UMA VISÃO ESTRATÉGICA

DE DESENVOLVIMENTO PARA A
FACULDADE DE MEDICINA DENTÁRIA
DA UNIVERSIDADE DO PORTO

PROJECTO 2010-2014
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UMA VISÃO ESTRATÉGICA

DE DESENVOLVIMENTO PARA A
FACULDADE DE MEDICINA DENTÁRIA
DA UNIVERSIDADE DO PORTO
PROJECTO 2010-2014

Afonso Pinhão Ferreira

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Afonso Pinhão Ferreira

Professor Catedrático
Faculdade de Medicina Dentária da
Universidade do Porto
aferreira@fmd.up.pt
Porto, 26 de Maio de 2010
6
Índice 7

9 Nota prévia e justificação da candidatura

13 Introdução

19 A Faculdade de Medicina Dentária da Universidade do Porto

23 A missão e os objectivos estratégicos para o próximo quadriénio

47 Análise SWOT

53 Objectivos operacionais

55 Plano de melhoria

75 Glossário

76 Agradecimentos
8
 9
Nota prévia

Uma pretensão ao cargo de Director da Faculdade de Medicina Dentária da

Universidade do Porto (FMDUP) deve passar por um prévio e dilatado esforço
de reflexão que consinta alicerçar e fundamentar um projecto de futuro moderno
e abrangente, fundado em objectivos estratégicos e operacionais, verdadeiras
linhas de orientação para todos os futuros intervenientes na vida institucional.
A estratégia de desenvolvimento que, aqui e hoje manifesto, baseia-se nessa
reflexão adubada com a experiência dos derradeiros três anos e meio, período
no qual tive a honra e o privilégio de desempenhar o lugar de Presidente do
Conselho Directivo, após uma eleição lisonjeira, onde obtive 81% de votos
favoráveis expressos.
Sujeito assim à superior análise e avaliação do recentemente eleito Conselho
de Representantes, a proposta programática construída com o propósito de
garantir não só o normal funcionamento da FMDUP dentro da exigida adequação
ao actual reformismo do ensino superior que o País adoptou, mas também
considerando a precisa e desejada evolução desta unidade orgânica (UO) no
contexto dos superiores desígnios da Universidade do Porto (U. Porto).
Assim sendo e nessa conformidade, interessa referir que a decisão de assumir
esta nova candidatura encontrou alguns fundamentos que importa evidenciar.
À parte sentir uma ligação umbilical à FMDUP onde estruturei a minha carreira
académica e onde tenho vindo a desenvolver um espírito de cariz universitário,
entendo desfrutar, actualmente, de boas condições para o desempenho das
funções directivas a que me proponho. De entre elas, saliento a vontade de
querer emprestar disponibilidade à causa institucional e, sobretudo, ao facto de
julgar que me encontro preparado para enfrentar os desafios que se conjecturam
para os quatro anos vindouros. É de referir que esse preparo se aprofundou
nos recentes tempos, mais propriamente no desempenho do cargo de Presidente
do Conselho Directivo, não fora o facto de paralelamente à prática subjacente
à função exercida, o Sistema de Ensino Superior português ter atravessado,
10 nesse período, climas reformistas de assinalável turbulência. É preciso aclarar
que nesse entremeio, a ocupação havida com a adequação às mudanças foi
tal que não me foi concedida oportunidade para desencadear muitas das
necessárias acções de índole gestionária. Dito de outra forma, fui obrigado a
utilizar mais acções de adequação do que propriamente de gestão.
E, que intensa foi essa adequação.
Mesmo assim, na minha opinião e no respeito por quem não a partilha, a FMDUP,
cumpriu para além do essencial, tendo conseguido caminhar para o modernismo
que a Europa do Conhecimento solicita, para o reformismo que o Governo
obriga e para a actualização que a própria Instituição sentiu necessitar. Na
realidade, na análise do “deve/haver”, a Faculdade participou e apropriou-se à
reforma, ultimando um ciclo de vida universitária e preparando-se para uma
nova vida. Falta agora, à luz dos novos estatutos e em concordância com os
novos regulamentos e normas, tomar medidas eficazes para cumprir os objectivos
que consintam a melhoria a que a FMDUP tem o direito de aspirar. Por isso, a
presente candidatura assume-se também como um continuar do trabalho já
iniciado.
Importa recordar que a U. Porto e as suas catorze UOs agigantaram-se favorecidas
por um pacto celebrado em 1994, ano em que foi concertado entre o Conselho
de Reitores das Universidades Portuguesas (CRUP) e o Ministério da Educação,
um protocolo de financiamento que determinava garantias de estabilidade quer
no crescimento quer na gestão livre e plurianual dos proveitos. Esse modelo
alicerçou a convicção que o Sistema implementado estava em ampliação e que
o Estado comportaria todos os encargos, na íntegra. Aliás, o Estatuto da Carreira
Docente Universitária (ECDU), confirmava tal crença. A segurança no emprego
que garantia, cooperava, aliás, para firmar aquele modelo.
Esses dez anos, apenas foram desinquietos pela inserção das propinas, pese
embora a ameaça da quebra demográfica para a qual o Centro de Investigação
de Políticas do Ensino Superior (CIPES) avisara as universidades e predissesse
o fim do crescimento ilimitado, o qual se veio a manifestar com particular ênfase
em 2004, 2005 e 2006, traduzindo-se na diminuição de ingressos nas licenciaturas
e colocando muitas delas em causa.
Mas esta não foi contudo a questão que maior perturbação trouxe ao sistema
universitário. Na realidade, a aposta Bolonha/Lovaina, o Regime Jurídico para
as Instituições de Ensino Superior (RJIES) e os novos modelos organizativos
para as instituições de ensino superior que daí advêm, a passagem da U. Porto
ao regime fundacional e os novos objectivos em termos avaliativos pela Agência 11
de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior (A3ES), entre outros,
desencadeiam agora um diferente ciclo de vida universitária. De igual modo, da
reforma de Bolonha sucedeu não só a redução do tempo de formação, como
também a sobrevalorização da componente científica nas universidades (já
apelidado pelo “primado da ciência”)[1] , a formulação de novas exigências para
a instrução de cursos de 2.os e 3.os ciclos, a abertura à população adulta (aos
maiores de 23 anos) e aos jovens pré-universitários (cursos de especialização
tecnológica - CETs).
E tudo isto aconteceu nos últimos quatro anos. Entramos de facto na era dos
“ões”, já que só se fala de informações, obrigações, acreditações e avaliações,
o que sugere que vêm aí outros tempos, onde a exigência irá dar ares da sua
graça e a qual teremos que ser capazes de enfrentar.
Com a FMDUP preparada para o futuro e com possibilidades de atingir os
objectivos estratégicos e operacionais a que a U. Porto se obriga, cabe-me
agradecer a todos o empenho que demonstraram durante o mandato que tive
o privilégio e a honra de dirigir nesta Instituição e informar que assumo esta
nova candidatura não só como um dever e um serviço, mas também como um
desafio estimulante, a fim de contribuir para a qualificação e afirmação da nossa
Faculdade.

[1] Citando o antigo Reitor da Universidade de Évora, Prof. Doutor Jorge Araújo.
12
Introdução 13

A FMDUP é uma das catorze UO da U.Porto, o que significa que se trata de um

estabelecimento de ensino superior universitário e, por isso, é essencial que a
instituição no seu todo e em cada um dos elementos que a integram saibam
quais são os objectivos essenciais que caracterizam a principal missão das
universidades nos dias de hoje:

- o primeiro, dá primazia à ciência. Consiste em alimentar a sociedade de

conhecimento para que se possam preencher adequadamente os quadros de
produtividade do país e da Europa, disponibilizando para tal e complementarmente
uma formação adequada ao actual mercado de trabalho, o que se consegue
através da criação e divulgação da ciência, com a constante preocupação na
actualização gnoseológica através de uma educação ao longo da vida e ainda
com o desenvolvimento de mecanismos de promoção da competitividade e do
fomento do empreendedorismo;

- o segundo, e não menos importante, funda-se na garantia que o caminho para

a globalização se paute por princípios humanistas tendo em vista o combate à
exclusão, bem como assegurar a diversidade cultural através de uma educação
direccionada para a cidadania;

- o terceiro visa preservar e desenvolver a herança universal do espírito humano

com uma formação cultural mais ampla, que não esteja limitada apenas à
educação útil.

Devemos ter presente que se vivem hoje momentos de inovação no quotidiano

universitário, os quais se devem à vontade multinacional de construir um espaço
europeu competitivo no que se relaciona com a criação de conhecimento e com
a sua aplicação através do desenvolvimento de competências específicas.
14 Na realidade, a “Europa do Conhecimento” reclama das UO que constituem a
U.Porto, um superior contributo nesse sentido. Reconhecemos por isso, uma
necessidade urgente de reformas estruturais, quer na investigação universitária
quer no sistema educativo, às quais não podemos ser indiferentes e pelas quais
passa seguramente um amplo exercício de meditação.
Nessa conformidade e tendo por base aqueles pressupostos, torna-se vital
reconhecer que a mudança deverá passar por uma maior abertura e por uma certa
vontade de correr desafios inerentes a uma gestão inovadora. Impõe-se uma
análise que permita capacitar a instituição com um plano de melhoria para um
dado período vindouro.
Paralelamente, a política delineada pelo Governo Português implica a reforma do
ensino superior e insere-se no actual movimento europeu de promoção das
universidades e dos politécnicos para o desenvolvimento de sociedades e economias
do conhecimento. Por essa razão, foi desenvolvida pela Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) durante o ano de 2006, por
solicitação do governo, uma análise aprofundada do sistema de ensino superior
português e, paralelamente, também a pedido do Governo, a European Association
for Quality Assurance for Higher Education (ENQA - agência de avaliação externa)
realizou um estudo extenso do sistema de acreditação e de avaliação do sistema
de ensino em Portugal e produziu recomendações visando a sua reforma, no
contexto do processo europeu de Bolonha, perante as quais não nos podemos
distrair. Aliás, foi a partir das conclusões desses estudos que o governo estruturou
a regulamentação reformista que vivemos actualmente.
Entre as várias recomendações e tendo em atenção a nova legislação (Lei de
Bases do Sistema Educativo e Graus e Diplomas do Ensino Superior), entende-
se ser necessário alargar a base de recrutamento de estudantes, incrementar a
sua mobilidade bem como a qualidade da sua formação, duplicar o número de
doutorados nos próximos dez anos e reforçar o ensino pós-graduado, dando ênfase
à captação de financiamentos para a investigação e à internacionalização do
desempenho.
O projecto que proponho nesta candidatura tem inevitavelmente que considerar
essas recomendações e linhas de orientação, e, para isso, foram programados
dez objectivos estratégicos que têm por incumbência aquele cumprimento (consultar
“A missão e os objectivos estratégicos”).
Esclareça-se entretanto que por melhores intenções que tenhamos no arquétipo
dos objectivos que apresentamos, nos encontramos balizados entre:
- O Contrato Confiança do Ministério da Ciência Tecnologia e Ensino Superior 15
(MCTES) com a U.Porto. Com efeito, o Governo, reconhecendo o mérito das
universidades na qualificação da população, no desenvolvimento do sistema
científico nacional e na contribuição para a redução do défice orçamental, propõe
agora o estabelecimento de contratos de confiança com as universidades;
contratos que, pela duração e objectivos, deverão assumir o figurino definido
por lei como o de “contratos de desenvolvimento”. Ora, o Contrato Confiança
do MCTES com as instituições de ensino superior, nomeadamente com a
U.Porto, ao garantir um acréscimo significativo dos orçamentos das instituições
em 2010 assim como a sua estabilidade orçamental nos anos seguintes, impõe-
nos condições, como seja as instituições, por seu turno, comprometerem-se a
um esforço adicional de formação neste período que deverá conduzir, nos
próximos quatro anos, à qualificação, a nível superior, de mais 100 mil activos.
No que se refere à comparticipação contratual da U.Porto e sobretudo à fatia
que caberá à FMDUP, isso obriga ao aumento do número de estudantes, o que
actualmente é inaceitável, se atendermos à sobrelotação da FMDUP e ao
excesso de formandos na área médico dentária a nível nacional. Quer isto dizer
que a necessária redução do número de estudantes no Mestrado Integrado de
Medicina Dentária (MIMD) para a qualificação do ensino esbarra com esta
obrigação, já que, de qualquer forma, o princípio que está subjacente a esse
contrato, o da confiança, pressupõe o cumprimento do assumido;

- os próprios objectivos da U.Porto que pela sua autoridade e abrangência são

logicamente modelares, o que significa que deve haver uma sujeição a essas
linhas de orientação predefinidas;

- as regras do regime fundacional adoptado pela U. Porto, isto é, o facto de ter

escolhido assumir o estatuto de fundação pública de direito privado, medida
que foi recentemente saudada, de forma extremamente positiva, pela OCDE.
Interessa no entanto referir que, à parte as vantagens largamente divulgadas
aquando dessa opção estrutural, uma Fundação Pública Estatal administrada
sob o direito privado, não se trata todavia de um ente privado, mas sim de um
ente público. Na realidade, constituir Fundações Públicas Estatais jamais pode
ser abalizado como um acto de privatizar a componente pública. Fundação
Pública Estatal sob direito privado continua a ser pública, com objectivos,
16 financiamentos, acções e controlo públicos, isto é, não deixa de ser de todos
os cidadãos. As vantagens decorrentes de se poder usar o direito privado são
de facto vantajosas em termos gestionários, mas mais para a entidade mãe U.
Porto que propriamente para as suas UO que diminuíram parte da sua autonomia
não fora o facto de:

• as UO e os serviços autónomos da U.Porto

não terem personalidade jurídica;

• os rendimentos da UO devem ser tributados

na esfera-jurídica da U.Porto;

•as UO não constituem sujeitos passivos autónomos de IRC;

• a Fundação U.Porto deverá ter contabilidade organizada

de modo que reflicta as operações de todas as unidades
orgânicas que a compõem.

Na criação da nova estratégia condutora da FMDUP há ainda a considerar os

recentes Estatutos que são estruturalmente diversos dos que usamos e aos
quais nos acostumamos. De entre as inúmeras alterações, sobressaem:
- uma maior competência nos aspectos decisórios para a figura do Director que
agora recolhe as presidências dos Concelhos Executivo, Científico e Pedagógico;
- um Conselho Científico praticamente consultivo e proponente;
- menor participação dos estudantes nos aspectos relacionados com a direcção
e gestão;
- inexistência de Grupos de Disciplina e dos seus respectivos Coordenadores,
isto é, uma alteração significativa do quadro orgânico.

Também o novo ECDU sofreu alterações de monta que irão certamente contribuir
para repensar as acções gestionárias a breve prazo na FMDUP, algumas das
quais são de realçar:
- o doutoramento passou a ser o grau de entrada na carreira universitária;
- foram abolidas as categorias de assistente e assistente estagiário;
- adopta-se a dedicação exclusiva como regime-regra;
- promove-se a transparência nos concursos com a obrigatoriedade de
concursos internacionais para professores com júris maioritariamente externos;
- estabelece-se um período experimental na entrada na carreira de cinco anos; 17
- alargam-se os lugares de topo da carreira, devendo o conjunto de professores
catedráticos e associados representar entre 50 a 70% dos professores (no
prazo de cinco anos);
- obriga-se à definição dos critérios da avaliação do desempenho docente;
- definem-se de mecanismos de rejuvenescimento do corpo docente com base
no mérito;

Em boa verdade, não encaro tais condicionalismos com angústia nem como
agentes inibidores. Considero-os antes factores desafiantes e motivadores para
autorizar a imprescindível ponderação que consinta a construção de um plano
estratégico para os próximos quatro anos.
Como forma de ajuda e para tal propósito, recorremos ao método da análise
SWOT aplicada à FMDUP e a todos os exercícios de auto-avaliação que nos
derradeiros três anos foram sendo habituais e sucessivamente aperfeiçoados
na instituição.
18
A Faculdade de 19

Medicina Dentária da U.Porto

Segundo os mais recentes estatutos, “A FMDUP é uma entidade do modelo

organizativo da U.Porto, sendo nos termos dos estatutos da Universidade uma
unidade orgânica de ensino e de investigação com auto-governo, dotada de autonomia
estatutária, científica, pedagógica, cultural, administrativa, financeira e com
personalidade tributária [2].”

Organizar um projecto para o próximo quadriénio no sentido da superior condução

gestionária implica um conhecimento razoável da realidade institucional. A consulta
do Relatório Anual de Actividade e contas da FMDUP (2009) é, por si só, um objecto
informativo qualificado e recomendável.
Porém, a essência do documento é sumamente descritiva e relativa a um limitado
período de tempo, o que não traduz os aspectos dinâmicos concernentes à
administração e gestão empregues, nem considera as facilidades e dificuldades
havidas, nem tão pouco aspectos comparativos com períodos anteriores.
De qualquer forma, parece-nos marcante, em jeito de resumo, consentir uma breve
panorâmica do objecto que pretendemos assumir a Direcção.
A actual FMDUP iniciou-se como uma Escola Superior de Medicina Dentária, criada
pelo Decreto-Lei nº 368, de 15 de Agosto de 1976 e entrou em funcionamento em
Novembro do mesmo ano, tendo constituído, em Portugal, a primeira instituição de
ensino médico dentário de nível superior. A Escola Superior de Medicina Dentária
funcionou em instalações provisórias, desde 1976, num pré-fabricado anexo ao
Hospital de S. João, até à construção de um edifício próprio, situado na Rua Dr.
Manuel Pereira da Silva - Paranhos. Foi integrada na Universidade do Porto, em 6
de Janeiro de 1989, através da Lei nº 10, de 6 de Janeiro de 1989, que criou a
Faculdade de Medicina Dentária da Universidade do Porto. A mudança de Instalações
para o actual edifício ocorreu em 15 de Julho de 1997[3].

[2] Estatutos da FMDUP, publicados no Diário da República 2.ª série - n.º 238 de 10 de Dezembro de 2009.
[3] Edifício que, apesar de novo, enferma de graves erros (desde o projecto, à escolha dos materiais, à própria
construção), os quais têm sido onerosos para a U.Porto e para a própria FMDUP.
20 Há aspectos que interessam valorizar para autorizar uma análise com incidência
em aspectos de gestão.

A FMDUP apresenta actualmente:

1- Recursos humanos (136):

A - Funcionários docentes (94):

- dedicação exclusiva (8):
1 catedrático, 1 associado com agregação, 3 auxiliares, 2 auxiliares convidados
e 1 assistente;
- tempo integral (34):
9 catedráticos; 9 associados com agregação, 5 associados, 9 auxiliares, 1 auxiliar
convidado, 1 assistente;
- tempo parcial (50):
1 auxiliar convidado a 60%, 2 auxiliares convidados a 40%, 2 auxiliares convidados
a 20%, 8 assistentes convidados a 60%, 5 assistentes convidados a 50%, 7
assistentes convidados a 40%, 6 monitores, 3 leitores, 9 assistentes convidados
a 30%, 7 assistentes convidados a 20%;
- prestação de serviço (2).

B - Funcionários não docentes (42):

- Contratos por tempo indeterminado (35):
- Técnicos superiores (3);
- Técnicos de diagnóstico e terapêutica (3);
- Coordenador técnico (1);
- Assistentes técnicos (15);
- Assistentes operacionais (13);
- Contratos a termo certo (7):
- Assessor (1);
- Técnicos superiores (2);
- Assistente operacional (1);
- Contratos de avença (3).
2-Estudantes (571): 21
A-Curso de Mestrado Integrado de Medicina Dentária (422);
B- Curso de Doutoramento (3º Ciclo) (32);
C- Cursos de Mestrado (2º. Ciclo) (34);
D- Curso de Especialização em Clínica Integrada (31);
E- Cursos de especialização (18);
F- Curso de Assistente Dentário (14);
G- Curso de Técnicos Auxiliares de Prótese (20).

A FMDUP gere um orçamento anual de 4 458 561.00 euros, o qual se reparte

entre as receitas e despesas apresentados nos seguintes quadros relativos
às figuras 1 e 2.

Figura 1

- Receita relativa
ao ano 2010.

OE - receitas relativas ao
orçamento de Estado;
RP - receitas próprias
(propinas/taxas/multas/juros
bancários/actividades
de saúde e outras receitas)

Figura 2

- Despesa relativa
ao ano 2010.

OE - despesa assumida com

dinheiro do orçamento de
Estado;

RP - despesa assumida com

as receitas próprias
(propinas / taxas / multas
/ juros bancários / actividades
de saúd e e outras receitas)

A clínica da FMDUP é uma estrutura de grande dimensão com cerca de 75

equipamentos dentários (cadeiras de atendimento) que disponibiliza 25 000
consultas ano.
22
A missão e os objectivos estratégicos 23

para o próximo quadriénio

O teor que traduz a missão da FMDUP tem sido matéria de alterações diversas
ao longo do seu percurso, como se poderá verificar no trajecto evolutivo dos
estatutos ou nos planos de melhoria anunciados. Tal facto não deverá constituir
surpresa, já que é característica da universidade a permanente mutação na busca
da concretização dos seus ideais.
A missão da FMDUP que aqui se transcreve é adequada e oportuna às recentes
mudanças operadas no ensino superior. É, além disso, de grande contemporaneidade
pois teve a sua génese nos jovens estatutos divulgados no Diário da República,
2.ª série - N.º 238- 10 de Dezembro de 2009, elaborados pela então eleita Assembleia
Estatutária, à qual tive a honra de presidir.
Suporta o Artigo 2.º- que “A FMDUP é uma instituição que tem como missão a
educação universitária, a qual compreende a formação e a investigação na área
da saúde oral dentro de modelos internacionalmente reconhecidos, bem como a
preparação profissional e inserção social, dentro de padrões humanistas e culturais.
A FMDUP é um centro de criação, transmissão e difusão da cultura, da ciência e
da tecnologia, ao serviço do homem, com respeito por todos os seus direitos. Para
a prossecução dos seus objectivos, a FMDUP presta serviços à comunidade
regulada pelos seus interesses científico-pedagógicos.”
É do conhecimento mais elementar de todos os administradores que é o
conhecimento da missão e que norteia a instituição a superintender, tratando-se
de um ponto crucial para quem dirige e para quem é dirigido. A partir daí projectam-
se os objectivos a alcançar, os quais, à luz dos mesmos estatutos, se retratam com
a seguinte prioridade no Artigo 3.º:

a)Promover e desenvolver a investigação científica;

b)Ministrar os cursos relativos à licenciatura em Ciências Básicas em Saúde Oral,

ao Mestrado Integrado em Medicina Dentária, bem como outros cursos
que por lei lhe venham a ser atribuídos;
24 c)Organizar os planos de estudo e ministrar os cursos de primeiro ciclo e
mestrado integrado, segundo e terceiro ciclo, bem como os cursos de pós-
graduação, de especialização, de actualização e de aperfeiçoamento nos
domínios das áreas científicas que lhe estão inerentes;

d)Estruturar e ministrar cursos de ensino continuado, de modernização e de

aperfeiçoamento técnico-profissional e outros que considere necessários ou
úteis;

e)Assegurar, desenvolver e rentabilizar o serviço clínico, tendo em atenção o

binómio sustentabilidade institucional/benefício comunitário, traduzido na
manutenção e aperfeiçoamento da consulta externa de medicina dentária,
sempre dependente da componente pedagógica e científica dos vários cursos
ministrados;

f)Desenvolver todas as formas de cooperação com entidades públicas ou

privadas, nacionais ou estrangeiras, universitárias ou não, desde que de interesse
para a FMDUP e para a U.Porto.

Estes propósitos, desta forma explanados e com aquela prioridade, sugerem

que bastaria apresentá-los e estariam automaticamente definidas as metas a
atingir. E, de facto, assim é. Constitui obrigação de qualquer futuro Director o
cumprimento e o respeito meticuloso pela lei reguladora da instituição, ou seja,
atingir aqueles objectivos estatutários. Porém, o que se ambiciona analisar em
qualquer projecto de candidatura é avaliar quais as melhores metodologias que
os candidatos sugerem para os alcançar.
Particularmente e após a decisão reflectida de assumir a candidatura ao cargo
de Director da FMDUP (veja-se em “nota prévia e justificação da candidatura”),
optei inicialmente por uma profunda análise retrospectiva da situação da FMDUP,
considerando os vários tópicos que se relacionam com a sua vivência institucional
e valorizando o “deve-haver”, considerados aqueles objectivos.
Devo dizer que, usando da maior franqueza e sem intencionar arranjar culpados
ou desculpas, há indicadores que demonstram que todos eles se têm
desenvolvido, mas numa escala aquém do desejável, sendo o tempo gasto na
adequação à reforma universitária nos últimos três anos, apenas uma das
razões, mas não a cabal explicação.
Importa portanto, delinear estratégias e construir um programa para que os sinais 25
indicativos daqueles objectivos possam vir a ser orgulhosamente quantificáveis e
demonstráveis. Assim sendo e com esse desiderato, cuido que para o conseguirmos,
a instituição deve adoptar no próximo quadriénio os sequentes dez objectivos
estratégicos:

1- Defender o auto-governo institucional com responsabilidade;

2- Procurar a excelência com uma gestão moderna e eficaz;
3- Criar bases sólidas para a sustentabilidade financeira;
4- Qualificar os recursos humanos e os serviços;
5- Investir na investigação científica e na inovação;
6- Melhorar a qualidade na oferta formativa;
7- Promover a articulação entre a investigação, os projectos educativos e a prestação
de serviços;
8- Valorizar, expandir e internacionalizar a oferta formativa;
9- Afirmar a instituição a nível nacional e internacional;
10- Reforçar os sistemas de avaliação e de gestão da qualidade.

Claro que há fundamentos que justificam esta selecção bem como a sua prioridade.

1-Defender o auto-governo institucional com responsabilidade

Desde logo e em lugar primeiro, advogo que a aposta e a defesa numa estratégia
de desenvolvimento da FMDUP, só terá sentido se ela visar uma UO da U.Porto
com auto-governo.
Na verdade, à luz dos estatutos da U.Porto, uma UO representa uma entidade do
modelo organizativo da universidade, dotada de pessoal próprio, que pode assumir
personalidade tributária e que tem uma relação hierárquica com o governo central
da U.Porto. Se a UO for contemplada de órgãos de auto-governo, significa que tem
um órgão colegial representativo com funções de estratégia e supervisão, um
Director eleito/demitido por esse órgão colegial perante o qual responde (Conselho
de Representantes). Além disso, continuando a citar o texto dos Estatutos da U.Porto,
existe forçosamente uma relação hierárquica entre o governo da UO e o governo
central da universidade garantindo a concertaçãode estratégias, a prestação
26 de contas e a intervenção do governo central em caso de degradação do seu
funcionamento.
Pois bem, a existência e/ou manutenção de uma UO dentro deste modelo
organizativo depende, entre outros a definir pelo Conselho Geral da U.Porto,
da satisfação de critérios definidos como sejam:

- a prossecução de objectivos estratégicos de natureza científica ou de formação,

de grande relevância para a missão da U.Porto e suficientemente diferenciados
para não poderem ser levados a cabo no seio de unidades orgânicas já existentes;
- a existência de condições para integrar um corpo especializado, próprio e
diferenciado, com dimensão crítica e comparável à das restantes UOs da
U.Porto;
- a prossecução dos seus objectivos com eficiência de gestão e sem duplicações
ou perca de eficácia no conjunto da U.Porto.
Ora, a FMDUP pertence ao grupo das UOs com pequena dimensão e fruto das
políticas de mudança estruturais que andaram recentemente em voga
apadrinhando a existência de demasiadas UOs no seio da U.Porto, a sua
excessiva autonomia, a necessidade de aproveitar recursos, etc. chegou a
sugerir-se por diversas vezes a fusão, anexação, integração ou o que quiserem
chamar, de certas UOs.
Devo dizer que seria um erro grave se a U.Porto protagonizasse qualquer acção
estratégica que retirasse o auto-governo à FMDUP e são várias as razões que
invoco para não o defender:

A - Em termos comunitários europeus [4]:

- Na UE, existe a qualificação legal do “dentista” a qual assenta na noção da
medicina dentária enquanto “profissão regulamentada”, à qual corresponde um
“título de formação” próprio, que deriva do que não pode deixar de ser uma
“formação regulamentada”, também esta, própria da profissão. A “formação
base” que possibilita a obtenção da qualificação “dentista” pauta-se por ser em
especial orientada para o exercício da profissão médico dentária. Em
consequência, tem obrigatoriamente de consistir num ciclo de estudos próprios
e previstos para a obtenção da qualificação académica em medicina dentária.
Na verdade, a medicina dentária é uma actividade profissional em que o acesso

[4] Fundamentação baseada num parecer que solicitei ao Gabinete Jurídico da Ordem dos Médicos Dentistas
(autoria da Sr.ª Dr.ª Filipa Marques).
e o exercício está directamente subordinado, nos termos de disposições 27
legislativas, regulamentares e administrativas, à posse de uma qualificação
académica e profissional determinadas. Fica assim patente a necessidade de
diferenciação exigida pelo Estatuto da U.Porto para a constituição de uma UO
com autogoverno.

- Por outro lado, é manifestamente evidente a consagração da autonomia da

profissão médico dentária em relação à profissão médica, não só no plano
nacional, mas sobretudo no plano transnacional europeu. Se o acto médico por
si só, padecia, como padece, de uma eterna indefinição, já a delimitação de
conteúdos funcionais de cada profissão da saúde é tão necessária, quanto
adequada e justa.

- Ainda numa perspectiva Europeísta, não se dispensa a consulta do EU Manual

of Dental Practice no qual se fazem patentes as distintas e completamente
autónomas Dental Schools estabelecidas por todo o espaço europeu.

B - Em termos nacionais:

- A Medicina Dentária consagra-se como profissão regulamentada, autónoma,

distinta e independente, através da criação da Ordem dos Médicos Dentistas
(OMD), enquanto associação de direito público, representativa dos Médicos
Dentistas, criada por um acto de poder público.

- Se o interesse geral justifica a criação de uma Reguladora própria da actividade

profissional, na mesma medida se justifica a determinação de uma formação
própria e regulamentada que sustenta o título académico específico e o título
profissional próprio dos Médicos Dentistas.

- O curso que promove habilitação ao exercício da medicina dentária em Portugal

mais antigo, apesar da juventude da profissão, é o da U.Porto, o que lhe confere
um prestígio considerável. Dentro da área científico-profissional, coopera para
a visibilidade da U.Porto, pela produção científica na especificidade da área,
pelo número de formandos alcançado, mas também pelo êxito na sua
empregabilidade (pelo menos até agora ). Além disso, trata-se da instituição de
ensino superior de medicina dentária com maior percentagem de doutorados
considerado o seu corpo docente.
28 Seria então, de todo, um erro encetar qualquer forma que levasse à perda de
autonomia da FMDUP e certamente, a política mais acertada passa
indubitavelmente pela responsabilização e controlo dessa autonomia numa
acção concertada entre o governo local e o governo central, nomeadamente
com o Reitor da U.Porto.
Devo dizer que, na minha opinião, nem sempre a FMDUP terá assumido as
melhores decisões estratégicas na defesa do seu auto-governo e da sua
autonomia. Precisamente quando se optou pela independência com outras UOs
da U.Porto para a execução do plano curricular, designadamente com a Faculdade
de Medicina (FMUP). Na realidade, é difícil explicar perante o governo central
que se dupliquem gastos e que, sobretudo, não se utilizem laboratórios e/ou
módulos de formação de qualidade pré-existentes dentro da mesma instituição
e, ainda por cima, dentro do mesmo campo universitário. Um exemplo do que
acabo de referir, seria a unidade curricular (UC) de anatomia, cujas estruturas
laboratoriais, corpo docente, planos de estudo, formas de avaliação e módulos
de aulas se encontram disponíveis a custos financeiros sedutores.
Por todas as considerações aludidas e se mais razões não existissem, penso
que o primeiro objectivo estratégico para melhor defender a missão e os
propósitos da FMDUP passa por agir de forma a defender a instituição como
uma unidade orgânica com autogoverno da U.Porto, debaixo de uma autonomia
responsável.

2- Procurar a excelência com uma gestão moderna e eficaz;

Cada estabelecimento de ensino superior tem um rácio, o qual é calculado em

função dos cursos e do número de alunos inscritos, tendo direito a um determinado
número de ETIs (docentes equivalentes a tempo integral). Pois bem, em grande
parte a dotação orçamental do Estado (OE) para o ensino superior baseia-se
neste rácio, o qual mais não é que uma média. E, as médias são cegas, não
descortinando especificidades nos tipos de ensino. Ora, sabemos que para uma
formação de qualidade em medicina dentária temos que ter um rácio maior, isto
é, mais professores por estudante ou menos estudantes por professor. Dito de
outra forma, ou se contratam mais professores (além do rácio permitido) e o
OE não chegará para fazer face à despesa com os ordenados do pessoal [6],
[6] Trata-se de uma realidade há já vários anos. Neste momento na previsão orçamental da FMDUP para 2010
a dotação orçamental do Estado fica bem aquém da despesa assumida pela instituição com o pessoal sendo
indispensável o recurso a receitas próprias.
ou se diminui o número de estudantes o que reduz as receitas dado mingar o 29
rendimento das propinas. Trata-se de um imbróglio.
Todavia, é precisamente para resolver as complexidades desta natureza que
se edificam os planos estratégicos, isto é, instrumentos de gestão norteados
para a tomada de decisões e de acções que orientam o que uma organização
quer alcançar.
Como já referimos, a U.Porto e, como tal, todas as suas UOs optaram pelo
regime fundacional, transformando-se numa fundação pública de direito
privado [7] . Em termos financeiros significa que a Fundação deve encarar um
futuro a breve prazo onde as receitas próprias representem pelo menos 51%
do seu provimento total e que deve planear um futuro a médio prazo onde se
vislumbre a sustentabilidade financeira. O futuro, considerada a presente
situação financeira do país e a evolução da sociedade europeia, será certamente
o da redução drástica das dotações às universidades por parte do Estado.
Contudo, as universidades públicas vivem muito do OE e não têm tido a
motivação para direccionar as suas administrações para a implementação de
receitas próprias.
É então necessário encarar que para assegurarmos a manutenção de toda
a estrutura, quer o queiramos quer não, não vai ser suficiente lançar mão às
verbas do OE (o qual irá continuar a ser cada vez mais manifestamente
insuficiente para assegurar os salários, quanto mais as restantes despesas)
e que chegou a hora de optarmos por uma gestão concertada, onde as receitas
próprias terão que superar as insuficiências actuais e vindouras. Pois bem,
as situações de crise exigem das instituições projectos e posicionamentos
estratégicos inovadores de forma a transformar as dificuldades em oportunidades
e a FMDUP terá que dar uma demonstração de eficácia.
Complementarmente, temos também consciência do aumento do peso da
tecnologia na profissão médico dentária e da diminuição da oferta no mercado
de trabalho para os nossos formandos, mas aceitamos que para vencer a
crise e obtermos o grau de excelência a que nos propomos, além de adoptar
novas tecnologias, teremos de correr algum risco, inovar e jogar na antecipação,
bem como evitar nivelar por baixo.

[7] Estatutos da U.Porto - Capítulo I, Artigo 3º (DR. 2ª. Série - n.º 93 - 14 de Maio de 2009.
30 3-Criar bases sólidas para a sustentabilidade financeira

O conceito de autonomia financeira representa a maior ou menor capacidade

de uma instituição fazer face aos seus compromissos através dos seus capitais
próprios e, se existe algo de fatal para uma instituição, é a sua insustentabilidade
financeira.
Nessa base e considerando o que temos vindo a argumentar, é de boa
estratégia colocar a sustentabilidade financeira da FMDUP como uma das
principais prioridades considerando as metas a alcançar. Na verdade, quanto
maior for o grau de autonomia financeira e quanto mais caminharmos para
a sustentabilidade, maior será o grau de solvabilidade, ou seja, maior será a
capacidade da FMDUP para fazer face aos seus compromissos financeiros
de longo-prazo e poderá vir a ter margem para investir em áreas de
desenvolvimento que se coadunem com os objectivos institucionais,
nomeadamente na qualificação dos recursos para a promoção de investigação
científica e tecnológica.
Para criar uma estratégia com esse propósito, interessa reflectir um pouco
sobre a situação actual da FMDUP no que se refere a certos aspectos referentes
à contabilidade analítica. Na realidade e como já relatamos, prevêem-se
tempos difíceis e diversos dos que estamos habituados a consumir, não fora
o facto de se anteverem estrangulamentos financeiros progressivos além de,
como sabemos, o financiamento público ser também questionável em termos
de equidade. Tal factualidade irá ter repercussões na distribuição das verbas
pela U.Porto, o que terá certamente reflexos, nomeadamente no recrutamento
de docentes. Não nos podemos esquecer que a despesa com pessoal na
FMDUP representa 74,4% da receita total e que, se só vivêssemos do OE,
precisaríamos de um reforço de 28,2% para assegurar o pagamento dessa
despesa, o que quer dizer que os custos com o pessoal ultrapassam
substancialmente os dinheiros que o Estado injecta na FMDUP. Daqui se
depreende ser inevitável para a saúde da instituição, quiçá a sua sobrevivência
futura, lançar estratégias de aumento das receitas próprias e uma concomitante
redução das despesas, o que terá forçosamente que passar por:
- obter financiamentos em projectos de investigação[8]; 31
- manter e/ou aumentar o número de estudantes[9];
- diminuir a despesa com o pessoal docente[10];
- erradicar a lógica de endividamento estrutural da clínica da FMDUP[11];

4-Qualificar os recursos humanos e os serviços;

A - A qualificação dos recursos humanos.

À luz da nova reforma estrutural do ensino superior, antevejo enormes

dificuldades na qualificação dos recursos humanos, sobretudo dos funcionários
docentes. Dentro da realidade presente, afigura-se-me uma tarefa gigantesca,
quando não em muitos dos casos, impossível. Na verdade, irá ser indispensável
desencadear acções de vária índole na tentativa de conseguir que a maior
parte dos actuais docentes da FMDUP modifique a sua forma de estar na
instituição e no ensino superior. Há diversas razões para isso:
- o primado da ciência está na actualidade e esbarra com o conceito “posso
não ser um investigador mas, pelo menos, sou um bom pedagogo”. A
Universidade de hoje não aceita esta separação e quem tiver apenas “vocação”
pedagógica deverá escolher o ensino superior politécnico. A U.Porto e as suas
UOs antevendo o futuro, sabem que é nos projectos investigacionais que
poderemos encontrar as fontes de financiamento e o prestígio que consolidará
a procura dos estudantes pela instituição;
- a grande maioria do docentes da FMDUP ocupam duas profissões extenuantes,
a de professor universitário e a de médico dentista com exercício privado;
- a existência de demasiados contratos a tempo parcial;
- o comodismo a uma situação profissional universitária de franca autonomia
e praticamente sem controlo.

[8] Alterar estruturalmente a forma de estar dos docentes da FMDUP, demonstrando-lhes que são obrigados
a cooperar com a instituição, abandonando e trocando o paradigma “estou aqui para ensinar” pela nova ordem
“sou professor universitário e estou aqui para investigar e ensinar”. A este nível as acções gestionárias a
implementar terão a ajuda da nova regulamentação da avaliação docente.

[9]O que não significa aumentar o número de estudantes do Mestrado Integrado, o qual deveria, isso sim, ser
reduzido tendo em vista a qualificação da formação. Terá que se compensar essa redução com o aumento de
estudantes do 2.º e 3.º ciclo de estudos.

[10]Terá que ser encarada uma política concertada com os diferentes cursos e unidades curriculares de forma
a não se renovarem muitos dos contratos e a substituírem-se muitos dos actuais docentes em tempo parcial,
por estudantes do 3.º ciclo, os quais terão que praticar esse serviço docente como parte integrante dos seus
objectivos curriculares do curso de doutoramento.

[11]A clínica da FMDUP é 14,6% dos dinheiros que entram na FMDUP e 22,9% dos dinheiros que saiem, ou
seja, não é rentável.
32 Mas a qualificação não passa só por esta mudança de paradigma. Colide
também com diversos aspectos ligados ao pessoal docente que terão que
mudar, para que se dê a competente resposta ao que a moderna exigência
universitária reclama e aos objectivos estatutários da FMDUP.
Com efeito, há hoje deveres no serviço docente que não eram característicos
dos dias de ontem, entre os quais poderemos salientar:

- o interagir quotidianamente com a informática [12];

- a disponibilização das fichas das UCs, do sumário das aulas proferidas em
cada UC independentemente do ciclo de estudos;
- o conhecimento profundo da língua inglesa de forma a consentir que as aulas
de grande parte dos cursos sejam proferidos naquela língua internacional [13];
- a adequação dos métodos de ensino/aprendizagem e das formas de avaliação
aos cânones da Declaração de Bolonha;
- a sujeição às novas regras de avaliação docente e ao novo ECDU.

Por outro lado, os aspectos que se prendem com algumas das considerações
havidas, demonstram que se terá de adoptar um maior de exigência no que
se relaciona com a assiduidade e a pontualidade, única forma de se conseguir
uma clínica competitiva e rentável.

B - A qualificação dos serviços

A experiência adquirida e o trabalho administrativo que teve que se levar a

efeito enquanto ocupei o cargo de Presidente do Conselho Directivo no último
mandato, permitem-me acreditar a óptima qualidade dos funcionários e dos
serviços administrativos da FMDUP, considerando a Secretaria nos seus
aspectos da Secção de Alunos e Secção de Pessoal, a Contabilidade, a
Tesouraria, a Biblioteca, a Reprografia e outros serviços não menos importantes.
Dito de outra forma, não pondero haver necessidade de alterar os recursos
e os serviços a este nível, a não ser em aspectos pontuais, nomeadamente
simplificar certos afazeres, como seja o total recurso aos serviços via informática.

[12] Na preparação de aulas, nas pesquisas bibliográficas, na disponibilização e angariação de informação

na intranet da U.Porto e na internet, na indispensável comunicação com o correio electrónico, nas plataformas
do e.learning e b.learning, etc.

[13] Nomeadamente os cursos de 2.º e 3.º ciclo e os cursos de especialização, para tornar a nossa oferta
formativa mais apelativa aos estudantes estrangeiros;
Já relativamente à Clínica Prof. Doutor Fernando Peres, a perspectiva terá 33
que ser diversa dada a sua importância no orçamento da FMDUP. Como já
afirmamos a Clínica da FMDUP dá prejuízo (pag.31) e é capital que tal não
aconteça, pois a efectivação de projectos à escala institucional implica a
existência de dinheiro disponível. Impõe-se assim uma estratégia concertada
que passará também pela divulgação das nossas competências e dos nossos
serviços, através de uma representatividade distribuída pelos docentes mais
capazes do ponto de vista comunicacional.
A proveniência do dinheiro a gerir na FMDUP é diversa, se levarmos em linha
de conta as dotações orçamentais relativas ao OE em função dos ETIs, as
propinas relativas aos ensinos pré e pós-graduado, os honorários devidos a
serviços clínicos, proventos referentes a projectos científicos e receitas de
eventos científicos, bem como alguns poucos patrocínios.
Todavia e de acordo com o que já referimos, fácil será compreender que as
dotações do OE irão decrescer ao longo do tempo, donde se infere que será
então de vital importância implementar uma política educacional de excelência
que vise a atracção de mais estudantes e apostar no aumento de estudantes
na área da pós-graduação. Por outro lado, será do todo em todo razoável
pensar na rentabilização dos serviços para os quais estamos preparados para
agir, como seja a oferta de formação contínua e a prestação de cuidados
clínicos.
Porém, a “rentabilização” dos serviços não passa apenas por garantir formas
de gerar dinheiro, mas sim e também pelo correcto aproveitamento dos recursos
existentes e na perspicácia de certas compras que perspectivem uma utilização
de benefício institucional. Considerando o melhor rendimento dos recursos e
das existências muito há a perpetrar. Desde logo um aproveitamento pleno
da Clínica, com apenas um mês de férias em Agosto. Na verdade, a FMDUP
tem uma Clínica grande e bem apetrechada, mas que relativamente ao seu
investimento e à sua dignidade e amplitude apresenta poucas horas de
funcionamento, com desvantagens para os possíveis utentes e com prejuízos
evidentes para o ensino e para a instituição no seu todo.
Ainda a nível da Clínica da FMDUP, parece-nos importante implementar uma
política de incentivos para cativar mais utentes, onde não será demais encarar-
se a possibilidade de objectivar protocolos e convénios com instituições várias,
entre as quais associações sociais, autarquias, centros, etc.
Não podemos olvidar que a Clínica Prof. Doutor Fernando Peres é a área que
mais recursos humanos movimenta dentro da instituição, o que a torna num
34 pólo de interesse técnicoprofissional e científico extraordinário, já que a sua
actividade se exerce a três níveis educacionais: a pré graduação, a pós
graduação e um curso clínico experimental e tutelado para médicos dentistas.
Tem havido francas melhorias na organização e desempenho da Clínica da
FMDUP durante os últimos anos. Todavia ainda aquém do necessário e
seguramente que este será um dos aspectos mais importantes nas acções a
desenvolver em termos de gestão no próximo quadriénio.

5- Investir na investigação científica e na inovação

São inúmeros os fundamentos que autorizam este objectivo estratégico.

O primeiro de todos baseia-se no facto de a investigação científica ser uma
das principais atribuição da U.Porto e, como tal, das suas UOs.
A criação de conhecimento é um atributo da Universidade, a qual sendo um
centro autónomo de investigação e de criação do saber, pode ajudar a resolver
determinados problemas que emergem na sociedade, uma vez que são elas
que formam os dirigentes intelectuais e políticos, os futuros directores
empresariais, bem como grande parte do corpo docente (Delors - 2005). É
assim importante que as instituições de ensino superior mantenham um
potencial de investigação de alto nível nas suas áreas de competência.
Além disso, o conhecimento alcançado interessa valorizar socialmente e
transferi-lo para os agentes económicos e sociais, constituindo-se esta forma
de extensão como motor de inovação e mudança.
A quantidade de produção de conhecimento mede-se. Quantifica-se pelo
número de publicações e pelo número de projectos financiados,
independentemente da fonte. A actual reforma entendeu sobrevalorizar este
aspecto da vida universitária, criando formas de competição inter-universidades
e para isso desenvolveu regulamentação aplicável para motivar a esse
desempenho, nomeadamente a avaliação docente universitária, sendo um
dos parâmetros mais importantes para a classificação e progressão na carreira
académica.
Não admira portanto que o ensino universitário dê a primazia à actividade
científica e que a FMDUP deva cuidar o mesmo preceito.
Pois bem, a actividade científica reflecte-se a dois níveis na nossa instituição:
no aumento do seu potencial científico, pelo qual somos notados e avaliados
pelos análogos nacionais e internacionais, e na oferta de formação avançada
e acreditável. Uma actividade científica deficitária leva à perda de credibilidade 35
em todos os planos confinando a instituição ao ensino do 1.º ciclo.
O que acabamos de referir é bem verdade, pois o reduzido desempenho da
nossa Faculdade a este nível levou já a enfrentar graves dificuldades para o
registo na Direcção Geral do Ensino Superior (DGES) do 3.º ciclo de estudos
em medicina dentária e veremos o que dirá num futuro próximo a Agência de
Avaliação e Acreditação do Ensino Superior (A3ES).
Nesta conformidade, a investigação científica não pode continuar a ser vista
como uma actividade complementar por um número bem expressivo de
docentes, nem os critérios internacionais de quantificação da produção científica,
desconsiderados ou até chacoteados. Bem pelo contrário, a investigação
científica deve, de uma vez por todas, consagrar o primado da instituição já
que será através dela que dialogaremos com as nossas congéneres nacionais
e internacionais. Só com um bom desempenho na investigação científica
poderemos ser acreditados pelas agências para ministrar as formações mais
avançadas e encontraremos os recursos financeiros que carecemos.
Há então que criar mecanismos[14] que incentivem e ajudem os nossos docentes
a mudar o seu propósito na actividade docente universitária e a colaborar na
subida do protagonismo científico da FMDUP.

6-Melhorar a qualidade na oferta formativa

A FMDUP desenvolveu-se durante muito tempo no desígnio de que a licenciatura

em medicina dentária era a razão de ser da sua existência. No entanto, temos
que aceitar que a condição se alterou presentemente. O cerne da nossa acção
formativa já não é a licenciatura, mas sim o doutoramento visto que ele compete
ao ensino superior universitário, comporta uma investigação e materializa o
curriculum mínimo de acesso à carreira académica (ECDU). Certo destes
pressupostos, a aposta no 3.º ciclo irá ser um garante da afirmação da FMDUP
no ensino superior[15].
Aliás, a presumível futura perda de estudantes por falta de oferta de emprego
na sociedade[16] e a própria necessidade de diminuir o número de estudantes
[14] Serão apresentados no plano de melhoria no último capítulo do documento.

[15] O 3.º ciclo direcciona-se a público mais reduzido e tendencialmente internacional, razão pela qual defendemos
que este tipo de curso deva ser ministrado em língua inglesa.

[16] Não se compreende que um país como Portugal tenha sete instituições de ensino superior a formar médicos
dentistas
36 no Mestrado Integrado para qualificar o ensino, analisada na perspectiva de
arrecadação de propinas, terá que ser compensada pela expansão dos 2.ºs
e 3.ºs ciclos.
Há, no entanto, significativas debilidades na oferta formativa. A grande maioria
os cursos de 2.º ciclo não foram estruturados para simplificarem aos diplomados
uma maior interface com o mercado de trabalho. Aliás citando o antigo Reitor
da Universidade de Évora Prof. Doutor Jorge Araújo, o carácter profissionalizante
ou tão-somente a empregabilidade dos formandos, não está presente, em
geral, nas preocupações dos proponentes dos cursos e dos órgãos que os
aprovam. Mais ainda, paradoxalmente, enquanto se registar desemprego de
licenciados, a frequência de um qualquer 2.º ciclo constitui um adiamento do
estatuto formal de desempregado e alimenta a expectativa de conquista de
um mais elevado grau de empregabilidade. Se o fizermos arriscamo-nos a
perder credibilidade num futuro próximo.
Relativamente ao Mestrado Integrado em Medicina Dentária (MIMD), enquanto
mestrado profissionalizante e verdadeiro, muito há a fazer para melhorarmos
a qualidade da formação que disponibilizamos. Dado que o MIMD é a principal
fonte de financiamento da FMDUP pela via da cobrança das propinas, interessa
analisar como se chegou a esta situação.
A avaliação do percurso da medicina dentária nos derradeiros trinta anos é
globalmente positiva, apesar de, pessoalmente, considerar que nem tudo
tenha sido no sentido do progresso. A ida Escola Superior de Medicina Dentária
do Porto, agora Faculdade de Medicina Dentária da Universidade do Porto
(desde 1989) foi, na realidade, o embrião da formação pedagógica e
cientificamente estruturada do nosso mister. Enquanto estudante, tive a fortuna
de ter pertencido a um dos primeiros cursos, o que aliado à minha vivência
socioprofissional nos campos clínico, pedagógico e científico, me permite ter
hoje uma visão abrangente da medicina dentária desde o seu nascimento até
à actualidade.
A evolução passou por três fases distintas, que identifico e qualifico como:

- a fase formativa e profissionalizante, que ocorreu desde a fundação da

Escolas Superiores de Medicina Dentária do Porto e de Lisboa em 1976 até
cerca de 1986, altura em que a afirmação profissional dos novos médicos
dentistas se fez sentir na sociedade, com a cada vez mais notória qualificação
dos serviços promotores da saúde oral, naquela época notoriamente exíguos
e desadequados à realidade social. Os médicos dentistas detinham já uma 37
educação talhada de feição europeísta em moldes mais modernos, com ensino
básico e clínico vocacionado de raiz e pedagogicamente preparado para a
prevenção, para a terapêutica e para a reabilitação oral.
- posteriormente sucedeu um novo período, não menos importante, que
denomino por fase curricular e académica, a qual decorreu entre 1986 e 1996,
onde, numa sequência lógica, os responsáveis directos pelo ensino da profissão
e muitos dos bem sucedidos médicos dentistas assumiram o academismo
como parte integrante do desenvolvimento socioprofissional. Foi a integração
das Escolas Superiores nas Universidades, o objectivar de carreiras
universitárias, os consequentes doutoramentos, o resultante preenchimento
de vagas, enfim, a competitividade geradora de ganhadores de prestígio na
classe. De tal forma e com tal intensidade se concretizou esta mudança, que
em muito pouco tempo não restavam vagas para tantos notáveis, o que se
tornou de todo em todo inaceitável. Foi então que este facto, aliado a um
conjunto de argumentações que as circunstâncias e não só, fizeram questão
de conjugar e enumerar com oportunidade, levaram à proliferação excessiva
de locais de ensino da medicina dentária, a maior parte delas com corpos
docentes verdadeiramente duvidosos do ponto de vista da qualidade. Dentro
dessas argumentações poderia citar a falta de médicos dentistas no mercado
de trabalho, a dificuldade sentida pelos jovens para cursar nas faculdades de
medicina, a afirmação do ensino privado no desregrado mercado livre, o facto
de ser mais fácil usufruir do título de professor do que a sujeição à incomodidade
das provas públicas da carreira académica, o aceitar inequívoco que prevalece
a letra “money makes the world go around” sobre qualquer atitude prudente
da mais que previsível plétora.
- por fim surge entre 1996 e 2006, a fase da especialização, onde o ensino
superior público em primeiro lugar e o privado bem depois, disponibilizaram
formação pós-graduada, inicialmente como consequência tão imaginável
quanto coerente do aumento da massa curricular dos corpos docentes, mas
também e um pouco depois como forma de amenizar o cada vez mais precário
ensino pré-graduado com a diminuição exponencial do rácio docente/discente
pelo excesso de estudantes (diga-se income financeiro). Paralelamente a
Ordem dos Médicos Dentistas (OMD) oficializa as especialidades de Ortodontia
e Cirurgia Oral em 1999.
Para finalizar, é importante afirmar que de 2006 para cá deixou de haver uma
38 fase que se possa sequer classificar. A medicina dentária vive o seu pior
momento, com excesso de instituições formativas e demasiados cursos de
saúde oral. Ao futuro médico dentista, após ter feito um curso de preparação
para cursar outros cursos, sobra a ameaça do desemprego e o futuro sem
amanhã. Não terá sido seguramente por acaso que ouvi pela primeira vez o
líder da classe publicamente afirmar que é forçoso criar numerus clausus.
Pessoalmente penso que a implementação de tal medida não será suficiente
e que será uma atitude de bom senso os responsáveis políticos demonstrarem
coragem e assumirem o encerramento de vários estabelecimentos de ensino.
Tal não quer dizer contudo que encerre a FMDUP. Bem pelo contrário, já que
há razões sérias para defender a sua continuação como sejam:

- a FMDUP é de facto o estabelecimento mais antigo do ensino da medicina

dentária;
- detém o maior número de doutorados na área;
- é uma instituição universitária, podendo com facilidade dedicar-se mais aos
2.ºs e 3.ºs ciclos, bem como ao desenvolvimento da investigação científica.

Relativamente à requalificação dos métodos de ensino/aprendizagem bem

como à adequação ao método de Bolonha, encaro-as como pertinentes, não
fora a sua actualidade e a controvérsia em torno do propósito reformador que
o Processo de Bolonha encerra. A melhor forma de transmitir o que sobre o
assunto me ocorre poderá ser entendida como hilariante. Estou certo que os
mentores do projecto de Bolonha estagiaram na ida Escola Superior de
Medicina Dentária do Porto, onde verificaram que se processava na altura um
ensino paradigmático o qual projectaram agora numa dimensão europeia. Em
boa verdade, na época cumpriam-se antecipadamente os objectivos agora
amplamente propagandeados. Os cursos, ainda com poucos estudantes,
consentiam um rácio docente/discente ideal para o diálogo pedagógico e a
interactividade necessária a uma formação que assentava essencialmente no
desenvolvimento de competências, dito de outra forma, um ensino de luxo.
Com efeito, já tivemos em Portugal um ensino médico dentário do tipo Bolonha,
mas tudo fizemos para o perder. A fórmula é simples, é adequar o rácio, só
que em vez de aumentarmos o número de professores, devemos, isso sim,
diminuir o número de estudantes. Tal atitude facultaria turmas mais pequenas,
onde o diálogo da aprendizagem é possível, o controlo do treino é uma 39
realidade, a demonstração prática e a avaliação funcionam. Além disso o
estudante poderia ter acesso ao tratamento de um número mais elevado de
pacientes e seria um verdadeiro protagonista do acto médico dentário, condição
essencial ao acto da aprendizagem.
Claro está que me poderiam perguntar porque razão, sendo neste momento
o Presidente do Conselho Directivo da Faculdade de Medicina Dentária da
Universidade do Porto, não põe tal estratégia em execução? Direi tão só que
de entre as várias causas, são as regras que regem o financiamento do ensino
superior e a permissão estatal a direitos similares mas com obrigações
diferentes entre o ensino superior público e o privado que nomeio como os
principais culpados pela impossibilidade da tomada de tal decisão gestionária.
Bem vistas as coisas, e se atentarmos ao que acabamos de afirmar, fica
justificado que o sexto objectivo estratégico seja melhorar a qualidade na
oferta formativa.

7-Promover a articulação entre a investigação, os projectos educativos

e a prestação de serviços

Se a missão da FMDUP, é a educação universitária (a qual compreende a

formação e a investigação na área da saúde oral), parece óbvio que se tenha
que incentivar essa interpenetração agindo em vários patamares com:

a) a introdução, cada vez mais cedo, da investigação na formação dos

estudantes. Com efeito, torna-se essencial desencadear toda uma panóplia
de actuações que incentivem os estudantes a procurar objectos de pesquisa.
Essa busca implicará manifesto apoio docente do tipo tutorial, dada a implícita
reflexão, a obrigatória recolha bibliográfica na busca do suporte gnosiológico
ao trabalho em curso e uma evolução dos conhecimentos relacionados,
caminhando do sintético para o sincrético. Enfim, o desenvolvimento de
aptidões que irão no futuro, permitir a esses estudantes em qualquer situação
adversa socioprofissional e em qualquer condição, possuir a capacidade de
reagir, sabendo procurar e criar se necessário o conhecimento para a sua
pronta resolução;

b) a sensibilização e preparação dos docentes para o reconhecimento que a

investigação científica, sendo o principal objectivo da instituição, deverá ser
40 também o seu primeiro propósito enquanto docente universitário e que, à luz
dos novos regulamentos, ela se torna indispensável a uma classificação
aceitável quando considerada a recém-nascida avaliação docente. Tarefa difícil
e ingrata, diga-se desde já, não fora o facto de a grande maioria dos docentes
se encontrarem há vários anos acomodados ao situacionismo que os sucessivos
ministérios da educação e a própria universidade implantaram. Em boa verdade,
a mudança de paradigma acarreta sempre trabalhos redobrados e diferentes,
o que impõe uma nova assunção profissional e comportamental, a qual nem
sempre é bem recebida.
Essa sensibilização passará certamente por abrir janelas de oportunidade nos
diversos campos possíveis dentro da investigação científica e tecnológica,
como seja, incrementar acções e motivações para o exercício de pesquisa de
índole clínica, já que, a esse nível, a FMDUP não tem sabido usufruir do
protagonismo que assume no desempenho médico dentário na Clínica Prof.
Doutor Fernando Peres.
Da mesma forma, os docentes poderão beneficiar substancialmente se quiserem
compreender que os apoios que possam dar a jovens estudantes investigadores
poderão reverter a seu favor, caso se traduzam em qualquer uma das formas
de produção científica conhecidas.

c)o fomento de projectos que envolvam simultaneamente a investigação, os

projectos educativos e a prestação de serviços (designadamente os de carácter
clínico).
Convém referir que se trata igualmente de uma empreitada complexa, dado
que, a integração entre a prática clínica e a investigação biomédica sendo um
tema recorrente, é claramente um conceito abstracto para a maioria das
pessoas, incluindo quer os próprios profissionais de saúde quer os investigadores
que praticam trabalho laboratorial na área biomédica.
E, diga-se desde logo que essa integração é difícil. Na realidade, a actividade
clínica e a actividade de investigação laboratorial são realidades muito
dissemelhantes. É óbvio que o tipo de solicitações, pressões, factores de
stress, horários, remunerações e responsabilidades são diferentes nestas
duas actividades. Citando o Dr. João Eurico Cabral da Fonseca [17], “… por
outro lado, o tipo de raciocínio face a um problema é também diferente. O
pragmatismo da actividade clínica diária premeia uma atitude perante novos
conceitos ou novas hipóteses do género: E depois? Qual a aplicação prática?
[17] Responsável pela Unidade de Artrite Reumatóide do Instituto Molecular e Professor Auxiliar de Reumatologia
da Faculdade de Medicina de Lisboa; Assistente Hospitalar de Reumatologia do Hospital de Santa Maria.
Por oposição, o investigador laboratorial centra as sua questões em: Porquê? 41
Qual o mecanismo explicativo? Esta realidade, aparentemente dicotómica, é
muito evidente quando um clínico faz uma apresentação a um grupo de
investigadores biomédicos ou vice-versa. Na verdade, ambas as atitudes são
relevantes para o desenvolvimento do conhecimento médico, mas na prática
são frequentemente antagónicas e fonte de desconforto na relação entre os
dois grupos. A tentativa de ligar estes dois mundos é frequentemente
acompanhada por uma sensação de entrada num limbo, numa terra de ninguém
e deserta”.
Ora, o facto de se conhecer a dificuldade daquela integração, não implica que
não se tente ultrapassar os obstáculos e, para isso, é de toda a conveniência
que os projectos educativos caminhem paralelamente com a investigação
científica e a prestação de serviços. Só assim será possível a desejada
integração com benefícios mútuos e amplo interesse institucional.

d) Valorizar a unidade curricular “monografia de investigação/relatório de

investigação clínica”. Esta nova disciplina concernente ao plano curricular do
MIMD, compromete o estudante no final do curso e durante um semestre, na
elaboração de um trabalho de investigação, um trabalho de revisão ou um
relatório sobre a actividade clínica desenvolvida.
Claro que se poderão desenvolver estratégias interessantes que provoquem
os estudantes a preferirem desenvolver um trabalho de investigação perante
as outras possíveis escolhas. Para isso, será indispensável exercer uma
docência de maior proximidade com o estudante, de forma a se poder
desencadear acções de motivação, de selecção de temas e de planeamento
e desenho da pesquisa. Mais ainda, para que o que propomos venha a ser
quantificável, é indispensável que esta abordagem seja exercida bem mais
cedo que aquele último semestre do curso (manifestamente insuficiente para
levar a cabo um trabalho de investigação científica). Pensamos que o início
do penúltimo ano será a data a seleccionar.

8- Valorizar, expandir e internacionalizar a oferta formativa

A FMDUP enfrenta actualmente sérias ameaças no que se refere a aspectos

de ordem concorrencial dado o excesso de estabelecimentos de ensino relativos
ao ensino médico dentário e também à perspectiva de diminuição da procura
graças à sobrelotação do mercado nacional por profissionais da saúde oral.
42 Tendo presente esta realidade, esta instituição de ensino deverá fazer um esforço
notável no sentido de valorizar a sua oferta formativa. Esse empenho passará
seguramente pela qualificação do:

a) Mestrado Integrado em Medicina Dentária, melhorando o rácio docente/discente,

com a redução do número de estudantes por curso. O ideal seria que MIMD
consentisse sessenta estudantes, exactamente o número que foi pensado
quando se criou o presente edifício e as instalações que o suportam. Como já
referimos, a defesa dessa redução é difícil de suster, dado o contrato confiança
com o MCTES não a admitir. Pensamos em todos os anos de forma gradual
encetarmos essa diminuição (dez estudantes por anos até ao número ideal)[18].
Todavia, teremos forçosamente que compensar essa perda de estudantes e de
propinas com um aumento dos estudantes de 2º e 3º ciclo de estudos.
Essa indispensável redução do número de estudantes seria o garante de uma
formação de ponta, onde se adequaria o volume de mestrandos às instalações
da FMDUP, se evitariam os denominados binómios e trinómios por equipamento
dentário, se melhoraria o rácio docente/discente permitindo um ensino de maior
proximidade como convém aquele que é específico da medicina dentária e
sobretudo, haveria mais hipóteses de os estudantes tratarem pacientes para
o desejado desenvolvimento de competências.
No fundo, dava-se cabal cumprimento ao que Bolonha recomenda.

b) Os cursos de mestrado relativos ao 2º ciclo. Para dar execução a esse

desiderato, será imprescindível renovar a aposta no ensino pós-graduado,
tornando esses cursos apelativos profissionalmente e valorizando-os do ponto
de vista investigacional, tornando-os uma referência nacional e internacional.
Essa perspectiva estava já no horizonte quando os actuais órgãos sociais,
aproveitando a necessidade de acreditação dos cursos pela A3ES, resolveram
reestruturar o 2.º ciclo fundindo alguns cursos pré-existentes e criando dois
cursos de mestrado de grande abrangência: o curso de mestrado de cirurgia
oral [19] e o de reabilitação oral [20]. O que se pretende é que estes cursos que
terão forçosamente mais estudantes, sejam de facto apetecíveis do ponto de
vista profissionalizante, dando amplas competências de especialização a quem
[18] Já o propusemos para o próximo ano lectivo. Aguardamos a homologação da proposta.
[19] Que engloba os antigos cursos de Cirurgia Oral, Periodontologia e Implantologia.
[20] Que engloba os antigos cursos de Reabilitação Oral, Prótese Fixa Convencional e Oclusão, ATM e Dor Orofacial
os frequente e que sejam além disso mais abrangentes na área científica em que 43
se movimentam. Simultaneamente, será mais simples a gestão desses cursos,
garantindo-se a sua sustentabilidade com o maior número de estudantes e com um
aproveitamento e uma distribuição mais racional dos docentes.

c)Os cursos de especialização, os quais deverão sempre ser pensados como mais-
valias para a acreditação e creditação a nível de especialidade. É o que acontece
com o curso pós-graduado de especialização em ortodontia (3 anos “full time”), o
curso mais antigo do género no nosso país, por diversas vezes considerado idóneo
pela Ordem dos Médicos Dentistas.

d)O curso que respeita ao 3.º ciclo, onde se espera uma aposta marcante na produção
científica, sendo para tal necessário concertar estratégias e parcerias inter-institucionais
em projectos de monta.

É evidente que uma reforma com este impacto obriga a acções paralelas coadjuvantes
e várias, entre as quais salientamos a disponibilização completa de informação na
intranet referente:

- a cada curso;
- a cada unidade curricular;
- ao corpo docente responsável;
- ao horário.

A preparação para o futuro, nomeadamente a necessária internacionalização da

oferta formativa, implicará que gradualmente as classes vão sendo disponibilizadas
na língua inglesa, a exemplo de outros países que neste momento têm as suas
instituições enriquecidas com estudantes estrangeiros [21]. Para os que sempre
colocam dificuldades, direi tão só que a necessidade obriga.

[21]Veja-se a Faculdade de Medicina de Praga na República Checa que recebe tantos estudantes estrangeiros,
entre os quais portugueses.

[22] Pela sua actualização, alguns trechos deste objectivo foram retirados e adequados do projecto de candidatura
que apresentei no anterior mandato, denominado “Em prol de uma educação universitária - venha daí redesenhar
a nossa faculdade”.
44 9-Afirmar a instituição a nível nacional e internacional

As instituições, enquanto associações de seres humanos ligadas por convenções,

têm necessidade de afirmação social. Embora esta afirmação esteja intimamente
ligada a uma procura de influência, onde cada um dos elementos que as
constituem procura um certo poder, o processo de afirmação institucional passa
por uma estratégia. É preciso criar ou adoptar objectivos, despender esforço
para os alcançar e depois atingi-los. Sem esta linha condutora não há afirmação
possível. Todos precisam de ter objectivos, os quais para serem atingidos
requerem esforço, e todos precisam de conseguir alcançar pelo menos alguns
desses propósitos.
A falha em realizar objectivos em termos institucionais, faz perder o sentido
associativo, o trabalho em equipa, a rentabilidade profissional e tem como
consequência a queda produtiva. Ora, para obviar estes problemas, é preciso
criar o caminho para a afirmação institucional, isto é, precisar os objectivos cuja
realização exija empenhamento e depois obter o respectivo sucesso na sua
efectivação.
Por outro lado, a afirmação institucional pode beneficiar muito de um outro
componente, a autonomia. Com efeito, para executar com êxito os seus
objectivos, a maior parte das pessoas precisa de autonomia em maior ou menor
grau. Os esforços a empreender devem ser da sua própria iniciativa e têm de
se manter sob o seu comando e controlo. No entanto, a maior parte das pessoas
conseguem-no melhor pertencendo a pequenos grupos. Assim, se meia dúzia
de pessoas discutem um objectivo entre si e o realizam com sucesso através
de um esforço conjunto, isto serve para a sua necessidade do processo de
afirmação pessoal. E, muitos grupos de sucesso ajudarão para a afirmação
institucional criando-se depois o sentido de uma identidade institucional .
A afirmação da FMDUP, enquanto instituição universitária passará pela
objectivação do que pretende num futuro próximo, pela estratégia e pelo esforço
para os conseguir com sucesso dentro de uma autonomia parcelar e progressiva
em áreas a definir do ponto de vista pedagógico, científico, clínico e cultural.
Pois bem, para a concretizar importará, entre inúmeras outras coisas, segmentar
a estrutura curricular da FMDUP em Departamentos e Grupos de Disciplina
que autorizem mais facilmente atingir os objectivos a que a instituição se propõe
(consultar plano de melhoria).
10-Reforçar os sistemas de avaliação e de gestão da qualidade. 45

A actual reforma do ensino superior e a sua regulamentação são bem explícitas

relativamente à importância que o sistema avaliativo das instituições de ensino
superior detém na qualificação, acreditação e classificação dos cursos que
essas escolas disponibilizam, bem como na apreciação da sua produção
científica. Serão agências de avaliação externa que classificarão as universidades
e os politécnicos, com todas as consequências que daí advirão para a instituição
no seu todo, para cada um dos intervenientes nos diversos serviços que a
compõem e para os próprios formandos, na medida em que os diplomas
classificarão o tipo de curso e o local onde foi obtido.
Assim, as escolas de ensino superior devem encarar os processos de auto-
avaliação e de avaliação externa como indicadores da qualidade do seu
protagonismo. Quer isto dizer que não será admissível que não se façam
exercícios periódicos de auto-avaliação, os quais além de permitirem aferir do
desempenho havido, deverão constituir, isso sim, verdadeiros exercícios de
reflexão indutores de decisões a acções adequadas às necessidades que se
vão fazendo sentir.
A U.Porto fez deste assunto uma das suas preocupações nos últimos três anos,
tendo levado a efeito um exercício de auto-avaliação em cada uma das UOs
seguido de um simulacro de avaliação externa[23]. Devo dizer que participei
activamente nesta actividade e que a considerei de enorme utilidade, dado que
implicou uma ampla participação, um interessante debate, a constatação de
realidades diferentes e uma franca aprendizagem deste tipo de acção. Na altura,
permitiu, além disso, fazer um juízo muito sério da nossa Faculdade, na construção
da análise SWOT[24] e na edificação de um consequente plano de melhoria.
Por todas essas razões, a FMDUP nos últimos três anos tem apostado sempre
na efectivação de inquéritos aos estudantes, aos docentes e aos funcionários.

[23] Cada UO fez uma avaliação externa a outra UO. A FMDUP fez a avaliação da Faculdade de Letras e a
Faculdade de Belas Artes fez a nossa avaliação externa.

[24] Em princípio creditada a Albert Humphrey (Universidade de Stanford, 1960-1970) e talvez idealizada pelos
professores Kenneth Andrews e Roland Christensen (Harvard Business School). Baseia-se no livro da Arte da
Guerra de Sun Tsu (500 a.C.). O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e é um acrónimo de Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
46 Os resultados têm sido analisados e debatidos com os intervenientes de forma
transparente, com a disponibilização de informação sempre que requerida.
Simultaneamente tem havido a preocupação de aferir esses inquéritos e de os
melhorar sistematicamente.
Os inquéritos representam ferramentas interessantes para serem utilizadas na
avaliação do desempenho individual, sectorial e institucional. Na FMDUP têm
sido usados com positividade, apesar de se fazerem sentir necessidades para
se obter uma maior conformidade dos existentes e de os utilizarmos também
nos cursos de 2.º e 3.º ciclo de estudos. Além disso, revela-se adequado inquirir
também os pacientes tratados na Clínica da FMDUP, o que pretendemos levar
a efeito desde já.
A análise SWOT 47

Sendo a Análise SWOT um sistema simples e de eficácia comprovada para

verificar a posição estratégica de uma dada empresa num dado ambiente,
devemos encará-la como uma ferramenta analítica a usar como base para a
gestão e planificação táctica de uma qualquer instituição, mesmo que se trate
de um estabelecimento universitário.
Assim sendo, baseado na experiência que adquiri no exercício de auto-avaliação
que a U.Porto desenvolveu em cada uma das UOs e considerando a conveniência
em definir um plano de melhoria dentro de uma estratégia institucional, entendi
que seria aconselhável fazer uma reflexão sobre o ambiente interno (forças e
fraquezas) e sobre o externo (oportunidades e ameaças) da FMDUP. As forças
e as fraquezas foram determinadas tendo em conta a posição actual da FMDUP
e as oportunidades e ameaças como previsões do futuro.
Com tal propósito, devemos aceitar desde logo que o ambiente interno possa
ser controlado pelos dirigentes da instituição, uma vez que ele será o resultado
das estratégias de actuação definidas pelos próprios Órgãos Sociais da FMDUP.
Com tais pressupostos, durante o exercício analítico que agora apresento,
quando foi detectado um ponto forte, foi sobrevalorizado e quando foi percebido
um ponto fraco, ficamos a saber que se deve agir para o controlar, ou, pelo
menos, minimizar o seu efeito. Já o ambiente externo está praticamente fora
do controlo da organização. Mas, apesar de ser muito difícil controlá-lo, a
FMDUP deve conhecê-lo de forma a aproveitar as oportunidades e evitar ou
minimizar os efeitos de eventuais ameaças.
48 A - AMEAÇAS E OPORTUNIDADES (ambiente externo à FMDUP)

A1 - Ameaças:

A1.1- Excessiva e desregrada oferta de ensino médico dentário (considerando

quer o ensino superior público quer o privado, e inclusivamente dentro da própria
U.Porto)[25];

A1.2- Dificuldade de inserção dos médicos dentistas no actual mercado de

trabalho por excesso de oferta de profissionais na área da saúde oral, agravada
pela falta de promoção de emprego por parte do Estado (a profissão médico
dentária é globalmente de exercício privado), sendo a oferta profissional
exclusivamente para a profissão liberal;

A1.3- Perda potencial do grau de autonomia que a FMDUP goza enquanto

unidade orgânica de ensino e investigação com autogoverno [ 2 6 ] ;

A1.4- Progressiva deterioração da capacidade económica dos carenciados de

cuidados médico dentários;
A1.5- Comparticipação escassa por parte das Instituições de Solidariedade
Social, Segurança Social, Sistemas de Comparticipação e Companhias
Seguradoras aos actos de saúde oral;

A1.6- Exígua demanda por parte da população portuguesa ao acto médico

dentário comparativamente à média europeia (onde não será estranho o grau
de educação).

[25] Não tem qualquer sentido que exista uma Faculdade de Medicina Dentária dentro da U.Porto, com o superior
atributo de formar e pós-graduar médicos dentistas no respeito pela diferenciação socioprofissional que o dentista
assume em toda a sociedade europeia e que a Faculdade de Medicina disponibilize cursos da área da medicina
dentária, nomeadamente no que se refere à ortodontia. O problema torna-se mais grave quando se sabe que no
espaço europeu o ensino dessa especialidade obriga a regras bem regulamentadas onde se exige, entre outras
demandas, que o corpo docente integre especialistas, o que não é o caso.

[26] Têm existido ao longo dos últimos três anos diversos sinais indicativos que há por parte de alguns órgãos
do governo central da U.Porto, a vontade de fundir algumas das UOs, lançando mão de inúmeros argumentos.
Segundo alguns dos defensores dessa tese, seria mais simples gerir a U.Porto se existissem menos UOs, existiriam
serviços comuns o que reduziria o despesismo e evitar-se-ia a duplicação de certos serviços nomeadamente o
serviço docente. Pelas razões apontadas anteriormente, demarcamo-nos dessa política, o que não quer dizer que
não estejamos abertos a negociar a partilha de serviços.
A2 - Oportunidades: 49

A2.1- Promover a oferta nacional e internacional de ensino pós-graduado com

o desenvolvimento e qualificação dos cursos de 2.º e 3.º ciclos de estudos,
nomeadamente na promoção de mestrados de feição investigacional, na definição
de programas doutorais co-tutelados e inseridos em projectos de investigação
em áreas convergentes e na dinamização de áreas formativas profissionais
especializadas;

A2.2- Estabelecer uma política negocial de consórcios com vista a conseguir

patrocínios;

A2.3- Celebrar protocolos de mobilidade internacional, accionando uma política

de internacionalização, onde se privilegie o mérito dos docentes e discentes na
divulgação científica e pedagógica além fronteiras, na medida em que constitui
um contributo à afirmação institucional e, como tal, incentiva a mobilidade,
publicita disponibilidades e acessibilidades e promove o emprego dos formandos;

A2.4- Constituir acordos com instituições de índole autárquica e social, com

estabelecimentos de ensino, bem como com unidades de saúde para a
concretização de trabalhos de campo com vista a estudos conducentes à
pesquisa das necessidades em termos de saúde pública relativamente à saúde
oral (não olvidar o facto da FMDUP se localizar na segunda maior freguesia do
país - Paranhos).

B - FORÇAS E FRAQUEZAS (ambiente interno da FMDUP)

B1- Forças:

B1.1- Fazer valer e evocar o bom-nome da FMDUP, enquanto instituição de

ensino médico dentário mais antiga do país e onde se iniciou em Portugal o
ensino pós-graduado da medicina dentária, constituída pelo corpo docente
curricularmente mais graduado e com o maior número de doutorados na área,
garante de tradição, credibilidade e idoneidade;

B1.2- Constituir, qualificar e regular uma clínica médico dentária de referência

que vise o tratamento integrado e integral dos pacientes, tendo em vista a sua
pronta reabilitação orofacial considerada nos seus aspectos estéticos e funcionais;
B1.3- Desenvolver meios educacionais e de divulgação no sentido de incutir
50 uma nova atitude nos pacientes que recorrem aos serviços clínicos da instituição,
com o propósito de lhes criar a percepção das possibilidades técnico-científicas
actualmente disponíveis para a obtenção de uma saúde oral plena e de qualidade;

B1.4- Utilizar o ensino pós-graduado nas suas diversas valências clínicas para
a formação especializada dos médicos dentistas, nomeadamente no que se
refere à interdisciplinaridade enquanto meio indispensável à reabilitação da
saúde oral considerada nos seus planos estético dento-facial e anatomo-funcional;

B1.5- Demonstrar a experiência institucional no campo da educação pós-

graduada, mormente no que concerne ao ensino acreditado das especialidades
consignadas oficialmente nos Estatutos da OMD, divulgando a idoneidade desse
ensino concedida pelos respectivos Colégios de Especialidade;

B1.6- Aproveitar o superior juízo inerente ao Projecto de Bolonha, na valorização

do desenvolvimento de competências sobre a transmissão de conhecimentos,
dado que a aprendizagem da prática do acto médico dentário se adequa
perfeitamente a este conceito pedagógico;

B1.7- Complementar a acção clínica própria da formação médico dentária com

o estímulo e a implementação de estratégias tendentes a uma aprendizagem
alicerçada na investigação científica, especificamente a de índole clínica e
epidemiológica;

B1.8- Criar estratégias profiláticas e terapêuticas no campo da saúde oral

comunitária, através de uma ampla ligação da FMDUP à comunidade onde se
insere;

B1.9- Implementar novos serviços de utilidade e de apoio à comunidade;

B1.10- Estabelecer laços de identidade com a comunidade, quer através de

uma presença participativa nas escolas com o desenvolvimento de acções
educativas no campo da saúde oral, quer com a criação de um Boletim de
Saúde Oral, quer ainda com a disponibilização de um serviço de urgência aos
habitantes da Cidade do Porto;

B1.11- Promover protocolos de parceria com entidades formadoras, públicas

ou privadas, com o objectivo de ministrar formação adequada a profissões
coadjuvantes da medicina dentária na área da saúde oral, rentabilizando os
recursos físicos e os humanos; 51

B1.12- Utilizar a experiência adquirida em exercícios de auto-avaliação para

uma melhoria sistemática e sustentada dos serviços disponibilizados pela
FMDUP, designadamente na área da oferta formativa, da educação continuada
e da prestação de serviços de índole clínica.

B2- Fraquezas:

B2.1- Visão institucional pouco empresarial;

B2.2- Produção científica insuficiente;

B2.3- Custos demasiado elevados na formação médico dentária e na manutenção
dos equipamentos e materiais relacionados, situação agravada pelo facto de
as dotações do OE serem calculadas de forma similar para todos os
estabelecimentos de ensino, desprezando realidades diferentes;

B2.4- Especificidade do ensino médico dentário;

B2.5- Demasiada compartimentação do ensino pós-graduado, o que dificulta

o tratamento integrado pluridisciplinar com vista à reabilitação integral do paciente;

B2.6- Falta generalizada de entrega à causa universitária por parte dos

professores, dado a grande maioria distribuir o seu tempo por duas profissões
distintas e demasiado absorventes, a docência universitária e a profissão liberal
médico dentária. Esta circunstância reduz a capacidade de inovar e empreender
e de se adaptar a novas situações;

B2.7- Dificuldade de adaptação por parte dos professores aos novos paradigmas
da vida universitária, designadamente à centralidade da ciência e às
transformações que a Declaração de Bolonha impõe ao tipo de ensino.

B2.8- Construção criticável do edifício da faculdade, nomeadamente o local

onde foi erigido, os materiais utilizados na construção, o tipo de cobertura, etc.,
o que obriga a uma necessidade premente e permanente de obras de restauro
e manutenção do edifício, apesar de se tratar de uma construção recente.
52
Objectivos operacionais 53

Os objectivos que defini para a FMDUP (ver “A missão e os objectivos estratégicos

para o próximo quadriénio) decretam em termos estratégicos o que a instituição
deve idealizar para a qualificação da sua vivência interna, a progressão em
termos educacionais universitários no plano nacional e internacional, a
padronização do controlo interno e a implementação de uma gestão mais
profissionalizada, tendo em vista a afirmação institucional.
Como já referimos, tais propósitos foram construídos com base na experiência
adquirida nos três anos que me foi dado o privilégio de presidir ao Conselho
Directivo da FMDUP, no exercício de reflexão a que me obriguei na decisão
para assumir esta candidatura e, por fim, na actualização da análise SWOT
realizada há dois anos ao presente momento institucional.
Tendo em atenção os dez objectivos estratégicos explanados[27], entendemos
avaliar em que medida estes objectivos contribuiriam na obtenção dos objectivos
operacionais, para que de forma consequente se pudesse evidenciar as medidas
práticas a propor.
Foi desta forma que edificamos o plano de melhoria que propomos de seguida
para a FMDUP.
Estou convicto que dentro de um clima de confiança, onde se estabeleça uma
cooperação que evite os contra-poderes e que respeite as competências, o
cumprimento deste plano nos próximos quatro anos, irá permitir à FMDUP não
só o cumprimento das novas regras da reforma do ensino superior, mas também
granjear o reconhecimento que o prestígio auferido autorizará.

[27] Objectivos estratégicos para a FMDUP: 1- Defender o auto-governo institucional com responsabilidade; 2-
Procurar a excelência com uma gestão moderna e eficaz; 3- Criar bases sólidas para a sustentabilidade financeira;
4- Qualificar os recursos humanos e os serviços; 5- Investir na investigação científica e na inovação; 6- Melhorar
a qualidade na oferta formativa; 7- Promover a articulação entre a investigação, os projectos educativos e a
prestação de serviços; 8- Valorizar, expandir e internacionalizar a oferta formativa; 9- Afirmar a instituição a nível
nacional e internacional; 10 - Reforçar os sistemas de avaliação e de gestão da qualidade.
54
Plano de melhoria 55

A-Acções gerais (linhas de orientação institucionais):

1-Defender o auto-governo institucional com responsabilidade.

1.1-Concertar estratégias com a Reitoria e com outras UOs, para que a

FMDUP prossiga os seus objectivos com eficiência e sem duplicações ou perda
de eficácia, considerado o conjunto da U.Porto.
1.2-Valorizar a diferenciação científica e formativa da medicina dentária em
termos europeus e nacionais.
-Justificar a existência da OMD como demonstração inequívoca de diferenciação
profissional e social do médico dentista e, como tal, justificativa da necessidade
de formação diferenciada.
-Evidenciar a existência de um corpo docente diferenciado e especializado na
área.
1.3-Demonstrar que preservar a identidade da FMDUP, interessa à U.Porto.
- Comprovar que a U.Porto alcança mais notoriedade com uma FMDUP com
auto-governo a qual contribui para a preservação da sua identidade, dado tratar-
se do curso desta área científica mais antigo do país e com mais doutorados a
integrar o seu corpo docente. A FMDUP é um património da U.Porto que interessa
resguardar.
2-Procurar a excelência com uma gestão moderna e eficaz.
2.1-Desenvolver uma atitude de profissionalismo em termos de gestão e apresentar
uma gestão de rigor e transparente.
2.2 - Responsabilizar os responsáveis pelos cargos ocupados.
56 - Estabelecer os cargos directivos e respectivos cadernos de encargos para os
Directores e Coordenadores de forma a permitir periodicamente a actividade
inspectiva pelo Conselho Executivo e pelo Director da FMDUP[28].
2.3 - Incrementar uma gestão concertada com o governo central da U.Porto;
2.4 - Adaptar o modelo organizativo da FMDUP em consonância com os
seus objectivos estratégicos (anexo1).
- Dotar a FMDUP de um quadro orgânico mais funcional e adaptado ao seu
percurso formativo. Propomos dividi-lo em três Departamentos: Departamento
Clínico, Departamento Pré-clínico e Departamento das Ciências Básicas Médicas
e Dentárias.
2.5 - Passar a responsabilidade de algumas deliberações importantes para
as Reuniões dos Departamentos e dos Serviços que deverão reunir pelo
menos uma vez por mês com a realização das respectivas actas [29] .
2.6 - Criar um espírito de equipa institucional.
- Disponibilizar o Plano Estratégico de Desenvolvimento agora apresentado
para a FMDUP a todos os docentes e funcionários e encetar um plano de
reuniões sectoriais que permita o diálogo sobre os desenvolvimentos havidos
em prol dos objectivos e que possibilite quantificar indicadores.
2.7 - Emagrecer o sistema burocrático.
• Simplificar a vida quer aos estudantes quer aos docentes, com acções diversas.
Entre elas interessa destacar:
• aplicar um sistema informático para controlo da assiduidade e da pontualidade
para os docentes e discentes;
• assegurar as inscrições, matrículas e requisições de declarações e diplomas
online;
• Simplificar o registo dos actos clínicos com alterações de monta a nível
informático.
3-Criar bases sólidas para a sustentabilidade financeira.
3.1-Gerar receitas próprias para além das propinas.
3.2-Objectivar a auto-suficiência em termos financeiros.

[28] Em termos de funcionamento a FMDUP irá ter os seguintes Directores: Director da FMDUP, Director da Clínica
Prof. Doutor Fernando Peres, Director do Departamento Clínico, Director do Departamento Pré-clínico; Director
do Departamento das Ciências Básicas Médicas e Dentárias, Director do 1.º Ciclo de Estudos, Director do 2.º
Ciclo de Estudos e Director do 3.º Ciclo de Estudos. Os Coordenadores assumirão a gestão dos Serviços (anexo1).

[29]Estas reuniões deverão ser verificadas e avaliadas pelo Conselho Executivo.

3.3- Apostar na rentabilização da Clínica da Faculdade [30]. 57
- Adoptar um preço fixo das consultas com pagamento antecipado [31].
- Rentabilizar o bloco cirúrgico, abrindo mais a sua utilização controlada a
profissionais externos à FMDUP.
- Contratar a utilização da Clínica Prof. Doutor a docentes da FMDUP, fora
do horário escolar.
-Oobrigar os pacientes a deixar um documento de identificação na recepção,
o qual poderão levantar à saída, para se evitar a saída dos pacientes sem
efectuar o pagamento dos honorários devidos.
- Reestruturar totalmente o armazém da clínica com o controlo dos stocks
através de leitura óptica [32].
- Diminuir o espaço entre os semestres, de forma a não consentir numa
paragem tão prolongada da Clínica da FMDUP.
3.4- Desenvolver um novo laboratório de prótese e ortodontia.
- Estruturar um laboratório que forneça todos os serviços prostodônticos e
ortodônticos para a FMDUP e que execute trabalhos para fora.
- Dada a experiência passada, tenho a noção da dificuldade de uma tal
empreitada. No entanto, parece-me indispensável que se estruture um laboratório
que promova todo o trabalho protético e ortodôntico da FMDUP com mais
pessoal qualificado. As vantagens seriam significativas, pois os docentes
controlariam mais de perto a qualidade do produto a aplicar, a resposta às
solicitações seria mais imediata, diminuía-se a despesa com laboratórios externos
à FMDUP e o laboratório assumiria um papel significativo na ajuda à docência.
No fundo, será edificar uma empresa dentro da FMDUP, o que hoje está mais
facilitado com a recente passagem da U.Porto a fundação pública de direito
privado.
3.5- Adoptar uma visão mais empresarial na instituição, mormente no que
se refere à capacidade de resposta da Clínica da FMDUP às necessidades de
mercado, estruturando-se um modelo que destaque a satisfação/necessidades
dos utentes e criando formas de fidelização.

[30] O termo rentabilização poderá ser mal entendido (a FMDUP não tem por missão constituir-se numa empresa
de saúde, nem fazer concorrência aos seus próprios formandos). O que se pretende de facto é que a Clínica da
FMDUP não dê prejuízo. Alcançado este objectivo, as outras receitas próprias (propinas, projectos de investigação,
venda de Know How e de módulos de formação) permitiriam encarar um futuro francamente mais folgado e mais
próximo da auto-suficiência.

[31] A contabilidade analítica demonstrou que seria vantajoso optar por um preço fixo de consulta.

[32] O que permitirá mais eficiência na gestão dos materiais e certamente maior controlo da despesa;
58 3.6- Produzir novas actividades que visem a criação de valor.
- dinamizar a procura dos serviços médico dentários, através de um
conjunto de acções apelativas de índole informativa no campo da saúde,
proporcionando a todos os utentes, a possibilidade de medirem a tensão arterial,
o grau de glicemia e a massa corporal.
- estabelecer um sistema de urgências médico dentárias para a Cidade do
Porto [33].
- publicitar e incentivar os utentes fumadores a frequentar a consulta
antitabágica.
- promover uma consulta de apoio psicológico aos utentes, docentes, discentes
e funcionários.
- melhorar progressivamente as instalações das salas de espera, mormente no
que concerne à disponibilização de informação audiovisual [34] .
- aperfeiçoar as condições de atendimento dos utentes, sobrevalorizando a
gestão centrada no paciente:
- garantir o atendimento personalizado.
- simplificar e garantir a marcação de consultas.
- diminuir os tempos de espera.
- A este nível, acredito que só com a aplicação de um sistema controlador da
assiduidade e da pontualidade se poderá possibilitar que se possam consultar
dois doentes por box dentro do mesmo período lectivo, o que mantendo-se os
custos fixos da consulta permitiria diluir o prejuízo e, quiçá, rentabilizar a clínica.
A contabilidade analítica provou que o custo mínimo de uma consulta (sem os
consumíveis) é de 10.00 euros (o qual corresponde aos gastos com os
vencimentos do pessoal, água, luz, assistência técnica, seguros, etc. a dividir
pelo número de consultas promovidas pela FMDUP). Ora, a tabela de honorários
que a FMDUP pratica é extremamente acessível se comparada com a
habitualmente aplicada no mercado, mas é difícil encarar uma subida dada a
crise actual e a concorrência (temos a 300m uma faculdade privada de medicina
dentária da Universidade Fernando Pessoa).
[33] No anterior mandato nomeou-se uma Comissão para estudar a implementação de uma urgência 24 hora,
mas demonstrou-se inviável economicamente. Deverá estudar-se agora a mesma possibilidade com um sistema
de rotatividade na presença de binómios docente/discente nas horas em que a Clínica Prof. Doutor Fernando
Peres não funciona.

[34] Neste momento, está já orçamentada esta melhoria, a qual visa colocar linóleo no pavimento, pintar as
paredes, pintar e envernizar as escadas de acesso, forrar o balcão da recepção, colocar dois ecrãs plasma e
instalar máquina de comidas e bebidas.
Para facilitar a compreensão vejamos um exemplo prático: a extracção de um 59
dente está tabelada em cerca de 10.00 euros e custa à FMDUP 14.00 euros
(10.00 euros da consulta e 4.00 euros dos consumíveis). Em termos práticos,
a FMDUP paga 4.00 euros aos pacientes que vêm extrair um dente. Se na
mesma box, durante o mesmo período lectivo, fossem consultados dois pacientes
para extracção, os custos das duas consultas seria o mesmo, isto é, 10.00
euros, dos consumíveis seria de 8.00 euros (duas vezes 4.00 euros). O total
da despesa das duas consultas seria então de 18.00 euros e os honorários
devidos de 20.00 euros. A FMDUP não só não teia prejuízo como lucraria 2.00
euros.

4-Qualificar os recursos humanos e os serviços.

4.1-Estruturar urgentemente uma Clínica Integrada Médico Dentária de

referência que vise o tratamento integrado e integral dos pacientes, tendo
em vista a sua pronta reabilitação orofacial considerada nos seus aspectos
estéticos e funcionais.
4.2- Qualificar os quadros.
- A indispensável redução do corpo docente que aufere vencimento deverá
realizar-se, ao longo dos próximos quatro anos com recurso aos "mecanismos"
naturais, que abaixo se mencionam e de outros que eventualmente a legislação
pertinente possa prever. Desde já, serão tomadas as seguintes medidas (tendo
em atenção as necessidades, a política da U.Porto e o novo ECDU):
a-não renovação, em geral, do contrato de docentes convidados (esta
medida será aplicada gradualmente e sectorialmente);
b-utilizar os estudantes de doutoramento em funções lectivas, o que
permitirá, além do cumprimento da componente curricular do curso de
doutoramento, manter o rácio docente/discente tão necessário à qualidade do
ensino médico dentário.
c-contratar pessoal altamente qualificado curricularmente.
d-Exigir mais na concessão da “nomeação definitiva”.
e-Reduzir gradualmente os voluntários.
- Criar um curso de inglês para docentes [35] .
- Organizar um curso de pesquisa bibliográfica para docentes.
- Patrocinar a preferência dos docentes pelo regime de dedicação exclusiva.

[35] Como já referimos, a oferta formativa e a qualificação passa inexoravelmente pela internacionalização e,
para isso, é preciso que, pelo menos, as aulas do ensino pós-graduado possam ser ministradas em inglês.
60 4.3- Obter a certificação de qualidade da Clínica da FMDUP.
- A certificação de qualidade tem redobrado interesse, pois à parte a visibilidade
institucional que se granjeia, obriga a um trabalho conjuntural benéfico pois
responsabiliza os actores. Claro está que envolve custos. Por essa razão,
desenvolvemos uma candidatura com a chancela Reitoria da U.Porto aos
dinheiros do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN), projecto
Sistemas de Apoio à Modernização Administrativa (SAMA). Denominamos por
ISAQ (Informatização, Simplificação Administrativa e Qualificação da Clínica
Dentária da FMDUP) este projecto de candidatura que está a decorrer e que
esperarmos nos seja favorável já que corresponderia a uma melhoria calculada
em 199 768.96 euros.
4.4- Estimular o convívio socioprofissional e sociocultural.
4.5- Dotar a Biblioteca com mais equipamentos informáticos.
4.6- Comprar um tomógrafo (tecnologia 3D - Cone Beam).
- Este aparelho demonstra ser uma mais-valia para a FMDUP, não só porque
qualificará sobremaneira os serviços clínicos, mas também porque poderá
ajudar a rentabilizar a Clínica. Além disso, irá certamente contribuir para estudos
clínicos de investigação.
4.7- Abrir e rentabilizar o parque de estacionamento aos pacientes da
Clínica da FMDUP [36] .
4.8- Remodelar a cantina.
- O problema da “cantina” constituiu e constitui um problema sério da FMDUP.
Em primeiro lugar, não tem dimensão nem condições para servir as refeições.
As instalações foram feitas para um bar de apoio, onde se servissem apenas
sandes e outros suplementos alimentares bem como bebidas. Além disso, é
fonte de cheiros extraordinariamente desagradáveis que se fazem sentir nas
salas de aulas, no auditório, etc. Lamentavelmente, a Direcção que me antecedeu
entregou à Associação de Estudantes a exploração do bar da FMDUP e quando
pretendi resolver a situação verifiquei que aquela Associação estabeleceu um
contrato longo e mal feito com a empresa que actualmente fornece as refeições.
Esse contrato só termina par o ano e se fosse denunciado antes traria problemas
sérios para a Associação de Estudantes e para a FMDUP. No futuro, o contrato
não será renovado tal como está. Far-se-á um projecto de Bar com supervisão
dos alimentos e das bebidas pela Faculdade de Nutrição e abrir-se-á um
consurso para exploração com garantias de qualidade.
[36] Acção que beneficiará os utentes da Clínica Prof. Doutor Fernando Peres e contribuirá para a própria
manutenção do parque.
5- Investir na investigação científica e na inovação. 61

5.1-Desenvolver estratégias concertadas entre os vários Departamentos e

Serviços com o propósito de efectuar o delineamento de uma política
institucional na investigação científica, onde se efectivem linhas orientadoras
essenciais para as quais serão canalizadas todas as pesquisas, quer as
financiadas externamente, quer as relativas às teses de investigação próprias
do segundo e terceiro ciclo;
5.2- Investir no Gabinete de Metodologia Científica e Apoio à Investigação.
- O primado da ciência torna indispensável desenvolver este Gabinete, dando-
lhe mais recursos humanos e melhores condições de trabalho, já que irá
seguramente ser um dos locais a privilegiar por todos os docentes e discentes
que desenvolvam e participem em projectos de investigação científica.
5.3- Criar mínimos de produção científica obrigatórios por Departamento
e Serviço e controlar essa produção.
5.4- Viabilizar diálogos interinstitucionais com outras UOs e Laboratórios na
prolificação de projectos de investigação partilhados.
5.5- Incentivar os doutoramentos co-tutelados, o que permitirá o
estabelecimento de contactos e parcerias com faculdades e investigadores
estrangeiros e a potencial entrada da FMDUP em projectos de investigação
europeus. Criar mecanismos motivadores para realizar um trimestre ou semestre
do seu doutoramento noutra faculdade de forma que o doutoramento tenha
uma dupla titulação.
5.6- Estimular os estágios de doutoramento e de pós doutoramento fora
do país, uma vez que a UP disponibiliza apoios para este efeito.
5.7- Criar uma bolsa de temas de doutoramento e de mestrado, bem como
de orientadores por Departamentos.
- De forma que os alunos mal entrem nos cursos de 2.º e 3.º ciclos de estudo
comecem logo a trabalhar no tema proposta e não esperem demasiado tempo
para definir os projectos, o que poderá comprometer irremediavelmente a
entrega e a defesa das teses em tempo útil. As Comissões Científicas deveriam
também supervisionar a qualidade dos temas de maneira a eliminar os menos
exequíveis.
5.8- Desenvolver formas de obter bolsas ou outras formas para financiar
doutoramentos.
- Na realidade, os projectos de doutoramento de elevada qualidade só são
exequíveis com financiamentos adequados.
62 5.9- Efectuar o controlo anual da evolução dos doutoramentos.
- Obrigando os estudantes a fazer uma apresentação pública, perante uma
comissão de membros da área de investigação, do trabalho desenvolvido até
então, de forma a responsabilizar, quer o próprio candidato quer o seu orientador
por um desempenho negativo. Isto poderá impedir que quer o estudante quer
o orientador deixem evoluir num sentido negativo o desenvolvimento do seu
tema e fazer eventuais correcções.
5.10- Tornar obrigatório a publicação de pelo menos dois artigos científicos
por tese de doutoramento em revistas internacionais.
- Não se constituirá júri enquanto não existir a certeza das publicações.
5.11- Tornar obrigatório a publicação de pelo menos um artigo científico por
tese de mestrado.
- Não se constituirá júri enquanto não existir a certeza da publicação.
5.12- Incrementar a residência e a candidatura a bolsas para convites a
Professores estrangeiros.
5.13- Motivar os docentes e os discentes para darem primazia e a monografias
que invariavelmente resultem num trabalho científico potencialmente
publicável e serem apresentadas simultaneamente sob a forma de tese e
trabalho científico.
- Para tal os docentes devem propor trabalhos adequados e a preparação da
tese deve ser iniciada no semestre anterior.
5.14- Criar grupos fortes de investigação a criar pontes de associação.
- De modo a permitir candidaturas a financiamentos estruturais dos diversos
programas quadros de apoio a projectos de investigação.

6- Melhorar a qualidade na oferta formativa.

6.1- Racionalizar os cursos do Centro de Educação Continuada (CEC).

- Cada Serviço obrigar-se-á a preparar um curso de educação contínua
anualmente, tendo em superior atenção a qualidade do ensino a ministrar e a
sua viabilidade económica. Dever-se-á levar em linha de conta a disponibilização
de cursos de índole prática com destaque para o efectivo desenvolvimento de
competências e irá fornecer-se sempre material de estudo de apoio, bem como
avaliação dos conhecimentos adquiridos. Os cursos só se realizarão se existir
um número mínimo de participantes. Estes cursos de formação deveriam ser
pontuados pelo número de inscrições. Estes pontos deverão ter também uma
ponderação na avaliação do desempenho docente.
6.2- Acabar com as precedências. 63
- A Declaração de Bolonha e os regimes de mobilidade estudantil recomendam
vivamente que se termine com o regime de precedências.
6.3- Abrir vagas para os licenciados em área adequada.
- Os antigos licenciados em medicina dentária poderão desejar obter o título
de mestre em medicina dentária. É um direito que lhes assiste, pois falta-lhes
apenas a UC monografia de investigação/relatório de actividade clínica defendida
publicamente para que possam usufruir do mesmo título granjeado pelos
estudantes do MIMD. A FMDUP deve abrir as suas portas consentindo em
vagas para o efeito. Propusemos para o próximo ano 15 vagas.
6.4- Utilizar sistematicamente a intranet como via de comunicação com o mundo
académico, designadamente o Sistema de Informação para a Gestão Agregada
dos Recursos e dos Registos Académicos (SIGARRA).
- Garantindo que todas as UCs de cada curso mostrem a ficha da disciplina
completa (em português e inglês), o corpo docente responsável e curriculum
respectivo, o horário das aulas correspondentes, o horário de atendimento dos
estudantes, os sumários das aulas, etc. Lembro que o SIGARRA será também
uma ferramenta inspectiva e que o Director de cada ciclo de estudos será
responsável pelo controlo dessa informação.
6.5- Alterar os horários escolares consentindo que volte a haver aulas às
quartas-feiras de tarde.
- Isto disponibilizaria mais uma tarde de aulas com o respectivo incremento de
encaixes financeiros. Lamentavelmente a grande maioria dos docentes, excepto
os pertencentes aos órgãos de gestão, não utiliza esta tarde em qualquer
proveito para a FMDUP. Na altura, guardou-se esta tarde para que os docentes
pudessem dedicar-se à investigação científica, orientar teses de mestrado e de
doutoramento, criar ou participar em projectos, mas o que se verifica de facto
é que a grande maioria dos docentes não a utiliza para estes fins e inclusivamente
não frequenta a própria FMDUP. Além disso a Clínica Prof. Doutor Fernando
Peres não funciona com todos os problemas que dai advêm. As reuniões
mensais regulares como por exemplo as do Conselho Científico passarão para
as 17 ou 18 horas de quarta-feira.
6.6- Qualificar as aulas e criar condições para maior interactividade
docente/discente[37] .

[37] Assegurar um máximo de 40 estudantes por aula teórica e teórico-prática e de 25 por aula prática/clínica.
64 7- Promover a articulação entre a investigação, os projectos educativos e
a prestação de serviços.

7.1-Promoção de acções que assegurem que todos os registos na base geral

de dados da Instituição absorvam todas as funcionalidades de forma
integrada, de modo a possibilitar a partilha de informação sobrevalorizando
também a protecção dos dados.

8- Valorizar, expandir e internacionalizar a oferta formativa.

8.1-Apostar no ensino pós-graduado de qualidade, adequá-lo às exigências

do ensino internacional e divulgá-lo amplamente.

9- Afirmar a instituição a nível nacional e internacional.

9.1-Aumentar significativamente a presença da FMDUP no palco da U.Porto.

- A nova legislação para o ensino superior tem obrigado a um empenhamento
conjuntural que há muito não se vislumbrava na nossa Universidade. As mudanças
são em quantidade e em qualidade, o que gera debates e cria novos protocolos
de actuação pedagógica, estratégias diferentes para a investigação e
desenvolvimento, alterações programáticas dos cursos, etc.
A FMDUP não pode perder este comboio e está em posição privilegiada para
o fazer. Com efeito, estamos em condições de enfrentar esta “adequação”, pois
a maior parte dos professores desta unidade orgânica da U.Porto são praticamente
da mesma geração, são relativamente jovens e estão habituados às mutações
que vêm acontecendo a uma velocidade crescente. Não tivemos tempo para
sermos conservadores nem para criarmos as raízes do poder académico
instituído.
9.2- Incentivar o sentido de identidade institucional.
- A qualificação da FMDUP passa inexoravelmente por fazer crescer um forte
sentido de identidade institucional, que promova o orgulho de todos quantos
pertençam aos seus quadros. Para tal, parece-nos de grande importância a
necessidade de coesão e de defesa da imagem da instituição. Para o concretizar,
será obrigatório adoptar objectivos comuns que nos projectem para o exterior
e nos credibilizem perante os nossos pares. Há hoje diversas formas de o fazer,
sendo uma das mais prementes, os contributos que poderemos dar para projectar
a nossa Universidade no seio da Europa como referência, tendo em conta o
novo figurino de Bolonha.
9.3- Intensificar a visibilidade. 65
-O interesse da visibilidade da nossa Faculdade no campo da oferta educacional,
do que se ensina, do que investiga e do que faz, é inegável. Para tal interessará
demonstrar o interesse público dessa oferta educacional, bem como dos serviços
que podemos disponibilizar à comunidade, sejam eles do foro epidemiológico,
de índole clínica ou de qualquer outro cariz.
9.4- Conseguir uma mudança modernizadora tal que possa despertar interesse
nos meios de comunicação social [38] .
9.5- Investir na imagem da Faculdade com a divulgação dos serviços e
projectos no meio académico e na sociedade civil, usando para isso vários
meios como por exemplo a disponibilização de prospectos informativos aos
visitantes e utentes.
9.6- Continuar a desenvolver um serviço de saúde oral comunitária, com o
apoio possível às autarquias e às instituições de solidariedade social.
9.7- Organizar eventos científicos com qualidade e com uma abrangência
que cative uma maior quantidade de profissionais da área da saúde oral.
9.8- Instituir eventos de promoção da instituição.
- Afirmar o dia 6 de Janeiro como o Dia da Faculdade.
- Data que corresponde à integração da ida Escola Superior de Medicina
Dentária na U.Porto. Importa levar a efeito a divulgação dos cursos e a
apresentação dos indicadores obtidos nos relatórios de actividade anual, com
elaboração de brochura e conferência alargada, bem como premiar o mérito
de todos os intervenientes da instituição.
- Efectuar uma sessão especial de “charme” para os estudantes do 1º ano
e seus familiares, no início do ano lectivo, com a participação obrigatória dos
docentes e dos alunos.
-Pretende-se com esta acção a apresentação da FMDUP e da sua evolução
ao longo dos anos, dos cursos, da formação pós-graduada que disponibiliza
(com indicadores), das especialidades médico dentárias, etc., enfim das
possibilidades em oferta de emprego. Organizar-se-á também uma visita às
instalações da Faculdade.
- Organizar anualmente o Fórum Pedagógico.
- A FMDUP tem-se destacado pela organização de Fóruns Pedagógicos (o
próximo será a 4ª edição) que além de nos prestigiarem perante a academia,
mostram ser de importância vital para desencadear ideias e programas de

[38] Importa que essa afirmação seja vista como uma acção no contexto do desenvolvimento da Região Norte;
66 adequação à modernidade das técnicas de ensino/aprendizagem.
Lamentavelmente a frequência tem sido desanimadora o que implica ter de se
instituir a obrigatoriedade da presença, caso queiramos de facto melhorar o
nosso protagonismo nas lides educacionais.
- Promover anualmente a Semana das Artes.
-A Semana das Artes (bem como o Fórum Pedagógico) são eventos que se
sucedem anualmente e que tiveram o seu início no último mandato de três anos
que tive o prazer de superintender. A Semana das Artes abre a FMDUP ao
público em geral e incentiva o convívio intra-escolar e inter-escolar (visto ser
uma realização em conjunto com a Faculdade de Belas Artes). Importa continuar
a desenvolver esta manifestação cultural, sendo as várias referências ao evento
no Plano de Actividades da U.Porto uma prova irrefutável disso mesmo.
9.9- Qualificar os serviços clínicos[39] .
9.10- Apostar numa representatividade forte.
Para uma ampla e eficaz afirmação da FMDUP bem como para se criar o sentido
de identidade institucional, será vital desenvolver mecanismos de divulgação,
os quais passarão inevitavelmente por uma representatividade forte. Apesar de
estatutariamente, o Director ter essa obrigação, será exígua para o que se
pretende num futuro próximo. Quer isto dizer que essa representatividade deverá
ser apanágio de todos quantos têm responsabilidades de gestão, de educação
e clínicas. Ao Director caberá tutelar essa representatividade, como agente
motivador de toda a comunidade que constitui a instituição e executor das
estratégias propostas e assumidas, sendo o factor de coesão e indutor da
coerência de funcionamento.
9.11- Acentuar a competitividade e a polaridade.
- A competitividade é a nova fórmula para o futuro universitário. Por isso, é
preciso projectar polaridades dentro da FMDUP, promovendo diálogos sectoriais,
criando objectivos por Departamentos e Serviços, estabelecendo autonomias
progressivas com delegação de autoridade e controlo da responsabilidade.
Claro está que paralelamente, interessará motivar. E, para isso, será de considerar
a atribuição de incentivos à produção científica (por exemplo, por cada artigo
científico publicado numa revista indexada, o respectivo Departamento adquire
o direito a uma determinada verba para melhorar o seu protagonismo.
9.12- Privilegiar o intercâmbio científico.
- O intercâmbio científico inter e intra-institucional, a nível nacional e internacional
deverá ser suporte de promoção da nossa instituição. Nessa base, importa
[39] Seguramente uma das melhores formas de marketing com interesse para a visibilidade da FMDUP.
enfatizar mais a proximidade entre os Departamentos e Serviços, bem como 67
entre as áreas científicas. Assim, dever-se-á aumentar a permuta científica e
promover as estratégias para incrementar os indicadores internacionais de
produção científica, através do incentivo à participação em projectos de
investigação, à publicação em revistas indexadas da especialidade, assim como
à participação activa em congressos nacionais e internacionais. Com efeito,
será de todo em todo essencial à FMDUP que se instaurem projectos de
investigação por áreas científicas (Serviços - ver anexo 1), em que a aferição
dos níveis e padrões de desempenho através de relatórios de actividade, sejam
fomento de uma competitividade salutar em termos institucionais. Nesse sentido,
deverão ser instituídos prémios anuais para os Departamentos e Serviços, assim
como para estudantes do ensino pré e pós-graduado e também para os docentes.
Claro está que para alcançarmos um patamar de excelência, devemos considerar
a motivação para a candidatura a programas de financiamento nacionais (como
por exemplo, a FCT) através de projectos de investigação interdisciplinares
dentro da instituição. A este nível terá também muito interesse a publicação
online da Revista da Faculdade, onde, também aí, os Departamentos terão
responsabilidades acrescidas na publicação de artigos com interesse científico,
clínico e pedagógico, constituindo-se num veículo de informação e de divulgação
por excelência.
9.13- Editar a Revista da Faculdade online.
- Publicar regularmente os resultados de desempenho [40].
- Valorizar antigos alunos que se notabilizaram.
- Qualquer instituição que se preze constrói a sua história não só com o passar
do tempo, mas também e sobretudo com a demonstração inequívoca que valeu
a pena a sua existência. Uma forma de o fazer é valorizar a sua matéria-prima,
os antigos formandos e mostrar que são pessoas de sucesso e que através da
formação obtida na FMDUP foi possível o desempenho socioprofissional com
êxito. Nessa base, interessará elogiar antigos alunos que se notabilizaram no
meio socioprofissional, convidando-os, por exemplo, a participar no Dia da
Faculdade e na apresentação da Faculdade aos novos estudantes.
- Apoiar o médico dentista e promover uma maior abertura aos antigos alunos.

[40] O rigor e a transparência de uma gestão que se quer afirmar pela eficácia das suas acções obrigará
certamente à publicação regular de relatórios de actividade e resultados obtidos.
68 10-Reforçar os sistemas de avaliação e de gestão da qualidade.
10.1- Fortalecer e aperfeiçoar o sistema permanente de auto-avaliação com o
auxílio do Gabinete de Metodologia Científica e Apoio à Investigação [41].
- Aplicar inquéritos de autoavaliação aos estudantes do 2º. e 3.º ciclo de
estudos.
- Instituir inquéritos na Clínica da FMDUP aos pacientes por UC.
- Estabelecer uma comparação anual dos resultados[42].
- Preparar a instituição para a avaliação externa.
10.2- Controlar a qualidade dos serviços clínicos.

[41] Indicador da qualidade do protagonismo dos actores relativos à instituição.

[42] Só assim cada interveniente ou grupo de intervenientes poderá analisar a evolução do seu desempenho.
 B- Acções sectoriais 69

B1 - Docentes

11 - Mudar o paradigma da docência universitária.

- Como já afirmamos, a investigação científica deve, de uma vez por todas,

consagrar o primado da instituição já que será através dela que dialogaremos
com as nossas congéneres nacionais e internacionais. Só com um bom
desempenho na investigação científica poderemos ser acreditados pelas agências
para ministrar as formações mais avançadas e encontraremos os recursos
financeiros que carecemos. O docente da FMDUP deve estar mais tempo na
faculdade, deve ter mais tempo para investigar, mais tempo para orientar teses
de doutoramento, mestrado e mestrado integrado e mais tempo para criar e
desenvolver projectos. O docente da FMDUP deve considerar-se Professor
Universitário em primeira instância e não um profissional de saúde, situação
que ocorre com a grande maioria dos docentes da FMDUP. A inversão do rumo
da postura do docente deverá passar sem dúvida alguma pela assunção no
seu espírito que ele é em primeiro lugar um docente universitário e que essa
é a sua
função principal e que a sua actividade privada de Médico Dentista é uma
actividade complementar da docência e não o inverso. Cada docente deve fazer
anualmente, isoladamente ou em associação, pelo menos um candidatura a
um projecto de qualquer natureza e esta candidatura ser classificada por
gradiente de relevância de acordo com a importância do projecto. Esta ideia
terá que ser implementada na avaliação de desempenho docente.
11.1-Promoção e aplicação de uma estratégia no sentido de proporcionar o
envolvimento dos Docentes em projectos de investigação.
11.2-Motivação com a criação de incentivos aos projectos de investigação
de índole clínica, advogando o aumento do recurso às informações recolhidas
nos actos médico dentários praticados nos utentes da Clínica da FMDUP.
11.3-Patrocínio do incremento da actividade de investigação na área de
regeneração tecidular através da colaboração interdisciplinar com outras
instituições universitárias.
70 12- Sensibilizar e controlar os docentes para o cumprimento das suas
obrigações.

12.1- Criar o Manual do Docente da FMDUP com todas as obrigações a que

está obrigado o docente actual da U.Porto e especificamente da FMDUP.
12.2- Controlar e exigir o serviço docente actualizado de acordo com o
manual do docente.
12.3- Reduzir as percentagens contratuais aos professores que só vêem
dar as aulas.
- Onde está a investigação?
12.4- Exigir a permanência dos docentes na FMDUP consoante a sua
contratação considerando o serviço docente[43].
12.5- Afixar o horário de atendimento dos estudantes
- No SIGARRA e em local visível no Serviço;

13- Melhorar e alterar o sistema de assiduidade e pontualidade dos docentes.

- Vai ser implementado um sistema de biométrico digital de controlo da assiduidade

e da pontualidade, o qual já foi contratado e que estará operacional no início
do próximo ano lectivo.

14- Distribuição de serviço por docente.

- O que permite controlar o número de horas e confrontar com os contratos.

15- Regulamentar as equiparação a bolseiro.

- Esta regulamentação é da máxima importância, na medida em que não é

admissível alguns exageros a este nível.

16- Estudo da hipótese de alteração da estrutura curricular do Plano de

Estudos do MIMD, diminuindo a rigidez do curso.

[43] Para isso, deverão o Director e o Conselho Executivo possuir a informação correcta do horário de permanência
dos docentes na instituição considerando as aulas e as horas de serviço docente afins.
 - No que se refere quer ao aperfeiçoamento da sequência pedagógica das 71
matérias ministradas no curso, quer à obtenção de mais tempo livre disponível
por parte dos discentes e docentes. Penso que algumas UCs da FMDUP
apresentam creditações exageradas e outras deficitárias como por exemplo a
Monografia. Parece-me também que continua a existir uma sobreposição de
temas entre algumas UCs, situação que deveria ser definitivamente acertada
entre cada Departamento. Considero que a revisão curricular do MIMD uma
inevitabilidade.

17- Incrementar a oferta de formação pedagógica aos Docentes, considerando

a realização de eventos direccionados para essa valência e, inclusivamente,
adequando a formação a grupos de ensino (básico, clínico, pré-clínico,
investigacional, pós-graduado e outros.

17.1- Implementar um conjunto de incentivos à melhoria do desempenho

pedagógico conducentes ao que recomenda Bolonha;
17.2- Adequar o ensino ao Projecto de Bolonha, considerando:
- A mudança de estilo no ensino na sobrevalorização do desenvolvimento
de competências;
- Ensino mais interactivo (com turmas mais pequenas);

- Harmonização curricular na promoção da mobilidade.

17.3- Ampliação do grau de exigência de conhecimentos, através de uma
avaliação contínua;
17.4- Harmonizar a avaliação entre as diversas disciplinas tendo como
objectivos:
- evitar o prejuízo pedagógico;
- promover o estudo continuado;
- aumentar o nível de aprendizagem.
17.5- Aplicar uma gestão de qualidade com a finalidade de implementar a recente
avaliação do desempenho individual dos Docentes.
17.6- Aumentar a acessibilidade dos Docentes aos Estudantes do último
ano do MIMD.
- Identificar os motivos que levam à progressiva depreciação da FMDUP,
do 1.º ao 6.º ano de leccionação e encetar as acções necessárias a contrariar
essa tendência verificada.
72 - Os estudantes do 1º, 2º e 4º anos são os que demonstram maior satisfação
global. Neste âmbito, dever-se-á dar primazia à melhoria da actividade
pedagógica das aulas práticas e clínicas no último ano do curso ;

18- Incentivo à mobilidade docente.

B2 - Discentes

19- Criação de estratégias que possibilitem melhorar a relação do número de

Estudantes com a capacidade das instalações, nomeadamente com a constituição
de turmas mais reduzidas .

20- Perspectivação de formas de gestão que salvaguardem a quantidade e a

disponibilidade dos materiais necessários à aprendizagem em tempo útil.

21- Revisão e correcção do sistema de apoio aos actos médico dentários

na Clínica da FMDUP .
22- Dinamização da actividade de investigação, no sentido de se repercutir
directamente na formação dos estudantes.

23- Solicitação ao Gabinete do Estudante da FMDUP que implemente formas

de motivação do recurso dos discentes ao apoio pedagógico concedido
pelos docentes dentro do horário de atendimento aos Estudantes.

24- Avaliação e melhoramento do sistema informático da Clínica da FMDUP.

25- Promoção da suficiência do apoio pedagógico por via electrónica.

26- Inclusão na intranet de listas de discussão ou outros espaços de debate

para cada uma das unidades curriculares.

27- Melhorar e alterar o sistema de assiduidade e pontualidade dos discentes.

- Vai ser implementado um sistema de biométrico digital de controlo da assiduidade

e da pontualidade, o qual já foi contratado e que estará operacional no início
do próximo ano lectivo.
B3 - Funcionários: 73

28- Melhoramento da comunicação bilateral com os funcionários da instituição,

sobretudo na efectivação de reuniões entre os dirigentes e grupos profissionais.

29- Auscultação dos funcionários administrativos sobre a melhor forma de criar

uma avaliação que valorize o mérito perante a igualdade de oportunidades

30- mormente no que se refere à fixação de objectivos mais diferenciáveis,

mais específicos e também mais facilmente quantificáveis no SIADAP;

31- Continuar a aposta na formação profissional dos funcionários da instituição,

principalmente no desempenho com meios informáticos;

32- Compreensão da insatisfação dos funcionários adstritos ao pessoal

técnico/clínico e actuar em conformidade, salvaguardando os objectivos inerentes
ao Plano de Actividades da FMDUP.
74
Glossário 75

A3ES - Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior

CEC - Centro de Educação Continuada
CET - Curso de especialização tecnológica
CIPES - Centro de Investigação de Políticas do Ensino Superior
CRUP - Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas
ECDU - Estatuto da Carreira Docente Universitária
ENQA - European Association for Quality Assurance for Higher Education
FMDUP - Faculdade de Medicina Dentária da Universidade do porto
MCTES - Ministério da Ciência Tecnologia e Ensino Superior
MIMD - Mestrado Integrado de Medicina Dentária
OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico
OMD - Ordem dos Médicos Dentistas
QREN - Quadro de Referência Estratégico Nacional
UO - Unidade orgânica
U.Porto - Universidade do Porto
RJIES - Regime Jurídico para as Instituições de Ensino Superior
SAMA - Sistemas de Apoio à Modernização Administrativa
SIGARRA - Sistema de Informação para a Gestão Agregada dos Recursos e
dos Registos Académicos
SWOT - Strenghts, Weakenesses, Opportunities, Threats analisis
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Agradecimentos

Agradeço o apoio às seguintes individualidades:

Prof. Doutor Mário Vasconcelos
Dra. Margarida Lessa
Dra. Ana Sofia Basto
Sr. Miguel Mendes
D. Almerinda Pinto
Dra. Rosa Matias
D. Anabela Guimarães
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Anexo I
Modelo organizativo da FMDUP
DEPARTAMENTO CLÍNICO

Grupo de Cirurgia e Medicina Oral

- Cirurgia Oral III, IV
- Periodontologia II, III, IV
- Medicina Oral III
- Unidade Clínica de Patologia e Cirurgia Oral
Grupo de Medicina Dentária Conservadora
- Dentisteria Operatória II, III, IV
- Endodontia III, IV
- Unidade Clínica de Medicina Dentária Conservadora
Grupo de Prótese e oclusão
- Prótese Fixa IV
- Prótese Removível IV
- Oclusão, ATM e Dor orofacial III
- Unidade Clínica de Prótese Dentária e Oclusão
Grupo de odontopediatria e ortodontia
- Medicina Dentária Preventiva e Saúde Oral Comunitária III
- Ortodontia III
- Odontopediatria II, III
-Unidade Clínica de Odontopediatria e Ortodontia

DEPARTAMENTO PRÉ-CLÍNICO

Grupo pré-clínico
- Introdução à Medicina Dentária e à Clínica
- Imagiologia Geral e Dentária I, II
- Cirurgia Oral I, II
- Periodontologia I
- Medicina Oral I, II
- Dentisteria Operatória I
- Prótese Fixa I, II, III
- Prótese Removível I, II, III
- Oclusão, ATM e Dor orofacial I, II
78 - Odontopediatria I
- Ortodontia I, II
- Medicina dentária preventiva e saúde oral comunitária I, II
- Especialidades médicas I, II

DEPARTAMENTO DAS CIÊNCIAS BÁSICAS MÉDICAS E DENTÁRIAS

Grupo das ciências básicas

- Introdução à Medicina
- Anatomia I, II
- Histologia e Embriologia I, II
- Biologia Celular e Molecular I,II
- Biofísica
- Bioquímica I,II
- Fisiologia I, II
- Imunologia I, II
- Microbiologia I, II
- Biopatologia I, II
- Farmacologia
- Epidemiologia e Bioestatítica I, II
- Tecnologias da Informação e comunicação
- Psicologia I, II
- Genética Médica I, II
- Inglês
- História da Arte

Grupo das ciências dentárias

- Anatomia e Histologia Dentária I, II
- Ciência e Tecnologia de Biomateriais I, II, III
- Genética Oro-facial
- Farmacologia e Terapêutica I, II
- Legislação Profissional nacional e comunitária
- Medicina Dentária Forense
- Diagnóstico e Planeamento clínico
- Fisiatria e Ergonomia
- Gestão de Unidades de Saúde
- Suporte Básico de Vida e DAE
- Monografia, Investigação ou Relatório de Actividade clínica
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