Caso Dell

Luisa Fernanda Urrea Camelo

Universidad de Los Andes
Estrategia

1) ¿Cómo y por qué la industria de computadores personales llegó a tener tan baja
rentabilidad promedio?

Para el año 1990, la demanda por estos computzdores, empezó a aumentar, impulsada por
un fuerte crecimiento económico y la aparición de nuevos servicios populares que
involucran redes informáticas. La proliferación del correo electrónico y el crecimiento de la
World Wide Web dieron a los clientes, especialmente a los consumidores individuales,
nuevas razones para comprar una computadora personal. Los precios de las computadoras
siguieron bajando. Compaq ofreció una poderosa computadora personal por menos de $
1,000 en 1997, y otras compañías se apresuraron a ofrecer computadoras igualmente
económicas. En diciembre de 1998, los precios de las computadoras menos caras se habían
desplomado a $ 499. Los márgenes de PC fueron típicamente más altos durante los
primeros días de la generación de un microprocesador.

El hardware y el software que componían una PC a menudo se vendían como un paquete

integrado. Los fabricantes de PC como IBM, Compaq y Dell entregarían computadoras con
un sistema operativo Microsoft ya instalado y, a su vez, pagarían una tarifa a Microsoft.
Cada vez más, las PC se entregan con piezas de software de aplicación que ya están
instaladas. A medida que disminuyeron los costos de procesamiento, las líneas entre las PC
y otros dispositivos se difuminaron. En el extremo inferior del espectro de procesamiento y
memoria, los organizadores electrónicos de mano habían comenzado a competir con la
computadora personal por aplicaciones como el correo electrónico y la informática portátil.
En el extremo superior, las PC se habían vuelto cada vez más difíciles de distinguir de las
estaciones de trabajo. Finalmente, , la tercerización de los procesos productivos de estas
empresas en diferentes partes del mundo y con distintas socios, hacía que el costo de
manufactura fuera cada vez más alto y asimismo el transporte de los computadores hasta el
cliente. Esto hace que la rentabilidad sea cada vez más cercana al costo de producción.

Por lo anterior, se puede concluir que la rentabilidad promedio de las computadoras

personales era baja debido a la debilidad en el modelo de las 5 fuerzas de Porter. Para
empezar, la rivalidad en el sector y en el mercado de computadoras personales era
demasiado alto, reflejado en el marketshare y la composición del mercado que tenía cada
una de estas empresas, incluso las pequeñas cuyos nombres no eran reconocidos. Entre los
principales rivales se encontraban: Apple, IBM, Compaq, HP e Intel. Esto anterior, a su vez
le permitía al consumidor contar con un alto poder de negociación, pues debido a la
similitud de los productos, no había mucha distinción en ellos y la única forma posible de
competencia era por precio y volumen. Por otro lado, las compañías productoras utilizaban
canales de distribución diversos. Esto anterior implicaba que las ganancias debieran ser
distribuidas entre más agentes, disminuyendo el monto que cada uno de los participantes
recibía. En cuanto a productos sustitutos y barrera de entrada, ambas fuerzas eran fuertes, si
bien los sustitutos eran pocos o inexistentes, la inversión requerida en inversión y
desarrollo era alta comparada con las ganancias esperadas.

2. ¿Por qué Dell ha sido exitosa a pesar de una rentabilidad baja de la industria de
PC?

Dell Computer fue pionera en el ampliamente publicitado "Modelo Directo" en la industria

de la computadora personal (PC). Mientras que los competidores vendían principalmente a
través de distribuidores, revendedores y sitios de venta minorista, Dell recibía pedidos
directamente de clientes, especialmente clientes corporativos. Una vez que recibía un
pedido, Dell construía rápidamente las computadoras según las especificaciones del cliente
y enviaba las máquinas directamente al cliente. Entre estas variaciones solicitadas por los
consumidores, las más comunes eran formatear discos duros para computadoras personales
y agregar memoria adicional. Con el tiempo, empezaron a producir unidades de disco y
módems a clones de IBM, vendiéndolos hasta en un 40% menos que las máquinas IBM
comparables. En 1985, Dell pasó de actualizar las máquinas de otros fabricantes a
ensamblar PC con la marca Dell. Los ingresos aumentaron cada año subsiguiente. Los
elementos básicos del Modelo Directo de Dell se unieron al principio de la historia de la
compañía y se mantuvieron en su lugar en 1998. La compañía trató directamente con los
clientes finales. Esto fue clave, pues se considera como uno de los factores importantes para
entender el porqué Dell sigue siendo tan importante. Sirvió principalmente a clientes
corporativos y les ofreció PC de alto rendimiento a precios relativamente bajos. Las
empresas y las instituciones gubernamentales representaron el 77% de las ventas de Dell,
los usuarios de hogares y pequeñas oficinas el 18% y las instituciones educativas el 5%.
Los clientes muy grandes, que compraron más de $ 1 millón en computadoras cada año,
proporcionaron el 70% de los ingresos de la empresa. Más de mil representantes de ventas
externos pasaron su tiempo en el campo, comprendiendo las necesidades de los clientes,
ayudando al personal de los clientes, exolicando a los clientes a configurar sus sistemas de
información y promoviendo los productos y servicios de Dell.

Para entender más facilmente el porqué Dell seguía siendo exitosa a pesar de la rentabilidad
debemos tener en cuenta que gracias al nuevo modelo de manufactura que ellos
implantaron, junto con la eliminación de inventario y la centralización de proveedres en el
espacio, sumado ocn la reducción en transporte, comparado ocn otras empresas (envío
directo del fabricante al cliente final sin intermediaciones) y finalmente, una reducción de
costos operativos por con la nueva línea de distribución, lograron ser competitivos al
ofrecer un precio bajo, competitivo. Por otro lado, al eliminar distribuidores, las ventas
se convertían en directas, sin intermediarios. Adicionalmente y lo que se considera como
un factor diferenciador: permitir a los clientes modificaciones en las computadoras
dependiendo de las necesidades que ellos tuvieran. Esto último les permitió ser más
eficientes en precio, calidad y necesidades de sus consumidores.
3. ¿Antes de los esfuerzos recientes de los competidores de igualar a Dell (1997-
1998),Que tan importante era la ventaja competitiva de Dell? Específicamente, calcule
la ventaja de Dell sobre el equipo de Compaq y un revendedor en atender a un cliente
corporativo.

Entre 1994 y 1998, los ingresos de Dell Computer Corporation aumentaron de $ 3.5 mil
millones a $ 18.2 mil millones, y las ganancias aumentaron de $ 149 millones a $ 1.5 mil
millones. El precio de las acciones de la compañía aumentó en un 5,600%. Durante el
mismo período, Dell creció dos veces más rápido que sus principales rivales en el mercado
de computadoras personales y triplicó su cuota de mercado. En la primera mitad de 1998,
Dell reportó ganancias operativas que fueron mayores que las ganancias de computadoras
personales de Compaq, Gateway, Hewlett-Packard e IBM combinadas. Un puñado de
grandes distribuidores como Ingram Micro (con ventas en 1998 de $ 22,000 millones) y
Tech Data ($ 7,100 millones) suministraron una gama completa de hardware y software
para casi 100,000 revendedores. Estos revendedores, típicamente pequeñas empresas
administradas por sus propietarios, trabajaban con clientes comerciales para diseñar,
comprar, configurar, instalar y dar soporte a redes de computadoras. Según una encuesta, el
93% de los usuarios finales aceptaron recomendaciones de revendedores para compras de
computadoras. Más allá de cobrar por sus servicios de valor agregado, los distribuidores y
revendedores normalmente marcaron hardware por un total de 5-7%, aunque este margen
había caído. Algunos revendedores eran lo suficientemente grandes como para tratar
directamente con los fabricantes en lugar de comprar a través de los distribuidores.
Distribuidores integrados tales como MicroAge y Vanstar operaban centros de distribución,
desplegaban amplias organizaciones de ventas y servicios, y en algunos casos,
administraban las redes de PC de clientes de manera continua. Los fabricantes
generalmente acordaron comprar el inventario de canales que no se vendió. Además,
proporcionaron protección de precios a revendedores y distribuidores: si el precio de una
computadora caía mientras estaba en el canal de distribución, el fabricante reembolsaría al
revendedor o distribuidor en consecuencia. Los retornos financieros y el rápido
crecimiento de Dell hicieron que sus rivales tomaran nota y actuaran. Dell se enfrentó a un
conjunto diverso de competidores, tipificados por IBM, Compaq, Hewlett-Packard y
Gateway.
La ventaja competitiva de Dell no solamente era el precio sino también la calidad de
productos complementarios y la atención al cliente con la que contaban. Lo anterior
permitió a Dell posicionarse y tener una ventaja competitiva demasiado alta respecto con la
de sus consumidores.
Por otro lado, la ventaja competitiva que se tenía sobre Compaq, si bien en 1994 superó a
IBM, quien era líder y se convirtió en el fabricante de computadoras personales más grande
del mundo. Para 1998, Compaq ofrecía una amplia gama de computadoras, desde
computadoras con menos de $ 1,000 hasta $ 2 millones. Con la adquisición de Tandem
Computers por $ 3,000 millones en 1997, Compaq duplicó su personal de ventas y soporte
a 8,000 personas y obtuvo acceso a los centros de datos corporativos a los que habían
servido las computadoras a prueba de fallas de Tandem. Su adquisición de DEC por valor
en 1998 le dio a Compaq, entre otros activos, el muy respetado servicio y personal de
consultoría de DEC de 22,000 personas. La compañía empleó la gama completa de canales
para PC, vendiendo el 67% de sus PC a través de 44,000 distribuidores y revendedores, el
25% en ventas minoristas y el 4% direct. Compaq atendía a consumidores individuales y
clientes comerciales de maneras bastante diferentes. Para los consumidores, Compaq
construyó PC estándar para almacenar, ya sea en sus propias fábricas o en fábricas de
contratistas asiáticos. Compaq lanzó un catálogo en línea en 1993, pero abandonó la
iniciativa frente a la resistencia del canal.73 En 1996, Compaq introdujo un número de
teléfono gratuito que permitía a los consumidores pedir computadoras directamente a la
compañía. Según un analista, "los resultados han sido tibios, principalmente porque
Compaq mantuvo sus precios altos para evitar enojar a los concesionarios".
El sistema de producción y distribución de Compaq para clientes comerciales ha
evolucionado con el tiempo. A fines de 1995, Compaq se mudó de un sistema de
producción en el que construyó PC de negocios de acuerdo con su propio pronóstico a uno
en el que se construyó de acuerdo con las previsiones hechas por los miembros del canal.
Esto permitió a Compaq reducir el inventario que tenía para PC de 60 días a 30 días.
Debido a que los revendedores y distribuidores tenían 35 días más de inventario, una
computadora de Compaq entregada a mediados de 1997 tenía típicamente 65 días antes de
llegar a un cliente a través del canal de revendedor. En julio de 1997, Compaq anunció un
nuevo esfuerzo para coordinar esfuerzos con distribuidores y revendedores, un Modelo de
Distribución Optimizada (ODM). Bajo ODM, las PC se construirían solo después de recibir
un pedido, y los pedidos y la entrega continuarían pasando por distribuidores y
revendedores. Se construirían máquinas relativamente estándar en las plantas de Compaq y
se entregarían rápidamente, listas para la instalación, a los revendedores. Las máquinas más
complicadas y personalizadas se ensamblarían en un proceso de dos pasos: Compaq
enviaría PC desmanteladas, similares a las del Modelo 0 de IBM, a los socios de canal.
Aquí radica su ventaja competitiva.
En noviembre de 1998, Compaq presentó su programa DirectPlus, destinado a vender PC
personalizadas directamente a pequeñas y medianas empresas. Bajo el programa, Compaq
ofrecería una nueva línea de computadoras a través del teléfono y de Internet. La línea
estaría disponible solo a través de DirectPlus, y los precios serían más bajos que los
cobrados por los revendedores por máquinas Compaq comparables. Compaq ofreció
pagarles a los revendedores una tarifa de referencia del 6-7% sobre los pedidos que pasaron
a DirectPlus. Para acompañar a la nueva línea de computadoras, Compaq introdujo
servicios de soporte, módulos de software y programas de arrendamiento que podrían atraer
a clientes de pequeñas y medianas empresas. Antes de las adquisiciones recientes, las
computadoras constituían prácticamente todos los ingresos de Compaq.
Al analizar estas condiciones de mercado, es posible concluir que la ventaja competitiva de
Dell estaba en sus bajos costos para clientes con conocimientos técnicos específicos que
solicitaban condiciones específicas, aunque ofrecía a todos los segmentos.
Por su parte, Compaq, no tenía un sector de mercado establecido y sus precios no eran
competitivos cuando se vendían bajo el método de revendedor.

4. ¿Qué tan efectivos han sido los competidores en responder al reto impuesto
por la ventaja de Dell? ¿Qué tan grande es la ventaja de Dell después del
movimiento de los competidores?
Los competidores no han podido ser muy efectivos, en especial en lo que implica
vender directamente a los clientes, debido a su dependencia con sus actuales canales,
que no lepermiten llegar directamente a sus clientes de manera eficaz pues correrían
el riesgo deperder sus otros canales definitivamente. Lo que ofrece Dell, va más allá de
un producto, ofrece un servicio y toda una experiencia a bajo costo para sus
consumidores finales. Sus competidores no han logrado entender que lo que sucede
con Dell es que no estandariza a todos los consumidores y les da cierto grado de
importancia y relevancia en tanto que dependiendo de sus necesidades específicas
tratan de suplir un sector o unas necesidades desatendidas. La ventaja competitiva de
Dell si bien sigue siendo grande, sus competidores buscan alcanzar su nivel de
posicionamiento disminuyendo el nivel de ventaja competitiva que Dell tiene sobre
ellos.

5. ¿Qué debería hacer cada uno de los rivales de Dell?

Para no perder participación en el mercado, los competidores de Dell deben seguir

trabajando en disminuir sus costos al máximo para reducir cada vez más su diferencia con
Dell, pero por otro lado, deben buscar o crear ventajas competitivas como factores
diferenciadores que acaben con la guerra de precios y se pasen a una competencia
competencia por servicios ofunciones diferenciadas que ofrecen.