UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

ASIGNATURA:

LOGISTICA

CURSO:

SEXTO SEMESTRE

DOCENTE:

ING. ISABEL BALON

TEMA:

Caso de estudio

Alumno:

ANDERSON QUITO

AÑO LECTIVO:

2017

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CASO DE ESTUDIO: Farmata Logística S.A.

Farmata Logística S.A, es una empresa de logística y almacenamiento, que se

dedica a prestar el servicio a otras empresas.

Hace 15 años comenzó en forma de sociedad entre dos amigos, ambos

Ingenieros, en ese momento solo contaban con un depósito mediano donde se
almacenaban artículos de ferretería, luego el negocio se fue expandiendo y
actualmente cuentan con un predio de 2 depósitos de almacenamiento de
diferentes envergaduras y dos grandes clientes que le insumen el 90 % de toda
la operación, además de un laboratorio pequeño.

A principios del corriente año no lograron llegar a un acuerdo comercial con uno
de los laboratorios de mayor operatividad, lo cual desencadeno una crisis para
la compañía, ya que había invertido en tecnología de alta complejidad para
poder expandirse y tomar otras operaciones del mercado, pero esto, ya no
sería posible.

Los socios ante la falta de uno de sus mayores clientes y el apremio de los
gastos tomados, encontraron la solución en una muy buena oferta de compra
de una importante compañía farmacéutica internacional Bramarme Co. En el
contrato de compra- venta acordaron realizar una auditoria general de cada
una de las aéreas para establecer el estado actual en el cual se encuentran
cada uno de los sectores de Fermata S.A antes de que se produzca el traspaso
de mando.

Es en este contexto que el Departamento de RRHH de Bramarme Co. asume

el compromiso de realizar un relevamiento del personal en todos los sectores
de Fermata S.A.

Establecieron que en los primeros seis meses se relevarían los sectores de

Administracion de Personal, Almacenamiento y Logística, Mantenimiento y
Departamento de Sistemas.

Resultado del Sector de Administración de Personal

Este sector depende de la Gerencia de Administracion y Finanzas, que también

comprende los sectores de Facturación y Cobranzas, Impuestos, Legales y
Finanzas, totalizando 15 personas. La Gerencia del departamento está a cargo
del Chor. Oscar Valente que se está jubilando pero accedió a quedarse en la
transición. Oscar es una Contador de 65 años, quien fue reconocido CEO de
empresas multinacionales especializadas en logística y almacenamiento; a los
60 años renunció a un importante cargo para bajar el nivel de exigencia y
empezar a trabajar sobre su plan de jubilación. Se caracteriza por ser una
persona muy seria, metódica y organizada llegando a la obsesión; no tiene
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amigos dentro de la organización. Es muy exigente para con él y para con los
demás, pero siempre cumple con su palabra empeñada y premia el esfuerzo
dentro de su dirección. Se preocupa por los problemas personales de sus
dirigidos y está al tanto de todo lo que pasa en la empresa aunque haya estado
de vacaciones por un mes. Es la persona con más poder en la organización,
inclusive más que los propios dueños. El controla el resto de las áreas y no se
hace nada que él no quiera, los mismos dueños le preguntan a él sobre el
rumbo a tomar, incluso la propuesta de fusión provino de Oscar, contactándolo
con el posible comprador.

El departamento de Administracion de Personal está a cargo del Dr. Franco

Jumes (abogado), de 61 años. Jumes es un viejo compañero del Gerente
Administrativo, lo llevó a esta empresa ya que es de extrema confianza, y para
con el personal se muestra muy duro y poco flexible. Su equipo está formado
por 2 liquidadores, 1 administrativo y 1 cadete. Hasta hace un año eran 3
liquidadores, la contadora Cintia Moro renunció tras denunciar malos tratos por
parte de Franco, en la entrevista de salida mencionó que hacía más de 1 año
que venía tolerando la situación de abuso de poder por parte de su Jefe, se lo
atribuyó a que era la única mujer del grupo, por lo cual le daban más trabajo
que al resto y hasta hacia las tareas del cadete, cuando lo habló con Franco, el
solo daba pretextos y luego le quito todas las tareas por lo que estuvo los
últimos dos meses sentada detrás de su escritorio sin nada para hacer y
sintiendo que todos la dejaban de lado. Nuevamente hablo con su Jefe y en
este caso lo único que le dijo era que ella ya no estaba capacitada para realizar
el trabajo, furiosa se dirigió a RRHH y presentó su renuncia.

El departamento funciona como área de liquidación principalmente; no se

realizan ningún tipo de acción que tiende a motivar al personal. Su principal
función es el control de ausentismo, apercibir ante la menor falta y despedir en
caso de que sea necesario. El Dr. Jumes se muestra como una persona difícil
para negociar, siempre gana las discusiones, es severo al cumplir con la ley,
tanto para liquidar los sueldos como para apercibir, los empleados no se
animan ni a pedir aumentos. Sin embargo, con sus pares tiene un trato
diferencial, siempre y cuando sean de su agrado.

Las disputas más frecuentes se dan entre Jumes con el Jefe de Personal,
Ricardo Costa, ya que mientras este trata de motivar y dar respuesta a las
inquietudes de los empleados, buscar las mejores consultoras para
implementar capacitaciones a bajo costo para todo el personal, Jumes solo se
limita a decir que pierde el tiempo en habladurías con la gente, los empleados
necesitan mano firme porque así era en sus tiempos y daba resultados.

Por otro lado Valente hace oídos sordos, mientras que Ricardo Costa ya tomo
la decisión de dejar la empresa.

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Resultado del Sector Almacenamiento y Logística

Almacenamiento: Integrado por 2 Jefes, 85 operarios y 5 administrativos de

depósito.

Martin Solución, Jefe de Deposito N°1, de unos 34 años y 3 años de

antigüedad en la empresa, comenzó como administrativo de depósito y pasado
un año ya había logrado ascender a Jefe gracias a sus cualidades como líder.
Martin se define a sí mismo como entrador, capaz de acercarse a la gente,
escuchar las problemáticas y darles respuesta, gusta de trabajar en equipo
para sobrellevar los problemas del día a día, sabiendo cómo administrar los
tiempos y los recursos disponibles, estas características siempre le dieron
buenos resultados.

Sus colaboradores lo definen como una persona proactiva, que busca

sobresalir, pero aun así se responsabiliza por sus éxitos y fracasos, además
todos valoran que defienda a su grupo cuando surgen problemas.

Actualmente tiene 40 personas a cargo y la mayor dificultad la encuentra en

poder motivarlos para realizar el trabajo, ya que con los problemas
organizacionales, todos están a la expectativa y les cuesta concentrarse,
además no tiene seguridad de que con la venta todos permanezcan en su
puestos, ni siquiera él.

Pedro Miguel, Jefe de Deposito N°2, de 53 años y 11 años de compañía, tiene

un estilo diferente al de Martin, sus colaboradores más cercanos lo describen
como autoritario y directivo, ante los problemas sigue los mismos lineamientos
que desde hace 10 años, con poca flexibilidad apela siempre a imponer
medidas disciplinarias como solución a cualquier problema, sin permitir salirse
de la rutina diaria y controlando todo al detalle. Todos los que trabajan con él,
concuerdan en que se siempre busca influenciar y mantener el control sobre el
resto, como si buscara no perder su prestigio. Estas características personales
hacen a la mayor rotación del depósito a su cargo, o a que los empleados
prefieran trabajar con Martin Solucio, lo que a su vez genera roces entre ellos.

La mayor parte de los operarios de ambos depósitos, se encuentra

desmotivado, no solamente porque desde que la organización está en crisis
bajó la producción, y con ello la posibilidad de trabajar horas extras, sino
también, porque temen que con la venta, peligren sus puestos de trabajo en la
compañía. Hasta el momento solo saben que la empresa cambia de manos,
pero nadie les informo sobre que pasara con ellos, razón por la cual trabajan a
desgano y pasan la mayor parte del tiempo especulando sobre qué puede
pasar y si tienen que dirigirse a los representantes sindicales en busca de
asesoramiento o ayuda.
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Logística: está a cargo de Pablo Ramirez. Pablo tiene 29 años y es sobrino de
uno de los dueños, la cual parece ser la única razón por la cual sigue en el
cargo. Por debajo tiene 2 supervisores: Pedro Milton, a cargo del turno mañana
y Domingo Prat, responsable del turno tarde. Ambos de más de 45 años y de
mucha antigüedad en la compañía, por lo cual ya conocen el trabajo al detalle.
Su forma de accionar ante los problemas es siempre la misma, y según el
lineamiento que estableció la empresa, en sus inicios, en los manuales de
procedimientos.

La operatoria del área de logística, es la siguiente: los pedidos llegan por

sistema, se preparan y van al sector de despacho donde se realiza un control y
luego se cargan en los móviles, si hay errores en el armado del pedido, se
devuelven para que se vuelvan a preparar correctamente. En medio de toda la
operatoria, se completan las 5 planillas diferentes correspondientes a las
devoluciones, los errores en el armado, los pedidos entregados, los controles
realizados y el móvil de despacho con los datos de chofer y ayudante. El
control de las planillas la realizan los supervisores, y pasado el primer filtro las
recibe Pablo Ramírez, quien debiera llevar un registro minucioso de cada uno
de las operaciones con indicadores de gestión para el seguimiento y mejora en
la operatoria del sector. Nada de esto ocurre, Ramirez, cuando lo sobrepasan
los papeles los pasa a la Administración para que siga su curso, cualquiera
fuese. Resulta evidente que el sector entra en “tierra de nadie” una vez que
Pablo toma la posta.

Este sector funciona de forma rutinaria y automática, las tareas están bien
distribuidas y cada uno se limita a hacer solo lo que le corresponde. Este modo
de funcionamiento resulta muy conveniente para Pablo, quien se ocupa de dar
vueltas por el depósito dos veces al día, terminada la ronda, vuelve a su oficina
a tomar café y leer el diario por internet. Ante los problemas que puedan surgir
Pedro o Domingo se harán cargo de tomar las decisiones, ya todos saben que
él no sabe nada del negocio y tampoco se preocupa por aprender, lo cual se
hace evidente tanto en el desorden administrativo como en la burocracia con la
cual se maneja. En consecuencia los roces de Pablo con el Gerente
Administrativo son más que frecuentes.

También, como resultado de su gestión, en el sector crece el índice de

ausentismo y en cada control de stock siempre surgen faltantes o diferencias,
el rumor que corre en el sector es que no hay control después de los realizados
por Pedro y Domingo.

Resultado Departamento de Sistemas

Este sector esta compuesto por un Gerente de Sistemas, el Lic. Paso, de unos
50 años, quien tiene 10 años de antigüedad en la empresa e inicio todo el
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desarrollo del área informática. Ingreso a la empresa por ser amigo de uno de
los dueños, quien le pidió ayuda para sistematizar las operaciones ya que él no
tenía los conocimientos para poder hacerlo y porque necesitaba una persona
de confianza. Fue así, como empezó a conformar su equipo de trabajo,
primero, con algunos colegas conocidos y luego fue incorporando estudiantes
del área con perspectivas de que puedan desarrollarse profesionalmente y
aportar valor agregado a la compañía, es por esto que busca
permanentemente la capacitación de todos sus colaboradores, aunque, por la
situación de la empresa desde hace más de 8 meses que no puede contratar
servicios externos para su realización.

El Lic. Paso se caracteriza por ser una persona afable y comprometida con el
trabajo, sus colaboradores afirman que puede pasar horas metido en su oficina,
absorbido por los diferentes proyectos que quiere desarrollar, es así que pierde
la noción del tiempo, y hay que avisarle que es hora de almorzar, por ejemplo.
Sin embargo, siempre tiene tiempo para escuchar la problemáticas de su
equipo y colaborar con el resto.

El equipo del área esta formado por 11 personas, la gran mayoría integrada por
estudiantes, jóvenes de entre 23 a 30 años y en un menor porcentaje por
profesionales del área, de entre 35 a 48 años.

Si bien se lo percibe como un equipo integrado y que logró establecer buenos

lazos sociales, no deja de ser notoria la diferencia entre ambas generaciones:
los más jóvenes son informales, desde la indumentaria hasta la forma en que
expresan sus ideas y opiniones, optan por entrar más tarde y tomarse más
tiempo en los descansos. Los inconvenientes que alguna vez surgieron en el
equipo fueron por estos motivos, ya que a los “mayores” les cuesta aceptar
estas actitudes y formas de comportamiento de los jóvenes, ellos siempre
cumplen con el horario y respetan las jerarquías y las normas de la compañía.

En el área de sistemas todos gozan de capacitaciones pagas para mantenerse

actualizados, horarios flexibles y hasta de trabajar desde la casa una vez por
semana, la única regla que impuso el Gerente es cumplir con el trabajo en
tiempo en forma.

Si bien estas condiciones resultan en una menor rotación del área, no son bien
vistas por el resto de los sectores que conforman Farmata S.A. lo que genera
sentimientos de recelo hacia el sector.

Resultado del Sector de Mantenimiento

El sector está integrado por un Jefe de Mantenimiento Sr. Macan, de unos 51

años, quien está en la empresa desde el inicio de la misma. Siempre se

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caracterizo por ser una persona directiva, ameno a su modo, con la cual se
puede mantener un trato cordial, pero siempre distante. Ante los problemas
escucha alternativas de solución, pero siempre opta por tomar las decisiones
de manera autónoma y siguiendo su propio criterio.

El equipo estaba conformado por 7 técnicos, 4 especializados en diferentes

áreas (electricidad, refrigeración, mecánica, edilicio) y 3 ayudantes. En los
últimos tres meses el sector se vio gravemente afectado por la crisis de la
empresa, provocando un gran malestar en el equipo de trabajo. Los problemas
económicos de la compañía no permitieron la compra de repuestos para la
realización del mantenimiento de las plantas, ni la contratación de proveedores
externos a quienes se recurre cuando el trabajo los excede, por estas razones
la gran mayoría de los trabajos quedaron a medio hacer y el resto está
sumamente retrasado o, no se realizó. Sin embargo, a pesar de estos
inconvenientes de público conocimiento, cada uno de los sectores sigue con
los reclamos hacia mantenimiento, ya que esto afecta al circuito operativo de
toda la empresa. Es evidente el clima de tensión en el sector generado por el
roce con el resto de las áreas por las demandas de pedidos de service a los
cuales no pueden atender, esta situación provoco que el equipo de Macan
perdiera tres técnicos especializados de mucha experiencia. Al interrogarlos por
los motivos de su decisión de dejar la empresa, comentaron: “Nos cansamos
de arreglar todo con alambre, llega un momento donde uno se satura, siempre
tratamos de hacer hasta lo imposible, pero si no te dan las herramientas, no
basta solo con buena voluntad. Antes de la crisis, todo era distinto, teníamos
materiales y trabajábamos bien, hasta Macan nos daba una mano para sacar el
trabajo adelante”

“El Sr. Macan sigue dando directivas, pero no materiales de trabajo, ni

soluciones a nuestros reclamos, seguro él sabe cuál es la situación, pero no
nos informa, es imposible trabajar así, yo no sé si con el cambio de manos
esto va cambiar, ni siquiera es seguro que conservemos nuestros puestos de
trabajo, y yo tengo una familia, necesito estabilidad”

Problema Principal

El problema principal radica en la transición de mando de la empresa Farmata

Logística S.A, a la compañía farmacéutica internacional Bramarme Co.

Otros Problemas

Al realizar una auditoría general de cada una de las aéreas para establecer el
estado actual en el cual se encuentran cada uno de los sectores de Fermata
S.A por parte del Departamento de RRHH de Bramarme Co, antes de que se
produzca el traspaso de mando; se encontraron problemas internos con el
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personal similares en los sectores de Administración de Personal,
Almacenamiento y Logística, Mantenimiento y Departamento de Sistemas
siguientes:

* La mayoría del personal se encuentran en edades próximas a la jubilación o

tienen muchos años de antigüedad en la empresa.

* No existe una comunicación e integración con los diferentes departamentos.

* Pocos jefes o encardados de estos departamentos saben ser líderes (es

decir no solo cumplir con sus responsabilidades, sino que sepan dirigir al
personal a su cargo mediante la motivación del personal, interés por cada uno,
confianza y delegación de funciones).

* El poder y control se centra en una sola persona quien conoce tanto la parte
operativo como administrativa de la empresa; pensando que es indispensable
para la empresa y ejerce abuso de poder.

Además de los problemas con el personal, también existen problemas

económicos, falta de control y seguimiento del personal y operaciones.

B) Identificar las consecuencias del problema

Debido a la transición de mando y a los problemas internos que ocurren dentro

de cada departamento en la empresa, los empleados se encuentran en
completa incertidumbre ya que no tienen la seguridad de que con la venta de
la empresa todos permanezcan en sus puestos; lo que hace que algunos obtén
por renunciar, no trabajen de forma eficiente y estén desaminados, siendo la
consecuencia principal la baja productividad y deficiencias operativas.

C) Identificar las causas del problema

Causas del problema principal

El problema radica en que la empresa no pudo llegar a un acuerdo comercial

con uno de sus mayores clientes, sumado a gastos por inversiones que se
habían realizado; imposibilitando seguir operando la empresa , por ello los
socios de la misma decidieron vender la empresa a una importante compañía
farmacéutica internacional Bramarme Co, junto con sus empleados.

Causas de los problemas internos

Estos se deben porque no existe un control del personal ni seguimiento y

supervisión de las operaciones, los departamentos no se comunican por esto
existe una desintegración en la empresa, en donde cada quien está por su
lado, los gerentes y jefes son directivos, pero no lideres comprometidos con
sus subordinados; no existe una departamento de Recursos humanos bien
definido lo que dificulta el manejo del personal.
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Solucion

La solución para este caso de estudios enfocarse en buscar otros laboratorios

para que que si no llegan con un acuerdo con un laboratorio no tengan
problemas a futuros y puedan seguir sin tener problemas de crisis en los
sectores de famrta se debe de renovar todo su personal ya que los
trabajadores que están encargados de esos sectores muchos están próximos a
jubilarse y eso va a traer más perdidas a fermata.

La compañía debe de dar charlas de motivación a cada una de las áreas o

sectores de la compañía ya que muchos por el temor de que la compañía lo
despida han dejado de trabajar a su 100% y su producción ha comenzado a
baja.

En logística debe de estar personal que sepa lo que está haciendo no como
Pablo, Pedro o Domingo que están hay sin saber de qué se trata el negocio y
esa área entra en caos total ya que si Pablo que está en cargado de las
planillas que llegan donde se da a conocer que errores, devoluciones etc. no
está ordenado de madera correcta como corresponde comienza a ver
problemas este ese personal no le sirve de nada a la compañía y deben de ser
cambiados por personas que sepan de Administración y te pongan empeño en
lo que hacen en los resultado departamento de sistema el grupo de trabajo que
son d 11 personas desde mi punto de vista deberían de ser todos de una
misma edad o de una rango de 20 a 30 ya que con esto ellos pueden llegar
más rápido a una solución y así no tener problemas con el personal de
profesionales del área que tienen una edad de 35 a 48 ya que siempre van a
tener puntos de vista diferente a lo que sugiere los jóvenes y para que los
demás sectores de la compañía no sientan recelo deben d edad capacitaciones
a todos los sectores para que no sientan que hay preferencias.

En el sector de mantenimiento deben cambiar al Sr. Mocan aunque él está

desde el inicio de la empresa el no sigue las soluciones que se le dan o sugiere
pero obra por tomar sus propias secciones de manera autónoma y esto a la
larga pueda tener consecuencia ya que un momento dado esa decisión que él
toma por su propia cuenta puede que no sea una solución si no de más
problemas o bien se data a achuchar lo que los demás dicen o las soluciones
que hay y también informar de lo que está pasando en su área ya que con esto
la empresa puede tomar medidas necesaria o puede ser despedido.

Pero el área de mantenimiento ellos no son culpables de lo que le está

pasando a la compañía ya que no le dan los materiales adecuados para el
mantenimiento desde mi punto de vista en si la compañía debe de tener un
fondo que sea solo para el gasto de compra de materiales para el
mantenimiento ya que la compañía gira en torno a ellos si no se da
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mantenimiento las otras áreas se ven afectadas y son a ellos a quienes
reclaman y así no llegan a renunciar los que conforman el equipo de trabajo.

Esta sería mis soluciones para que en si la compañía no tenga que cerrar y
pueda salir a flote

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