Gerencia Del C

UNIVERSIDAD NACIONAL
AUTÓNOMA DE HONDURAS
Vicerrectoría Académica
Dirección de Evaluación
Permanente de la Calidad
Módulos del Programa Aprender UNAH

2011
“~r Ana944" de v A4W 64 vacmrw~
Reproducción Autorizada por: Copyright 2007, Lionza Education - Dra. Iris González Stammberger,
PM derechos reservados, www.talbok.org, Producido por Lionza.
Prohibida su reproducción total o parcial

Es de uso exclusivo para Docentes de la UNAH
Introducción
El curso de Diseño de la Gerencia del Cambio es una parte importante del currículo TALBOK. Este curso
describe principios que ayudan a diseñar procesos de cambio organizacional y las herramientas mediante
las cuales se pueden implementar estos principios.
El curso presenta un macro escenario que ilustra estos principios y herramientas. Usted tendrá la
oportunidad de evaluar su entendimiento de los conceptos presentados en el curso a través de ejercicios
prácticos interactivos. Materiales de apoyo adicionales están incluidos con el fin de ayudarlo a desarrollar
una mejor comprensión del contenido del curso.
Objetivos del curso
Después de completar este curso, usted podrá:

 identificar la función de cada principio y herramienta para una gerencia del cambio eficaz
 seleccionar las herramientas de instrucción más apropiadas para aplicar en una situación
particular
Preguntas guía
 ¿De qué manera puede uno manejar mejor la psicología de resistencia al cambio?
 ¿Cuáles son los principios fundamentales que definen la gerencia del cambio?
Macro escenario
El trasfondo:
Una pequeña institución privada de educación superior está a punto de quebrar. El consejo directivo
explora diversas opciones para mantener a la institución a flote pero, a pesar de múltiples sesiones de
reflexión, no se vislumbran soluciones posibles. Se necesitan medidas desesperadas. Cuando Federico,
presidente de un conglomerado de emisoras de radio y televisión, ofrece comprar la universidad, el
consejo directivo ve que la propuesta puede ser su única posibilidad de supervivencia. Después de una
breve ronda de conversaciones, el consejo acepta la propuesta y la oferta subsecuente. El plan del
conglomerado es transformar a la pequeña universidad privada en el centro de una iniciativa nacional
para la expansión de la educación universitaria a distancia. Todos se preparan para las repercusiones
culturales que dicho cambio implica.
EL PROFEfOR
Federico es un experto en la gerencia del cambio y sabe cómo ayudar a
desarrollar nuevas competencias o capacidades en las organizaciones,
aplicar estándares de calidad y navegar la tormenta de resistencia
psicológica que caracteriza los procesos de cambio organizacional. Él
comprende la forma en la que los cambios organizacionales pueden
desequilibrar una organización y a los individuos dentro de ella. Sabe que
es importante tratar estos desequilibrios, tanto a nivel personal, como a
nivel de equipos de trabajo y a nivel organizacional.
Federico, a través de su experiencia profesional, ha aprendido que aún el mejor proyecto se puede ver
comprometido si no se gestiona el cambio con habilidad. Al principio de su carrera profesional, Federico
fue profesor de psicología; espera que esto lo ayude a ser más efectivo como gestor del cambio. Además,
durante su gestión como presidente del conglomerado, ha adquirido y transformado otras universidades
privadas pequeñas en centros de educación universitaria a distancia.
LA SITUACIÓN
El rector y Federico patrocinan una cena para miembros claves del profesorado y la
administración. Les explican que sin la ayuda corporativa del equipo de Federico
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la universidad podría haber cerrado. Insisten que la compra por parte del conglomerado que Federico
representa es una oportunidad y no una amenaza. Federico distribuye estudios de casos de otras
universidades que lograron integrarse con éxito al programa de educación a distancia del conglomerado y
explica cómo en dichas organizaciones la ansiedad y resistencias iniciales se han transformado en un
sentimiento de esperanza y logro. Insistiendo en que el cambio es inevitable y mostrando que reconoce los
desequilibrios que afectarán directamente al personal de la institución, Federico promete un diálogo cara a
cara con todos aquellos niveles que están involucrados, atender a sus necesidades y aplacar cualquier
aprensión.
LOS ESTUDIANTES
Los estudiantes están interesados en obtener sus títulos

y en la calidad de su educación. Formar parte de una
corporación internacional no genera mayores
reacciones. Perciben que la calidad de la educación no
se verá afectada y entienden que la compra por parte de
la corporación garantiza que la universidad no cerrará
sus puertas. Algunos muestran interés en las posibles
ventajas de un plan de estudios que incluya educación a
distancia.
EL PROBLEMA
Federico propone los siguientes pasos:

 Crear un comité de liderazgo responsable de
guiar el proceso de cambio. Este comité estaría
integrado por miembros claves de la comunidad.
 Enviar un memorando a toda la universidad en
el que se expliquen las razones y los beneficios
detrás de la transacción comercial.
 Diseñar e implementar una encuesta con el fin
de obtener las reacciones y expectativas de la
comunidad universitaria.
 Analizar los resultados de la encuesta y

diseñar objetivos realistas que correspondan a la cultura e historia de la
universidad así como a su disposición hacia el cambio.
 Comunicar a la comunidad la estrategia formal de gerencia del cambio.
 Reconocer y crear un plan para manejar la inminente resistencia y conflictos
que se presentarán.
La primera encuesta revela que el profesorado universitario se opone a transformar

a su querida institución en una división más de un conglomerado. Ellos ven la
misión de una universidad como algo completamente diferente a la misión de una
organización comercial. ¿Podrá la pequeña universidad privada pasar del ámbito
institucional a la dura realidad del funcionamiento corporativo con fines puramente
comerciales? ¿Cómo afectará esto el aprendizaje de los alumnos?
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LOS PRINCIPIOS
1er Principio - Psicología del cambio
El diseño efectivo de la gerencia del cambio requiere reconocer la Psicología del Cambio
Como sabe que necesitará del apoyo y la participación del consejo universitario, Federico se reúne con
los administradores de la universidad para dar un seminario acerca de la psicología del cambio. Enfatiza
que se necesita un sistema de apoyo que ayude a la comunidad durante el proceso de cambio. Deja claro
que es necesario anticipar los efectos que el cambio tendrá sobre las personas y lidiar con las fuentes de
resistencia para evitar dificultades de adaptación y asimilación, así como también desorientación y
confusión. En otras universidades adquiridas por el conglomerado, la resistencia al cambio ha llevado a
los profesores y empleados a la huelga.
El rector de la universidad pregunta cuál es el mejor enfoque para lidiar con estos asuntos, si cada caso
es distinto o si se debe enfrentar el problema de una manera completa y sistemática. Federico
responde que se requiere de un compromiso universal pero que éste debe comenzar con un enfoque
de arriba hacia abajo, primero coordinando al equipo de liderazgo y después sincronizando los
objetivos con las demás personas involucradas. De esta manera la comunicación fluye y los objetivos
pueden ser monitoreados y manejados con más eficacia. Deciden nombrar un comité de liderazgo cuya
tarea inicial es la de preparar un informe sobre el proyecto de cambio cuyo fin es promover un diálogo
sobre beneficios y peligros del cambio.
1er Principio:
El diseño efectivo de la gerencia del cambio require reconocer la psicología del cambio
La resistencia puede llegar a ser la norma en procesos de cambio. Es indispensable reaccionar de

manera proactiva ante esta resistencia.
Beneficios Principales:
 La gente entenderá y se motivará en relación al cambio.
 Optimización en la utilización de los recursos.
 Incremento en la velocidad de respuesta.
 Una mejor difusión de las innovaciones.
Prácticas Principales:
 Investigar y comprender las necesidades y las expectativas de la gente.
 Asegurarse de que los objetivos de la organización se encuentran ligados a los objetivos de las
personas.
 Apoyar las demandas de cambio con una recopilación de datos y análisis, planeación e
implementación.
 Comunicar formalmente la estrategia de gerencia del cambio, sus sistemas y procesos.
 Sistemáticamente integrar el programa de cambio en la toma de decisiones.
 Asegurarse de que el proyecto de cambio se basa en una evaluación realista de la historia de la
organización y de su capacidad para cambiar.
Referencias
Kubler-Ross, E. 1970. On Death and Dying, Macmillan Company, England.
Rogers, E. M., (2003). Diffusion Of Innovations, New York: Free Press
Tabrizi, N. B., (2007). Rapid Transformation, Harvard Business School Press.
Informe sobre el proyecto de cambio – Elementos a considerar (*)
Razones para cambiar:

 Demostrar la necesidad.
 Explicar que pasaría si no se hace nada.

 ¿A que obedece el cambio, a una debilidad, una amenaza o una oportunidad?
 ¿Qué han hecho otras instituciones al encontrarse en situaciones similares?
 ¿Hay referencias que puedan ser consideradas como mejores prácticas?
Lo que nos proponemos lograr:

 Establecer metas generales y objetivos particulares.
 Presentar un contraste entre el presente y el futuro deseado.
 Establecer una correspondencia con la misión institucional, las políticas y estrategias relevantes.
 Enunciar los beneficios.
 Crear un cronograma del proyecto y especificar los tiempos en que se lograran determinados
objetivos.
 Crear una visión positiva e inspiradora de cuál será la situación una vez que el cambio se haya
implementado.
Lo que podría verse afectado:

 Hacer una indagación detallada de las posibles áreas afectadas por el cambio.
 Establecer la relación entre la visión futura y los efectos inmediatos del proyecto de cambio.
 Identificar:
1. La probabilidad de aceptación o rechazo a los cambios propuestos.
2. El impacto en la carga de trabajo y en las prácticas laborales.
3. El impacto en la cultura y los valores.
4. El impacto en la estructura de los departamentos, escuelas y de la institución en general.
5. El impacto en las políticas y estrategias.
6. El impacto en los estudiantes.
7. El impacto en los objetivos del aprendizaje y en la enseñanza.
8. El impacto en la investigación y en fuentes de ingreso.
 Reiterar, una y otra vez, lo que deberá ser abandonado o transformado.
(*) Adaptado de NorthUmbria University Change Management Toolkit.
El diseño de una efectiva gerencia del cambio requiere una comunicación reflexiva
Federico no sólo es una persona dinámica, sino que también posee una capacidad casi infinita de generar
posibilidades. Federico demuestra cómo el apoyo financiero del conglomerado contribuirá a revitalizar la
infraestructura universitaria (instalaciones deportivas, biblioteca y dormitorios) y a la creación de nuevos
programas de enseñanza tanto presénciales como a distancia (currículos innovadores, programas flexibles
de estudio, cursos en línea, entre otros). Su meta es crear una organización donde los procesos de
decisión sean horizontales y no estén limitados por la jerarquía tradicional. Federico está convencido de
que si las ideas son buenas y la comunicación es efectiva, los cambios se harán más fácilmente. Ha
construido una matriz de adopción de innovaciones que le sirve para relacionar el estado emocional de los
participantes con la actitud que tienen hacia el cambio.
En cada oportunidad que tiene presenta el contraste entre las instituciones tradicionales y la nueva
universidad a distancia buscando generar un diálogo sobre estas diferencias. Desea abrir canales de
comunicación y crear el sentimiento de destino compartido – el gusta llamarlo „el imperio de la razón‟
donde reinan las ideas y no las estructuras burocráticas.
2do Principio:
El diseño efectivo de la gerencia del cambio requiere comunicación reflexiva
2do Principio - Comunicación reflexiva

Los modelos mentales que no son compartidos generan dificultades. No todos ven la necesidad de
generar un cambio en forma tan clara como lo hacen los líderes.
 Involucrar a la fuerza laboral a través de un flujo continuo de
información. •
El conocimiento de impedimentos o de obstáculos le llega más fácilmente a aquellos que
desean comunicarse de muchas maneras.
 Afianzar mensajes esenciales de una forma práctica e inspiradora.
 Recordar que las comunicaciones fluyen de abajo hacia arriba y viceversa.
 Hacer preguntas. •
El éxito de procesos complejos de cambio requiere de múltiples canales de comunicación.
 Identificar los modelos mentales de emisores y usuarios de mensajes y trabajar activamente en
hacerlos coincidir cuando sea necesario.
Referencias:
Hiatt, J. 2006. ADKAR: A Model for Change in Business, Government and the Community, Learning Center
Publications, Loveland, CO.
Lewis, S., Passmore, J., & Cantore, S. (2008). Appreciative Inquiry for Change Management: Using
Appreciative Inquiry to Facilitate Organizational Development. London, Kogan Page.
EJEMPLO
Matriz de adopción de innovaciones

Emociones
Tipo de Aceptación Añoranza Depresión, Rabia Desconfianza Rechazo Adopción

innovador ansiedad y y y molestia del cambio
estrés culpa
X
Innovador
Espontaneo Temprana
Innovador Con la
Intencional mayoría
X temprana
Innovador Con la
Escéptico mayoría
X tardía
Innovador Son los

Traditionalista últimos en
X adoptar el
cambio
Innovador Rechazo
Contrariado X al cambio
propuesto

3er Principio - Enfoque en la cultura
El diseño efectivo de la gerencia del cambio requiere un enfoque en la cultura
Para mostrar su compromiso con una visión colectiva que respete la cultura previa de la universidad,
Federico solicita la ayuda de una agencia externa de consultoría. Un equipo de expertos realiza toda una
serie de ejercicios de grupo para ilustrar cómo la interacción social y la comunicación suelen ser efectivas
sólo cuando respetan las idiosincrasias culturales. En uno de los ejercicios Federico participa en una
asamblea con personas de la universidad – Federico toma el rol de un alcalde que escucha las quejas y
propuestas de los vecinos. Juntos construyen un mapa donde buscan identificar y rescatar lo positivo de
su cultura actual . La verisimilitud e intensidad emocional de la experiencia les demuestra cómo el
escuchar al otro y entender los aspectos particulares de la cultura institucional beneficia el intercambio
entre los diferentes niveles organizacionales y contribuye a crear una visión compartida.
3er Principio:
El diseño efectivo de la gerencia del cambio requiere de un enfoque en la cultura
Prestar atención a la cultura de la organización ayuda a agilizar e intensificar el cambio.
 Crear un punto de partida común.
 Apoyar la infraestructura y los programas que se necesitan para tener éxito.
 Identificar valores esenciales, creencias, comportamientos y percepciones.
 Traer conflictos y problemas a la superficie.
 Ofrecer un horizonte explícito y diseñar planes detallados para llevar a cabo la transición.
 Modelar y recompensar los comportamientos deseados.
Referencias
Hayes, J. (2002). The Theory and Practice of Change Management. New York, NY: Palgrave
Luecke, R. (2003). Managing Change and Transition. Boston, MA: Harvard Business School
Publishing Corporation
Rescatar lo positivo

4to Principio - El Cambio Nunca se Detiene
El diseño efectivo de la gerencia del cambio requiere reconocer que el cambio nunca se detiene
Todos los días Federico les recuerda a los miembros de su equipo de liderazgo la importancia que el
mejoramiento continuo tiene sobre los mecanismos de apoyo al cambio. Él propaga la idea de que “todo
plan puede cambiar”, que el cambio nunca se detiene y la reevaluación es un proceso continuo.
La encuesta inicial que Federico utilizó para medir el sentimiento y la actitud de la comunidad con respecto
al proyecto de cambio es seguida periódicamente con encuestas similares para medir avances y retrasos
en el proceso. Los objetivos iniciales que Federico y su equipo se fijaron de acuerdo a los objetivos de la
corporación y las capacidades de la universidad, son gradualmente modificados para mantenerse
alineados con la realidad del proceso
4to Principio:
El diseño efectivo de la gerencia del cambio requiere reconocer que el cambio nunca se detiene
Ningún plan deja de suceder por cambios ya que la gente reacciona de manera diferente, el ambiente
cambia y la estrategias también. Tener presente que el cambio nunca se detiene sustenta la reevaluación
continua.
 Los ajustes que son necesarios se consideran en el tiempo debido.
 Usar datos para medir avances.
 Verificar con el personal que esté involucrado.
 Hacer los cambios necesarios incluso si no son parte del plan inicial.
Referencias
Fullan, M. (1982). The New Meaning of Educational Change. New York, NY: Teachers College Press.
Thorley, D. (1995). A Learning Curve in Change Management, In: Slowey, M (editor) Implementing Change
from within Universities and Colleges: 10 Personal Accounts, 51-60. London: Kogan Page.
5to Principio - Atender a lo que es Único

El diseño efectivo de la gerencia del cambio requiere atender a lo que es único en la organización
Para demostrar que el cambio es un proceso tanto institucional como personal, Federico pasa los próximos
tres meses dedicado exclusivamente a escuchar y procesar motivaciones y deseos individuales. Entabla
diálogos con guardias de seguridad, supervisores de la cafetería, grupos estudiantiles y paneles de
profesores. En todo momento busca informar a las personas sobre sus funciones y trabajos se verán
cambiados por el proceso de cambio y cómo el éxito o fracaso del mismo afecta directamente su función.
Él enfatiza la importancia de la honestidad y la transparencia en el proceso de cambio y explica cómo
encontrar maneras de hacerse escuchar. Federico enfatiza que la gerencia del cambio es un proceso
consensual e incremental cuyo éxito depende del diálogo y la credibilidad personal.
5to Principio:
El diseño efectivo de la gerencia del cambio requiere atender a lo que es único en la organización
Individuos únicos tienen necesidades, motivaciones y deseos únicos.
 La atención a las necesidades únicas puede conducir a un cambio más adaptativo.
 La atención a lo que es único promueve el mejoramiento continuo.
 Afianzar el compromiso de la institución.

 Informar a la gente cómo va a cambiar su trabajo, cómo van a ser evaluados y lo que significa
triunfar o fallar.
 La honestidad como práctica.
 Hacer que las recompensas sean notorias.
 Implementar una jerarquía de sanciones.
Referencias
John, J., Aguirre, D., & Calderone, M. 10 Principles of Change Management. Resilience Report.
Strategy+Business. Booz Allen Hamilton. Retrieved 11- 25-2007, from http://www.strategy-
business.com/resiliencereport
Ejercicio: Emparejar principios con sus funciones

El objetivo de éste ejercicio es seleccionar el principio correcto que está asociado con cada una de las
funciones descritas. Una vez hecha su selección el sistema le indicará si la escogencia es correcta o no.
Principios Funciones
Mejoramiento y reevaluación continua.
Diferentes personas tienen diferentes necesidades
Vías de comunicación transparentes en todas las direcciones
El cambio involucra actitudes y motivaciones
Comprender los valores y creencias del grupo
Las Herramientas
Ahora que hemos examinado la manera en que Federico incorpora los principios de la gerencia del
cambio, consideremos cómo utiliza algunas herramientas que sirven para implementar los principios. Es
importante observar que aunque sólo presentamos un número limitado de herramientas, existen muchas
más que pueden ayudar a reflexionar sobre los sistemas de la gerencia del cambio.
El Problema
El objetivo principal de Federico es asegurar la unión armoniosa entre la universidad y el conglomerado.

Como líder del conglomerado su responsabilidad es la de promover las metas y objetivos de ésta a la vez
conservar los aspectos positivos de la organización que recién ha sido adquirida. Para ello debe atender a
los intereses y posiciones de las personas y agentes involucrados. Hay diversas formas en las que
Federico puede enfrentar esta responsabilidad. En esta sección describimos tres herramientas que él
podría utilizar para gerenciar el cambio organizacional
Solución #1: Utilizar la herramienta de las Comunidades de Práctica
Federico se esfuerza en atender a las preocupaciones individuales y de grupos a

medida que el proceso de cambio avanza. Quiere ayudar a las personas a
entender que el proceso involucra a la comunidad entera. Durante las primeras
etapas del cambio, Federico organiza reuniones informales semanalmente para
discutir ideas e iniciativas con diversos grupos de interés. Estas reuniones
eventualmente se convierten en eventos mensuales más formales en los que los
individuos interesados en un tema en particular, por ejemplo salarios y

compensaciones, hacen contacto y se comunican unos con otros presencial y
digitalmente. Estos grupos son llamados Comunidades de Práctica. Estas
comunidades de práctica proveen un marco para el aprendizaje colaborativo y
para la generación de ideas hacia donde avanzar.
Comunidades de Práctica
Una comunidad de práctica es una red de individuos organizados informalmente
fuera de la jerarquía organizacional con el objeto de generar conocimientos y
oportunidades para aprender sobre un tópico o asunto de interés. Las
características básicas de una comunidad de práctica son las siguientes: una
iniciativa compartida, el aprendizaje ocurre a todos los niveles de la red, y la
producción de nuevas posibilidades ocurre mediante la conversación, el dialogo y
el compartir recursos de los participantes.
Pros
 motiva a los estudiantes a través de la creación de una comunidad de soporte
la cual contextualiza el aprendizaje en un ambiente personal de importancia.
Contras
 puede que se desarrollen fácilmente culturas comunitarias improductivas,
incluyendo pensamiento en grupo, intimidación y dominio jerárquico (
eliminando la posibilidad de aprendizaje mutuo entre principiantes y expertos.
Referencias:
Wenger, E. (1999) Communities of Practice. Cambridge, UK: Cambridge University
Press.
Solución #2 Utilizar la herramienta de Escucha Activa
Federico es explícito en su deseo de escuchar las diferentes voces que surgen de

la comunidad. Para ello se propone:
 Familiarizarse con el lenguaje y las preocupaciones de distintos grupos de

interés.
 Establecer un lenguaje común con personas involucradas en procesos
específicos.
 No escuchar sólo hechos, sino detectar sutilezas y determinar
motivaciones.
 Hacer sentir relajados a sus interlocutores y darles su debido valor.
 Ser paciente, hacer preguntas y clarificar dudas.
Sus esfuerzos crean mayor confianza en sus decisiones. Poco a poco ve disminuir
la resistencia al cambio. Se abren nuevas puertas para la colaboración y surgen
ideas novedosas que ayudan a multiplicar el apoyo al proyecto de cambio. La
comunidad responde favorablemente a Federico una vez que se entienden que el
cambio es una oportunidad para mejorar y que hay apertura para atender a los
diferentes intereses políticos que surgen en toda institución.

Escucha Activa
La escucha active
contribuye a una mejor comunicación. Escuchar es mas que oír ya que para
escuchar debemos realizar el acto voluntario de prestar atención conciente a la
información que recibimos. La escucha activa reconoce que para que el que
escucha internalice el mensaje del que habla, la comunicación debe ser un
proceso bidireccional. Una serie de técnicas ayudan a desarrollar la capacidad de
escuchar activamente manteniendo al que escucha abierto a la información que
recibe como por ejemplo suspender el juicio sobre lo que escucha en ese
momento.
La escucha activa invita al que escucha a que preste atención a la comunicación

no verbal y a que aumente la interacción que el que habla. Hacer preguntas, crear
pausas, son técnicas de la escucha activa.
Pros
 contribuye al entendimiento de ambos, el oyente y el locutor
 promueve la colaboración
Contras
 escucha efectiva no garantiza una organización efectiva, integración o
recuperación del nuevo conocimiento.
Referencias:
Brady, M. (2003). The Wisdom of Listening. Somerville, MA: Wisdom Publications.
Solución #3: Utilizar la herramienta de la Consulta Apreciativa
Para inspirar una actitud positiva, desarrollar una identidad grupal en el proceso
de cambio y una visión compartida del futuro, Federico organiza sesiones
utilizando como herramienta la Consulta Apreciativa. Durante estas actividades él
plantea una serie de preguntas básicas: ¿Cuáles son los elementos positivos de
la institución? ¿Cuáles son las posibles ganancias que brinda la relación con el
conglomerado? ¿Que debemos preservar porque nos ha sido útil? ¿Qué proceso
o actividad existente funciona bien? Federico explícitamente evita comentarios
negativos. Su propósito es promover la efectividad e invitar a los individuos a
construir y planear su futuro en la organización.
Federico organiza sesiones de dos horas distribuidas en bloques de 30 minutos

durante los cuales los individuos (1) descubren los mejores aspectos de la
organización, (2) visualizan el futuro de manera optimista y (3) diseñan estrategias
individuales y de grupo para lograr dicha visión.
Consulta Apreciativa
La Consulta Apreciativa es un enfoque para el cambio organizacional que se
concentra en los aspectos positivos del cambio organizacional; en lugar de iluminar

las debilidades y los problemas, en la Investigación Apreciativa se busca resaltar
las fortalezas y oportunidades, y construir un futuro desde estas. El proceso de
Investigación Apreciativa tiene cuatro fases:
1. Descubrimiento: Se buscan temas y patrones que demuestren las mejores

prácticas y competencias de la organización.
2. Sueño: Se busca crear visiones futuras que simbolicen el mejor futuro posible.
3. Diseño: Se busca desarrollar estrategias para implementar el cambio
entendiendo que el cambio organizacional y cultural es un proceso de
desarrollo paulatino
4. Destino: Los participantes se distribuyen la responsabilidad de diferentes
proyectos entendiendo como cada proyecto afecta el resultado global.
Pros
 promueve pensamientos proactivos sobre las metas organizacionales.
 motiva a los empleados a ser innovadores
Contras
 puede desviarse de problemas más importantes
Referencias:
Cooperrider, D., Whitney, D. & Stavros, J. (2003). Appreciative Inquiry Handbook.
Bedford Heights, OH: Lakeshore Publishers.
Ejercicio
Ya que hemos visto la manera en la que las herramientas pueden ser usadas para
abordar un problema de instrucción, estudiemos ahora algunas herramientas
adicionales y las situaciones en las que pueden ser usadas más efectivamente.
A continuación presentamos dos problemas y cuatro posibles herramientas a usar.

Lea la descripción de cada una de éstas cuatro nuevas herramientas haciendo
click en los enlaces que acompañan cada herramienta. Luego, una vez leídas las
descripciónes, arrastre el nombre de cada herramienta y deposítelo en uno de los
espacios a disposición como solución a cada uno de los problemas. Si la
herramienta escogida corresponde a la solución del problema, la misma
permanecerá fija al ser depositada; de lo contrario, al no ser una solución
adecuada, la herramienta regresará a la lista de opciones.
Problema: Construir un entorno laboral efectivo y agradable dentro de la

organización.
Problema: Identificar cuáles nuevas acciones a tomar en relación al proceso de

cambio organizacional.

HERRAMIENTAS A UTILIZAR
1. Modelo 7s
Para ser exitosa, una institución debe tener un alto grado de alineamiento interno. El esquema de las 7s es
una herramienta para el análisis y la acción que ayuda a considerar la necesidad de alineamiento interno.
El modelo de la 7s ayuda a analizar y a diseñar una organización considerando este alineamiento.
El esquema de las 7s es ampliamente usado por consultores y administradores. Las 7s, enunciadas en
inglés, son las siguientes: strategy (estrategia), structure (estructura), systems (sistemas), staffing (las
personas), skills (las competencias de la organización y las personas), style (el estilo de liderazgo), y
shared values (el núcleo de valores fundamentales). Debido a que una multitud de elementos intervienen
en el cambio organizacional, los líderes tienden a enfocarse en un elemento a favor de otros.
Reconocer a las 7s y cómo están interconectadas son de mucha utilidad. Muchos analistas consideran
que las más difíciles de cambiar son strategy, structure y systems (estrategia, estructura y sistemas). Pero
la investigación demuestra que las organizaciones más exitosas prestan atención a los otros cuatro
elementos.
Pros
 orienta a los miembros de una organización hacia una meta común.
 articula diferentes aspectos importantes de una organización y cómo están conectados.
Contras
 ofrece poca guía para la implementación de planes concretos.
Referencias:
Moss Kanter, R., (1989), When Giants Learn to Dance. New York, NY: Touchstone
2. Brainstorming
Una actividad diseñada para generar y explorar nuevas ideas. Al inicio de la misma los participantes son
invitados a compartir todo tipo de ideas, sin emitir juicio. Luego estas ideas son evaluadas por el grupo.
Las sesiones de Brainstorming son útiles para ayudar a crear un sentido de equipo, crear prioridades y
para ayudar a todos a expresar sus ideas.
Pros
 Provee un espacio abierto donde el pensamiento creativo no Es bloqueado por limitaciones normales.
Contras
 Un Brainstorming sin estructura puede que no sea efectivo para resolución de problemas como lo
serían enfoques más sistemáticos.
Referencias:
Balanced Scorecard Institute. Brainstorming. Retrieved November 7, 2007, from
http://www.balancedscorecard.org/files/brainstm.pdf
3. Jerarquías de Maslow
Un modelo jerárquico de las necesidades humanas que determinan las motivaciones de un individuo en
una situación determinada. En el modelo de Maslow algunas necesidades son más básicas o importantes
y deben ser satisfechas antes de que el individuo se interese en atender a otras necesidades de más alto
orden. En orden jerárquico estas necesidades son:

1. Fisiológicas: esenciales para la supervivencia.
2. De seguridad: bienestar, protección, de uno mismo y de la familia.
3. De aceptación social: comunidad, amistad, pareja sexual.
4. De autoestima: autoconfianza, respeto, éxito.
5. De autorrealización: creatividad, conciencia, resolución de problemas.
Pros
 Clarifica los tipos de necesidades a ser.
Contras
 Una teoría basada en una investigación no rigurosa.
 La teoría es esencialmente un modelo para facilitar el entendimiento de las necesidades humanas,
en vez de proveer un modelo científico sobre el funcionamiento de los seres humanos.
Referencias
Maslow, A. (1943) Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, 370-96.
4. Análisis de Brecha
El análisis de brecha es una herramienta con un gran rango de aplicaciones. Típicamente incluye una
comparación de una situación actual con otra deseada. También puede incluir el diseño e implementación
del plan con el cual eliminar la brecha y una reevaluación de las consecuencias del plan. La brecha puede
ser eliminada disminuyendo expectativas, mejorando el desempeño o alguna combinación de ambas. La
reevaluación de la brecha es un componente crítico cuando se busca el mejoramiento sostenido;
idealmente,la evaluación continua es parte del plan lo que hace posible crear los ajustes necesarios en el
proceso de cambio.
Pros
 Define claramente las metas y como abordarlas.
Contras
 No incluye un método ni un sistema de evaluación para la definición y medición de la metas.
Referencias
Gupta, K. (1999). A practical guide to needs assessment. San Francisco, CA: Jossey-Bass/Pfeiffer.
Resumen del módulo

Los principios y herramientas de la gerencia del cambio permiten implementar exitosamente proyectos
de cambio. El plan y la estrategia para la implementación del cambio deben ser transmitidos a todos los
miembros de la institución. Es importante considerar las dinámicas individuales y grupales que se
presentan en todo proceso de cambio organizacional ya que de lo contrario pudieran representar una
amenaza al proyecto. Específicamente, la gerencia del cambio requiere que se consideren los siguientes
principios:
 La psicología del cambio
 Comunicación reflexiva
 Enfoque en la cultura
 El cambio nunca se detiene
 Atender a lo único
Además, el uso de una variedad de herramientas facilita la efectiva gerencia del cambio. Obsérvese que
se puede usar una variedad de las mismas para cualquier situación determinada. Es importante reconocer
que ninguna herramienta individual es de aplicación única o universal

Quiz
Usted ha llegado al último segmento del curso el cual consiste en una pequeña evaluación
compuesta por cuatro preguntas relacionadas al contenido de éste curso. Para responder una
pregunta seleccione la respuesta adecuada haciendo un click sobre el círculo asociado a la
respuesta correcta.
1. Debido a problemas financieros y a bajos niveles de matriculación, la administración de una pequeña
universidad de carreras de cuatro años desea reducirse para convertirse en una institución de carreras
cortas. A pesar de que tal cambio es necesario para evitar el cierre de la institución, los miembros de la
comunidad universitaria sienten que su voz tiene poca influencia sobre el cambio. Por lo tanto, el liderazgo
de la institución promueve una serie de entrevistas con diferentes grupos para recoger sus inquietudes,
aclarar rumores y mostrar cómo podría su grupo beneficiarse del cambio organizacional y viceversa. ¿Cuál
es el principio que mejor describe esta situación?
Enfoque en la cultura
El cambio nunca se detiene
La psicología del cambio
Prestar atención a lo que es único
2. Los estudiantes de un instituto de diseño de modas cuyos egresados han logrado prestigio a
nivel nacional e internacional están indignados por la decisión de la institución de fusionarse con un
distribuidor internacional de productos de alta costura. Como estudiantes de este instituto siempre han
apreciado la independencia e imparcialidad que se les ofrece en los diferentes proyectos que abordan. Se
sienten amenazados por tal transformación. El decano de los estudiantes desea que se conozcan las
razones por las cuales se oponen a los cambios. ¿Qué herramienta podría utilizar el decano de los
estudiantes para identificar y presentar a otros las necesidades e inquietudes del cuerpo estudiantil?
Brainstorming
Análisis de brecha
Jerarquía de Maslow
Modelo 7s
Para responder una pregunta seleccione la respuesta adecuada haciendo un

click sobre el círculo asociado a la respuesta correcta.
3. Un líder estudiantil muy eficiente y dedicado tiene sin embargo seriasa fallas a
nivel interpersonal. Monopoliza la conversación, grita e insulta apenas siente que
su posición está amenazada, no contesta las llamadas telefónicas de aquellos a
quienes considera sus adversarios y cuando no tiene otra salida que escuchar, no
establece un diálogo ni hace preguntas. ¿Qué herramienta podría ayudar a este
líder estudiantil a ser más efectivo en su liderazgo?
Brainstorming Consulta apreciativa
Escuchar activamente Comunidades de práctica

4. Instituciones universitarias de dos países establecen un convenio de
cooperación mutua. Una institución ayudaría a la otra a mejorar sus procesos de
diseño del currículo y mejora de la calidad educativa. Aún cuando están claras las
metas y objetivos del convenio, los actores involucrados no tienen una idea muy
clara de por dónde comenzar. ¿Cuál es la mejor herramienta que la
administración puede usar para gerenciar el cambio adecuadamente?
Análisis de Brecha
Comunidades de práctica
Escuchar activamente Consulta apreciativa
Finalizar
Usted ha llegado al final de éste curso.
El curso de Diseño de la Gerencia del Cambio es una parte importante del

currículo TALBOK. Este curso describió principios que ayudan a diseñar procesos
de cambio organizacional y las herramientas mediante las cuales se pueden
implementar estos principios.
Ahora que usted ha terminado éste curso, debería ser capaz de:
 identificar la función de cada principio y herramienta para una gerencia

del cambio eficaz
 seleccionar las herramientas de instrucción más apropiadas para aplicar en

una situación particular
Si desea volver a revisar el contenido, utilice el menú a la izquierda para

seleccionar la sección deseada. De lo contrario, para regresar al Centro
de Conocimiento, presione el botón de "Finalizar".


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UNIVERSIDAD NACIONAL

Módulos del Programa Aprender UNAH

“~r Ana944" de v A4W 64 vacmrw~

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Objetivos del curso

Después de completar este curso, usted podrá:

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Los estudiantes están interesados en obtener sus títulos

Federico propone los siguientes pasos:

 Analizar los resultados de la encuesta y

La primera encuesta revela que el profesorado universitario se opone a transformar

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La resistencia puede llegar a ser la norma en procesos de cambio. Es indispensable reaccionar de

Rogers, E. M., (2003). Diffusion Of Innovations, New York: Free Press

Tabrizi, N. B., (2007). Rapid Transformation, Harvard Business School Press.

Informe sobre el proyecto de cambio – Elementos a considerar (*)

Razones para cambiar:

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Lo que nos proponemos lograr:

Lo que podría verse afectado:

(*) Adaptado de NorthUmbria University Change Management Toolkit.

2do Principio - Comunicación reflexiva

Matriz de adopción de innovaciones

Tipo de Aceptación Añoranza Depresión, Rabia Desconfianza Rechazo Adopción

Innovador Son los

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Prestar atención a la cultura de la organización ayuda a agilizar e intensificar el cambio.

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5to Principio - Atender a lo que es Único

Individuos únicos tienen necesidades, motivaciones y deseos únicos.

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Ejercicio: Emparejar principios con sus funciones

Mejoramiento y reevaluación continua.

Diferentes personas tienen diferentes necesidades

Vías de comunicación transparentes en todas las direcciones

El cambio involucra actitudes y motivaciones

Comprender los valores y creencias del grupo

El objetivo principal de Federico es asegurar la unión armoniosa entre la universidad y el conglomerado.

Solución #1: Utilizar la herramienta de las Comunidades de Práctica

Federico se esfuerza en atender a las preocupaciones individuales y de grupos a

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Federico es explícito en su deseo de escuchar las diferentes voces que surgen de

 Familiarizarse con el lenguaje y las preocupaciones de distintos grupos de

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La escucha activa invita al que escucha a que preste atención a la comunicación

Solución #3: Utilizar la herramienta de la Consulta Apreciativa

Federico organiza sesiones de dos horas distribuidas en bloques de 30 minutos

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1. Descubrimiento: Se buscan temas y patrones que demuestren las mejores

A continuación presentamos dos problemas y cuatro posibles herramientas a usar.

Problema: Construir un entorno laboral efectivo y agradable dentro de la

Problema: Identificar cuáles nuevas acciones a tomar en relación al proceso de

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Prohibida su reproducción total o parcial

Resumen del módulo

 La psicología del cambio

 El cambio nunca se detiene

Prohibida su reproducción total o parcial

El cambio nunca se detiene

La psicología del cambio

Prestar atención a lo que es único

Para responder una pregunta seleccione la respuesta adecuada haciendo un

Brainstorming Consulta apreciativa

Escuchar activamente Comunidades de práctica