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Gestión de perfiles de cargos laborales basados


en competencias

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Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
Año 17. Nº 60, 2012, 660 - 675
Universidad del Zulia (LUZ) · ISSN 1315-9984

Gestión de perfiles de cargos laborales


basados en competencias
Sandoval, Franklin*
Montaño, Nora**
Miguel, Vanessa***
Ramos, Esmeralda****

Resumen
El cambio vertiginoso que imponen los mercados, cada vez más globales y competitivos, ne-
cesariamente impacta en el desempeño de las organizaciones, donde el reto es mejorar su producti-
vidad; en este contexto surgen las competencias como un elemento base para la gestión del talento
humano. La administración pública venezolana (APV) no escapa de esta realidad; requiere mecanis-
mos que apoyen una adecuada administración de las competencias laborales de sus empleados.
Por esta razón, en este trabajo se desarrolla un modelo de gestión fundamentado en el conocimiento
del dominio de las competencias laborales y perfiles de cargos, que estructura el proceso de gestión
en tres actividades: 1) evaluación diagnóstica, 2) planeamiento y desarrollo de carrera, y 3) evalua-
ción de desempeño. El enfoque metodológico utilizado en esta investigación fue proyectivo. Se obtu-
vo un modelo cíclico que promueve la revisión continua para la toma de decisiones y media entre los
sub-sistemas de planificación estratégica y talento humano. Se concluye que una vez implementado
el modelo, se podrán definir perfiles de cargos acordes a las expectativas de la organización, favore-
ciendo la productividad de sus empleados, propiciando rendimientos excelentes, así como la incor-
poración de mejoras y la concientización de los empleados orientada a la corresponsabilidad de su
autodesarrollo.
Palabras clave: Perfiles de cargos basados en competencias, gestión basada en competencias,
modelo de gestión, administración pública.

Recibido: 22-11-11. Aceptado: 16-10-12

* Profesor Instructor Dedicación Exclusiva, Estudiante del Doctorado en Ciencias de la Compu-


tación Universidad Central de Venezuela (UCV). Facultad de Ciencias, Escuela de Computa-
ción. e-mail: franklin.sandoval@ciens.ucv.ve
** Profesora Asociada, UCV, Facultad de Ciencias, Escuela de Computación, Centro de Ingenie-
ría de Software y Sistemas. e-mail nora.montano@ciens.ucv.ve
*** Profesora Titular, UCV, Facultad de Medicina, Escuela Luis Razetti, vanessa.miguel@ucv.ve
**** Profesora Asociada, UCV, Facultad de Ciencias, Escuela de Computación, Centro de Ingenie-
ría de Software y Sistemas. e-mail: esmeralda.ramos@ciens.ucv.ve

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_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 17, No. 60, 2012

Managing Profiles for Job Positions Based


on Competences
Abstract
The vertiginous change imposed by ever-more global and competitive markets, necessarily
affects the performance of organizations, where the challenge is to improve productivity. In this con-
text, competences arise as a basic element for managing human talent. Venezuelan public admini-
stration (VPA) does not escape this reality. It requires mechanisms that support appropriate admini-
stration of the labor competences of its employees. Therefore, this study develops a management
model founded in knowledge of the mastery of labor competences and job profiles, which structure
the management process in three activities: 1) diagnostic evaluation, 2) career planning and develop-
ment, and 3) performance evaluation. The methodological approach used in this research was pro-
jective. A cyclical model was obtained that promotes continual review for decision making and medi-
ates between the strategic planning and human talent subsystems. Conclusions are that once the
model has been implemented, job profiles can be defined according to the organization’s expecta-
tions, favoring employee productivity, fostering excellent performances, as well as incorporating im-
provements and employee awareness oriented toward co-responsibility for their self-development.
Key words: Competence-Based job profiles, competence-based management, management
model, public administration.

1. Introducción enfoques como: empresarial, psicológi-


co, educativo, principalmente. No obstan-
Para hacer frente a un entorno te, se puede definir competencia desde el
cada vez más cambiante y competitivo, punto de vista laboral como “el desarrollo
las organizaciones públicas y privadas de una capacidad para el logro de un
deben asegurar que sus empleados no objetivo o resultado en un contexto dado,
sólo tengan los conocimientos, sino tam- esto se refiere a la capacidad de la perso-
bién las habilidades, destrezas, valores y na para dominar tareas específicas que le
actitudes (competencias), que les permi- permitan solucionar las problemáticas
tan dar respuesta de una manera adecua- que le plantea la vida cotidiana dentro de
da a los retos que enfrentan día a día. su entorno laboral” (Sandoval et al.,
Este tipo de situación lleva a pensar en 2010:10).
otra forma de gerencia dentro de la admi- Alles (2005a:57), establece que “el
nistración (pública y privada), siendo la término competencia hace referencia a
gestión por perfiles de cargos basados en características de personalidad, deveni-
competencia una alternativa. das en comportamientos, que generan un
Existen diferentes definiciones del desempeño exitoso en un puesto de tra-
término competencia registradas en la li- bajo”, mientras que para Argudín
teratura; autores como Spencer y Spen- (2005:22), son “saberes de ejecución la-
cer (1993), Vargas (2004), Mertens boral y que son perceptibles, medibles o
(2000), Romero (2005) entre otros, esta- evaluables de acuerdo a los resultados
blecen dentro de su definición diferentes que se producen”.

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Gestión de perfiles de cargos laborales basados en competencias
Sandoval, Franklin; Montaño, Nora; Miguel, Vanessa y Ramos, Esmeralda _________

En el caso del estado venezolano, do por las instituciones del estado vene-
se requiere establecer una relación Esta- zolano. Las mismas establecen la necesi-
do-Sociedad que satisfaga las necesida- dad de cambiar de una gestión del talento
des de los ciudadanos y de las organiza- humano basado en descripción de las
ciones que la conforman. Una adecuada funciones de los puestos de trabajo (ma-
gestión de talento humano contribuiría a nuales de cargos), a una gestión basada
fortalecer esta relación. en competencia. Bajo este enfoque de
Las competencias necesarias para gestión se consideran elementos tales
los cargos de la APV fueron normadas como: desempeño laboral, motivación,
por el Ministerio del Poder Popular para la evaluación y plan de carrera, para el de-
Planificación y Desarrollo (MPPPD, sarrollo efectivo del empleado.
2008) a través del manual descriptivo de Vargas (2004:126) expresa que la
competencias genéricas para cargos de gestión del talento humano, se concibe
carrera. En este manual se establecen las como un enfoque que contribuye efecti-
premisas para la creación de un sistema vamente al desarrollo organizacional, y
de gestión basado en competencias labo- plantea:
rales, como se presentan a continuación Los sistemas de gestión de recursos
(MPPPD, 2008: 24): humanos basados en competencias fa-
1) Que el trabajo valoriza los Recursos cilitan la ejecución de las funciones de
Humanos como fuente para incidir en el la administración del talento, entre ellas
desarrollo de la administración pública la selección. El proceso en general, se
nacional, 2) que se adapte a la necesi- inicia con la identificación de las compe-
dad de transformación, ya que la com- tencias y prosigue con la evaluación del
petencia es un concepto dinámico que candidato frente a tales competencias,
imprime énfasis a la capacidad humana estableciendo de esta forma su idonei-
para enfrentar cambios, 3) que provea dad para la ocupación a la que aspira.
un enfoque multifacético destinado a Se parte del principio de que todo
satisfacer los objetivos institucionales y trabajador necesita conocer, desde el
a desarrollar actividades individuales; momento en que ingresa a la empresa, lo
que permita alinear el aporte personal y que se espera de él en el puesto de traba-
colectivo del recurso humano a las ne- jo. Por lo tanto, se le deberá entregar el
cesidades estratégicas de las institucio- perfil del cargo a ocupar, claramente des-
nes, 4) que constituye una herramienta crito bajo un enfoque por competencias
potencial en la aplicación de las distin- laborales, esperando que los márgenes
tas políticas de gestión de los recursos de éxito sean mayores, en comparación
humanos (selección, capacitación y de- de quienes no lo conocen.
sarrollo, evaluación del desempeño de Las organizaciones de la APV que
la función pública). quieran llevar a cabo esta transforma-
Estas premisas definen la necesi- ción, pueden encontrarse con algunos de
dad de implementar en el área de recur- los siguientes obstáculos: gran volumen
sos humanos, un sistema de gestión ba- de información dispersa en la organiza-
sado en competencias laborales requeri- ción, Información no consensuada, ni es-

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tandarizada; terminología y vocabulario cripción del objeto de estudio” (Hurtado,


percibido de manera diferente; poca ali- 2006:117). El método de trabajo usado en
neación con planes estratégicos y desa- la investigación consistió en: a) especifi-
rrollo del talento humano y carencia de cación de los elementos del modelo, to-
sistemas automatizados que permitan mando en cuenta las premisas para la
gestionar los perfiles de cargos basados gestión por competencias laborales dis-
en competencia. puestas en la APV, b) estudio comparati-
De este planteamiento, surge como vo de modelos de competencias; en parti-
principal objetivo de esta investigación cular se revisaron los siguientes: Spencer
desarrollar un modelo que facilite auto- y Spencer (1993), Fernández y Fajardo
matización de la gestión de las competen- (2004), Mertens (1996), Vargas (2004) y
cias laborales dentro de la APV, que con- Saravia (2008), obteniendo como resulta-
sidere la alineación con los planes estra- do un conjunto de lineamientos para la
tégicos y el desarrollo del talento humano formulación del modelo propuesto,
de las organizaciones. La idea es que las c) establecimiento del modelo de gestión
organizaciones sean capaces de acoplar- de perfiles de cargos, a fin de solventar
se a la estructura del modelo de gestión, las limitaciones expuestas sobre la ges-
que se pueda utilizar para adaptar y poner tión del talento humano.
en práctica las acciones necesarias para La elaboración del modelo implica
cumplir con los objetivos estratégicos de plantearse: cómo debe ser, qué debe co-
cada nivel de la organización, dicho mo- nocer, qué referentes teóricos considerar
delo de gestión proporcionaría las si- y cuáles son los componentes y relacio-
guientes ventajas como la posibilidad de nes que lo integran. Se pretende desarro-
definir perfiles de cargos basados en llar un modelo para gestionar el conoci-
competencias que favorezcan la produc- miento de las competencias laborales en
tividad de la APV, la identificación de los la administración pública venezolana,
puntos débiles o brecha que tiene un em- que permita al empleado o al supervisor
pleado, permitiendo sugerir el plan de for- acceder al perfil de cargo con los distintos
mación, una orientación para la forma- tipos de conocimiento, para a partir de
ción de los individuos para garantizar su allí, aprender y mejorar.
crecimiento profesional y la disponibilidad Se parte del análisis sintáctico (pa-
de información para la toma de decisio- labras relacionadas con las funciones de
nes en diferentes áreas de la gestión de recursos humanos), semántico (corres-
los recursos humanos (selección, remu- pondencia con el dominio) y crítico del es-
neración, promoción o ascenso, capaci- tado del arte de la gestión de las compe-
tación, evaluación, entre otras). tencias laborales encontradas en los do-
El enfoque metodológico utilizado cumentos del dominio, así como el estu-
en la investigación fue proyectivo, defini- dio de los modelos para su aplicación en
do como una “investigación que intenta las organizaciones y el diagnóstico reali-
proponer soluciones a una situación de- zado a una institución del estado venezo-
terminada a partir de un proceso previo lano. Al realizar este análisis se encontra-
de indagación que puede implicar la des- ron varios grupos genéricos de prácticas

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Gestión de perfiles de cargos laborales basados en competencias
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comunes sobre gestión, identificándose les que deben exhibir las personas, orien-
los siguientes requerimientos a conside- tada a los resultados y buscando el mejo-
rar en la construcción del modelo: valori- ramiento continuo de los trabajadores.
zación y configuración del puesto de tra-
bajo, necesidad de transformación, desa- 2. Modelos de competencias
rrollo, formación y mejora de contenidos
de las descripciones de los cargos, valo- Los modelos de competencias pro-
ración del rendimiento del trabajador para porcionan orientaciones que facilitan el
activar mecanismos de compensaciones, desarrollo conjunto de la organización y
mecanismos de evaluación inicial y de- de las personas que la integran. En este
sempeño laboral, necesidad de alinear contexto, un modelo de competencia
con los procesos de planificación estraté- para Rodríguez y Peñaranda (2002:26)
gica y recursos humanos. se entiende como:
Son muchas las investigaciones … la documentación formal, habitual-
que abordan aspectos relativos a la in- mente a través de un manual, de cuáles
fluencia y contribuciones sobre el estudio son las competencias de una organiza-
de las competencias laborales, por ejem- ción. Mayormente estos manuales con-
plo, González (2006), Chávez (2002), Pe- tienen las competencias genéricas, las
rrenoud (2002), López (2006), Alles específicas por nivel y en menor medi-
(2005b), Ortega (2004), Giraldo (2008), da las particulares por área o familia de
Fernández y Baeza (2001), Durán, et al. puestos o distintivas del puesto. La defi-
(2011), Villamayor (2004) y Zambrano nición del concepto de competencias
(2005) entre otros. Estos autores estable- exige que este manual incluya un dic-
cen que el concepto de competencia la- cionario de las competencias identifica-
boral ha madurado en las organizacio- das definidas mediante descriptores
nes, llegando a un consenso sobre las traducidos en conductas observables.
etapas que deben recorrerse para reali- Son diversas las investigaciones
zar una aplicación efectiva del concepto, que describen modelos para la gestión de
a saber: 1) identificación: se identifican las competencias laborales; entre los que
las competencias que se utilizan para de- se destacan autores como Spencer y
sempeñar una actividad laboral, 2) nor- Spencer (1993) con la analogía del ice-
malización: estandarización de las com- berg; Fernández y Fajardo (2004) del
petencias, 3) formación: educación orien- Grupo HayGroup con la versión del flujo
tada a generar competencias, 4) certifica- causal de competencias; Mertens (1996)
ción: reconocimiento formal acerca de la que asoció las competencias laborales
competencia. con las estrategias de competitividad, de
El modelo a desarrollar debe cen- productividad y de gestión de recursos
trase en la gestión de la información para humanos estableciendo pautas para el
obtener y ordenar el conocimiento de los proceso de implantación; Vargas (2004)
cargos, facilitando la comparación entre con la visión de gestión de competencia y
las exigencias de los puestos de trabajo y Saravia (2008) con su adaptación del mo-
el perfil basado en competencias labora- delo estructural de competencias para la

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productividad donde plantea la evalua- ción. De igual forma, no se evidencia en


ción de las competencias basada en el de los modelos estudiados un proceso de
desempeño de la persona. evaluación e integración de la gestión de
Actualmente no existe una tipifica- las competencias a la planificación estra-
ción clara sobre modelos de gestión de tégica de la organización, como tampoco
competencia laboral, aunque los modelos la valorización y configuración del puesto
seleccionados y comparados en este tra- de trabajo. En consecuencia, se identifi-
bajo responden a criterios de proximidad, caron cuatro argumentos fundamentales
pertinencia e importancia. En el Cuadro 1 para plantear un modelo de competen-
se muestra un resumen de las característi- cias para la gestión del talento humano en
cas identificados en los diferentes modelos la organización:
considerados en esta investigación.
- Alinear las contribuciones del talento
Estas características encuentran
humano hacia las necesidades estra-
su fundamento dentro del desarrollo de
tégicas de la organización.
las competencias que privilegian los pro-
- Administrar los activos intelectuales
cesos de formación orientados al entre-
de la organización a través de los per-
namiento para el trabajo, con la finalidad
files de cargos.
de lograr resultados de eficiencia organi-
- Evaluar el desempeño sobre la base de
zacional. Los modelos de competencias
los resultados e identificar al personal
se sustentan en la posibilidad de reforzar
que requiere desarrollo para un desem-
la gestión del talento humano abordadas
peño superior en la organización.
sobre las necesidades de la organiza-

Cuadro 1
Características de los modelos de competencias
Modelo Características
HayGroup (1996) • Distingue las competencias en la medida en que se puedan desarrollar.
• Propone que las competencias incluyan intención, acción y resultado.
Mertens (1996) • Se relacionan con los comportamientos y actitud laboral centrada en
evaluar al individuo.
• Requiere de la aplicación de atributos personales (habilidad conocimien-
to, aptitud, actitud).
Saravia (2008) • Se basa y evalúa de acuerdo al área de producción.
• La formación está integrada en el propósito de la organización.
Spencer y Spencer • Es una parte importante de la personalidad de las personas, se distingue
(1993) el conocimiento y la habilidad como área visibles.
• Establece la competencia como motivación que son ocultas en la perso-
nalidad.
Vargas (2004) • Inicia con un pre-diagnóstico para la identificación de la competencia.
• Separa el trabajo de la gestión de las personas.
Fuente: Elaboración propia.

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Gestión de perfiles de cargos laborales basados en competencias
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- Determinar la desviación o “brecha” puesta de implementación, estructura el


entre los aspirantes y los perfiles de proceso de gestión en tres (3) activida-
cargos que ocupan y el esfuerzo ne- des. La primera es la evaluación diagnós-
cesario de formación para reducirla. tica, la cual establece las bases para las
La implantación de un modelo de siguientes actividades. La segunda activi-
competencia va más allá de la adopción dad, denominada planeamiento y desa-
del concepto teórico dentro de una orga- rrollo de carrera, consiste en construir el
nización, implica integrar la teoría y la plan para el desarrollo de las competen-
práctica al contexto y cultura de la organi- cias a partir de las necesidades identifica-
zación, incluyendo tanto la administración das en la evaluación diagnóstica. La eva-
de los perfiles de cargos, como la forma- luación de desempeño es la tercera acti-
ción y evaluación de las personas que vidad, cuyo propósito es la verificación de
ocupan los cargos. Por tanto, una organi- los logros y resultados esperados.
zación debe conocer las competencias Para todas las actividades, se hace
que cada puesto exige y las que cada uno necesaria la identificación de perfiles pro-
de sus empleados puede ofrecer. pios para cada cargo, considerando las
Los resultados encontrados produc- competencias requeridas para el desem-
to del estudio de los modelos selecciona- peño del cargo.
dos, conducen a elaborar un modelo espe- Las actividades del proceso de
cífico para el desarrollo de la gestión de los gestión, se estructuran en forma de una
perfiles de cargos, que se adecue a las pe- cadena de valor, que permite la alinea-
culiaridades nacionales y que propicie el ción con los subsistemas de Planifica-
uso de las competencias laborales en las ción Estratégica y Talento Humano de
organizaciones públicas venezolanas. las organizaciones, en éstos se estable-
cen las necesidades actuales y futuras
3. Modelo de gestión de de los trabajadores de acuerdo con los
perfiles de cargos laborales planes de crecimiento y desarrollo en la
basados en competencias. organización. Estas actividades se eje-
cutan de manera secuencial, tal como se
El modelo se fundamentó en el co- muestra en el Diagrama 1, donde el pro-
nocimiento del dominio de las competen- ceso de gestión media entre los dos sub-
cias laborales y perfiles de cargos. La pro- sistemas.

Diagrama 1
Cadena de valor asociada al modelo de gestión de perfiles de cargos
Planificación Estratégica

Evaluaci ón Planeamiento y Evaluaci ón


diagn óstica Desarrollo de Carrera desempe ño

Talento Humano

Fuente: Elaboración propia.

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No es suficiente decir que la ges- ferentes subsistemas que la componen.


tión de los perfiles de cargos basados en El objetivo final es mejorar las activida-
competencias repercute sobre la produc- des, procesos y procedimientos de ges-
tividad, es necesario medir, cuantificar y tión en la APV, para aumentar su desem-
analizar la conveniencia de implementar y peño al tener un personal calificado y ca-
mantener dicho estilo de gestión en la or- pacitado para ejecutar de manera compe-
ganización. tente sus respectivas actividades.
En este contexto, el modelo se ins- En un primer refinamiento (Diagra-
tancia a través de dos dimensiones, la pri- ma 2), se identifican como entradas del
mera “Planificación Estratégica” sobre un proceso: el perfil de cargo y del empleado.
análisis que guía a la organización en la Por cada trabajador, debe realizarse la
identificación y procesamiento de los perfi- evaluación diagnóstica entre el cargo y su
les de cargos de acuerdo con la visión de perfil, la elaboración de un plan de forma-
ésta, permitiendo la planificación y esta- ción y por último, la evaluación de las com-
bleciendo objetivos alineados con las me- petencias alcanzadas luego de culminada
tas estratégicas. La segunda “Talento Hu- la formación. El proceso es cíclico y propi-
mano”, se instancia en la gestión como tal, cia el mejoramiento continuo del talento
estableciendo los elementos para poten- humano alineado con las necesidades es-
ciar y desarrollar las competencias labora- tratégicas de la organización.
les dentro de las unidades de trabajos. Se identifican dos fases dentro del
En general, el modelo debe promo- proceso de gestión que implanta el mode-
ver que la gestión del talento humano lo; la primera denominada análisis estra-
contribuya efectivamente al logro de los tégico, consiste en la evaluación constan-
objetivos organizacionales, desde los di- te de todos los trabajadores de la organi-

Diagrama 2
Modelo de gestión de perfiles de cargos laborales basados
en competencias
Planificación Estratégica
est ión

An álisis Estrat égico Desarrollo de la Gestión


P roc eso de G es

Perfil del Planeamiento


Cargo Evaluación Evaluación
y Desarrollo
Diagnóstica de Carrera Desempeño

Perfil del
Empleado

Talento Humano
Subsistemas

Fuente: Elaboración propia.

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Gestión de perfiles de cargos laborales basados en competencias
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zación, dando como resultado indicado- considera la valoración de las competen-


res útiles para el subsistema de planifica- cias que exhibe un empleado y las que se
ción estratégica, está fase se constituye especifican en el perfil del cargo que ocu-
en una única actividad denominada eva- pa. La actividad se inicia con la recolec-
luación diagnóstica dentro del proceso de ción de la información de los perfiles de
gestión. La segunda fase, desarrollo de la cargos laborales que fueron procesados,
gestión constituida por dos actividades conociendo el nivel de partida o estado
1) Planeamiento y desarrollo de carrera y actual en el que se encuentra cada em-
2) evaluación del desempeño), que ac- pleado en la organización; para luego
túan sobre la elaboración y ejecución del realizar el cálculo de la brecha entre el de-
plan de formación, secuenciado con la sempeño actual y el que se esperaría que
evaluación del desempeño laboral, pro- tenga éste, logrando de esta forma identi-
duciendo como resultados indicadores de ficar las necesidades de capacitación o
gestión relativos al fortalecimiento del ta- entrenamiento.
lento humano. A continuación se descri- Para modelar las actividades del
ben detalladamente las actividades del modelo se utilizó BPMN (Business Pro-
modelo de gestión. cess Modeling Notation), notación que
proporciona los elementos básicos para
3.1. Evaluación diagnóstica la modelación de procesos de negocio
en un formato de flujo de trabajo
Con la finalidad de detectar las ne- (workflow). En el Diagrama 3 se observa
cesidades de formación de los emplea- el modelado de la actividad evaluación
dos de la organización, en esta actividad diagnóstica.
se realiza una evaluación diagnóstica que

Diagrama 3
Modelado de la actividad evaluación diagnóstica

Fuente: Elaboración propia.

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Como se observa, la brecha puede con el objetivo de brindar al empleado la


presentar tres estados: 1) Igual: las com- capacitación para adquirir las competen-
petencias del empleado se adecuan a las cias requeridas en un cargo o familia de
del perfil de cargo, 2) Negativa: el em- cargos, que le permitan desempeñarse
pleado no posee todas las competencias exitosamente dentro de sus funciones, a
requeridas en el perfil del cargo) y 3) Posi- través de esta capacitación se hace que
tiva: las competencias del empleado su- el perfil del trabajador se adecue al perfil
peran las requeridas por el perfil del car- de conocimientos, habilidades y actitudes
go. Dependiendo del resultado de la me- requerido en el puesto de trabajo.
dición se orientaran los programas de for- El plan de formación se considera
mación y planes de capacitación del re- un incentivo importante para el emplea-
curso humano específico. do, ya que desde la organización se le
Cuando la brecha sea del estado brinda la oportunidad de prepararse ade-
igual, se deben identificar las competen- cuadamente para las funciones que debe
cias a reforzar teniendo como guía el plan desempeñar, lo que significa cumplir efi-
de carrera1 y el programa de formación2 cientemente con los objetivos del cargo.
que debe seguir el empleado en la organi- La secuencia de tareas que permiten for-
zación. Cuando la brecha sea negativa se mular un plan de formación, se observa
identifican las necesidades de formación en el Diagrama 4.
para desarrollar las competencias necesa- En este sentido, se puede decir que
rias para el desempeño de las labores. Fi- las políticas de planeación del talento hu-
nalmente, cuando la brecha es positiva es mano propician la creación y desarrollo
indicativo de que se superan las compe- de condiciones capaces de garantizar un
tencias requeridas para el cargo, por lo buen funcionamiento organizacional, me-
cual el empleado puede ser evaluado para diante el cambio de comportamiento de
un posible ascenso en la organización. los miembros. Lucía y Lepsinger (1999),
argumentan que utilizar un modelo de
3.2. Planeamiento y desarrollo competencias como base de un sistema
de carrera de capacitación y desarrollo, ayudará a la
organización a evitar que se adopte una
Una vez identificada la brecha y es- perspectiva de corto plazo o se sigan las
tablecido el plan de carrera, lo siguiente modas en esa materia. Estos autores se-
es ejecutar el programa de formación; ñalan cuatro beneficios principales de un

1 El plan de carrera implica el diseño de un esquema teórico sobre la carrera a seguir por una per-
sona dentro de un área determinada…. Para ello se definen los requisitos, que permiten pasar
de un nivel a otro (Alles, 2005b:206).
2 El programa de formación refiere al conjunto de actividades de formación necesarias para de-
sarrollar las competencias en áreas específicas de la producción y desempeño laboral (Wayne
y Noe, 2005:219).

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Gestión de perfiles de cargos laborales basados en competencias
Sandoval, Franklin; Montaño, Nora; Miguel, Vanessa y Ramos, Esmeralda _________

Diagrama 4
Modelado de la actividad planeamiento y desarrollo de carrera

Fuente: Elaboración propia.

sistema de capacitación basado en com- son: a) definir los niveles aceptables de


petencias: competencia, b) identificar las necesida-
- Permite focalizarse en los comporta- des y conocimientos, c) suministrar pro-
mientos y destrezas relevantes. gramas de capacitación y formación y
- Asegura la alineación de la capacita- d) evaluar la efectividad de dichos progra-
ción hacia los objetivos organizacio- mas y mantener registros de las compe-
nales. tencias que se han generado en los fun-
- Permite realizar un uso más efectivo cionarios. Para que la planeación resulte
de la capacitación y el desarrollo. plenamente eficaz, deberá estar alineada
- Brinda un marco de referencia para con el subsistema de talento humano de
los gerentes y directores. la organización.
Por lo anteriormente expuesto, la
actividad de Planeamiento y Desarrollo 3.3. Evaluación del desempeño
de Carrera es esencial para el éxito del
modelo propuesto, debido a que enfatiza En la actividad evaluación del de-
el concepto de formación dentro de la vi- sempeño, se busca determinar qué y cuá-
sión estratégica y apunta a la gestión ad- les competencias no se encuentran desa-
ministrativa. En esta actividad, las organi- rrolladas en función de los resultados del
zaciones podrán accionar los planes de desempeño laboral y, por tanto, repre-
capacitación necesarios para el entrena- sentan una debilidad organizacional. Al
miento de competencias en sus distintos respecto, Camejo (2008:10), indica que:
objetivos: adquirir conocimientos, desa- “la evaluación del desempeño en el mun-
rrollar habilidades o modificar actitudes. do de las competencias no se refiere a un
Las acciones a seguir en la activi- conjunto de exámenes, sino que es la
dad planeamiento y desarrollo de carrera base para la certificación de competen-

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cias y se lleva a cabo como un proceso En el Diagrama 5, se muestra el


para acopiar evidencias de desempeño y modelado de la actividad de evaluación
conocimiento de un individuo en relación del desempeño, observándose la se-
con una norma de competencia laboral”. cuencia de tareas y las formas de decisio-
En este contexto el objetivo de nes, esto puede ser tanto desde el punto
evaluar el desempeño, no es reemplazar de vista valorativo sobre los factores de
ni desvincular a los empleados o trabaja- rendimiento, como desde la percepción
dores, por el contrario, se propende a ca- de los resultados de la gestión, determi-
pacitarlos y motivarlos a fin de desarro- nando si el funcionario es competente o
llar la mejora continua. Para realizar la no para ejercer las funciones asignadas
evaluación, es necesario contar con el al cargo que desempeña.
perfil de competencias requeridas por el Es importante notar que siendo el
puesto y establecer la distancia entre lo propósito del modelo, el mejoramiento de
ideal y lo real. la organización por vías del desarrollo de
En esta actividad, se establecen las las personas, su objetivo es permitir evi-
pautas sobre las mediciones de las com- denciar capacidades, debilidades y eje-
petencias necesarias para promover un cuciones que inciden directamente sobre
lenguaje común de puestos, que indique la productividad organizacional.
tareas, actividades, deberes y obligacio- Sin embargo, en la medida en que
nes de las que es responsable la persona las personas tengan la oportunidad de
que ocupa el cargo. Dicha descripción identificar sus debilidades en el desem-
servirá para determinar hasta que punto peño de sus labores y si efectivamente se
la persona está desarrollando un rendi- le suministra la información para su mejo-
miento acorde a lo exigido por el puesto, ramiento se promueve la obtención de un
centrado en las acciones que llevan al mejor desempeño en el entorno laboral.
efectivo cumplimiento de las funciones de En este contexto, la actividad de
los cargos. evaluación del desempeño tiene las si-
guientes características: a) se fundamen-

Diagrama 5
Modelado de la actividad evaluación del desempeño

Fuente: Elaboración propia.

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Gestión de perfiles de cargos laborales basados en competencias
Sandoval, Franklin; Montaño, Nora; Miguel, Vanessa y Ramos, Esmeralda _________

ta en los resultados del desempeño del ferentes subsistemas. Igualmente es un


empleado, b) es individual de acuerdo insumo fundamental para la gestión por
con las competencias requeridas para su competencias, de allí su importancia en la
desempeño en el perfil del cargo y c) el jui- automatización de sus procesos.
cio que se emite debe determinar si la Por otro lado, el modelo propuesto
persona es competente o aún no lo es en gestiona una considerable cantidad de co-
el cargo que ocupa. En este sentido hay nocimiento que puede ser examinado con-
que hacer notar que no se descalifica a ceptualmente de forma diferente por cada
ningún empleado, la idea es que las per- uno de los usuarios que lo utilizan. Por
sonas pueden mejorar y alcanzar los ni- esta razón, y con la finalidad de facilitar a
veles esperados para el cargo. los actores implicados en la construcción,
desarrollo y administración de los perfiles
4. Aspectos generales del de cargos, el acceso, uso y manipulación
modelo de gestión propuesto del conocimiento a través del modelo de
gestión, sería conveniente que éste fuese
Descritas y diagramadas las fases, soportado por las Tecnologías de Informa-
actividades y tareas del modelo de gestión ción y Comunicación (TIC), en la forma de
de perfiles de cargos basados en compe- sistemas automatizados.
tencias, para proceder a su implementa- Sobre el particular, actualmente se
ción en un contexto particular, se hace ne- está desarrollando una solución de soft-
cesaria la identificación de perfiles propios ware para la comprobación y validación
para cada puesto de trabajo, en donde se del modelo. Esta aplicación garantiza el
precisen competencias genéricas, con- almacenamiento del conocimiento involu-
ductuales o técnicas que sean considera- crado en una estructura que permite su
das como deseables dentro de una organi- adecuada organización, estandarización
zación, pudiendo variar las mismas en y manipulación, incorporando una ontolo-
puesto de trabajos homólogos correspon- gía como un componente semántico que
dientes a otras instituciones de la APV. Por es requerido en la APV. Los resultados
esta razón, la aplicación del modelo se que se están obteniendo muestran la fac-
debe efectuar cargo a cargo, evaluando tibilidad del modelo para gestionar los
las actividades y comportamientos del fun- perfiles de cargos (Sandoval et al., 2012).
cionario en el contexto laboral.
Para el modelo de gestión basado 5. Conclusiones
en competencias, el análisis de los perfi-
les de cargos es la piedra angular; la des- A través del modelo, se ha esboza-
cripción de tareas, responsabilidades, cri- do una posible respuesta a los desafíos
terios o estándares de desempeño, son de la gestión de perfiles de cargos basado
útiles tanto para los candidatos a los car- en competencias laborales en la APV,
gos como para sus supervisores. El análi- que parte del principio de la relación Esta-
sis del perfil de cargo es importante den- do-Sociedad para buscar satisfacer las
tro de la gestión del talento humano, ya necesidades de los ciudadanos y de las
que agiliza y facilita los procesos en los di- organizaciones que la conforman.

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El modelo propuesto se establece modelo, lo que cambiaría es la definición


bajo un enfoque cíclico de gestión que ini- de las competencias asociadas a los
cia con una actividad de evaluación pre- puestos de trabajo. Una extensión del
cedente, evoluciona y vuelve al punto de presente trabajo consiste en articular este
inicio; partiendo de una filosofía adminis- modelo con los entornos académicos de
trativa, tal vez la única, que logra enlazar Educación Superior, que permita el se-
la dirección de recursos humanos con la guimiento y desarrollo de competencias
estrategia de la organización. Esto signifi- desde los procesos de formación acadé-
ca que cada empleado, desde su sitio de micos (competencias profesionales) has-
trabajo aporta valor a la organización. ta los entornos laborales.
La gestión de talentos humanos por
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