BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan
besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya
manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan
dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan
terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan – perusahaan yang memasuki
persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan – perusahaan yang memiliki keunggulan
pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen,
mampu menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effevtive.
Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan
dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. Keadaan ini memaksa manajemen untuk
berupaya menyiapkan, menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang
menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat
dunia. Oleh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip
- prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan
yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.
Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mencakup
penekanan - penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas
pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk – bentuk
kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada
pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. Sehingga meningkatnya persaingan bisnis
memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu
"keunggulan" dan "nilai".
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting
dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran
kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam
perusaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak.
Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat
untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.

1
 Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk
menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard. Balanced
Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu
bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi.
Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran
keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka
perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik.

1.2 Rumusan Masalah

a Apa yang dimaksud dengan the balanced scorecard ?
b Apa yang dimaksud dengan fitur-fitur balanced scorecard ?
c Bagaimana cara menghubungkan balanced scorecard dan strategi ?
d Bagaimana cara mencapai strategic alignment melalui balanced scorecard?
1.3 Tujuan
a Untuk mengetahui the balanced scorecard
b Untuk mengetahui fitur-fitur balanced scorecard
c Untuk mengetahui cara menghubungkan balanced scorecard dan stategi
d Untuk mengetahui cara mencapai strategic alignment melalui balanced scorecard

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian The Balance Scorecard

Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced Scorecard menerjemahkan
misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat
perspektif yaitu :
a) Perspektif keuangan,
Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil
dalam tiga perspektif lain
b) Perspektif pelanggan
Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan di mana unit
bisnis akan bersaing.
c) Perspektif proses bisnis internal
Perspektif proses bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlukan
untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik.
d) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur)
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan
kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka
panjang dan perbaikan.Perspektif ini mengacu pada tiga faktor utama yang
memungkinkannyayaitu :
 Kemampuan pegawai,
 Kemampuan sistem informasi, dan
 Perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran).

2.2 Fitur-Fitur The Balance Scorecard

Empat perspektif (fitur – fitur the balance scorecard) dan ukuran kinerja mendefinisikan
strategi organisasi. Lebih lanjut, contoh pernyataan jika mengilustrasikan keempat pespektif

3
memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang
terintegrasi dan kohesif. Begitu dikembangkan, ukuran ini menjadi alat bagi pengartikulasian
dan pengomunikasian strategi organisasi kepada para pegawai dan manajer. Ukuran ini juga
bertujuan menyejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif
organisasi. Dengan peranan yang dimainkan keempat perspektif ini dalam pengembangan
ukuran kinerja, pengujian perspektif yang lebih detail akan lebih terjamin. Adapun empat
perspektif tersebut dijelaskan sebagai berikut :
a) Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan
jangka panjang. Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari
ketiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan
dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis yaitu :
 Pertumbuhan pendapatan,
Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan
pendapatan. Kemungkinan-kemungkinan ini di antaranya:
- Meningkatkan jumlah produk baru,
- Menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada,
- Mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, dan
- Pengadopsian strategi penentuan harga baru.
Setelah tujuan operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang. Sebagai
contoh, ukuran yang mungkin untuk daftar tujuan di atas (dalam urutan yang
diberikan) adalah persentase pendapatan dari produk baru persentase pendapatan
dari aplikasi baru, persentase pendapatan dari pelanggan dan segmen pasar baru,
serta profitabilitas produk atau pelanggan
 Penurunan biaya
Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi
adalah contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat sudah jelas biaya per
unit dari objek biaya tertentu. Tren dalam ukuran ini akan menyatakan apakah
biaya telah berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya
berperan penting. Penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan

4
 peranan pengukuran yang penting, khususnya biaya penjualan dan administrasi.
Biaya yang biasanya tidak dibebankan pada objek biaya seperti dan jalur distribusi.
 Pemanfaatan aset
Pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan seperti laba atas
investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan. Karena ukuran laba atas investasi
dan nilai tambah ekonomi.

Tujuan dan ukuran untuk perspektif keuangan diringkas pada tampilan berikut :
Tujuan Ukuran

Pertumbuhan pendapatan :

Menaikkan jumlah produk baru Persentase pendapatan dari produk baru

Membuat aplikasi baru Persentase pendapatan dari aplikasi baru

Mengembangkan pelanggan dan pasar baru Persentase pendapatan dari sumber baru

Mengadopsi strategi penetapan harga baru Profitabilitas produk dan pelanggan

Penurunan biaya :

Menurunkan biaya produk per unit Biaya produk per unit

Menurunkan biaya pelanggan per unit Biaya pelanggan per unit

Menurunkan biaya jalu distribusi Biaya per jalur distribusi

Pemanfaatan aset :

Memperbaiki pemanfaatan aset Imbal hasil atas investasi

Nilai tambah ekonomi

Ketiga tema ini merupakan elemen penting bagi pengembangan tujuan dan ukuran
operasional spesifik
b) Perspektif Pelanggan

5
 Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan.
Perspektif ini mendefinisikan memilih pelanggan dan segmen pasar di mana
perusahaan memutuskan untuk bersaing.
 Tujuan dan ukuran utama (core objectives and measures)
Tujuan dan ukuran utama (core objectives and measures)adalah sesuatu
yang umum di semua organisasi. Ada lima tujuan utama yaitu :
- Peningkatan pangsa pasar,
- Peningkatan retensi pelanggan,
- Peningkatan pelangganbaru,
- Peningkatan kepuasan pelanggan, dan
- Peningkatan profitabilitas pelanggan.

Secara berurutan, ukuran utama yang mungkin untuk tujuan ini adalah pangsa pasar
(persentase pasar), persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada, dan
persentase pelanggan yang membeli kembali, jumlah pelanggan baru, tingkat dari
kepuasan pelanggan, serta profitabilitas individual dan segmen.
Penghitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah alat kunci dalam penilaian
profitabilitas pelanggan. Perhatikan bahwa profitabilitas pelanggan adalah satu-satunya
ukuran keuangan di antara ukuran utama tersebut. Namun, ukuran ini penting karena
menekankan pada pentingnya pelanggan yang tepat.
 Nilai Pelanggan
Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk
menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama.
Sebagai contoh, peningkatan nilai pelanggan membangun loyalitas pelanggan
(meningkatkan retensi) dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Nilai pelanggan
(customer value) adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, di mana
realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang
diserahkan.
- Realisasi meliputi hal-hal seperti fungsi produk (fitur, kualitas produk,
keandalan pengiriman, waktu respons pengiriman, citra, dan reputasi).
- Pengorbanan meliputi harga produk, waktu untuk mempelajari penggunaan
produk, biaya operasional, biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan.Biaya

6
 yang muncul setelah pelanggan melakukan pembelian disebut biaya
pascapembelian.

Atribut yang berhubungan dengan realisasi dan pengorbanan proposisi

nilai memberikan dasar bagi tujuan dan ukuran yang akan mengarahkan pada
perbaikan hasil utama. Tujuan pengorbanan proposisi nilai adalah paling
sederhana:
- Mmenurunkan harga dan
- Menurunkan biaya pascapembelian.
Harga penjualan dan biaya pascapembelian merupakan ukuran yang penting dalam
penciptaan nilai.
Penurunan biaya pascapembelian menurunkan pengorbanan pelanggan
sehingga meningkatkan nilai pelanggan.Peningkatan nilai pelanggan akan
memberikan pengaruh yang baik terhadap tujuan utama. Pengaruh yang sama
dapat diperoleh dengan peningkatan realisasi. Tujuan realisasi, sebagai contoh
akan mencakup hal-hal berikut:
- Memperbaiki fungsi produk,
- Memperbaiki kualitas produk,
- Meningkatkan keandalan pengiriman, dan
- Memperbaiki kesan produk dan reputasinya.

Secara berurutan, kemungkinan ukuran untuk tujuan ini meliputi tingkat kepuasan
akan fitur, persentanse barang yang dikembalikan, persentase pengiriman tepat
waktu, dan tingkat pengenalan produk. Dari tujuan dan ukuran ini, keandalan
pengiriman akan digunakan untuk mengilustrasikan bagaimana ukuran dapat
memengaruhi perilaku manajerial yang mengindikasikan perlunya berhati-hati
dalam pemilihan dan penggunaan ukuran kinerja.
 Keandalan pengiriman
Keandalan pengiriman berarti output dikirim tepat waktu. Pengiriman
tepat waktu adalah ukuran keandalan operasional digunakan secara umum. Untuk
mengukur pengiriman tepat waktu, perusahaan membuat tanggal pengiriman,
kemudian menemukan kinerja pengiriman tepat waktu dengan membagi pesanan
pengiriman tepat waktu dengan jumlah total pesanan yang dikirim. Tujuannya
7
 adalah mencapai rasio 100 persen. Akan tetapi, ukuran yang hanya digunakan
sendiri dapat menghasilkan konsekuensi perilaku yang tidak diinginkan. Misalnya,
manajer pabrik yang memberikan prioritas untuk memenuhi pesanan yang belum
terlambat daripada pesanan yang sudah telanjur terlambat. Ukuran kinerja
mendorong manajer untuk lebih memilih guna memiliki satu pengiriman yang
sangat terlambat daripada beberapa pengiriman yang agak terlambat. Grafik untuk
mengukur waktu pengiriman yang terlambat dapat membantu mengurangi masalah
ini. Untuk meringkas tujuan dan ukuran bagi perspektif pelanggan seperti tampilan
berikut :
Tujuan Ukuran

Utama :

Meningkatkan pangsa pasar Pangsa pasar (presentase pasar)

Persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan

Meningkatkan retensi pelanggan yang ada

Persentase peanggan yang kembali

Meningkatkan akuisisi pelanggan Jumlah pelanggan baru

Meningkatkan kepuasaan pelanggan Tingkat dan survei pelanggan

Meningkatkan profitabilitas pelanggan Profitabilitas pelanggan

Nilai Kinerja

Menurunkan harga Harga

Menurunkan harga pascapembelian Biaya pascapembelian

Memperbaiki fungsi produk Tingkat survei pelanggan

Memperbaiki kualitas produk Persentase barang yang dikembalikan

Meningkatkan keandalaan pengiriman Persentase pengiriman tepat waktu

8
 Jadwal yang tidak terpenuhi

Memperbaiki citra dan reputasi produk Tingkat survei pelanggan

c) Perspektif Proses

Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi,
perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan
pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan untuk perspektif
ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses yaitu : (1) proses
inovasi, (2) proses operasional, dan (3) proses pasca penjualan. Yang dapat dijelaskan seperti
berikut ini :

Proses inovasi : tujuan dan ukuran. Tujuan proses inovasi meliputi hal berikut :
peningkatan jumlah produk baru, peningkatan presentase pendapatan dari produk yang dimiliki,
dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.

Proses operasional : tujuan dan ukuran. Ada tiga tujuan proses operasional yang hampir
selalu disebutkan dan ditekankan yaitu : peningkatan kualitas proses, peningkatan efisiensi
proses dan penurunan waktu proses. Perbaikan kualitas, efisiensi dan waktu proses adalah dasar
dari lean manufacturing. oleh sebab itu, proses adalah sumber nilai untuk pelanggan sehingga
memastikan ketiga dimensi ini berjalan dengan baik merupakan hal yang sangat penting untuk
menjadi kompetitif.

Kualitas

Contoh ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output dan persentase unit yang cacat.

First time through adalah metrik kualitas umum yang digunakan untuk mengukur kualitas dalam
sel manufaktur dan arus nilai dan dihitung dengan cara berikut :

𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝑈𝑁𝐼𝑇 𝑌𝐴𝑁𝐺 𝐷𝐼𝑃𝑅𝑂𝑆𝐸𝑆−𝐷𝐼 𝑇𝑂𝐿𝐴𝐾 𝐷𝐴𝑁 𝐷𝐼𝐾𝐸𝑅𝐽𝐴𝐾𝐴𝑁 𝑈𝐿𝐴𝑁𝐺

FFT = 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝑈𝑁𝐼𝑇 𝑌𝐴𝑁𝐺 𝐷𝐼 𝑃𝑅𝑂𝑆𝐸𝑆

9
FTT bisa di hitung untuk setiap tempat kerja didalam sel dan seluruh FFT sel adalah hasil kali
dari semua FTT tempat kerja. Dengan asumsi tiga tempat kerja.

Sel FTT = FTT1 × FTT2 × FTT3

Jadi, jika FTT = 0.9 untuk setiap tempat kerja maka :

FTT sel = 0.9 × 0.9 × 0.9 = 0.729.

Efisiensi

Ukuran efisiensi proses utamanya memperhatikan biaya proses dan produktivitas proses.
Pengukuran dan penelusuran biaya proses difasilitasi oleh penghitungan biaya berdasarkan
aktivitas analisis nilai proses.

Waktu

Ukuran umum waktu proses adalah waktu siklus,velositus, efektivitas siklus manufaktur,
takt time dan durasi hari dalam hitungan jam.

Waktu siklus dan velositas. Waktu untuk merespons suatu pesanan pelanggan disebut
responssiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk
responssiveness. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit
output dari waktu bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke persediaan
barang jadi (titik akhir siklus). Jadi, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk
memproduksi suatu produk (waktu/unit yang diproduksi). Velositas adalah jumlah unit output
yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu). Dengan
menggunakan waktu produksi teoritis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit), biaya
standar bernilai tambah per menit dapat dihitung :

𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝐾𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖 𝑆𝑒𝑙

Biaya standar per menit = 𝑚𝑒𝑛𝑖𝑡 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑡𝑒𝑟𝑠𝑒𝑑𝑖𝑎

Untuk memperoleh biaya konversi per unit, biaya standar per unit ini dikalikan dengan waktu
siklus aktual yang digunakan untuk memproduksi unit selama periode tersebut.

10
Efisiensi siklus manufaktur (MCE). Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung
efisiensi siklus manufaktur (MCE) sebagai berikut :

𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑒𝑚𝑟𝑜𝑠𝑒𝑠𝑎𝑛
MCE = (𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑒𝑚𝑟𝑜𝑠𝑒𝑠𝑎𝑛+𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑖𝑛𝑑𝑎ℎ+𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑘𝑠𝑖+𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑡𝑢𝑛𝑔𝑔𝑢)

Dimana waktu proses adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi barang jadi.

Proses pelayanan pasca penjualan : tujuan dan ukuran. Peningkatan kualitas,

peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu proses adalah juga merupakan tujuan yang
dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang

memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini
memiliki tiga tujuan utama yaitu : (1) peningkatan kemampuan pegawai, (2) peningkatan
motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran serta (3) peningkatan kemampuan sistem informasi.
Yang dijelaskan seperti berikut ini :

Kemampuan pegawai. Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan pegawai adalah
tingkat kepuasan pegawai, persentase pergantian pegawai dan produktivitas pegawai (contohnya
pendapatan per pegawai).

Motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran. Pegawai harusnya tidak hanya memiliki

keahlian yang diperlukan namun juga harus memiliki kebebasab, motivasi dan inisiatif untuk
menggunakan keahlian tersebut secara efektif.

Kemampuan sistem informasi. Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti

memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada pegawai sehingga dapat
meperbaiki proses dan secara efektif melaksanakan proses baru.

2.3 Hubungan Balance Crorecard Dengan Strategi

11
 Tiap-tiap perusahaan harus menentukan konsumen mana yang menjadi target dan proses
bisnis internal mana yang penting untuk menarik dan mempertahankan konsumen
mereka.Perusahaan yang berbeda dengan strategi yang berbeda akan mentargetkan konsumen
yang berbeda dengan macam produk dan jasa yang berbeda.Jika balanced scorecard dengan
benar disusun, ukuran kinerja seharusnya dihubungkan bersama-sama berdasarkan sebab akibat.

Kemudian masing-masing hubungan itu dapat dibaca sebagai suatu hipotesa dalam bentuk “ jika

kita meningkatkan ukuran kinerja ini, maka ukuran kinerja lainnya juga meningkat. Intinya
balanced scorecard membicarakan suatu teori tentang bagaimana perusahaan dapat mencapai
hasil yang diinginkan dengan melakukan tindakan-tindakan konkrit. Salah satu manfaat balanced
scorecard adalah secara berkelanjutan menguji teori yang mendasari strategi manajemen. Jika
strategi tersebut tidak berjalan,makan dapat dibuktikan dengan tidak terjadinya dampak yang
diprediksi. Balanced scorecard adalah pendekatan pendekatan yang menjanjikan untuk
mengelola organisasi.Balanced scorecard yang disesuaikan dengan baik menyediakan alat untuk
member petunjuk kepada perusahaan dan juga menyediakan umpan balik mengenai efektivitas
strategi perusahaan.

Strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara

empat perspektif. Empat perspektif tersebut adalah perspektif keuangan, perspektif
pelanggan,perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(infrasruktur).
Balanced Scorecard menterjemahkan visi dan misi organisasi kedalam ukuran ukuran
keberhasilan perusahaan secara komprehensif . Balanced Scorecard menggunakan objektif
keuangan sebagai ukuran keberhasilan dengan tidak melupakan performance drivers
keberhasilan keuangan tersebut. Scorecard mengukur performansi organisasi dengan empat
perspektif yaitu : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta learning and growth.

2.4 Cara Mencapai Strategic Alignment Melalui Balance Scorecard

Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem

akutansi pertanggung jawaban berdasarkan strategi.Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan
strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif,yaitu

12
perspektif keuangan,perspektif pelanggan,perspektif proses bisnis internal,serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan
pelanggan di mana unit bisnis akan bersaing,Perspektif proses bisnis internal menjelaskan proses
internal yang diperlukan untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik.dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk
memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan

Cara pencapaian strategic alignment melalui balanced scorecard

Salah satu dimensi penting dalam konsep Balanced Scorecard (BSC) yang dikemukakan
oleh Norton dan Kaplan (1996) adalah alignment atau kesearahan. BSC merupakan salah satu
bentuk metode manajemen strategi penting yang saat ini telah diterima secara luas baik oleh
kalangan akademisi maupun praktisi bisnis. Peran BSC sebagai instrumen yang membumikan
rencana strategi terbukti efektif di banyak organisasi. Pengertian mendasar dari alignment adalah
bagaimana arah strategi divisi, unit, fungsi, di dalam organisasi harus dikaitkan satu dengan yang
lain, membentuk sebuah mozaik yang menggambarkan logika berpikir (logic of thinking) yang
benar tentang bagaimana arah visi dan misi organisasi dapat dicapai.

Divisi, unit, dan fungsi adalah entitas-entitas di dalam organisasi yang mewakili
kepentingan (interest) yang sangat beragam. Alignment, jika dibangun dengan baik dan dengan
logika yang benar, akan mengatasi perosoalan konflik kepentingan (conflict of interest) tersebut.
Setiap entitas menyadari keberadaannya adalah bagian dari sebuah keberadaan yang lebih besar,
yaitu organisasi atau perusahaan atau korporasi. Setiap entitas menyadari bahwa visi dan misi
korporasi hanya dapat dicapai jika semuanya berjalan pada arah yang sama, dengan menjalankan
tugas dan perannya masing. Bagaikan mengangkat tandu berukuran besar beramai-ramai. Tanpa
membangun alignment, niscaya organisasi bagaikan kertas tipis yang ringkih, mudah sekali
terkoyak-koyak.

Contoh soal

Numark, Inc. memproduksi sebuah produk yang memilik berbagai ativitas dan data waktu
berikut:

Jam

13
 Pemrosesan (dua departemen) 42,0

Pemeriksaan 2,8

Pengerjaan ulang 7,0

Perpindahan (tiga perpindahan) 11,2

Waktu tunggu 33,6

Penyimpanan (sebelum pengiriman ke pelanggan) 43,4

Diminta:

1. Hitunglah MCE untuk produk ini!

2. Sebuah studi yang dilaksanakan menunjukkan adanya akar penyebab ketidak efisienan:
buruknya kualitas komponen dari pemasok, kurangnya pekerja yang ahli, dan tata letak
pabrik. Manajer numark segera mengaplikasikan kegiatan lean manufacturing untuk
menangani berbagai masalah tersebut. Pertama-tama, mereka membuat produksi selular
dengan mengubah tata letak pabrik. Hasilnya adalah penurunan dramatis waktu
perpindahan dan waktu tunggu. Kemudian, mereka mulai melaksanakan program
pelatihan intensif untuk memperbaiki keahlian para pekerjanya agar cacat produksi
berkurang. Mereka juga melaksanakan program seleksi pemasok, memilih dan bekerja
dengan para pemasok tertentu sehingga komponen yang dikirim berkualitas lebih tinggi.
Pelatihan dan pemilihan pemasok menghasilkan penurunan unit yang cacat. Tulislah
sebuah strategi penurunan biaya dalam bentuk if-then yang akan mengurangi MCE dan
menurunkan biaya.
3. Apakah MCE merupakan ukuran kesenjangan atau keunggulan? Dalam kondisi dan saat
MCE berfungsi sebagai ukuran kesenjangan, ukuran keunggulan apa yang
mempengaruhi?

Solusi:

42
1. MCE = (42+2,8+7+11,2+33,6+43,4) = 0,30

14
2. Jika para pekerja dilatih dan hanya pemasok yang lebih baik yang dipilih, maka
kecacatan akan berkurang.
Jika kecacatan berkurang, maka pengerjaan ulang dan waktu pemeriksaan akan
berkurang.
Jika tata letak pabrik diperbaiki, maka waktu tunggu dan perpindahan akan berkurang.
Jika pengerjaan ulang, waktu pemeriksaan dan waktu perpindahan serta waktu tunggu
berkurang, maka penyimpanan akan berkurang dan MCE akan meningkat.
Jika MCE meningkat, maka biaya akan berkurang.
3. Fungsi MCE adalah ukuran kesenjangan dan keunggulan. Untuk meningkatkan MCE,
seperti pada soal sebelumnya, proses terkait haru diperbaiki. Berbagai penggerak kinerja
atau ukuran keunggulan meliputi jumlah jam pelatihan kualitas. Saran dari pihak
karyawan dan kemampuan balikan secara real-time. Ketika MCE meningkat, MCE akan
menjadi unggul atau menggerakkan pengurangan biaya.

15
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Dengan materi di atas maka kami dapat menyimpulkan bahwa BSC begitu
berpengaruh didunia modern terutama dibidan teknologi informasi. Dengan keempat
presfektif : 1. Presfektif Keuangan, 2. Presfektif pelanggan, 3. Presfektif proses bisnis
internal, 4. Presfektif pembelajaran dan pertumbuhan dan strategik-strategik yang
digunakan oleh sebuah perusahaan, sehingga perusahaan tersebut dapat terstuktur dengan
baik dan mempermudah menjalankan roda organisasi perusahaan. Dengan perlahan-lahan
sistem tradisional dalam perusahan sedikit demi sedikit mulai ditinggalkan, sehingga
BSC dapat berkembang dalam perusahaan dengan efektif dan efisien.

3.2 Saran
Dalam penggunaan BSC sebaiknya dikaitkan dengan teknologi yang sudah berkembang
sehinggga penggunaan BSC tidaklah Karuan, dan Mempermudah para pengguna.

16
 DAFTAR PUSTAKA

Kaplan, S. Robert, dan David, P. Norton, (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action, Edisi satu, Boston, United States of America: HarvardBusiness School Press.

Kaplan, S. Robert dan David, P. Norton, (Januari-Pebruari 1992), The BalancedScorecard:

Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, Boston,United States of America:
Harvard Business School Press.

Mattson, Beth, (1999). Executives learn how to keep score : Balanced Scorecard gets all
employees focusing on vision, http://www.ianalliot.com.

Mavrinac, Sarah, dan Michael, Vitale, (1999). The Balanced Scorecard,

http://www.research.com.

Mulyadi, dan Johny, Setyawan, (1999). Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen :
Sistem Pelipatganda Kinerja Perusahaan, Edisi satu, Yogyakarta:Aditya Media,

Panduan pengelolaan kinerja Berbasis balanced scorecard Di lingkungan kementerian keuangan,

Pusat analisis dan harmonisasi kebijakan, Sekretariat jenderal kementerian keuangan: Jakarta,
januari 2010.

Erna Rizki Yoland; Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Yang
Memadai” (Sebuah Studi Pada Perusahaan Bio Tech Sarana di Bandung) Mathius Tandiontong
Mahasiswa Jurusan Akuntansi Universitas Kristen Maranatha: Agustus 2011

Asriyani No.pokok : a31106709; Pengukuran kinerja dengan balanced scorecard pada pt.Hadji
kalla cabang cokroaminoto makassar, Jurusan : akuntansi Fakultas ekonomi dan bisnis
Universitas Hasanuddin: Makassar 2012

17