Universidad del Bío Bío

Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
Ingeniería Civil Industrial

Gestión de Recursos Humanos

Proyecto Final

ALUMNOS: Ariel Saez B.

Cristian Botten del C.
Luis Toledo A.

PROFESORA: Sra. Claudia Bañados C.

Introducción

La importancia de las personas que componen una organización es hoy día un pilar
fundamental, dado que las personas requieren de las organizaciones para alcanzar sus
objetivos individuales y a su vez las organizaciones requieren de las personas para
alcanzar sus objetivos organizacionales.
El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de
conocimientos relativos a la forma en que las personas actúan dentro de las
organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a compreder mejor la conduca de
las personas en las organizaciones.
Se pretende realizar un análisis y llevar a cabo una aplicación de cómo afecta una de
las diferentes variables dependientes el comportamiento humano en una empresa, en
este caso Forestal Arauco Zona Centro, compañía forestal, que cuenta con más de 45
años de historia durante los cuales se ha transformado en una de las mayores
empresas forestales del mundo, no sólo en términos de superficie forestal e
instalaciones, eficiencia y producción de calidad, sino también en innovación,
compromiso social y manejo ambiental, contando desde el año pasado con la
reconocida Certificación FSCTM.
Se propondrá una metodología de trabajo y el diseño de una intervención para abordar
la problemática expuesta, que a nuestro juicio se ve reflejada en la variable
independiente de la motivación.

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Objetivo

Realizar un diagnóstico de la situación actual, revisar las medidas tomadas y generar un

informe final, bajo un marco teórico de la variable seleccionada para luego presentar
una metodología de trabajo que incluya un diseño de intervención.

Reseña histórica de Forestal Arauco Zona Centro

ARAUCO es el nombre genérico con que se denomina al conjunto de empresas
industriales y forestales organizadas bajo la propiedad de la sociedad anónima chilena
Celulosa Arauco y Constitución S.A. Con presencia productiva en Chile, Argentina,
Brasil, Uruguay y Norteamérica (Estados Unidos y Canadá), posee cinco áreas de
negocios: forestal, celulosa, madera, paneles y energía. Además, mantiene un centro
de investigación tecnológico forestal e industrial de excelencia llamado Bioforest.
ARAUCO es una compañía forestal, que cuenta con más de 45 años de historia durante
los cuales se ha transformado en una de las mayores empresas forestales del mundo,
no sólo en términos de superficie forestal e instalaciones, eficiencia y producción de
calidad, sino también en innovación, compromiso social y manejo ambiental
En el año 1967, se crean los estatutos y se celebra la primera sesión de directorio de
Industrias de Celulosa Arauco S.A., las operaciones de la planta de celulosa en Arauco
comienzan en enero del año 1972.
A fines de la década del setenta, Compañía de Petróleos de Chile, Copec S.A. adquiere
Industrias de Celulosa Arauco S.A. (1977) y Celulosa Constitución S.A. (1979)
estableciéndose el cambio de nombre de la sociedad por Celulosa Arauco y
Constitución S.A.
En el año 1987, se aprobó el proyecto de construcción de una segunda línea de
producción de celulosa en, Arauco, denominado Proyecto Arauco II. En el año 1991 se
da inicio a la puesta en marcha.
En el año 1989 se decide transformar las empresas forestales en sociedades anónimas.
Forestal Arauco S.A. se constituyó como holding de las filiales forestales, y se
definieron cuatro empresas forestales que operarían en las distintas zonas: Forestal
Celco S.A., en Constitución; Forestal Chile S.A., en Concepción, Chillán y Collipulli;
Bosques Arauco S.A., en la zona de Arauco y; Forestal Valdivia S.A. en Valdivia y
Temuco.
En el área forestal, el año 2013 marcó un hito muy relevante ya que se obtuvo la
internacionalmente reconocida certificación FSC™ para el manejo sustentable de sus
operaciones en Chile. Este fue el resultado de un intenso trabajo, caracterizado
principalmente por la implementación de una innovadora metodología de cambio
organizacional, que nos permitió profundizar el diálogo con trabajadores, vecinos,
universidades y organizaciones sociales, logrando con ello que sus puntos de vista

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fueran un referente muy importante para el diseño de nuestras mejoras y desarrollo de
los negocios. Además, durante este se llevó a cabo la integración de las filiales
forestales Forestal Arauco, Forestal Celco, Bosques Arauco y Forestal Valdivia,
quedando la mayoría del patrimonio forestal de ARAUCO en Chile fusionado en una
sola empresa que se compone de 3 zonas de operación (Norte, Centro y Sur).
La empresa forestal se encuentra organizada en cuatro subgerencias:
Subgerencia de Patrimonio
Encargada del régimen, administración del patrimonio forestal, la cual se encuentra
dividida en áreas geográficas, manejo silvícola, control de plagas y control de incendios.
Subgerencia de Producción
Que está dividida en unidades operativas de acuerdo al área de operaciones que
abarca, unidad de cosecha, a cargo de la explotación de los bosques, unidad de
caminos, a cargo de la construcción de caminos y habilitación de los bosques a
cosechar, unidad de transporte, a cargo del flete de los rollizos desde las plantaciones
hacia los destinos industriales requirentes de esta materia prima (aserraderos y planta
de celulosa) y la unidad de planificación de la producción quien realiza la planificación
estratégica y los planes operativos anuales y mensuales para el abastecimiento de los
centros industriales.
Subgerencia de Abastecimiento
Encargada de la planificación del abastecimiento de los centros industriales y la compra
de madera.
Subgerencia de Administración
Compuesta por las áreas de Contabilidad, Costos, y Personas.
Subgerencia de Medio Ambiente
Seguridad y Salud Ocupacional, quien tiene a cargo las áreas de prevención de riesgos,
Gestión Contratistas y Medio Ambiente.
Cada Subgerencia está compuesta por diversas unidades, cada una de ellas
constituidas por un Jefe de Unidad, Ingenieros a cargo de la planificación y control
operativo y supervisores en terreno. Tanto el puesto de jefe de Unidad como la de los
Ingenieros a cargo tienen un requisito de formación profesional. Los supervisores tienen
un requisito de formación técnica.

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Ubicación
Localidad de Horcones, en la Región del Bío – Bío.
Entre Laraquete y Carampangue

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Comportamiento Organizacional y las variables dependientes
Comportamiento Organizacional

Entender el comportamiento organizacional nunca antes ha tenido tanta importancia

como en la actualidad. Un repaso de los cambios que operan en las organizaciones
respaldará tal afirmación. Por ejemplo, la reestructuración de las empresas y la
reducción de costos son factores de productividad; la competencia global requiere que
los empleados sean más flexibles y que aprendan a enfrentar los cambios rápidos y las
innovaciones. En pocas palabras, el comportamiento organizacional enfrenta muchos
retos y tiene muchas oportunidades hoy en día.
Quienes integran las organizaciones, se preocupan por el mejoramiento de la conducta
organizacional. El directivo, el profesional, el oficinista y el operario, todos ellos trabajan
con otras personas, lo cual influye en la calidad de vida que se desarrolla en los centros
de trabajo. En este contexto, los gerentes que representan el sistema administrativo
(quienes toman las decisiones) deben tratar de conocer las bases del comportamiento
organizacional como medio para mejorar las relaciones entre las personas y la
organización. Los gerentes tratan de crear un ambiente en el que la gente se sienta
motivada, trabaje más productivamente y sea más eficiente.

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Variables Dependientes

En este marco referencial, las variables dependientes del Comportamiento

Organizacional son los factores clave que pueden ser afectados por otros, tales como la
productividad, la satisfacción en el trabajo, el ausentismo y la rotación
Para nuestro caso, Forestal Arauco S.A. Zona Centro, nos centraremos en las dos
primeras variables dependientes (productividad y satisfacción en el trabajo); si nos
enfocamos al trabajador, unos de los aspectos que más importancia tiene para éste es
lo que respecta a la satisfacción que le produce la labor que desempeña y los aspectos
que rodean a su trabajo. Las teorías humanistas sostienen que el trabajador más
satisfecho es aquel que satisface mayores necesidades psicológicas y sociales en su
empleo y, por tanto, suele poner mayor dedicación a la tarea que realiza. Una elevada
satisfacción de los empleados en el trabajo es algo que siempre desea la dirección de
toda organización, porque tiende a relacionarse con los resultados positivos, mejora la
productividad, lo cual lleva al desarrollo empresarial.
Se puede considerar una organización como productiva en la medida que logre sus
metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la producción al menor costo posible. Por
lo tanto la productividad implica entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia.
El primer término se refiere a cumplir con las metas trazadas en la organización. La
eficiencia es la relación existente entre el resultado eficaz y el insumo que se requiere
para obtenerlo. Una compañía es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la
participación de mercado, pero su productividad también depende de lograr las metas
de manera eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia se encuentran el rendimiento
sobre la inversión, las ganancias por ventas y la producción por hora de trabajo. Las
medidas de productividad deben considerar también los costos incurridos en lograr la
meta trazada, es decir aquí es donde entra a tallar la eficiencia.

Variables independientes que influyen en la productividad.

Variables independientes

Corresponde a las posibles causas de algún cambio en las variables dependientes.

Estas son:

Variables del nivel individual.

Cada trabajador de ésta empresa tiene diferentes características que influirán en su

comportamiento en el trabajo, tales como las características biográficas, las
características de la personalidad, ciertos valores y actitudes, niveles de habilidad,
percepción, toma de decisiones individual, el aprendizaje y la motivación. Todas estas
se encuentran por lo general intactas al momento del ingreso del individuo a la fuerza

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laboral, la gerencia casi no puede hacer nada para cambiarlas, no obstante tienen un
gran impacto en el comportamiento del empleado.

Variables a nivel de grupo

El comportamiento de la gente en grupo es más que su suma individual, el

comportamiento de la gente cuando se encuentra formando grupo es diferente al que
muestran individualmente. Bajo este concepto un grupo formal (definido por la
estructura organizacional de la empresa), se ve afectado ya sea por desvinculación,
renuncia o despido, esto genera una alteración en su desempeño lo que se ve reflejada
en la productividad del equipo, y en su estado de ánimo y motivación.

Variables a Nivel de Sistemas de Organización

El comportamiento organizacional alcanza el nivel más alto de complejidad cuando
agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento
individual y de grupo. En la misma medida en que los grupos son algo más que la suma
de los miembros individuales, las organizaciones son más que la suma de los grupos
que los forman. El diseño de la organización formal, la tecnología, los procesos, y los
trabajos; las políticas y las prácticas de recursos humanos de la organización (es decir,
procesos de selección, programas de capacitación, métodos para la evaluación del
desempeño); la cultura interna; los niveles de tensión en el trabajo, todos tienen un
impacto sobre las variables dependientes

Lista de problemas y necesidades identificadas

Hemos identificado problemas con la rotación en cargos de Ingenieros, provocado
principalmente por migración de personal de este nivel a otras empresas, lo que ha
provocado pérdida en continuidad de proyectos, pérdida de productividad de equipos,
relacionados fuertemente a la capacitación e inducción en el puesto de trabajo de los
reemplazantes. Disminución de la calidad del despeño laboral del resto del equipo, al
tener que apoyar las actividades que se pierden hasta que exista un reemplazo y éste
se encuentre capacitado para llevarlas a cabo.
Desánimo y bajo clima laboral debido a la alta carga de trabajo.
¿A cuántos afecta el problema?
Forestal Arauco S.A. Zona Centro tiene una dotación de 187 personas, entre
administrativos, ingenieros y supervisores. El problema afectaría de manera directa al
18% de la dotación, e indirectamente a las unidades de reclutamiento y capacitación.
¿Cuáles son las causas del problema?
Las causas posibles se enfocan en la falta de proyección para los profesionales
jóvenes, dada la baja rotación de cargos de jefatura y subgerencias y la alta carga de
trabajo, producto de las rotaciones o emigración de personal ejecutivo.

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Así como en los beneficios, servicios y prestaciones que se brindan por pertenecer a la
empresa, en comparación a cargos similares en otras empresas.
¿Qué soluciones se han intentado antes?
- Programa de movilidad interna
- Programas de capacitación en liderazgo, liderazgo situacional, clima laboral,
trabajo en equipo, autocuidado.
Selección del problema a abordar.
El problema a abordar será evaluar el grado de motivación respecto al perfil del cargo,
dada la rotación dentro de la empresa. Como antecedente, en el último año se ha
incrementado el número de despidos y renuncias, lo que ha ocasionado rotaciones
internas, interrupciones en el trabajo de equipos y proyectos, baja preparación de
reemplazos para cargos de jefaturas e ingenieros.
Selección de la variable en la que se intervendrá (debidamente justificada)
Abordaremos la variable de motivación, variable individual que interrelaciona la
personalidad, los valores y actitudes, para lograr re encantar al personal del nivel
Ingeniero con la compañía y evitar la migración a otras empresas.
Abordaremos esta variable, puesto que ella no solo engloba el trabajo duro, sino que
involucra la perspectiva que tienen las personas de sus propias habilidades, de la
autorrealización y la autodeterminación
La motivación es básica en todo el comportamiento humano y, por tanto, también en los
esfuerzos por mejorar la productividad. El éxito de los trabajadores con respecto al
aumento de la productividad se debe reforzar de inmediato mediante recompensas, no
sólo en forma de dinero, sino también mediante un mayor reconocimiento, participación
y posibilidades de aprendizaje.
La productividad del trabajo sólo se puede aprovechar si la dirección de la empresa
estimula a los trabajadores a aplicar sus dotes creativas, mostrando interés especial por
sus problemas y promoviendo un clima social favorable.
Lo primero que motivará a su equipo de trabajo será tener una renta que le permita
asegurar la satisfacción de sus necesidades fisiológicas. Apenas este nivel se
encuentra satisfecho, aparecerá la motivación de contar con seguridad laboral.
Una vez que el trabajo se presenta estable, la persona presentará motivaciones acerca
de lo que sucede en la empresa, para constituirse en un miembro con derecho propio
dentro de ella, es decir una persona que se identifica desde el sistema organizacional.
Posteriormente surgirá en ellos la motivación hacia una participación informativa, la que
podrá ser conseguida en sistemas organizacionales que informan adecuadamente a
sus trabajadores.
Luego los integrantes del equipo aspirarán a niveles motivacionales dados por la
participación consultiva. Es decir, una institución que les permita opinar y escuche sus
inquietudes e ideas.

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Una vez satisfecha la participación consultiva, la motivación se orientará hacia la
participación resolutiva, la cual abarca desde una participación minoritaria en la toma de
decisiones, hasta la autogestión laboral.

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Metodología de trabajo propuesta.
Objetivo:
Diagnosticar el estado actual de la satisfacción mediante la revisión directa de los
procesos de la Compañía, aplicación de encuesta, análisis de problemáticas existentes.
Establecer el plan de intervención especificando sobre, qué tipo de intervención, luego
del análisis de la problemática.

Metodología.
Procedimientos para el diagnóstico:
1 Revisar estado actual de las variables organizacionales básicas necesarias para
que exista un conocimiento transversal de los perfiles por cargo y su cumplimiento,
carga horaria, y logro de las metas. Entre otros elementos, se buscará la existencia de
organigrama, manuales de procedimientos, funciones, definición de cargos, formatos,
reuniones de equipo, etc.
2 Diseño de encuesta que explore el grado de satisfacción de los empleados en su
puesto de trabajo, definición del cargo, y carga horaria, además de establecer cómo se
han visto afectados en sus actividades laborales diarias bajo el escenario actual de
rotación.
3 Diseño y análisis FODA, bajo la situación actual es necesario conocer más
acerca del recurso humano existente para reasignar tareas y reponsabilidades.
4 Aplicar Herramientas para revisión directa de documentación existente. Las
herramientas a emplear serán una combinación de elementos cuantitativos y
cualitativos, en tanto que la revisión de la documentación sobre procesos y la
información proporcionada por el personal constituyen la base de un análisis cualitativo
tipo FODA

Justificación

Lo que se pretende es lograr un efectivo y estructurado esquema de carga horaria y

cumplimiento del perfil del puesto de trabajo, esta gestión hará referencia al grado de
cumplimiento de las expectativas laborales respecto de un patrón esperado (perfil del
cargo), y del conocimiento transversal y vertical, de la evaluación por cumplimiento de
metas y objetivos de acuerdo al cargo evaluado.
En consecuencia, el interés de este trabajo radica en la determinante influencia que el
correcto perfil del cargo, la carga horaria y expectativas de promoción, tendrá sobre la
motivación del personal, y como ésta mejorará los resultados generales de la gestión
administrativa, productiva y comercial en el medio empresarial.

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Diseño de intervención
Etapas de la intervención:

Etapa 1:
Documentación Básica de Forestal Arauco S.A. Zona Centro
Plan:
Conocer los documentos básicos de la estructura de la Organización.
Objetivo:
Que estos documentos sean la base para la implementación de los perfiles de los
cargos.
Actividad:
Recopilar documentos y procedimientos de misión, visión, valores de Forestal Arauco
S.A. Zona Centro, de descripciones de cargo, objetivos y metas operativas, tácticas y
estratégicas de la compañía.

Etapa 2:
Diagnóstico del grado de satisfacción por puesto de trabajo en Forestal Arauco
S.A. Zona Centro.
Plan:
Difundir en la organización completa la necesidad de aplicar una herramienta que mida
y nos de información del estado actual de la satisfacción.
Objetivo:
Conocer y analizar los resultados de la aplicación de la encuesta de diagnóstico.
Actividad:
Aplicar una herramienta (encuesta) que permita conocer la satisfacción de los
trabajadores respecto de la percepción de movilidad interna, y evaluar sus resultados.

Etapa 3:
Crear actividades para mejorar la percepción del desempeño en el cargo de las
personas.
Plan:
Diseñar actividades de comunicación y difusión de las metas y el porcentaje de
cumplimiento de las metas mensuales y anuales de la compañía.
Objetivo:
Una vez creadas dar a conocer a todo el personal las actividades y los medios que se
utilizarán para mejorar las comunicaciones de las metas y del grado de cumplimiento de
estas.

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Actividad:
Crear y poner en práctica las reuniones con equipos de trabajo, materiales y medios
que se emplearán para mejorar la comunicación del grado de cumplimiento de las
metas mensuales, por temporada y anuales de los objetivos por cargo.

Etapa 4:
Retroalimentación de la Importancia del establecimiento de metas y carga horaria,
de acuerdo al perfil del cargo, y del cumplimiento de éstas para la movilidad
interna o mejoras salariales.
Plan:
Analizar con la Gerencia la importancia de un equilibrio entre cumplimiento de metas y
el perfil del cargo y su carga horaria, como esta se ve reflejada en la movilidad interna.
Objetivo:
Conocer los beneficios, en términos de movilidad interna y mejoras salariales, que
implica el cumplimiento de metas y que estas se encuentren diseñadas de acuerdo al
perfil del cargo determinada para cada puesto.
Actividad:
Dar a conocer a la gerencia de la empresa los resultados de la encuesta realizada y
exponer nuevas medidas de intervención para la motivación de los equipos de trabajo y
de las personas y diseñar en conjunto un plan de trabajo para su aplicación.

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CONCLUSIONES
Para alcanzar mejoras en los grados de motivación del nivel intermedio de ejecutivos
(ingenieros), estos deben tener la seguridad que son evaluados de acuerdo a su
desempeño y que su escala salarial está de acuerdo a éste.
Las metas establecidas deben ser diseñadas de acuerdo al perfil necesario para el
cargo que se está evaluando. Tanto las metas como el grado de cumplimiento del perfil
del puesto, deben ser conocido transversal y verticalmente.
Tanto la carga horaria como el perfil del cargo deben ser conocido, al igual que las
metas y el grado de cumplimiento de éstas.
La intervención propuesta permitirá mejorar el conocimiento del perfil del cargo, de la
carga horaria y de trabajo, del grado de cumplimiento de metas y de la escala de
expectativas frente a la movilidad interna, mejorando la motivación por medio del
mejoramiento del conocimiento del estándar de los pares.

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BIBLIOGRAFIA
ROBBINS, S. P. 2004. Comportamiento Organizacional. 10 ed. Mexico, Pearson
Educación. 673p.
CHIAVENATO, I. 2007. Administración de recursos humanos, El capital humano de las
organizaciones. Mexico, McGraw-Hill. 500p.

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