereka, membuat mereka kurang seperti silo di alam.
Singkatnya, ini bukan pilihan antara fungsi dan proses, keduanya diperlukan untuk
kesuksesan perusahaan. Kebutuhan akan proses juga telah diakui oleh CSCMP
sebagaimana dicatat dalam paragraf sebelumnya.

Oleh karena itu, kami percaya bahwa domain manajemen rantai pasok dicirikan oleh
kriteria berikut: 1) perlu lintas fungsional; 2) perlu berorientasi pada proses; dan 3) perlu
menyertakan semua kegiatan untuk mengelola interaksi dengan pelanggan dan pemasok.
Kerangka kerja GSCF memenuhi ketiga kriteria ini dan dijelaskan secara cukup rinci
(Lambert 2006a) untuk menjadi kendaraan yang baik untuk tujuan penelitian kami
mengidentifikasi peran logistik dalam manajemen rantai pasokan. Selanjutnya, kami
memberikan gambaran singkat tentang kerangka kerja GSCF.

PROSES FORMUM RANTAI PASOKAN GLOBAL

Proses dalam kerangka GSCF dikembangkan oleh para peneliti dan eksekutif dari global
utama perusahaan. Proses bisnis telah dijelaskan pada tingkat kegiatan yang
memungkinkan pelaksanaan (Blackstock 2005a). Kerangka kerja GSCF didasarkan pada
literatur dan lebih dari sepuluh tahun wawancara mendalam dan sesi kerja dengan anggota
Forum yang mewakili beragam industri.
Table 1
Kerangka kerja GSCF terdiri dari delapan proses bisnis lintas fungsional: hubungan
pelanggan manajemen, manajemen hubungan pemasok, manajemen layanan pelanggan,
manajemen permintaan, ketertiban pemenuhan, manajemen aliran manufaktur,
pengembangan produk dan komersialisasi, dan pengembalian pengelolaan. Seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 1, setiap proses termasuk sub-proses strategis yang menyediakan
struktur untuk mengelola proses serta sub-proses operasional yang memberikan rincian
untuk eksekusi (Croxton et al. 2001). Proses manajemen hubungan pelanggan dari
penjual dan manajemen hubungan pemasok proses pembeli membentuk tautan dalam
rantai pasokan. Interaksi dengan pelanggan dan pemasok yang terjadi dalam enam proses
lainnya harus dikoordinasikan melalui hubungan ini. Proses dirancang untuk dikelola
oleh tim lintas fungsi dan implementasinya membutuhkan koordinasi lintas-perusahaan.
Bersama, delapan proses menyediakan struktur untuk memandu interaksi antara
perusahaan dan perusahaan lain dalam rantai pasokan.

Peran Logistik dalam Manajemen Rantai Pasokan

Setiap fungsi memainkan peran penting dalam implementasi manajemen rantai pasokan
yang sukses. Sementara beberapa menyarankan bahwa fungsi tertentu harus memainkan
peran dominan dalam organisasi (Hari 1997), kami percaya bahwa tidak ada fungsi harus
mendominasi; artinya, semua upaya fungsional harus selaras dengan tujuan bisnis dan
berfokus pada manajemen hubungan dengan pelanggan dan pemasok. Karena proses
bisnis tidak menggantikan fungsi bisnis, penting untuk memahami peran yang dimainkan
setiap fungsi dalam setiap proses. Karena itu ruang lingkup proses dalam kerangka GSCF,
kami percaya adalah mungkin untuk menangkap pandangan yang komprehensif tentang
di mana manajer logistik harus dilibatkan dalam serangkaian keputusan bisnis yang luas.
Hasilnya adalah daftar periksa manajemen itu dapat digunakan untuk mengidentifikasi
cara-cara logistik memberikan manfaat bagi perusahaan, pemasok dan pelanggannya,
sehingga keputusannya ada dibuat di seluruh perusahaan dengan keterlibatan logistik
yang tepat.

Untuk mengidentifikasi peran logistik dalam manajemen rantai pasokan, kami melibatkan
para eksekutif dalam grup fokus sesi (Krueger dan Casey 2000; Morgan 1997). Para
eksekutif berasal dari perusahaan di beberapa industri termasuk pertanian, barang
kemasan konsumen, energi, fashion, produk makanan, barang-barang industri, teknologi
tinggi, produk kertas, dan barang olahraga. Perusahaan-perusahaan mewakili beberapa
posisi dalam rantai pasokan termasuk pengecer, distributor, produsen, dan pemasok untuk
produsen produk jadi. Para eksekutif mewakili berbagai fungsi dan gelar mereka
termasuk manajer, direktur, wakil presiden, wakil presiden senior, kelompok wakil
presiden dan chief operating officer.
Proses Manajemen Hubungan Pelanggan
Manajemen hubungan pelanggan menyediakan struktur untuk bagaimana hubungan
dengan pelanggan dikembangkan dan dipelihara. Keputusan dibuat mengenai pelanggan
mana yang kritis terhadap kesuksesan perusahaan saat ini dan di masa depan. Pelanggan
utama dan kelompok pelanggan ditargetkan sebagai bagian dari misi bisnis perusahaan.
Pengelolaan segmen pelanggan berdasarkan nilai mereka dari waktu ke waktu, dan
menyesuaikan produk dan layanan untuk meningkatkan loyalitas pelanggan. Tutup
hubungan lintas fungsional yang dipalsukan dengan pelanggan utama sementara yang lain
dikelola dalam penjualan tradisional hubungan orang ke pembeli. Tim pelanggan lintas
fungsional mengembangkan Product and Service Agreements (PSA) itu memenuhi
kebutuhan akun utama dan segmen pelanggan lain (Seybold 2001). ILM mendefinisikan
istilah dari hubungan, ukuran kinerja utama, dan bagaimana risiko dan imbalan akan
dibagikan. Tim bekerja dengan kunci pelanggan untuk meningkatkan proses dan
menghilangkan kegiatan yang tidak bernilai tambah. Laporan kinerja dirancang untuk
mengukur profitabilitas pelanggan individu serta dampak keuangan perusahaan pada
pelanggan (Lambert 2006b).

Apa yang Memberikan Kontribusi Logistik ke Proses Manajemen Hubungan Pelanggan.

Fungsi logistik berkontribusi pada proses manajemen hubungan pelanggan dengan
memberikan pengetahuan tentang kemampuan logistik perusahaan yang dapat digunakan
untuk menyesuaikan PSA dengan pelanggan utama dan untuk merancang PSA standar
untuk segmen pelanggan. Kemampuan logistik perusahaan dapat menjadi sumber
diferensiasi (Morash, Dröge, dan Vickery 1996; Saham dan Lambert 1992) dan manajer
logistik perlu menerjemahkan kemampuan logistik menjadi kiriman. Biaya dan
pendapatan potensi setiap kebutuhan yang dapat disampaikan perlu diperkirakan. Dengan
informasi ini, manajemen hubungan pelanggan tim dapat memutuskan dengan lebih baik
komponen layanan logistik apa yang ditawarkan kepada setiap pelanggan berdasarkan
pada strategis pelanggan kepentingan dan kontribusi terhadap profitabilitas.

Karena logistik merupakan sumber penting diferensiasi, manajer logistik harus

menyediakan visi mereka Berkenaan dengan kemampuan logistik yang diperlukan untuk
bersaing sekarang dan di masa depan di segmen pasar diidentifikasi. Ini termasuk
penilaian kekuatan dan kelemahan pesaing terkait kemampuan logistik, dan identifikasi
peluang peningkatan yang dapat dipromosikan ke pelanggan. Juga, mereka harus
menyediakan penilaian tren teknologi dan infrastruktur logistik, untuk menentukan
peluang peningkatan. Di Selain itu, manajer logistik perlu mengidentifikasi nilai yang
dibuat untuk pelanggan dari tingkat produk yang lebih tinggi ketersediaan, perputaran
persediaan yang lebih tinggi dan pengurangan biaya sehingga tim manajemen hubungan
pelanggan dapat menjual ini nilai kepada pelanggan (Lambert dan Burduroglu 2000).

Manajer logistik mendapatkan kemampuan untuk merencanakan dukungan logistik untuk

pelanggan utama dan segmen pelanggan berdasarkan kontribusi aktual mereka terhadap
profitabilitas dan relevansi strategisnya dengan perusahaan. Ini menghasilkan logistik
yang berurusan dengan lebih sedikit tekanan tinggi, penyesuaian biaya tinggi untuk
memenuhi permintaan pelanggan berpenghasilan tinggi yang secara tradisional dimiliki
dipandang penting tetapi tidak memenuhi tujuan laba perusahaan. Seringkali, logistik
dianggap sebagai pusat biaya di mana biaya harus diminimalkan. Tapi, layanan pelanggan
pertimbangan adalah peringkat di bagian atas kriteria untuk kepuasan pelanggan (Sterling
dan Lambert 1989). Oleh mengidentifikasi implikasi pendapatan dari kinerja logistik,
yang difasilitasi oleh keterlibatan dalam fungsi lintas fungsi tim pelanggan, manajer
logistik lebih mampu membuat kasus ke manajemen puncak yang logistik berkontribusi
terhadap loyalitas pelanggan dan profitabilitas.

Table 2
MANFAAT BAGI PERUSAHAAN YANG MENGHASILKAN DARI
KETERLIBATAN LOGISTIK DI PROSES PENGELOLAAN HUBUNGAN
PELANGGAN
• Biaya logistik ditangkap dengan tingkat detail untuk memasukkan mereka dalam
perhitungan profitabilitas oleh pelanggan dan segmen pelanggan.
• Biaya-untuk-melayani dihitung untuk setiap pelanggan utama dan segmen
pelanggan.
• Kemampuan logistik diterjemahkan ke dalam kiriman tertentu.
• Layanan logistik disesuaikan berdasarkan segmentasi pelanggan.
• Layanan logistik termasuk dalam ILM formal dengan pelanggan.
 • Manajemen puncak memahami dan menggunakan kemampuan logistik untuk
bersaing.
• Manajemen puncak memahami kekuatan dan kelemahan logistik pesaing.
• Manajemen memahami bagaimana layanan logistik menciptakan nilai dan
menjual nilai ini pelanggan.
• Logistik memengaruhi solusi yang ditawarkan untuk memenuhi persyaratan
pelanggan.
• Logistik memengaruhi pengembangan inisiatif kolaboratif dengan pelanggan.
• Perencanaan logistik ditingkatkan sebagai hasil dari diferensiasi layanan oleh
pelanggan

Proses Manajemen Hubungan Pemasok

Pemasok manajemen hubungan adalah proses yang mendefinisikan bagaimana suatu
perusahaan berinteraksi dengan pemasoknya. Sebagai nama menyarankan, itu adalah
gambar cermin dari manajemen hubungan pelanggan. Sama seperti perusahaan perlu
berkembang kuat hubungan dengan pelanggan utama, perlu menjalin hubungan dekat
dengan sebagian kecil pemasoknya, dan mengelola hubungan panjang tangan
(transaksional) dengan yang lain (Dyer, Cho, dan Chu 1998). PSA dinegosiasikan dengan
setiap pemasok utama yang mendefinisikan ketentuan hubungan. Untuk segmen pemasok
kurang kritis, PSA adalah standar, tidak bisa ditawar, dan hubungan dikelola dengan cara
tradisional. Hubungan pemasok manajemen adalah tentang mendefinisikan dan
mengelola PSA ini. Untuk semua jenis hubungan, hasil yang diinginkan adalah a
hubungan win-win di mana kedua belah pihak mendapatkan keuntungan (Lambert,
2006c).

Proses Manajemen Layanan Pelanggan

Proses manajemen layanan pelanggan tidak boleh disalahartikan dengan layanan
pelanggan dalam bidang logistik. Logistik layanan pelanggan terutama berkaitan dengan
kegiatan yang diperlukan untuk menanggapi permintaan pelanggan (LaLonde dan
Zinszer 1976). Sebaliknya, proses manajemen layanan pelanggan melibatkan proaktif
memantau ILM dan campur tangan atas nama pelanggan bila diperlukan (Bolumole,
Knemeyer, dan Lambert 2006).
Table 3
MANFAAT BAGI PERUSAHAAN YANG MENGHASILKAN DARI
KETERLIBATAN LOGISTIK DI PROSES PENGELOLAAN HUBUNGAN
PENGGUNA
• Biaya logistik dimasukkan dalam perhitungan total biaya kepemilikan membeli
bahan.
• Pertimbangan logistik dimasukkan dalam PSA pemasok berdasarkan segmentasi
pemasok.
• Biaya logistik dipertimbangkan ketika menilai dampak dari persyaratan
perusahaan profitabilitas pemasok.
• Inbound logistics ditingkatkan sebagai hasil pemahaman logistik pemasok operasi
dan kemampuan.
• Logistik dapat mempengaruhi pengembangan inisiatif kolaboratif dengan
pemasok.
• Biaya logistik masuk dikurangi dengan memanfaatkan pembelian logistik oleh
pemasok jasa.

Table 4
MANFAAT BAGI PERUSAHAAN YANG MENGHASILKAN DARI
KETERLIBATAN LOGISTIK DI PROSES MANAJEMEN PELAYANAN
PELANGGAN
• Potensi kegagalan terkait logistik dapat dideteksi dengan cepat dan diatasi.
• Kemampuan logistik digunakan untuk pulih dari potensi kegagalan layanan yang
tidak disebabkan oleh logistik.
• Penyebab utama kegagalan layanan pelanggan terkait logistik ditemukan dan
diperbaiki.
• Kinerja manajemen layanan pelanggan diukur secara sistematis dan terkait untuk
operasi logistik.
Proses Manajemen Permintaan
Proses manajemen permintaan difokuskan untuk menentukan bagaimana permintaan
dapat disinkronkan dengan kemampuan rantai pasokan. Ini termasuk peramalan,
sinkronisasi, mengurangi variabilitas permintaan, meningkat fleksibilitas rantai suplai,
dan mengembangkan rencana manajemen kontingensi untuk potensi interupsi untuk
memasok atau perubahan permintaan yang tidak terduga. Dengan proses yang benar,
manajemen dapat menyesuaikan pasokan dengan permintaan proaktif dan jalankan
rencana dengan gangguan minimal (Croxton et al. 2006).

Table 5
MANFAAT BAGI PERUSAHAAN YANG MENGHASILKAN DARI
KETERLIBATAN LOGISTIK DI PROSES PENGELOLAAN PERMINTAAN
• Proses peramalan sesuai dengan kebutuhan fungsi logistik dalam hal ketepatan
waktu dan tingkat detail termasuk batas waktu, produk dan geografi.
• Keputusan tentang inisiatif kolaboratif (misalnya QR, CPFR) dibuat dengan
logistik memasukkan.
• Kegiatan promosi direncanakan dengan masukan logistik.
• Proses sinkronisasi (S & OP) mencakup informasi dan kemampuan logistik.
• Implikasi logistik dan biaya yang terkait dengan variabilitas permintaan dipahami
di seluruh organisasi.
• Kemampuan dan biaya fleksibilitas berbasis logistik dipahami di seluruh
organisasi.
• Pertimbangan logistik dimasukkan dalam rencana manajemen kontingensi.

Proses Pemenuhan Pesanan

Pemenuhan pesanan melibatkan menghasilkan, mengisi dan mengirimkan pesanan
pelanggan. Untuk menyelesaikan tugas ini, tim proses pemenuhan pesanan lintas
fungsional harus merancang jaringan dan proses yang memungkinkan perusahaan untuk
bertemu permintaan pelanggan sambil meminimalkan total biaya pengiriman. Ini
termasuk menetapkan kebijakan pemenuhan pesanan dan menilai peran teknologi dalam
prosesnya. Tujuannya adalah untuk mengembangkan proses yang mulus dari pemasok ke
tegas dan ke berbagai segmen pelanggannya (Croxton 2006).
Table 6
MANFAAT BAGI PERUSAHAAN YANG MENGHASILKAN DARI
KETERLIBATAN LOGISTIK DI PROSES PEMENUHAN PEMESANAN
• Satu set biaya logistik dan masalah yang lebih lengkap dipertimbangkan saat
merancang global jaringan.
• Proses pemenuhan pesanan dirancang untuk memenuhi secara efisien dan efektif
persyaratan pelanggan berdasarkan segmentasi.
• Sumber daya logistik sejajar dengan kebutuhan pelanggan.
• Teknologi terkait logistik yang tepat digunakan untuk mendukung pemenuhan
pesanan teknologi

Proses Manajemen Aliran Manufaktur

Manajemen aliran manufaktur berkaitan dengan penentuan dan penerapan fleksibilitas
manufaktur di rantai pasokan. Manajemen fleksibilitas manufaktur (Upton 1994)
membutuhkan perencanaan dan pelaksanaan melampaui empat dinding pabrikan
(Goldsby dan García-Dastugue 2006). Untuk memindahkan produk secara efisien melalui
pabrik, operasi perusahaan dan pemasoknya harus ditarik oleh permintaan. Untuk
menautkan pelanggan akhir permintaan untuk kegiatan manufaktur perusahaan dan
pemasoknya, lintas fungsional yang sesuai keterlibatan diperlukan.

Table 7
MANFAAT BAGI PERUSAHAAN YANG MENGHASILKAN DARI
KETERLIBATAN LOGISTIK DI PROSES MANAJEMEN ARUS MANUFAKTUR
• Kemampuan logistik dan biaya dipertimbangkan ketika membuat keputusan
terkait manufaktur throughput dan fleksibilitas.
• Alternatif untuk penundaan dan spekulasi dievaluasi mempertimbangkan
dampaknya biaya logistik.
• Biaya logistik dipertimbangkan ketika mengevaluasi opsi manufaktur untuk
merespons kejadian yang tidak direncanakan.
Pengembangan Produk dan Proses Komersialisasi
Pengembangan produk dan komersialisasi menyediakan struktur untuk mengembangkan
dan membawa ke pasar baru produk dengan keterlibatan pelanggan dan pemasok utama.
Proses ini memungkinkan manajemen untuk mengoordinasikan aliran produk baru yang
efisien di seluruh rantai pasokan dan membantu dengan peningkatan manufaktur, logistik,
pemasaran dan kegiatan terkait lainnya untuk mendukung komersialisasi produk (Rogers,
Lambert, dan Knemeyer 2006).

Table 8
MANFAAT BAGI PERUSAHAAN YANG MENGHASILKAN DARI
KETERLIBATAN LOGISTIK DI PENGEMBANGAN PRODUK DAN PROSES
KOMERSIALIALASI
• Biaya logistik dipertimbangkan ketika menghitung potensi profitabilitas baru
produk.
• Kemampuan dan biaya logistik dipertimbangkan saat merancang produk baru.
• Kemampuan dan biaya logistik dipertimbangkan dalam perkenalan dan
peluncuran produk.
• Biaya logistik dipertimbangkan ketika mengevaluasi proliferasi SKU.
• Perbaikan dilakukan untuk operasi logistik untuk mendukung produk baru.

Proses Manajemen Pengembalian

Proses manajemen pengembalian mencakup implementasi penghindaran, penyanggaan,
dan pengembangan pedoman disposisi. Penghindaran mengacu pada menganalisis
pengembalian, menentukan akar-penyebab dan penerapan program yang meminimalkan
jumlah permintaan kembali. Penjagaan adalah penyaringan permintaan kembali dan
produk yang dikembalikan pada titik awal dalam arus balik. Ada beberapa pilihan
disposisi termasuk daur ulang, remanufaktur, perbaikan dan pengiriman produk ke tempat
pembuangan sampah. Pilihan disposisi harus hati-hati dievaluasi karena produk harus
mengalir secepat mungkin ke tujuan yang tepat untuk meminimalkan yang hilang nilai
dalam arus balik (Rogers et al. 2006).
Table 9
MANFAAT BAGI PERUSAHAAN YANG MENGHASILKAN DARI
KETERLIBATAN LOGISTIK DI PROSES PENGELOLAAN PENGEMBALIAN
• Kemampuan logistik dikembangkan mengingat jaringan logistik terbalik.
• Pengembalian dievaluasi untuk mengidentifikasi peluang penghindaran yang
dihasilkan operasi logistik.
• Pedoman tata graha dikembangkan untuk membuat arus logistik balik yang
efisien.
• Biaya logistik dipertimbangkan ketika mengevaluasi pilihan disposisi (perbaikan,
remanufaktur, atau penggunaan pasar sekunder).
• Logistik mempengaruhi keputusan terkait aliran aset yang dapat digunakan
kembali

KESIMPULAN
Meskipun ada minat yang signifikan dalam topik manajemen rantai pasokan selama dua
dekade terakhir, masih ada kebingungan besar mengenai domain dari manajemen rantai
pasokan dan peran logistik di dalamnya manajemen rantai persediaan. Dalam makalah
ini, kami telah menunjukkan apa yang disumbangkan dan diperoleh manajer logistik dari
mereka keterlibatan dalam delapan proses lintas fungsional yang diidentifikasi oleh
Forum Rantai Pasokan Global: pelanggan manajemen hubungan, manajemen hubungan
pemasok, manajemen layanan pelanggan, manajemen permintaan, pemenuhan pesanan,
manajemen aliran manufaktur, pengembangan produk dan komersialisasi, dan
pengembalian pengelolaan. Kami memilih kerangka kerja manajemen rantai pasokan
GSCF karena bersifat lintas fungsional (dengan peran untuk setiap fungsi perusahaan),
berorientasi pada proses, dan termasuk kegiatan untuk mengelola interaksi dengan
pelanggan dan pemasok. Di banyak perusahaan, manajemen berusaha untuk mencapai
integrasi lintas fungsi. Tren ini dimulai ketika Enterprise Resource Planning (ERP) sistem
membuat integrasi sistem informasi di semua fungsi di perusahaan yang layak. Sementara
banyak kemajuan telah dibuat dalam mengintegrasikan sistem informasi, integrasi
kegiatan manajemen lintas fungsi tetap menjadi tantangan di sebagian besar organisasi.
Melihat rantai pasokan manajemen sebagai serangkaian proses lintas fungsional yang
berfokus pada hubungan antara perusahaan dan rantai pasokannya anggota akan
membantu manajer mencapai tingkat integrasi yang tidak dapat dicapai oleh teknologi
saja. Selama perusahaan membutuhkan orang untuk mengelola kegiatan logistik seperti
layanan pelanggan, transportasi dan pergudangan, akan ada persyaratan bagi ahli
fungsional terlatih dalam bidang logistik. Tetapi ada juga yang tumbuh kebutuhan untuk
integrasi antar-fungsi operasi dalam jaringan rantai suplai dan dalam manajemen
hubungan dengan pelanggan dan pemasok. Ini adalah harapan kami bahwa dalam tulisan
ini, kami telah memberikan beberapa kejelasan mengenai peran manajer logistik dalam
implementasi manajemen rantai pasokan lintas fungsional. Kami telah menyediakan a
daftar periksa untuk masing-masing dari delapan proses bisnis lintas fungsional yang
dapat digunakan manajer untuk menilai sendiri tingkat keterlibatan fungsi logistik dalam
manajemen rantai pasokan. Dari perspektif penelitian, kami telah berkontribusi untuk
dialog penting dan berkelanjutan yang ditujukan untuk mendefinisikan peran fungsi
logistik di perusahaan dan mengidentifikasi cara memaksimalkan nilai yang dapat
diberikan oleh manajer logistik.