TESIS Juan Daniel Huaman Andrade

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL
OPTIMIZACIÓN DE LA PLANEACIÓN EN EL ÁREA DE

MANTENIMIENTO PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA
EMPRESA SODEXO PERÚ S.A.C., CERCADO DE LIMA, 2016.
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO

INDUSTRIAL
AUTOR:
Juan Daniel, Huamán Andrade
ASESOR:
MBA. Walter Vega Malpica
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA
LIMA – PERÚ
2016
Página del Jurado
______________________________________________
Dr.
PRESIDENTE
______________________________________________
Dr.
SECRETARIO
______________________________________________
Dr.
VOCAL
ii
Dedicatoria
Le dedico este proyecto a Dios, por

haberme dado las fuerzas necesarias
para seguir adelante y poder lograr mis
objetivos.
A mi familia, por los sabios concejos los

cuales me orientaron a seguir por la
senda del estudio.
A mi esposa Janet, por acompañarme

día a día y ser mi apoyo en los
momentos más difíciles y a mis hijos
por alentarme a culminar y llegar a la
meta.
iii
Agradecimiento
Agradezco a todos los docentes que

gracias a su apoyo y colaboración no
hubiera logrado alcanzar la meta.
iv
Declaratoria de Autenticidad
Yo Juan Daniel, Huamán Andrade con DNI 09916548 a efecto de cumplir

con las disposiciones vigentes consideradas en el reglamento de Grados y Títulos
de la Universidad César Vallejo, Facultad de Ingeniería, Escuela académica
profesional de Ingeniería Industrial, me presento con la tesis titulada
“Optimización de la planeación en el área de mantenimiento para mejorar la
productividad en la empresa Sodexo Perú S.A.C., Cercado de Lima, 2016.”
declaro bajo juramento que:
La tesis es de mi autoría y que toda la documentación que acompaño es

veraz y autentica.
Así mismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e
información que se muestran en la presente tesis son auténticos y veraces.
En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier

falsedad, ocultamiento u omisión tanto de los documentos, como de la
información aportada, por lo cual me someto a lo dispuesto en las normas
académicas de la Universidad César Vallejo.
Los Olivos, 08 de Marzo de 2016
…………………………………………………
Juan Daniel, Huamán Andrade
DNI 09916548
v
Presentación
Señores miembros del jurado:
Pongo a su disposición la tesis titulada “Optimización de la planeación en el

área de mantenimiento para mejorar la productividad en la empresa Sodexo Perú
S.A.C., Cercado de Lima, 2016” en cumplimiento a las normas establecidas en el
Reglamento de Grados y títulos de la universidad “César Vallejo” para obtener el
título profesional de Ingeniero Industrial.
El documento consta de siete capítulos: Capítulo I: Introducción, Capítulo II:

Método, Capítulo III: Resultados, Capítulo IV: Discusión, Capítulo V:
Conclusiones, Capítulo VI: Recomendaciones, Capítulo VII: Referencias
bibliográficas y anexos.
Esperando cumplir con los requisitos de aprobación.
Juan Daniel Huamán Andrade
vi
INDICE
Página del Jurado ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Declaratoria de Autenticidad v
Presentación vi
INDICE vii
INDICE DE FIGURAS ix
RESUMEN xi
ABSTRACT xii
I. INTRODUCCIÓN 13
1.1. Realidad Problemática 14

1.2. Trabajos previos 15
1.2.1. Antecedentes Internacionales 15
1.2.2. Antecedentes Nacionales 17
1.3. Teorías relacionadas al tema 19
1.4. Formulación del problema 35
1.4.1. Problema general 35
1.4.2. Problema específico 35
1.5. Justificación del estudio 35
1.6. Hipótesis 37
1.6.1. Hipótesis General 37
1.6.2. Hipótesis Específicas 37
1.7. Objetivos 37
1.7.1. Objetivo General 37
1.7.2. Objetivos Específicos 37
II. MÉTODOLOGIA 38
2.1. Diseño de investigación 39

2.2. Variables, operacionalización. 41
2.3. Población y muestra 42
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y
confiabilidad 42
vii
2.5. Métodos de análisis de datos 43
2.6. Aspectos éticos 44
IV. DISCUSIÓN 80
V. CONCLUSIONES 83
VI. RECOMENDACIONES 85
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 87
ANEXOS 92
viii
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Productividad. 29
Figura 2. Factores de la productividad. 31
Figura 3. Planeación del mantenimiento del mes de diciembre. 47
Figura 4. Flujo del servicio de mantenimiento preventivo. 48
Figura 5. Flujo del servicio de mantenimiento correctivo. 49
Figura 6. D.A.P. antes de la planeación. 50
Figura 7. Diagrama de Ishikawa. 51
Figura 8. Valoración de las causas de la baja productividad. 52
Figura 9. Diagrama de Pareto. 52
Figura 10. Programa de mantenimiento de equipos mes de diciembre. 53
Figura 11. Cursos de capacitación SENATI. 54
Figura 12. Formato de evaluación de personal. 55
Figura 13. Interrogantes para el diseño del trabajo. 56
Figura 14. Expectativa de cumplimiento. 57
Figura 15. Gráfico de niveles de calidad. 58
Figura 16. D.A.P. posterior a la optimización. 59
Figura 17. Ficha de intervención. 60
Figura 18. Cronograma de actividades de la mejora. 61
Figura 19. Eficacia inicial. 63
Figura 20. Eficiencia inicial. 63
Figura 21. Productividad inicial. 63
Figura 22. Eficacia optimizada. 70
Figura 23. Eficiencia optimizada. 70
Figura 24. Productividad optimizada. 70
Figura 25. Eficacia Pre – Post. 71
Figura 26. Eficiencia Pre - Post. 71
Figura 27. Productividad Pre - Post. 72
ix
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Población. 42
Tabla 2. Niveles de calidad. 57
Tabla 4: Datos iniciales a analizar. 62
Tabla 5: Datos iniciales de eficiencia, eficacia y productividad. 62
Tabla 6: Servicio programados y ejecutados. 64
Tabla 7: Descriptiva eficacia previa a la mejora. 65
Tabla 8: Prueba de normalidad eficacia. 65
Tabla 9: Descriptiva eficiencia previa a la mejora. 66
Tabla 10: Prueba de normalidad eficiencia. 66
Tabla 11: Descriptivos productividad previa a la mejora. 67
Tabla 12: Prueba de normalidad productividad. 67
Tabla 13: Estadística de muestra única previa a la mejora. 68
Tabla 14: Prueba de muestra única previa a la mejora. 68
Tabla 15: Datos posteriores a la optimización. 69
Tabla 16: Datos eficacia, eficiencia y productividad. 69
Tabla 17: Valores porcentuales de la optimización. 72
Tabla 18: Descriptivos eficacia después de la mejora. 73
Tabla 19: Prueba de normalidad eficacia post. 73
Tabla 20: Descriptivos de eficiencia después de la mejora. 74
Tabla 21: Prueba de normalidad eficiencia post. 74
Tabla 22: Descriptivos productividad después de la mejora. 75
Tabla 23: Prueba de normalidad productividad post. 75
Tabla 24: Estadística de muestra única después de la mejora. 76
Tabla 25: Prueba de muestra única después de la mejora. 76
Tabla 26: Estadística de muestras emparejadas - productividad. 77
Tabla 27: Prueba de muestras emparejadas - productividad. 77
Tabla 28: Estadística de muestras emparejadas - eficiencia. 78
Tabla 29: Prueba de muestras emparejadas - eficiencia. 78
Tabla 30: Estadística de muestras emparejadas - eficacia. 79
Tabla 31: Prueba de muestras emparejadas - eficacia. 79
x
RESUMEN
Optimización de la planeación en el área de mantenimiento para mejorar la

productividad en la empresa Sodexo Perú S.A.C., Cercado de Lima, 2016. El
objetivo general del estudio es de mostrar que la optimización de la planeación en
el área de mantenimiento mejora la productividad, la eficiencia y la eficacia en la
empresa en estudio, la cual se realizó con ayuda de bases teóricas de autores
como DÁlessio, Fernando, Gutiérrez, Humberto y García, Oliverio.
El presente trabajo de investigación es de tipo aplicada y el diseño de la

investigación es pre experimental. La población está constituida por 12 datos de
productividad del área de mantenimiento, la muestra está representada por la
población, pues se trata de un número menor a 50, por lo tanto no fue necesario
tener un muestreo.
Las técnicas de investigación fue la observación de campo, utilizando la ficha de

observación como herramienta, otra de la técnicas utilizada fue la medición, para
la cual usamos el cronometro con la cual medimos los diferentes tiempos del
proceso los datos fueron analizados mediante el programa de computación
Microsoft Office Excel versión 2013, y para los cuadros utilizamos el software
estadístico de SPSS 23, mediante estos cuadros se llegaron a la conclusión que
la optimización de la planeación en el área de mantenimiento incremento la
productividad en 74.49%, la eficiencia en un 24.24 % y la eficacia en un 43.18%.
Palabras claves: Optimización, planeación y productividad.
xi
ABSTRACT
Optimization of planning in the maintenance area to improve productivity in the

company Sodexo Peru SAC, Cercado de Lima, 2016. The overall objective of the
study is to show that optimization of planning in the maintenance area improves
productivity, efficiency and effectiveness in the company under study, which was
conducted with the help of theoretical bases of authors like D'Alessio, Fernando
Gutierrez, Humberto Garcia, Oliverio.
This research is of applied type and design of the research is pre experimental.
The population is made up of 12 productivity data maintenance area, the sample is
represented by the people, for it is a number less than 50, therefore it was not
necessary to have a sampling.
Research techniques was field observation using the observation sheet as a tool,
another of the techniques used was the measurement, for which we use the
chronometer with which we measure the different times of the process data were
analyzed using the program computer Microsoft Office Excel 2013 version, and for
pictures use the statistical software SPSS 23, using these tables they concluded
that the optimization of planning in the maintenance area increase productivity
74.49%, efficiency by 24.24 % and 43.18% efficiency by.
Keywords: Optimization, planning and productivity.
xii
I. INTRODUCCIÓN
13
1.1. Realidad Problemática
El panorama mundial de la gestión de las instalaciones está cambiando

rápidamente, ya que las empresas externalizan más servicios que nunca y la
corporación Sodexo aposto por este rubro y con la ayuda de negociaciones
internacionales logró que se hiciera realidad, tener socios estratégicos a
empresas internacionales y brindarle servicio de mantenimiento preventivo,
predictivo y correctivo de sus sistemas eléctricos, neumáticos, hídricos, vapor,
infraestructura y equipos críticos, asimismo brindando soporte técnico a la
solución de eventualidades inesperadas.
En Lima – Perú, Sodexo Perú S.A.C logró posicionarse como una de las mejores
empresas en brindar servicios que mejoran la calidad de vida y a su vez dar
solución a imprevistos siguiendo lineamientos corporativos, su misión es de
mejorar la calidad de vida diaria y el de contribuir al desarrollo económico, social y
medioambiental de los lugares donde opera.
La capacidad de servicio está fuertemente relacionada con la disponibilidad de

mano de obra, la cual se distribuye entre las actividades de mantenimiento
preventivo de equipos críticos. La empresa tiene a disposición una cantidad de
personal estable y personal contratado por tiempo limitado. La empresa no
considera tiempo extra laborable, ya que estas tienen un costo más elevado que
la jornada normal, la falta de experiencia en la realización de la labor es un factor
determinante para nuestro servicio.
Actualmente, en la gestión de la operación se pudo identificar algunas

deficiencias en las actividades ya que se cuenta con una planeación deficiente,
un programa de mantenimiento de equipos incorrecta y no se cuenta con un
proceso estandarizado en la ejecución de los trabajos de mantenimiento. Se
conocen las actividades mensuales y el proceso que se debe desarrolla, sin
embargo estas no están correctamente definidas, y es por ello que los problemas
en culminación de trabajos y la planeación de servicios en el mes ocurren
constantemente, teniendo como resultado un bajo número de servicios
realizados y excesivo tiempo de ejecución de labores.
14
No se cuenta con una planeación estratégica para la preservación y
mantenimiento de los equipos; por lo general el cliente nos envía una relación de
servicios, lo digitamos y lo llamamos erróneamente programa de mantenimiento.
El tiempo de ejecución de trabajos es excesivo ya que para iniciar el servicio el
cliente exige se tenga el formato de análisis de trabajos llenado, detallando el
proceso a seguir para la intervención y a la vez cuente con la firma
correspondiente de los diferentes líderes de área para poder comenzar a realizar
el servicio.
Se Elaboró el Diagrama de Ishikawa para identificar las causas para la baja

productividad y se muestra en el anexo N° 1.
Del análisis realizado se observa en el anexo N° 2, que la causa de mayor

relevancia en la baja productividad es la planeación del proceso.
Por lo cual, se propone como trabajo de investigación la Optimización de la

planeación en el área de mantenimiento para mejorar la productividad en la
empresa Sodexo Perú S.A.C., Cercado de Lima, 2016.
1.2. Trabajos previos
1.2.1. Antecedentes Internacionales
En la tesis de CUSCO, Adrián, con el título “Propuesta de un sistema de

planeación y control de la producción en la empresa de calzado “mach”” como
motivo de obtener el título de Ingeniero Industrial por la Universidad de Cuenca en
el año 2013 en la ciudad de Cuenca-Ecuador; como objetivo general se señala :
“Proponer un sistema de planeación y control de la producción para la empresa
de calzado “MACH” con el beneficio de llevar a un desarrollo sostenible en el
tiempo”, y por consiguiente, procedió a analizar la situación de la empresa plantea
un sistema de planeación y control de la producción con la finalidad de obtener un
progreso razonable en el tiempo. Presenta como objetivos específicos, identificar
el método actual de la empresa para la planear y controlar la producción,
identificar y desarrollar el mejor método para la realización de pronósticos,
desarrollar el plan agregado de producción, desarrollar del plan maestro de
producción, desarrollar el plan de requerimiento de materiales y elaborar el plan
15
de materiales y compras. Las derivaciones se consiguieron utilizando las
herramientas administrativas y se ordenaron los datos, para de esa manera
conseguir información valiosa. Se comprobó el comportamiento de la demanda
investigando datos históricos definiendo la metodología de pronóstico. Se propone
la organización y ejecución de un plan agregado, el plan maestro, identificación de
la capacidad de la planta y se propuso como efectuar un control de la planta.
Llegando a la conclusión que se logrará una reducción sustancial en los tiempos
de programación de la producción, logrando que los pedidos lleguen más
ordenados y se tendrá un control de materias primas y las desviaciones en la
programación. La metodología y el marco teórico de esta investigación sirvieron
de base al desarrollo del presente estudio.
De igual manera GUARACA, Segundo, desarrollo la tesis “Mejora de la

productividad, en la sección de prensado de pastillas, mediante el estudio de
métodos y la medición del trabajo, de la fabricación de frenos automotrices EGAR
S.A.” a optar el Grado de Magister en Ingeniería Industrial y Productividad de la
Escuela Politécnica Nacional en el año 2015 en la ciudad de Quito – Ecuador;
como objetivo principal de esta tesis es de “mejorar la productividad en la sección
de prensado de pastillas en freno, en la fábrica de frenos automotrices EGAR
S.A.” Se identificó actividades que limitan la productividad en el proceso, es por
estas razones que fue necesario proponer e implementar un “nuevo método”
basado en el estudio de métodos, esta metodología fue aplicada obteniendo
óptimos resultados. Se evaluó la productividad de meses anteriores con la
productividad alcanzada con el nuevo método, lo que dio como resultado un 25%
de incremento. Cabe señalar que esta investigación aporta la metodología del
estudio de métodos, oportuna para nuestra variable de productividad siendo el
objetivo a analizar.
Así mismo FUENTES, Paulina en su tesis “Propuesta de un modelo de

planificación para el mantenimiento preventivo de ENAP refinería BIO BIO”. Como
motivo de optar el título de Ingeniero Civil Industrial de la Universidad del Bío Bío
el año 2014 en la ciudad de Concepción – Chile, el cual buscó como objetivo
general “ Proponer un modelo de planeación para el mantenimiento preventivo de
ENAP refinería Bío Bío, con el fin de mejorar la determinación de las operaciones
16
preventivas que aseguren una mayor disponibilidad, confiabilidad y seguridad de
las unidades de producción” propuso un modelo de planificación para el
mantenimiento preventivo, para mejorar la determinación de los procesos
preventivos que brinden mayor disponibilidad, confiabilidad de las unidades de
producción. La metodología que se aplicó es a base de un Modelo de Estrategia
de Operaciones, las cuales tienen como fundamento la metodología RCM y en
temas de la Administración. El modelo de planificación propuesto establece una
estrategia, estructurando los valores y a la vez proponiendo una misión, políticas,
competencias distintivas y objetivos estratégicos, para el mantenimiento
preventivo, alineadas a la estrategia de ENAP Refinería Bío Bío y del
Departamento de Mantención, por lo tanto, son tratables a un tiempo superior a
un año. La planificación del mantenimiento que es parte de la metodología
expuesta fue de ayuda para el desarrollo del presente estudio.
1.2.2. Antecedentes Nacionales
Por otro lado CONDORI, Sandra en su trabajo de investigación: “Evaluación y

propuesta de un sistema de planificación de la producción en una empresa
dedicada a la fábrica de perfumes” para optar por el título de Ingeniero Industrial
de la Pontificia Universidad Católica Del Perú en el año 2007 en la ciudad de
Lima, Perú; menciona como objetivo principal, evaluar el sistema actual de
planificación de requerimientos y para ello procedió a realizar un análisis a la
empresa empleando enfoques, técnicas y lineamientos de los diferentes sistemas
integrados de gestión con la finalidad de encontrar los puntos más críticos del
sistema para mejorarlos, empleando la información obtenida, evalúa y compara
los sistemas de planificación, proponiendo el empleo de un sistema de
planificación de recursos de manufactura (MRPII) y la implementación de las 5S,
concluyendo que al aplicar las metodologías y un plan agregado mejoró el
sistema de producción de las 32 tipologías y también de las 11 familias de
productos los cuales fueron demostrados con los pronósticos. El marco teórico
que se muestra en la tesis expuesta forma parte del aporte para la metodología a
utilizar para la optimización de la planeación.
De igual manera ALIAGA, Gudelia en su tesis titulada “ Plan de mejora del

sistema de producción basado en ingeniería de métodos para incrementar la
17
productividad en una ensambladora de extractores de aire” con motivo de optar
por el título de Ingeniero Industrial de la Universidad Privada del Norte en el año
2015 en la ciudad de Trujillo – Perú; la cual buscó como objetivo general:
“Incrementar la productividad por medio de la implementación de un sistema de
producción de ensambles en el taller de la empresa Motorex S.A.” para ello
procedió a analizar todos los factores que influyen en la insuficiencia de la
productividad y los altos costos operativos. La metodología utilizada es Aplicada –
Experimental. Concluyó que al aplicar la implementación de las mejoras
propuestas logró un incremento de la productividad de 12.199 a 21.544
ensambles por día y además de todo ello se redujo de 20% a 4.97% de
ensambles reprogramados y así mismo los tiempos estándares de las
operaciones donde se utilizan herramientas manuales de 6.74 min a 4.33 min y de
19.23 min a 13.69 min cada uno. El diseño del trabajo es parte de la metodología
que nos servirá como soporte teórico para la variable productividad, pues es el
objetivo de mejora para el presente trabajo de investigación.
Asimismo CALDERÓN, Patricia y ESPICHÁN en su trabajo de investigación

titulado: “Rediseño de procesos para la mejora del control, optimización de la
productividad y reducción de los costos en el área de mantenimiento de la
empresa de Gases Industriales AGA S.A.” a obtener el título de Ingeniero
Industrial de la Universidad Nacional de Ingeniería en el año 2012 en la ciudad de
Lima, Perú; buscó como objetivo conocer en qué medida el rediseño de procesos
mejorará el control y optimizará la productividad reduciendo los costos en el
proceso de mantenimiento de envases, para lo cual elabora una propuesta de
mejora integral y estructura de procesos mejorado, tomando en cuenta realizar
modificaciones en las funciones laborales, reestructura los procesos y utiliza
herramientas para controlar los tiempos y mejorar la productividad. La
metodología utilizada es de tipo aplicada, de diseño experimental. Concluyó que
el rediseño de procesos es rentable y se ve reflejado en su evaluación financiera,
asimismo, el cambio de políticas de ingreso de envase reduce el tiempo del ciclo y
reemplazó una maquinaria ampliando su capacidad de planta, sirvieron de base
para el estudio conjuntamente con las herramientas de la ingeniería como son los
diagramas de operaciones y el estudio de tiempos que sirvieron para comprender
y mejorar los procesos.
18
De igual manera CRUZADO, Antonio, con el título “Propuesta de modelo de
gestión de mantenimiento enfocado en la gestión por procesos para la mejora de
la productividad y la competitividad en una asociatividad de Mypes del sector
textil” con motivo de optar el título de Ingeniero Industrial de la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas en el año 2014 en la ciudad de Lima, Perú; tiene
como objetivo el aseguramiento de los niveles de producción, maximizar la
disponibilidad de las máquinas, reducir la existencia de repuestos, maximizar los
trabajos programados, garantizar la seguridad y maximizar la productividad de los
trabajadores quien propone un estándar de gestión de mantenimiento para
mejorar productividad. El tipo de estudio es aplicada y con diseño pre
experimental, se concluyó que un modelo de gestión de mantenimiento de los
equipos mejora la productividad utilizando la metodología del mantenimiento
basada en la confiabilidad (RCM). El modelo de gestión del mantenimiento y el
uso de indicadores de control nos sirvió como aporte para la mejora de nuestra
planeación.
1.3. Teorías relacionadas al tema
Variable independiente: Planeación
Definición de Planeación
García (2012) menciona que:

“Está fase analiza y estudia las alternativas para lograr los objetivos. Se puede
sintetizar en la pregunta: que se va a hacer? Planeación se puede definir como el
conjunto de actividades y esfuerzos previos para definir el curso de acción que ha
de seguirse para el logro de los objetivos”. (p.66).
Noori y Radford (1997) señala que la “(Planeación del proceso) se genera y

comparan diseños de proceso alternativos. Se escoge el mejor diseño y se
identifican sus parámetros críticos. Estos parámetros tienen fuerte influencia en la
capacidad de la empresa” (p. 153).
19
Sánchez (2004) señala:
La planeación es la aplicación racional de los recursos para producir bienes o

servicios. Constituye un proceso que relaciona necesidades, medios y fines;
propone las opciones en forma inteligente, a través del conocimiento científico de
la experiencia y del reforzamiento sistemático para el óptimo aprovechamiento de
los recursos. (p.275).
Según Amaya (2005) menciona:
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones es una organización

obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin
de evaluar la situación presente de la empresa, así, como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de
la institución hacia el futuro. (p. 14).
Objetivos del planeamiento
D’Alessio (2012) declara:
El objetivo del planeamiento y diseño del proceso consiste en desarrollar un

sistema de trabajo que permita producir los bienes y servicios, a tiempo y al mejor
costo permisible por unidad, durante la vida económica del producto. El diseño del
proceso depende, en gran medida, de la capacidad de planta deseada y del
diseño del producto elegido. Asimismo, va a depender del diseño del trabajo, del
planeamiento de los recursos humanos, y de la disposición de las instalaciones
(layout). En el diseño y planeamiento del proceso, la determinación de las tareas y
su secuencia, la determinación del tipo de proceso, y la determinación de las
máquinas y estaciones de trabajo son generalmente aplicables de una manera u
otra (p. 141).
Beneficio de la planeación
Según León (2011) “El planeamiento es la posibilidad de evaluar el desempeño
de una compañía. Ya que es una herramienta proactiva que permite no solo
anticiparse a las crisis sino que también aprovechar las oportunidades que se van
presentando” (p.11).
20
Proceso de planeación
Según García (2012):
Existen diferentes reglas aplicables en un proceso de planeación, pero

básicamente se debe seguir una serie de pasos secuenciales para llevar a cabo
una planeación efectiva de las actividades de mantenimiento, estos son:
 Determinación de las necesidades de los equipos, mediante

estadísticas de comportamiento, reportes de frecuencias de falla, o
bitácoras.
 Diagnosticar las causas de falla, mediante investigación y análisis.
 Planear soluciones alternativas y proponer las acciones correctivas,
mediante listado priorizado de las actividades.
 Programar lo planeado con la secuencia de actividades
 Evaluar el programa en carga de trabajo.
 Informar, y controlar el programa con producción.
 Confrontar la carga de trabajo con la fuerza de trabajo.
 Elaborar la reprogramación si fuere necesario. (p.78).
Dimensiones de la planeación
Planeación de los servicios
Según Heizer y Render (2007):
La interacción con el cliente afecta de forma negativa al rendimiento del proceso.

Pero un servicio, por su misma naturaleza, implica que es necesaria alguna
interacción y personalización. Sabiendo que los deseos especiales del cliente
tienden a complicar un proceso, cuanto más diseñen los directivos el proceso
para acomodarlos a estos requisitos especiales, más eficaz y eficiente será el
proceso (p. 340).
“Si bien los factores mencionados son aplicados a plantas de bienes y

servicios, estos últimos por desarrollarse en el ambiente y en contacto con el
consumidor tienen una serie de particularidades que es conveniente tomar en
consideración”. (D’Alessio, 2012, p. 110).
21
Fases de la planeación
Según García (2012):
“La fase de planeación, dentro de la administración, está compuesta por dos

etapas, que no se diferencian claramente y en muchas ocasiones se confunden
entre sí, que son la planificación, que comprende todas las actividades necesarias
para elaborar eficientemente los programas, y la programación propiamente
dicha, que es la determinación anticipada y ordenada, con tiempos y recursos, de
las acciones que se van a realizar”. (p.69).
Etapas de la planeación
Según García (2012) sostiene que la planificación se puntualiza como el conjunto

de esfuerzos precedentes y que salen para establecer las trayectorias con la
finalidad de conseguir unos objetivos fijos. Hay que tener bien en claro la visión, la
misión y los objetivos estratégicos de la empresa; a su vez las políticas de
mantenimiento; los procesos y procedimientos para poder ejecutar los trabajos, y
los recursos para efectuar las actividades.
Las políticas son planes o guías que demandan un buen juicio para el resultado
de los objetivos y se consideran planes cuanto tienen que ver con el proceso de
actividades, formando parte de la planeación.
García (2012) menciona que:
“Los procedimientos son planes minuciosos y detallados para llevar a cabo las
políticas; son el resultado de un planeamiento cuidadoso con el patrón prefijado
que se ha de seguir, pueden enlazar actividades que se refieren a la maquinaria,
al personal y a los registros. En tanto que los procedimientos prescriban la
secuencia y la forma en que cada actividad debe realizarse constituyen un
elemento de control. Los procedimientos traducen las políticas a un lenguaje
administrativo claro y detallado.
Los programas son planes de uso único, que regulan la marcha de las actividades
a realizar, en cuanto se refieren a la secuencia y su tiempo de duración. Un
22
programa efectivo controla el trabajo para alcanzar un equilibrio entre los diversos
factores que influyen en el mismo”. (p.69).
Determinación de las tareas y su secuencia
Según D’Alessio (2012) declara:
Con base en la naturaleza y diseño de producto, se hace una descripción

secuencial de todas las actividades y tareas requeridas en el proceso que
permitan entregar los resultados esperados; para esto se utilizan técnicas de
diagramación, que apoyan en esta actividad.
Los diagramas de actividades del proceso (D.A.P.) indican la secuencia de las

operaciones, inspecciones, manipulación y actividades de transporte, retrasos o
esperas y actividades de almacenamiento. Pueden desarrollarse para seguir el
flujo de los materiales durante la operación, o las actividades de un trabajador.
Estos se construyen con el objetivo de identificar las ineficiencias de un proceso,
de manera que se facilite su rediseño y se busquen soluciones.
Con el fin de uniformizar los símbolos de estos diagramas, se presentan las

notaciones de uso común, para la descripción de procesos operativos y
administrativos respectivamente. Es un tipo de lenguaje universal (p. 141).
Diseño del trabajo
“El diseño del trabajos es la síntesis de tareas o actividades individuales que se

asignan a un trabajador, o a un grupo de trabajadores, en el que se especifican
las tareas que deben realizarse, como deben realizarse, quien debe realizarlas,
cuando y donde deben realizarse en caso de ser necesario, y se planean los
resultados esperados; aquí se especifica el contenido del trabajo y las
responsabilidades del trabajador. La asignación de las tareas deben ser clara y
específica, fácil de comprender, y aceptada por el empleado y el empleador”.
(D’Alessio, 2012, p. 199).
23
“El diseño del trabajo especifica las tareas que constituyen el trabajo de un
individuo o de un grupo. Examinaremos siete componentes del diseño del trabajo:
(1) especialización del trabajo, (2) enriquecimiento del trabajo, (3) componentes
psicológicos, (4) equipos auto dirigidos, (5) sistemas de motivación e incentivos,
(6) ergonomía y métodos de trabajo, y (7) puesto de trabajo visual”. (Heizer y
Render, 2007, p. 488).
“El diseño del cargo se refiere a la síntesis de tareas o actividades

individuales inherentes a un cargo que se asigna a un trabajador individual o a un
grupo de trabajadores”. (Noori y Radford, 1997, p. 277).
Medición del trabajo
D’Alessio (2012) declara:
La medición del trabajo consiste en la aplicación de técnicas para determinar el

tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, al
efectuarla según una norma de ejecución preestablecida (estándar). Los
propósitos que se persiguen con la medición del trabajo son múltiples:
1- Evaluación del comportamiento del trabajador.
2- Planeación de las necesidades de la fuerza de trabajo.
3- Planeación de la capacidad.
4- Fijación de precios.
5- Control de costos.
6- Programación de operaciones.
7- Establecimiento de incentivos salariales.

El objetivo de la medición de trabajo consiste en determinar el tiempo que debe
usarse para desarrollar una actividad específica en régimen sostenido, con
métodos establecidos, y en condiciones estándar de trabajo (p. 204).
“Los tiempos estándar de trabajo correctamente definidos representan la

cantidad de tiempo que tardaría un empleado en realizar una actividad de trabajo
24
específica, en unas condiciones normales de trabajo. (Heizer y Render, 2007, p.
516).
Noori y Radford (1997) menciona:
El estudio del trabajo no es suficiente para desarrollar formas nuevas o mejoradas

de ejecutar una tarea o trabajo; una compañía debe saber cuánto tiempo le
tomará realizar un trabajo. Esto es importante por varias razones, entre las que se
destaca el decidir qué recursos se requerirán para lograr niveles de capacidad
específicos, decidir cuánto pagar al personal, evaluar cuánto cargar a los clientes
y elegir entre formas alternativas de realizar un trabajo. La medición del trabajo es
el término aplicado al proceso de determinación de un tiempo de tarea apropiado
(p. 285).
Estudios de tiempo
“Consiste en determinar el tiempo de trabajo que involucra la ejecución de una

tarea según un método prescrito, que determina el ritmo de trabajo, y a partir de él
es posible establecer un estándar para efectuar las tareas. Además considera la
incorporación de cierto nivel de tolerancia, correspondiente a la fatiga. El estudio
de tiempos normalmente está compuesto por ocho etapas.
1- Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del

operario y de las condiciones que puedan influir en la ejecución del
trabajo.
2- Registrar una descripción completa del método sé si descompone la

operación en “elementos”.
3- Examinar ese desglose para verificar que están utilizando los mejores
métodos y movimientos.
4- Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un

cronometro y registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo
cada paso de la operación.
25
5- Determinar simultáneamente la velocidad del trabajo efectiva del
operario en correlación con la idea que tenga el analista de lo que debe
ser el ritmo propio.
6- Convertir los tiempos observados en tiempos básicos.
7- Determinar los suplementos que se añadirán el tiempo básico de la

operación.
8- Determinar el tiempo propio de la operación. (D’Alessio, 2012, p. 205).
“Toma de una muestra de los tiempos de trabajo de un empleado y

utilización de la misma para establecer un tiempo estándar”. (Heizer y Render,
2007, p. 517).
“En el estudio de tiempos se utiliza un cronometro u otro dispositivo de control a

fin de determinar el tiempo exacto requerido para cumplir una serie especifica de
tareas. El tiempo resultante se ajusta por fatiga y otros márgenes de tolerancia y
luego se convierte en un estándar de tiempo”. (Noori y Radford, 1997, p. 286).
Metodología DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar)
La metodología DMAIC proviene de la terminología inglesa Define, Measure,

Analyze, Improve, Check, es una metodología por ciclos y se emplea en
proyectos de mejora six sigma.
Chase, Aquilano y Jacobs (2009) definieron la metodología la cual a continuación

detallamos:
1- Definir (D), identificar los problemas y de que amera afectan a los clientes y
de igual forma la calidad que el cliente considere influyente.
2- Medir (M), establecer cómo medir el proceso y de qué manera se está

ejecutando, identificar los procesos claves, midiendo los fallas que se
generan presentemente.
3- Analizar (A), fijar las fuentes más probables de los desperfectos, identificar
como se genera el problema.
26
4- Mejorar (I), conocer los medios para eliminar las causas de los defectos y
modificar los procesos estando en los límites permitidos. Asegurar que se
cumplan los objetivos.
5- Controlar (C), determinar cómo manipular los progresos y presentar las

herramientas para mantener las variables dentro de los limites.
Programación de actividades
“La programación de operaciones productivas debe estar soportada por una

adecuada y oportuna logística que permita el fiel cumplimiento de la misma. No
existe un programa que pueda ejecutarse si no está adecuadamente apoyado por
los recursos que los procesos productivos requieren en la cantidad, calidad, costo
y tiempo oportuno”. (D’Alessio, 2012, p.286).
“La eficiencia de un programa de mantenimiento la limita el acierto en la

distribución de las órdenes de trabajo y los procedimientos de control; y de
manera muy especial el grado y exactitud de la planeación hecha. En cuanto a los
programas de mantenimiento, al igual que de producción, es de máxima
importancia percatarse de que los procedimientos deben ser el resultado de
considerar los objetivos específicos y no de la simple necesidad de contar con
ellos”. (García, 2012, p. 71).
“Un programa maestro de producción consiste en detallar, semanal o

incluso diariamente, la cantidad de productos específicos o grupos de producto
que van a elaborarse”. (Noori y Radford, 1997, p. 457).
27
Variable Dependiente: Productividad
Definición de productividad
“La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un
proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores
resultados considerando los recursos empleados para generarlos” (Gutiérrez,
2014, p. 20).
Medianero (2004) señala:
La productividad es una medida de la eficiencia con que se transforma en

recursos factores productivos en bienes y servicios. La productividad es más bien
el indicador cuantitativo de un proceso de producción, pudiendo ser este eficiente
o ineficiente. La productividad alta o baja, mayor o menor, indica niveles de
eficiencia con alguna referencia temporal o especial. En sí mismo, un dato de
productividad no indica ningún nivel de eficiencia o ineficiencia (p. 33).
“La transformación de los recursos da como resultado los bienes y servicios,

mientras más eficiente sea la transformación, más productiva será la organización
y mayor será el valor agregado a los productos. La productividad, es la razón
entre los productos obtenidos (bienes y servicios) y los insumos utilizados (mano
de obra, capital, etc.). La misión de los directivos es dirigir todos los esfuerzos
para mejorar la razón entre salida e insumos y por ende mejorar la productividad,
que significa mejorar la eficiencia en el uso de los recursos” (Heizer y Render,
2004, p.13).
Para Anaya (2007, p. 87):
[…], la productividad se podría definir como la relación entre el output de

productos o servicios obtenidos con relación a los recursos empleados para la
consecución de los mismos; pudiéndose, por lo tanto, hablar de la productividad
de instalaciones, máquinas, equipos, así como la relativa al factor humano, mano
de obra directa.
28
Según Rodríguez (1999) “La productividad y sus parámetros deberían definirse en
función de la misión y no, como sucede frecuentemente, de la utilización
automática de índices que tal vez funcionan bien en las empresas que lo
generaron” (p. 26).
Medición de la productividad
La productividad necesariamente no representa una medida de la cantidad que se

produce o se ha producido, sino de la eficiencia de cómo se utilizaron los
recursos.
Según Gutiérrez (2014):
En general, la productividad se mide por el cociente formado por los resultados

logrados y los recursos empleados. Los resultados pueden medirse en unidades
producidas, en piezas vendidas o en utilidades mientras que los recursos
empleados pueden cuantificarse por número de trabajadores, tiempo total
empleado, horas maquinas, etc. En otras palabras, la medición de la
productividad resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para
producir o generar ciertos resultados (p. 20).
Figura 1. Productividad.
Fuente: Libro, Calidad y productividad
29
En el presente proyecto utilizaremos la fórmula que muestra Gutiérrez para hallar
nuestra eficiencia, eficacia y productividad.
Heizer y Render (2007) establecen que “Para medir la productividad se puede

tomar un solo factor, que se llama productividad de un solo factor o tomar en
cuenta todos los factores siendo esta la productividad de múltiples factores” (p.
18).
Cuando se refiere a un solo factor:
Unidades producidas
Productividad:
Insumo empleado
Cuando se refiere a múltiples factores:
Output
Productividad:
Trabajo + material + energía + capital + varios
D’Alessio (2012) señala “Es la relación entre los resultados obtenidos con relación
a los recursos usados y al tiempo que lleva conseguirlo” (p. 212).
Productos Resultados
Productividad : :
Insumos Recursos
EL factor humano y su influencia en la productividad
Según Alfaro y Alfaro (1999):
[…], se puede deducir que el factor humano es de vital importancia para

conseguir los niveles óptimos de eficiencia tan necesarios en las empresas
para hacer competitivos sus productos o servicios. Para conseguir los
niveles óptimos de productividad deseados y necesarios de los que son
responsables las organizaciones de las producciones establecidas y los
propios trabajadores, en sus diferentes niveles jerárquicos es preciso que
se apliquen los mejores métodos posibles que permitan invertir en los
trabajadores los menores tiempos, consumiendo sólo los materiales
30
necesariamente imprescindibles para obtener los productos con los
estándares de calidades establecidos en los proyectos de cada producto o
servicio y, todo, siguiendo las normas de seguridad precisas para evitar
accidentes y enfermedades profesionales (p. 27).
Factores de productividad
La productividad es afectada por dos factores y a la vez las clasificamos en dos

categorías principales:
Factores internos
D’Alessio (2012) señala que los factores internos son “Conocidos como factores
controlables por ser los que se manejan al interior de la empresa y pertenecen al
ámbito microeconómico” (p. 212).
Factores externos
D’Alessio (2012) señala que los factores externos son “Conocidos como factores
no controlables, por ser aquellos sobre los cuales la empresa no tiene manejo y
pertenecen al ámbito macroeconómico” (p. 212).
Figura 2. Factores de la productividad.
Fuente: Tomado de Prokopenko (1989).
31
Dimensiones de la productividad
Según Seijas (2004):
Eficiencia: se mide en términos de objetivos económicos como la minimización de

costes o la maximización de beneficios, se habla de eficiencia económica o
global, que se desglosa en eficiencia técnicas global (mide la relación óptima
entre inputs y outputs) y eficiencia asignativa (mide las combinaciones optimas de
inputs dados los precios de los mismos) (p. 63).
Para Silva (2007) “La eficacia (o efectividad) hace énfasis en los

resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos, proporcionar eficacia en
los subordinados, aplica un efecto proactivo, es decir, en lugar de reaccionar,
anticiparse” (p. 28).
Eficiencia
Gutiérrez (2014) sostiene que es “la relación entre el resultado alcanzado y los
recursos utilizados; busca eficiencia es tratar de optimizar los recursos y procurar
que no haya desperdicios de recursos”. (p.20).
Tiempo útil
Eficiencia :
Tiempo total
Por otro lado Medianero (2004) menciona que “se entiende que un proceso
productivo es más eficiente que otro cuando sus beneficios económicos son
superiores a los demás: la forma de expresar la eficiencia es mediante los valores
económicos y no según las cantidad de artículos producidos. Para ello se requiere
utilizar la mayor cantidad de recursos disponibles y también disminuir los costos
de su uso”. (p.35).
Metas
Eficiencia :
Recursos
32
Según Heizer y Render (2007) la eficiencia significa realizar bien el trabajo, con
un mínimo de recursos y desperdicios. Nótese la diferencia entre ser eficientes,
que implica en realizar bien el trabajo. Un trabajo bien hecho (es decir, un trabajo
en el que se apliquen las diez decisiones de un director de operaciones) nos
ayuda a ser eficientes: desarrollar y utilizar la estrategia correcta nos ayuda a ser
eficaces (p.16).
“Un indicador de eficiencia muestra qué tan bien una compañía emplea los
recursos para fabricar un producto durante un periodo determinado. La eficiencia
de un proceso o actividad puede igualarse a su producción”. (Noori y Radford,
1997, p. 583).
Eficacia
Gutiérrez (2014) sostiene que es “el grado que se realiza las actividades
planeadas y se alcanzan los resultados planeados; en otras palabras, la eficacia
se puede ver como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera; la
eficacia implica utilizar los recursos para el logro de los objetivos trazados (hacer
lo planeado)”. (p.20).
“Por otro lado, esta mejora de la eficacia, cuyo propósito es optimizar la

productividad del equipo, los materiales y los procesos, así como capacitar a la
gente para alcanzar los objetivos planteados, mediante la disminución de
productos con defectos, fallas en arranque y en operación de procesos, y
deficiencias en materiales, en diseños y equipos. Además la eficacia debe buscar
incrementar y mejorar las habilidades de los empleados y generar programas que
los ayuden hacer mejor su trabajo”. (p. 21).
Unidades producidas
Eficacia :
Tiempo útil
Por otro lado Medianero (2004) menciona que “el concepto de eficacia es posible
de dos interpretaciones, en el contexto de la administración de empresa, el
concepto de eficacia tiene una liberación similar al de producción. Concretamente,
33
la eficacia se define como la relación entre los resultados obtenidos y las metas
trazadas”. (p. 34).
Resultados
Eficacia :
Metas
“La eficacia evalúa la ejecución de los procesos conforme a un plan. En este
caso, también evalúa la satisfacción del cliente, y envía señales a las instituciones
que controlan los factores productivos y los procesos, ser eficaz significa hacer lo
que se pretendía”. (Heizer y Render, 2007, p. 16).
“Un indicador de eficacia muestra qué tan bien una compañía ha sido
capaz de producir bienes y servicios durante un periodo determinado. La eficacia
de un proceso o actividad puede igualarse a su resultado”. (Noori y Radford, 1997,
p. 583).
Antecedente de la variable y sus dimensiones
Gutiérrez (2014) en el año 1998 se realizó una encuesta a diferentes sectores

empresariales de México la eficiencia promedio detectada fue de 50% esto
significa que en los sectores encuestados se desperdiciaba la mitad del tiempo en
promedio principalmente por fallas de planeación y organización de la producción
y nos afirma que no es ideal producir más rápido, lo mejor es hacerlo minimizando
los tiempos que se desperdicia a lo largo del proceso. Por otro lado, el propósito
de la eficacia es de optimizar la productividad del equipo, los materiales y los
procesos, según la encuesta mencionada la eficacia promedio fue de 80%, esto
significa que de cada 100 unidades producidas, 80 unidades están libres de
defectos y las otras 20 unidades tienen algún tipo de defecto las cuales tal vez se
reprocesen o eliminen, se realiza la ecuación multiplicando la eficiencia por la
eficacia y nos da una productividad promedio del 40% en los sectores
encuestados, esto nos indica la gran oportunidad de mejorar el sistema de trabajo
y organizar la gestión por programas de mejora continua.
34
1.4. Formulación del problema
1.4.1. Problema general
¿De qué manera la optimización de la planeación en el área de mantenimiento

mejorará la productividad en la empresa Sodexo Perú S.A.C., cercado de lima,
2016?
1.4.2. Problema específico

mejorará la eficiencia en la empresa Sodexo Perú S.A.C., cercado de lima, 2016?

mejorará la eficacia en la empresa Sodexo Perú S.A.C., cercado de lima, 2016?
1.5. Justificación del estudio
Para Sodexo Perú S.A.C., es imprescindible que los procesos en los servicio que
realiza dentro de las instalaciones del cliente sean de excelencia, es por esta
razón que la empresa requiere que el planeamiento de los servicios cumpla el
propósito esperado y permita el aumento de la productividad al mejorar los
tiempos de ejecución de servicios y por ende reducción de costos.
Justificación Práctica
El estudio tiene como justificación práctica, la aplicación de un modelo que

facilitará la coordinación de los trabajos entre las áreas de la empresa cliente y
nuestra compañía, se propondrá como estrategia la elaboración de un
procedimiento de trabajo con el cual reduciremos el tiempo de ejecución de las
labores de mantenimiento, por otra parte, la planeación del servicio
necesariamente tiene que ajustarse a la disponibilidad del equipo, del área a
intervenir y a los objetivos generales de la empresa, logrando solucionar los
problemas en la planeación, programación, y cumplir con los requerimientos de
nuestro cliente.
35
Justificación Metodológica
Para lograr los objetivos de nuestra investigación, se acude al empleo de

metodologías de investigación, de igual forma utilizamos técnicas y herramientas
de investigación como la el análisis de documentos, ficha de registro de datos,
reporte de trabajo y el software aplicativo Excel para el procesamiento de datos y
de esa manera relacionar científicamente las variables expuestas en la presente
investigación que son la planeación y la productividad a través de sus
dimensiones. El conjunto de métodos utilizados de los diferentes antecedentes
dan solides a nuestra justificación.
Justificación económica
Con el presente proyecto se contribuirá a reducir los costos de planeamiento y

que involucran tanto en la parte operativa como en la administrativa, al disminuir
el tiempo de ejecución de labores y evitar pagos por horas al personal técnico y
supervisores, el tiempo reducido se utilizará en realizar otros servicios que el
cliente requiere por eventualidades intempestivas y que requieren celeridad para
reducir el tiempo de parada en su producción , todo ello nos lleva al aumento de
nuestra facturación mensual.
36
1.6. Hipótesis
1.6.1. Hipótesis General
H0 = La optimización de la planeación en el área de mantenimiento no mejora la

productividad en la empresa Sodexo Perú S.A.C., cercado de lima, 2016.
H1 = La optimización de la planeación en el área de mantenimiento mejora la

1.6.2. Hipótesis Específicas

eficiencia en la empresa Sodexo Perú S.A.C., cercado de lima, 2016.
H1.1 = La optimización de la planeación en el área de mantenimiento mejora la

eficiencia en la empresa Sodexo Perú S.A.C., cercado de lima, 2016.

eficacia en la empresa Sodexo Perú S.A.C., cercado de lima, 2016.

eficacia en la empresa Sodexo Perú S.A.C., cercado de lima, 2016.
1.7. Objetivos
1.7.1. Objetivo General
Analizar si la optimización de la planeación en el área de mantenimiento mejora la

1.7.2. Objetivos Específicos
Determinar si la optimización de la planeación en el área de mantenimiento

mejora la eficiencia en la empresa Sodexo Perú S.A.C., cercado de lima, 2016.
Establecer si la optimización de la planeación en el área de mantenimiento mejora

la eficacia en la empresa Sodexo Perú S.A.C., cercado de lima, 2016.
37
II. MÉTODOLOGIA
38
2.1. Diseño de investigación
Tipo de estudio
El tipo de estudio a utilizar en la presente investigación “Optimización de la
planeación en el área de mantenimiento para mejorar la productividad en la
empresa Sodexo Perú S.A.C., Cercado de Lima, 2015.”, es Aplicada, descriptiva y
explicativa.
La tendencia de investigación es cuantitativa ya que describimos y analizamos las

variables en estudio.
De acuerdo a su orientación: Aplicada, ya que se utilizará los conocimientos

teóricos de la planeación y la productividad con la finalidad de dar soluciones
prácticas a la realidad problemática presentada de la empresa en estudio.
De acuerdo a su técnica de contrastación: Experimental, porque modificará la

variable independiente que es la planeación con la implementación del
planeamiento y diseño del proceso para determinar el impacto sobre la variable
dependiente “productividad” mediante un estudio pre experimental (Pre y Post).
De acuerdo con la evolución del fenómeno estudiado: Longitudinal, ya que

medimos en dos o más ocasiones la variable que involucramos, comparando los
valores de la variable en diferentes ocasiones.
Según Pimienta y De la Orden (2012) la investigación aplicada “tiene como

objetivo principal la búsqueda y consolidación del saber, así como la aplicación de
los conocimientos para acrecentar el conocimiento cultural y científico y la
producción de tecnología al servicio de la sociedad” (p.9).
Diseño de la investigación
El diseño que se desarrollará en la presente tesis es Pre experimental ya que

trabajaremos con un solo grupo y al cual le aplicamos un estímulo que es a través
de la planeación y diseño del proceso para determinar su efecto sobre la variable
dependiente aplicando una pre prueba y post prueba luego de aplicado el
estímulo.
39
Según Hernández, Fernández y Baptista (2014), el diseño pre experimental
consiste en que “a un grupo se le aplica una prueba previa al estímulo o
tratamiento experimental, después se le administra el tratamiento y finalmente se
le aplica una prueba posterior al estímulo”. En este diseño “existe un punto de
referencia inicial para ver qué nivel tenía el grupo en las variables dependientes
antes del estímulo, es decir; hay un seguimiento del grupo” (p. 141).
Diseño de pre prueba – post prueba con un solo grupo: A un grupo le aplicamos
una prueba previa al estímulo; después se le administra el tratamiento y
finalmente se le aplica una prueba posterior al tratamiento. El diseño en mención
ofrece una ventaja sobre el primero, hay un punto de referencia inicial para ver
qué nivel tenía el grupo en las variables dependientes antes del estímulo, es
decir, hay un seguimiento del grupo.
40
2.2. Variables, operacionalización.
Las variables las descomponemos en sub variables o dimensiones y estas a su

vez se traducen a indicadores, la cual mostramos a continuación.
41
2.3. Población y muestra
Población
La población a considerar en la presente investigación está conformada por los
datos iniciales de productividad de los servicios de mantenimiento de equipos de
los meses de abril a septiembre del 2015 y de los meses de diciembre del 2015 a
mayo del 2016 posteriores a la optimización.
Tabla 1: Población.
Descripción Población
Datos de productividad 12 datos de productividad
Elaboración propia
Jany (citada en Bernal 2010) población es “el conjunto de todos los elementos a
los cuales se refiere la investigación, Se puede definir también como el conjunto
de todas las unidades de muestreo” (p. 160).
Muestra
Para nuestra investigación la muestra es igual a nuestra población y se considera
censal no probabilístico intencionado ya que se seleccionó el 100% de la
población al considerarla manejable.
Ramirez (1997) nos menciona que la muestra censal es aquella en donde todas
las unidades de investigación son calificadas como muestra.
Por su parte Hernández citado en Castro (2003), enuncia que "si la población es
menor a cincuenta (50) individuos, la población es igual a la muestra" (p.69).
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y

confiabilidad
Según Muñoz (2011), indica que los instrumentos “Son las herramientas, las
maquinarias y los equipos que sirven como apoyo para realizar una investigación;
su utilización permite alcanzar los resultados esperados” (p.222)
Y añade que la recopilación es un compendio, resumen o reducción breve de una

obra, un discurso o de cierto material informativo. Al realizar una recopilación de
42
datos, éstos provienen de observaciones reales o de documentos que se usan de
manera cotidiana. La recopilación de información puede obtenerse a partir de: a)
bancos de datos, b) entrevistas o cuestionarios, c) observación directa o
mediciones experimentales (p.223)
Se utilizará como técnica de recolección de datos:
Observación de campo: En el presente proyecto utilizaremos la técnica de la

observación durante el tiempo que se ejecute el servicio de mantenimiento de
aire acondicionado para poder determinar acontecimientos en el proceso
observado.
Medición: Esta técnica es empleada para medir el tiempo de ejecución del

servicio anterior y posterior a la optimización, para realizar una comparación y
determinar el incremento de los servicios planificados.
Instrumentos utilizados
Fichas de registro de datos: En las fichas de observación se registrarán los

resultados obtenidos de los tiempos utilizados al realizar el servicio de
mantenimiento, todos estos datos son obtenidos del acercamiento directo del
observador y el proceso observado.
Cronómetro: Este instrumento lo utilizaremos para medir el tiempo de duración

en los diferentes procesos que se efectúan durante el servicio para luego obtener
un registro en minutos, los que sean utilizados en el sistema actual para
corroborarlos con el tiempo y la optimización propuesta.
Asimismo para validar los instrumentos se realizará a través del juicio de

expertos.
2.5. Métodos de análisis de datos
Según Muñoz (2011), se refiere a la forma de utilizar la estadística para poder

interpretar los datos obtenidos. Propiamente, es la agrupación de datos en rangos
significativos que se concentran conforme a una adecuada selección para dar una
interpretación útil al investigador. Al respecto, existen varias formas de utilizar la
estadística; sin embargo, para los efectos de este proceso general de
43
investigación sólo se consideran cuatro casos: estadística descriptiva, estadística
probabilística, estadística multidimensional y proyecciones (p.121).
En la presente investigación “Optimización de la planeación en el área de

mantenimiento para mejorar la productividad en la empresa Sodexo Perú S.A.C.,
Cercado de Lima, 2015”, emplearemos el software SPSS versión 22 (Statistical
Package for the Social Sciences o Paquete Estadístico para las Ciencias
Sociales). La contrastación de las hipótesis se realizó con el uso del T de student.
El método de análisis de datos utilizados en esta investigación es cuantitativo, ya

que se trata de comprobar la veracidad de las hipótesis presentadas, dicha
comprobación se realizará aplicando la prueba estadística no paramétrica de
Shapiro Wilk el cual se encuentra dentro del paquete informático SPSS que nos
permite obtener resultados en forma rápida.
2.6. Aspectos éticos
El investigador se compromete a respetar la veracidad de los resultados, la

confiabilidad de los datos suministrados por la empresa y la identidad de los
individuos que participan en este estudio.
44
III. RESULTADOS
45
Metodología: DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar)
Para optimizar la planeación se optó por utilizar la metodología “DMAIC (definir,

medir, analizar, mejorar, controlar), la formulación de la planificación es una forma
de observar, revisar, analizar la actual posición de los problemas estratégicos que
estén afectando a nuestro servicio y dar solución a los problemas que acarrea una
planificación deficiente y de esa manera mejorar nuestra productividad. La
correcta formulación de la metodología nos proporcionó del contenido para el
desarrollo de la mejora productiva, también nos permitió conocer los aspectos que
se considerarían en el planeamiento, identificamos falencias que requirieron de
nuestra atención. El mejor diseño se selecciona a posterior de comparar y
analizar los procesos alternativos, identificamos los elementos básicos de nuestro
proceso y se utilizará el DAP para observar los resultados obtenidos.
Para aplicar la mejora se tomaron los datos de 6 meses antes de la aplicación de

la metodología, esta aplicación tomo 2 meses y posterior a ello se tomaron los
datos posteriores iguales a 6 meses.
Siguiendo las recomendaciones teóricas se decidió por implantar las siguientes

estrategias para nuestro proyecto:
Paso 1: Definir los problemas del servicio, nuestra planificación actual es

deficiente y fue prioritario diseñarlo ya que los servicios suelen tener
características especiales, esto afecta al cliente ya que no se realiza
mantenimiento a equipos por falta de una buena planeación, también es una de
las razones de porqué la mejora de la productividad en los servicios es tan lenta y
se recomendó la participación del cliente, cuando este participa en el proceso de
diseño se delimita el alcance que debemos llegar según contrato. Muchos autores
nos menciona tener clara nuestros objetivos basados en la misión y visión, la
empresa ya tiene definida este concepto y son mencionados en nuestra realidad
problemática (p.14), se realizó un nuevo flujo de actividades para los servicios
preventivos y correctivos, a continuación mostramos la nueva planificación
propuesta del mes de diciembre de 2015 del servicio mensual:
46
Figura 3. Planeación del mantenimiento del mes de diciembre.
Elaboración propia.
47
A continuación presentamos el flujo de servicio preventivo que realizamos y con el
cual nuestra gestión no contaba y que fue aplicado es nuestra optimización.
Figura 4. Flujo del servicio de mantenimiento preventivo.
En nuestra gestión el mantenimiento correctivo no estaba bien definido, es por

ello que se elaboró el siguiente flujo y el cual servirá para que el Planner pueda
realizar un seguimiento al servicio.
48
Figura 5. Flujo del servicio de mantenimiento correctivo.
Paso 2: Medición del proceso, se sabe que el proceso es un conjunto de
actividades en donde existe un recurso y un resultado, nuestro objetivo fue el de
desarrollar un sistema de trabajo que nos permita producir servicios a tiempo y al
mejor costo por equipo, esto se logró realizando un procedimiento de trabajo de
mantenimiento de equipos de climatización (Anexo 4), el cual fue revisado por el
departamento de ingeniería del cliente aprobándolo para su ejecución y puesta en
marcha, se logró reducir el tiempo de ejecución de los servicios de aire
acondicionado. La herramienta que utilizamos fue el D.A.P. antes y después que
49
la mejora para analizar y comparar la diferencia de tiempos de ejecución de
trabajo. A continuación el D.A.P. antes de la optimización de la planeación, se
observa el tiempo de ejecución del servicio en 602 minutos, el tiempo es excesivo
y genera un costo elevado del servicio.
Figura 6. D.A.P. antes de la planeación.
50
Paso 3: Analizar, La meta de este paso es de identificar la causa raíz del
problema, y se busca entender de qué manera se originan y confirmar las causas
con datos, lo primero que tenemos que hacer identificar todas las variables de
entrada que son posibles causas del problema. Las herramientas que se utilizó
para analizar fue el diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, prueba de
hipótesis.
Figura 7. Diagrama de Ishikawa.
51
A continuación mostramos la valorización de las causa de la baja productividad.
Figura 8. Valoración de las causas de la baja productividad.
Con el diagrama de Pareto nos permite mostrar gráficamente los pocos vitales,
muchos triviales, es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos muy importantes
Figura 9. Diagrama de Pareto.
Fuente: Elaboración propia.
Paso 4: Mejorar, Se elaboró un programa de mantenimiento mensual y anual

basándonos en la base de datos nuestra y la del cliente para poder realizar una
programación diaria y coordinar la ejecución de los servicios para no incomodar a
las personas que utilizan los equipos de climatización. Se logró mejorar el sistema
52
de planificación ya que enviaremos al cliente un reporte de avance de
mantenimiento de equipos ejecutados y pendientes.
Figura 10. Programa de mantenimiento de equipos mes de diciembre.
53
Recursos humanos, el personal es la base de toda entidad, propusimos adiestrar
a un colaborador en temas de mantenimiento de equipos de climatización, es por
ello que se está coordinando con entidades educativas que tengan convenios con
nuestra empresa con la finalidad de que el personal pueda desenvolverse en el
proceso de mantenimiento conjuntamente con el líder de equipo o especialista. Se
propone un incentivo al colaborador por ejecución de servicios, este incentivo es
de vales corporativos de uso en diferentes supermercados, se suma a ello la
propuesta “El trabajador de mes” previa evaluación, se diseñó el formato basado
en los valores que la empresa difunde, se puso en práctica, y a continuación lo
mostramos.
Figura 11. Cursos de capacitación SENATI.
Fuente, Pagina web Senati.
54
Figura 12. Formato de evaluación de personal.
55
Diseño del trabajo, se modificó la secuencia del proceso anterior ya que se perdía
mucho tiempo en buscar la firma de los líderes de área para autorizar el inicio de
las labores, con el procedimiento de trabajo (anexo 4), se propuso el desarrollo de
habilidades para un mejor aprendizaje, el tiempo perdido disminuyó ya que el
colaborador no cambia de tarea ni de herramientas para la ejecución de sus
labores. Se brindó empoderamiento al personal técnico para coordinar la
ejecución de las labores.
Figura 13. Interrogantes para el diseño del trabajo.
Quién Qué Dónde Cuándo Por qué Cómo
Conocimientos Ubicación Se realizará Objetivos

Labores a Metodología
tecnicos del del lugar de cuando propios y
desarrollar propia del
personal trabajo aprueben motivación
mantenimiento
disponibilidad del
colaborador
DISEÑO DEL TRABAJO
Fuente: Adaptado de Chase, Jacobs y Aquilano (2009).
La calidad del servicio, nuestro objetivo al realizar un servicio de mantenimiento

es de prever, detectar y corregir e informar de los defectos que darían lugar a una
disconformidad con el cliente. Aunque la calidad no es un factor determinante hay
que prestarle atención ya que tiene ciertas particularidades y que pueden
confundir al momento que se entrega el informe al cliente, en un servicio es
necesario saber hasta qué nivel de calidad puede costear el cliente, se propuso
agregar la expectativa de calidad de servicio dentro del contrato anual que se
suscribe con el cliente, y el cual será auditado mensualmente, a continuación
presentamos el alcance aprobado por el cliente y donde se menciona el
porcentaje de cumplimiento mensual para los equipos de aire acondicionado
56
Figura 14. Expectativa de cumplimiento.
Fuente. Archivo Sodexo Perú S.A.C
Tabla 2. Niveles de calidad.
NIVELES DE CALIDAD
Ítem Tipo de mantenimiento % de calidad Costo Aprobado

1 Inspeccion semestral 70% X1
2 Mantenimiento preventivo 85% X2 X
3 Mantenimiento total 100% X3
57
Figura 15. Gráfico de niveles de calidad.
Paso 5: Controlar, para el diseño de proceso calculamos el tiempo promedio

esperado y utilizamos la ecuación, esta se basa en la distribución de frecuencia
estadística beta:
a1 + 4m + b1
TE :
6
TE: Tiempo promedio esperado para completar la actividad 1

a: Menor tiempo probable para completar la actividad 1
m: Tiempo probable para determinar la actividad 1
b: Maximo tiempo probable para completar la actividad 1
Suplantando los datos tenemos un resultado de 413.3 minutos, acercándose al

resultado obtenido por el D.A.P.
385 + 4(415) + 435

TE : : 413.3 min
6
TE: 413.3 min

a: 385 min
m: 415 min
b: 435 min
58
Al optimizar la planeación y la aprobación del procedimiento de trabajo se mejoró
el tiempo de ejecución del servicio en 410 minutos y aumentó el número de
equipos planificados.
Figura 16. D.A.P. posterior a la optimización.
59
La ficha de intervención nos ayudara a controlar los servicios que se realicen,
tanto los que están planificados y los correctivos que surgen de forma inesperada.
Figura 17. Ficha de intervención.
Fuente: Base de datos Sodexo Perú S.A.C.
60
Figura 18. Cronograma de actividades de la mejora.
61
Datos iniciales
A continuación presentamos nuestros datos iniciales de abril a septiembre del

2015.
Tabla 3: Datos iniciales a analizar.
DATOS INICIALES
Cantidad de Cantidad de
Tiempo Tiempo
Mes Año SISTEMA servicios equipos
útil total
programados EJECUTADOS
Equipo de Aire
ABRIL 2015 29 13 312,0 475,0
Acondicionado
Equipo de Aire
MAYO 2015 29 14 307,8 475,0
Acondicionado
Equipo de Aire
JUNIO 2015 28 13 294,0 494,0
Acondicionado
Equipo de Aire
JULIO 2015 28 15 329,6 513,0
Acondicionado
Equipo de Aire
AGOSTO 2015 29 15 345,3 475,0
Acondicionado
Equipo de Aire
SEPTIEMBRE 2015 28 16 354,6 494,0
Acondicionado
Los siguientes datos iniciales que presentamos son de eficiencia, eficacia y

productividad de abril a septiembre del 2015.
Tabla 4: Datos iniciales de eficiencia, eficacia y productividad.

Cantidad de
Cantidad de
equipos PRODUCTIVIDAD
Mes Año SISTEMA servicios
EJECUTADO
EFICACIA EFICIENCIA
%
programados
S
Equipo de Aire
ABRIL 2015 29 13 0.042 0.66 2.74
Acondicionado
Equipo de Aire
MAYO 2015 29 14 0.045 0.65 2.95
Acondicionado
Equipo de Aire
JUNIO 2015 28 13 0.044 0.60 2.63
Acondicionado
Equipo de Aire
JULIO 2015 28 15 0.046 0.64 2.92
Acondicionado
Equipo de Aire
AGOSTO 2015 29 15 0.043 0.73 3.16
Acondicionado
Equipo de Aire
SEPTIEMBRE 2015 28 16 0.045 0.72 3.24
Acondicionado
62
En la siguiente tabla se puede observar la eficacia inicial de los servicios
realiza3dos de abril a septiembre del 2016.
Figura 19. Eficacia inicial.
La siguiente tabla recoge los datos de la eficiencia inicial de los servicios

realizados de abril a septiembre del 2016.
Figura 20. Eficiencia inicial.
La presente tabla recoge información de la productividad de los servicios
realizados de abril a septiembre del 2015.
Figura 21. Productividad inicial.
63
Agrupando los datos de servicio solicitados de abril a septiembre se realiza la
comparación con la producción obtenida de los servicios ejecutados.
Tabla 5: Servicio programados y ejecutados.
Cantidad de servicios Cantidad de equipos

Mes
ABRIL 29 13
MAYO 29 14
JUNIO 28 13
JULIO 28 15
AGOSTO 29 15
SEPTIEMBRE 28 16
64
Prueba de normalidad de datos iniciales
Análisis de la eficacia previo a la mejora
Tabla 6: Descriptiva eficacia previa a la mejora.

Estadístico Error estándar
Eficacia antes Media ,04417 ,000601
Mediana ,04450
Varianza ,000
Desviación estándar ,001472
Mínimo ,042
Máximo ,046
Interpretación: El promedio de la eficacia asciende a 0.044. Por lo tanto, la

eficacia mínima es de 0.042 y la eficacia máxima asciende a 0.046.
Tabla 7: Prueba de normalidad eficacia.
a
Kolmogorov-Smirnov Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
*
Eficacia antes ,214 6 ,200 ,958 6 ,804
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.

a. Corrección de significación de Lilliefors.
Interpretación: Como se puede observar los datos analizados son 6, por lo tanto,
la prueba de normalidad se realizará con Shapiro - Wilk porque los datos
analizados son menores a 50. Obteniendo el grado de significancia igual a 0,804.
65
Análisis de la eficiencia previo a la mejora
Tabla 8: Descriptiva eficiencia previa a la mejora.
Error
Estadístico estándar
Eficiencia antes Media ,66667 ,020276
Mediana ,65500
Varianza ,002
Mínimo ,600
Máximo ,730
Interpretación: El promedio de la eficiencia asciende a 0.666. Por lo tanto, la

Tabla 9: Prueba de normalidad eficiencia.
a
*
Eficiencia antes ,220 6 ,200 ,927 6 ,557

a. Corrección de significación de Lilliefors
la prueba de normalidad se realizará con Shapiro-Wilk porque los datos
66
Análisis de la productividad previo a la mejora
Tabla 10: Descriptivos productividad previa a la mejora.
Error
Estadístico estándar
Productividad antes Media 2,94000 ,095743
Mediana 2,93500
Varianza ,055
Mínimo 2,630
Máximo 3,240
Interpretación: El promedio de la productividad asciende a 2.940. Por lo tanto, la

productividad mínima es de 2.630 y la eficacia máxima asciende a 3.240.
Tabla 11: Prueba de normalidad productividad.
a
*
Productividad antes ,159 6 ,200 ,956 6 ,789

67
Análisis de la prueba T previo a la mejora
Tabla 12: Estadística de muestra única previa a la mejora.
Desviación Media de error

N Media estándar estándar
Eficacia antes 6 ,04417 ,001472 ,000601
Eficiencia antes 6 ,66667 ,049666 ,020276
Productividad antes 6 2,94000 ,234521 ,095743
Tabla 13: Prueba de muestra única previa a la mejora.
Prueba de muestra única
Valor de prueba = 0
95% de intervalo de
Sig. Diferencia de confianza de la diferencia
t gl (bilateral) medias Inferior Superior
Eficacia antes 73,498 5 ,000 ,044167 ,04262 ,04571
Eficiencia antes 32,880 5 ,000 ,666667 ,61455 ,71879
Productividad
30,707 5 ,000 2,940000 2,69389 3,18611
antes
Interpretación: Como podemos observar, nuestra media de la productividad es

de 2.940 y el valor mínimo es de 2.693 y nuestro valor máximo 3.186 esto quiere
decir que nuestra media está dentro de los límites de la T de student, por lo tanto,
aceptamos la hipótesis alterna y rechazamos la hipótesis nula.
68
Resultados de la optimización de la planeación
Al optimizar la planeación se obtuvo resultados favorables para nuestra gestión y
también para el cliente ya que se ordenó los servicios que nos enviaban. Se creó
una base de datos en donde se refleja los equipos a los cuales se le brindará el
servicio de mantenimiento preventivo, esta información es realizo en coordinación
con el cliente cruzando datos. A continuación se presenta los datos extraídos de
nuestra gestión.
Tabla 14: Datos posteriores a la optimización.
DATOS POSTERIORES A LA OPTIMIZACIÓN
Tiempo Tiempo
Mes Año SISTEMA servicios equipos
útil total
Equipo de Aire
DICIEMBRE 2015 29 25 402.2 494.0
Acondicionado
Equipo de Aire
ENERO 2016 29 24 379.6 475.0
Acondicionado
Equipo de Aire
FEBRERO 2016 28 23 375.4 475.0
Acondicionado
Equipo de Aire
MARZO 2016 28 24 380.1 475.0
Acondicionado
Equipo de Aire
ABRIL 2016 29 25 403.0 456.0
Acondicionado
Equipo de Aire
MAYO 2016 28 24 376.9 456.0
Acondicionado
Elaboración propia
Los siguientes datos que mostramos son de eficiencia, eficacia y productividad

de diciembre del 2015 a mayo del 2016. Se observa un incremento de la
productividad, los datos fueron analizados y comprobados por el SPSS.
Tabla 15: Datos eficacia, eficiencia y productividad.
DATOS POSTERIORES A LA OPTIMIZACIÓN
Mes Año SISTEMA servicios equipos EFICACIA EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD %
Equipo de Aire
DICIEMBRE 2015 29 25 0.062 0.814 5.06
Acondicionado
Equipo de Aire
ENERO 2016 29 24 0.063 0.799 5.05
Acondicionado
Equipo de Aire
FEBRERO 2016 28 23 0.061 0.790 4.84
Acondicionado
Equipo de Aire
MARZO 2016 28 24 0.063 0.800 5.05
Acondicionado
Equipo de Aire
ABRIL 2016 29 25 0.062 0.884 5.48
Acondicionado
Equipo de Aire
MAYO 2016 28 24 0.064 0.827 5.26
Acondicionado
69
En la siguiente tabla se puede observar la eficacia después de la optimización de
la planeación de los servicios realizados de diciembre del 2015 a mayo del 2016.
Figura 22. Eficacia optimizada.
En la siguiente tabla se observa la eficiencia después de la optimización de la

planeación de los servicios realizados de diciembre del 2015 a mayo del 2016.
Figura 23. Eficiencia optimizada.
En la siguiente tabla se observar la productividad después de la optimización de

la planeación de los servicios realizados de diciembre del 2015 a mayo del 2016.
Figura 24. Productividad optimizada.
70
Se adjunta gráfico comparativo de la eficacia de los 6 meses antes de la
optimización y los 6 meses posteriores, se observa claramente el aumento de la
eficacia.
Figura 25. Eficacia Pre – Post.
En el presente gráfico comparativo de la eficiencia de los 6 meses antes de la
optimización y los 6 meses posteriores, se observa un aumento a comparación
de los 6 últimos meses.
Figura 26. Eficiencia Pre - Post.
71
En el presente gráfico comparativo de la productividad de los 6 meses antes de la
optimización y los 6 meses posteriores, se observa un aumento a comparación de
los 6 últimos meses.
Figura 27. Productividad Pre - Post.
En la tabla adjunta se presenta los valores promedios porcentuales de los

resultados obtenidos del semestre inicial y posterior a la optimización, para
obtener el valor porcentual dividimos la diferencia entre el promedio semestral y
lo multiplicamos por 100.
Tabla 16: Valores porcentuales de la optimización.
Valores porcentuales de la optimización de la planificación

Promedio
Promedio
semestre Diferencia Porcentaje de
semestre posterior
inicial aumento
Eficacia 0,044 0,063 0,019 43,18%
Eficiencia 0,66 0,82 0,160 24,24%
Productividad 2,94 5,13 2,190 74,49%
72
Prueba de normalidad de datos obtenidos después de la mejora
Análisis de la eficacia
Tabla 17: Descriptivos eficacia después de la mejora.

eficacia después Media ,06250 ,000428
Mediana ,06250
Varianza ,000
Mínimo ,061
Máximo ,064
Interpretación: el promedio de la eficacia asciende a 0.062. Por lo tanto, la

Tabla 18: Prueba de normalidad eficacia post.
a

*
Eficacia después ,183 6 ,200 ,960 6 ,820

la prueba de normalidad se realizará con Shapiro-Wilk ya que los datos
73
Análisis de la eficiencia
Tabla 19: Descriptivos de eficiencia después de la mejora.

Eficiencia después Media ,81900 ,014043
Mediana ,80700
Varianza ,001
Mínimo ,790
Máximo ,884
Interpretación: el promedio de la eficiencia asciende a 0.819. Por lo tanto, la

eficiencia mínima es de 0.790 y la eficacia máxima asciende a 0.884.
Tabla 20: Prueba de normalidad eficiencia post.

a
Eficiencia_después ,241 6 ,200
*
,817 6 ,084

la prueba de normalidad se realizará con Shapiro-Wilk ya que los datos
74
Análisis de la productividad después de la mejora
Tabla 21: Descriptivos productividad después de la mejora.

Productividad después Media 5,12333 ,089616
Mediana 5,05500
Varianza ,048
Mínimo 4,840
Máximo 5,480
Interpretación: el promedio de la productividad asciende a 5.123. Por lo tanto, la

productividad mínima es de 4.840 y la eficacia máxima asciende a 5.480.
Tabla 22: Prueba de normalidad productividad post.
a
Productividad_después ,280 6 ,153 ,922 6 ,520
a. Corrección de significación de Lilliefors.
Interpretación: como se puede observar los datos analizados son 6, por lo tanto,
75
Análisis de la prueba T posterior a la mejora
Tabla 23: Estadística de muestra única después de la mejora.

N Media estándar estándar
Eficacia_después 6 ,06250 ,001049 ,000428
Eficiencia_después 6 ,81900 ,034398 ,014043
Productividad_después
6 5,12333 ,219515 ,089616
Tabla 24: Prueba de muestra única después de la mejora.
Prueba de muestra única
Valor de prueba = 0
95% de intervalo de confianza
Diferencia de de la diferencia
t gl Sig. (bilateral) medias Inferior Superior
Eficacia_después 145,969 5 ,000 ,062500 ,06140 ,06360

Eficiencia_después 58,322 5 ,000 ,819000 ,78290 ,85510
Productividad_después 57,170 5 ,000 5,123333 4,89297 5,35370
Interpretación: Como podemos observar, nuestra media de la productividad es

de 5.123 y el valor mínimo es de 4.942 y nuestro valor máximo 5.303 esto quiere
decir que nuestra media está dentro de los límites de la T de student, por lo tanto,
aceptamos la hipótesis alternativa y rechazamos la hipótesis nula.
76
Prueba de t para muestras relacionadas
Comprobación de la hipótesis general productividad

productividad en la empresa Sodexo Perú S.A.C., Cercado de Lima, 2016.
H1 = La optimización de la planeación en el área de mantenimiento mejora la

productividad en la empresa Sodexo Perú S.A.C., Cercado de Lima, 2016.
Tabla 25: Estadística de muestras emparejadas - productividad.
Estadísticas de muestras emparejadas

Media N estándar estándar
Par 1 Productividad después 5,12333 6 ,219515 ,089616
Productividad antes 2,94000 6 ,234521 ,095743
Correlaciones de muestras emparejadas
N Correlación Sig.
Par 1 Productividad después &

6 ,857 ,029
Productividad antes
Tabla 26: Prueba de muestras emparejadas - productividad.
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
95% de intervalo de
Desviaci Media confianza de la
ón de error diferencia Sig.

Media estándar estándar Inferior Superior t gl (bilateral)
Par Productividad después

1 – Productividad antes 2,183333 ,122093 ,049844 2,055205 2,311462 43,803 5 ,000
Interpretación: Como podemos observar la productividad se ha incrementado en

2,183 por lo tanto, aceptamos la hipótesis alternativa y rechazamos la hipótesis
nula.
77
Comprobación de la hipótesis especifica eficiencia

eficiencia en la empresa Sodexo Perú S.A.C., Cercado de Lima, 2016.
H 1.1 = La optimización de la planeación en el área de mantenimiento mejora la

eficiencia en la empresa Sodexo Perú S.A.C., Cercado de Lima, 2016.
Tabla 27: Estadística de muestras emparejadas - eficiencia.

Par 1 Eficiencia después ,81900 6 ,034398 ,014043
Eficiencia antes ,66667 6 ,049666 ,020276
N Correlación Sig.
Par 1 Post eficiencia & pre eficiencia

6 ,860 ,028
Tabla 28: Prueba de muestras emparejadas - eficiencia.
95% de intervalo
Media de confianza de la
Desviació de error diferencia Sig.

Media n estándar estándar Inferior Superior t gl (bilateral)
Par Eficiencia después

,152333 ,026643 ,010877 ,124373 ,180294 14,005 5 ,000
1 – Eficiencia antes
Interpretación: Como podemos observar la eficiencia ha incrementado en 0,152

por lo tanto, aceptamos la hipótesis alternativa y rechazamos la hipótesis nula.
78
Comprobación de la hipótesis especifica eficacia

eficacia en la empresa Sodexo Perú S.A.C., Cercado de Lima, 2016.

eficacia en la empresa Sodexo Perú S.A.C., Cercado de Lima, 2015.
Tabla 29: Estadística de muestras emparejadas - eficacia.

Par 1 Eficacia después ,06250 6 ,001049 ,000428
Eficacia antes ,04417 6 ,001472 ,000601
N Correlación Sig.
Par 1 Eficacia después & Eficacia antes

6 ,583 ,225
Tabla 30: Prueba de muestras emparejadas - eficacia.
95% de intervalo
Media de confianza de la
Desviació de error diferencia Sig.

Media n estándar estándar Inferior Superior t gl (bilateral)
Par Eficacia después

1 – Eficacia antes
,018333 ,001211 ,000494 ,017062 ,019604 37,081 5 ,000
Interpretación: Como podemos observar la eficacia ha incrementado en 0,018

por lo tanto, aceptamos la hipótesis alternativa y rechazamos la hipótesis nula.
79
IV. DISCUSIÓN
80
Esta investigación tuvo como objetivo general “Determinar si la optimización de la
planeación en el área de mantenimiento mejora la productividad en la empresa
Sodexo Perú S.A.C., Cercado de Lima, 2016.” De los resultados obtenidos
procedemos a la siguiente discusión:
Con respecto a la hipótesis general, se realizó la prueba T de muestras

relacionadas observando que hay una diferencia significativa en las medias de las
muestras antes y después de la productividad, obteniendo una correlación de
0,857 con un valor calculado de p: 0.0 a un nivel de significancia de 0.05
(bilateral), a la vez se observa que la productividad se incrementó de un índice
inicial de 2,94 a 5,12, esto significa que el índice de incremento es de 2,183, esto
significa un porcentaje de promedio de 74,48%. Por lo tanto se corrobora que la
optimización de la planeación mejora la productividad expuesta por DÁlessio
(2012) que señala que el planeamiento ya sea de los procesos, en planta y
trabajo busca una óptima gestión de la productividad ya que hoy en día es un
indicador importante. Se ha podido contrastar los resultados señalados con los de
ALIAGA (2015) en su tesis titulada “Plan de mejora del sistema de producción
basado en ingeniería de métodos para incrementar la productividad en una
ensambladora de extractores de aire” donde discute que no solo con el balance
de línea no solo mejoró la productividad y generó una reducción de costos
operativos sino también redujo reprogramaciones y los cumplimientos mejoraron,
concluye que se logra incrementar la productividad por medio de la
implementación del sistema de planeación de 1.52 ENS/H a 2.69 ENS/H.
Con respecto a la hipótesis específica 1, se realizó la prueba T de muestras

muestras antes y después de la eficiencia, obteniendo una correlación de ,860
con un valor calcula de p: 0.0 a un nivel de significancia de 0.05 (bilateral), se
observa que la eficiencia se incrementó en 0,152 esto significa un porcentaje
promedio de 24.24%. Se reconoce por tanto que la optimización de la planeación
mejora la eficiencia expuesta por Noori y Radford (1997) quienes señalan que la
eficiencia es un indicador que una compañía usa para saber cómo emplean sus
recursos en un determinado periodo, así mismo Gutiérrez (2014) nos muestra un
antecedente donde los diferentes sectores empresariales de México en el año
81
1998 realizaron una encuesta donde muestra la eficiencia promedio detectada fue
de 50% esta significó que los sectores encuestados perdían la mitad del tiempo
en promedio principalmente por fallas de planeación y organización de la
producción.
De igual forma se ha podido contrastar los resultados con los de ALIAGA (2015)
en su tesis “Plan de mejora del sistema de producción basado en ingeniería de
métodos para incrementar la productividad en una ensambladora de extractores
de aire” concluye en que la eficiencia y los indicadores económicos antes y
después de la implementación de la propuesta de mejora son de 89.08 min/ ENS
a 118.05 min/ ENS en el tiempo estándar o el tiempo en que se realiza un
montaje.
Con respecto a la hipótesis específica 2, se realizó la prueba T de muestras

muestras antes y después de la eficacia obteniendo una correlación de 0,583 con
un valor calcula de p: 0.0 a un nivel se significancia de 0.05 (bilateral), se observa
que la eficiencia se incrementó en 0,018 esto significa un porcentaje promedio de
43,18%. Se corrobora por tanto la teoría que la optimización de la planeación
mejora la eficacia expuesta por Mokate (1999) donde menciona que para llegar a
la eficacia es necesario tener un objetivo, este tiene que ser bien definido y que
sea explicita para generar lo que se desee alcanzar, por tanto, una iniciativa es
eficaz si llega a alcanzar los objetivos esperados en el tiempo previsto y con la
calidad deseada, de igual manera Gutiérrez (2014) nos muestra un antecedente
donde los diferentes sectores empresariales de México en el año 1998 realizaron
una encuesta donde se muestra que la eficacia promedio fue de 80%, esto
significa que de cada 100 unidades producidas, 80 unidades están libres de
defectos y las otras 20 unidades tienen algún tipo de defecto las cuales tal vez se
reprocesen o eliminen
82
V. CONCLUSIONES
83
De todo lo expuesto procedemos a definir las conclusiones de las hipótesis
alcanzadas y que a continuación exponemos:
Primero: Sobre los resultados obtenidos para nuestra hipótesis general, se realizó
la prueba T de muestras emparejadas y se ha observado que existe una relación
entre las muestras antes y después de la productividad, obteniendo una
correlación de 0.857 con un valor calculado de p: 0.0 a un nivel de significativa de
0.05 (bilateral); lo cual indica que la correlación es alta, a la vez se observa que la
productividad se incrementó en 2,183 y en porcentaje promedio es de 74,48%.
Por lo tanto se concluye y se afirma que la optimización de la planeación mejora
la productividad ya que es el objetivo general del presente proyecto.
Segundo: Sobre los resultados obtenidos para nuestra hipótesis 1, se realizó la

prueba T de muestras emparejadas y se ha observado que existe una relación
entre las muestras antes y después de la eficiencia, obteniendo una correlación
de 0,860 con un valor calculado de p: 0.0 a un nivel de significativa de 0.05
(bilateral); lo cual indica que la correlación es alta, a la vez se observa que la
eficiencia se incrementó en 0,152 y en porcentaje promedio es de 24.24%. Por lo
tanto se concluye y se afirma que la optimización de la planeación mejora la
eficiencia siendo este el primer objetivo específico.
Tercero: Sobre los resultados obtenidos para nuestra hipótesis 2, se realizó la

prueba T de muestras emparejadas y se ha observado que existe una relación
entre las muestras antes y después de la eficacia, obteniendo una correlación de
0,583 con un valor calculado de p: 0.0 a un nivel de significativa de 0.05
(bilateral); lo cual indica que la correlación es alta, a la vez se observa que la
eficacia se incrementó en 0,018 y en porcentaje promedio es de 43,18%. Por lo
tanto se concluye y se afirma que la optimización de la planeación mejora la
eficacia siendo este el segundo objetivo específico.
84
VI. RECOMENDACIONES
85
A continuación expongo y detallo las recomendaciones para próximas
investigaciones:
Primero: La presente recomendación está destinada a la administración de

nuestra empresa ya que debe mejorar la gestión administrativa para que de esa
manera pueda mejorar la planificación y la organización, así mismo los objetivos
trazados para que se pueda cumplir los servicios programados de forma segura y
eficiente. Por tanto se sugiere que se ponga en práctica el procedimiento de
trabajo (ver anexo 4) el cual debe ser expuesto por el supervisor de
mantenimiento y la supervisora de seguridad a todo el personal técnico que labora
en la planta del cliente ubicado en el cercado de Lima, Perú. Así mismo se debe
realizar una revisión periódica proponiendo una mejora para poder optimizar las
labores.
Segundo: Se recomienda a la administración de la nuestra empresa que para

mejorar el tiempo de producción se debe seleccionar al personal de acuerdo a sus
capacidades en temas técnico, operativo y de seguridad, logrando una empatía
para lograr una atención personalizada y satisfactoria del cliente. El tiempo de
eficiencia resultante se aprovechará en realizar más servicios y por ende
mejorando la facturación mensual. Todo ello se realizará en las instalaciones del
cliente tanto en oficinas administrativas como en oficinas de producción.
Tercero: Como parte de la optimización de la planeación se recomienda realizar

un Service sheet del sistema de equipos de climatización, donde se detalle el
alcance del servicio y para posibles negociaciones futuras e implementación de
propuestas y así mismo proponer al cliente nuevos servicios ya que se demostró
que con una planeación optimizada, estandarización del trabajo y mejora de
tiempos se podría aprovechar las competencias de los colaboradores para la
ejecución de los servicios.
86
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
87
ALIAGA, Gudelia. Plan de mejora del sistema de producción basado en ingeniería
de métodos para incrementar la productividad en una ensambladora de
extractores de aire. Tesis (Ingeniero Industrial). Trujillo: Universidad Privada del
Norte, 2015. Disponible en: http://repositorio.upn.edu.pe/xmlui/handle/11537/6231
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91
ANEXOS
92
Anexo 1. Diagrama de Ishikawa
Fuente: Elaboración propia.
93
Anexo 2. Tabla 1: Valoración de causas.
Causas Peso Acumulado
40%
Planeación del mantenimiento 4,0
65%
Organización del trabajo 2,5
85%
Control del servicio 2,0
100%
Soporte del cliente 1,5
100%
Totales 10
Fuente: Elaboración propia
94
Anexo 3. Matriz de consistencia
95
Anexo 4. Procedimiento de trabajo
OBJETIVO
Establecer las actividades a seguir para la ejecución del mantenimiento preventivo de

Equipos de Aire Acondicionado y chiller, desarrollándolas bajo condiciones seguras que eliminen
los riesgos inherentes, a fin cuidar la integridad física de los trabajadores e instalaciones.
ALCANCE
Este procedimiento aplica a todas las áreas de la planta, CD, Maquila y Sodexo (equipos
de aire acondicionado).
RESPONSABILIDADES
Supervisor de Mantenimiento:
La administración del presente procedimiento y asegurar su cumplimiento.
Verificar que el personal técnico esté capacitado en la tarea relacionado con este
procedimiento.
Verificar el cumplimiento de las normas de seguridad al momento de realizar las tareas.
Supervisor HSE:
Capacitar y evaluar en el procedimiento a todo el personal técnico involucrado en la tarea.
Evaluar que las medidas de seguridad en el presente procedimiento, sean las óptimas.
Técnico de Mantenimiento:
Analizar e inspeccionar las condiciones del área de trabajo.

Comunicar siempre al encargado del área e informar sobre los equipos a intervenir.
Dar cumplimiento a lo establecido en el presente procedimiento.
Usar permanentemente los Equipos de Protección Personal (EPP), necesarios en su
labor.
DESCRIPCIÓN
N Pasos Riesgos
Procedimiento adecuado de trabajo
° básicos Potenciales
1
1. Coordinar e 1.1. Golpes con Para el ingreso al área, se deberá colocar los EPP
inspeccionar el estructuras. correspondientes y evaluar las condiciones en las
trabajo con el rutas de desplazamiento.
líder del área.
Uso de casco de protección, botín de seguridad,
lentes de seguridad y protector auditivo.
1.2.1 Cuando se ascienda o descienda escaleras,

sujetarse de los pasamanos.
1.2. Caídas y tropiezos 1.2.2 De encontrarse objetos en el piso (desorden)

con desniveles. proceder a acomodar el área antes de iniciar las
actividades.
1.3. Ruido
1.3.1 Se usará el protector auditivo mientras el
personal se desplace dentro de las áreas
operativas.
Se coordinará el trabajo con el owner de los Aires

acondicionados y se requerirá la autorización del
96
líder de guardia para la realización de la inspección
y/o mantenimiento.
2
2. Realizar la 2.1. Golpes con objetos 2.1.1 Se hará uso de la herramienta PRR para el
inspección en el suelo. desplazamiento dentro del área.
pre-uso de las
herramientas y Antes de iniciar la labor, se inspeccionará todos los
equipos de EPP a usar:
protección
personal antes Lentes de seguridad.
de iniciar el Botín de seguridad.
trabajo. Guantes de cuero o G40.
Casco de protección con barbiquejo.
Tapones auditivos.
Se inspeccionarán las herramientas a usar:

Desarmadores mecánicos.
Llaves ratchet.
Llaves mixtas.
Prensa terminales.
Sogas
Brochas
Escobillas
Se Inspeccionará equipos a usar:

Bomba de Vacío
Hidrolavadora
Manómetro
Pinza amperimétrica
Megohmetro
2.2. Caídas y Tropiezos 2.2.1 Se hará uso de los cruceros peatonales para
con objetos en el suelo. desplazarse dentro del área, y de la herramienta
PRR.
2.2.2De encontrarse objetos en el piso (desorden)

proceder a acomodar el área antes de iniciar las
actividades.
2.3. Ruido
2.3.1 Uso de orejeras durante la estancia dentro del
área operativa.
3.3 Señalizar el 3.1. Golpes con objetos. 3.1.1 Uso de la herramienta PRR para desplazarse
área de dentro del área.
trabajo
3.1.2 Uso de casco de protección, zapatos de
seguridad, guantes G40, lentes de seguridad y
protector auditivo.
Se demarcará la zona con conos de seguridad y
cinta, y se delimitará a una distancia mínima de un
metro a la redonda de la zona de trabajo.
3.2. Caídas y Tropiezos 3.2.1 Usa la herramienta PRR para desplazarse

con objetos en el piso. dentro del área de trabajo.
En caso de que algún objeto obstaculice el libre
desplazamiento y no se pueda movilizar fácilmente,
comunicar al líder de guardia para que retiren el
3.3. Ruido. mismo.
97
3.3.1 Uso de protectores auditivos según el área y
la matriz de EPPs correspondiente.
4
4. 4.1 .Shock eléctrico. 4.1.1 Desenergizar el equipo de A/A que se va a
Desenergizar limpiar desde el tablero principal, girando la llave
el equipo de (colocarlo en posición OFF), realizar procedimiento
Aire de aislamiento de energía peligrosa:
Acondicionado
. Parar el equipo (pulsando el botón de PARADA).
Desenergizar el equipo.
Colocar el candado.
Avisar y verificar que las personas se encuentran
alejadas de la máquina.
Probar el no arranque del equipo, presionando
nuevamente el botón de arranque.
Presionar el botón de PARADA.
Intervenir el equipo.
NOTA: Todas las personas que intervienen en la

actividad deberán colocar su candado.
Se debe bloquear todos los equipos que
intervienen en la línea a trabajar (Ventilador y
válvulas rotativas).
4.1.2 Uso de guantes dieléctricos, botas

dieléctricas, protector auditivo, casco de protección
y lentes de seguridad.
4.2.1 Uso de herramienta PRR para desplazarse

4.2. Caídas al mismo
dentro del área de trabajo.
nivel.
4.3.1 Desplazarse dentro del área de trabajo con

4.3. Tropiezos con
precaución. En caso de que algún objeto
objetos o estructuras.
obstaculice el libre desplazamiento y no se pueda
movilizar fácilmente, comunicar al líder de guardia
para que retiren el mismo.
4.4.1 Uso de herramienta PRR para desplazarse
98
4.4. Golpes con objetos o dentro del área.
estructuras.
5 Mantenimiento de Unidad Condensadora
5
.1 5.Uso de 5.1 Golpes en las manos 5.1.1. Entre tres personas, deberán trasladar las
Escalera con estructuras. escaleras rodantes hasta la zona de trabajo, dos
rodante para guiarán la parte delantera, y uno la parte trasera de
mantenimiento la misma.
5.1.2. Uso de guantes G40, casco de protección,
zapatos de seguridad y tapones auditivos, lentes de
seguridad.
5.2 Aplastamiento con 5.2.1 Cuando se requiera inclinar las escaleras

escalera. para su ingreso a la zona de trabajo, dos operarios
sostendrán la parte trasera de la escalera, el tercer
operario levanta la parte delantera, coordinando
entre todos en todo momento para evitar que la
escalera caiga sobre su cuerpo. Una vez que
estabilizada la escalera, se procederá a movilizar la
misma.
Una vez atravesado el obstáculo, se regresará la
escalera en posición normal, siguiendo los pasos
anteriormente mencionados.
5.3. Tropiezo con

desniveles. 5.2.2. Se deberá coordinar los movimientos entre
todas las personas involucradas, y realizar la
predicción rápida de riesgos durante el trabajo.
5.4. Caída de escalera.
5.2.3. Colocar los frenos antes de ascender la
escalera y comprobar que el equipo no se desliza.
Así mismo, cuando la persona se ubique sobre la
plataforma de la escalera, deberá cerrar la cadena.
Un vigía deberá sostener la escalera en todo
momento, durante la actividad.
Nota: Durante el ascenso y descenso de la
escalera, no portar herramientas en las manos, y
sujetarse en todo momento de las barandas.
5
.2 Uso de 5.3.1 Golpes en las 5.3.1.1 Uso de guantes G40 para trasladar la
Escalera de manos. escalera de 5 pasos. En caso de usar escalera de 8
tijera para pasos, deberá trasladarse entre dos personas. Una
mantenimiento persona en cada extremo de la escalera para
. sostenerla.
5.3.2 Golpes con 5.3.2.1 Se deberá coordinar los movimientos entre

estructuras. las personas involucradas para evitar tropezar con
estructuras o golpear a las personas que se
desplacen cerca.
5.3.3 Caída de escalera.
99
5.3.3.1 Revisar que las zapatas antideslizantes de
la escalera se hallan en buen estado, las gradas se
encuentran libres de rajaduras u óxido. Si se va a
realizar trabajos cerca de equipos energizados,
asegurar que las escaleras sean de fibra de vidrio.
Extender completamente los brazos de la escalera,
y colocar el seguro en caso cuente con éste. El
vigía deberá sostener la escalera durante toda la
actividad.
5
.3 Uso de 5.4.1 Golpes en las 5.4.1.1 Uso de guantes G40 para trasladar la
escalera manos. telescópica. Se deberá trasladar entre dos
telescópica personas. Una persona en cada extremo de la
para escalera para sostenerla.
mantenimiento 5.4.2.1 Se deberá coordinar los movimientos entre
. 5.4.2 Golpes con las personas involucradas para evitar tropezar con
estructuras. estructuras o golpear a las personas que se
desplacen cerca.
5.4.3 Caída de escalera. 5.4.3.1 Revisar que las zapatas antideslizantes de

la escalera se hallan en buen estado, las gradas se
encuentran libres de rajaduras u óxido. Si se va a
realizar trabajos cerca de equipos energizados,
asegurar que las escaleras sean de fibra de vidrio.
Extender y deslizar la escalera hasta el
nivel que se requiera alcanzar, considerando que
debe mantenerse 5 gradas de traslape mínimo,
colocar el seguro en caso cuente con éste. El vigía
deberá sostener la escalera durante toda la
actividad.
6
6. Limpieza de 6.1 Golpes en las manos 6.1.1 Se deberá usar destornillador apropiado
unidad con estructuras y tapas (plano- estrella) para extraer los pernos y retirar el
Outdoor de equipo. ventilador.
(Condensador)
6.1.2 Uso de guantes G40, casco de protección,
zapatos de seguridad y lentes de seguridad.
6.2 Atrapamiento de 6.2.1 En caso la tapa sea muy pesada, se deberá

dedos con tapa. retirar con ayuda de una segunda persona, en caso
contrario, coordinar los movimientos para retirar la
tapa.
6.2.2 Uso de guantes G-40.
100
6.3 Tropiezo con 6.3.1 Se deberá coordinar los movimientos entre
desniveles. todas las personas involucradas.
6.4 Caída de escalera. 6.4.1 Durante el ascenso y descenso de escaleras,

no portar herramientas en las manos, y sujetarse
en todo momento de las barandas.
6.5 Cortes en la mano
6.5.1 Para retirar la malla protectora del serpentín
condensador, se deberá usar dados hexagonales.
6.5.2 Uso de guantes G-40.
6.6. Resbalones por piso 6.6.1 Para el abastecimiento de agua para la

mojado. Hidrolavadora, se hará uso de una manguera con
el largo necesario, conectándola a una toma de
agua mediante una abrazadera y destornillador.
En caso se generen derrames de agua alrededor,
secar inmediatamente con trapos industriales y
secar.
6.6.2 Uso de guantes de protección G-40
6.7 Shock eléctrico 6.7.1 Se ubicará un punto de conexión eléctrica

para conectar la extensión o la Hidrolavadora,
según sea el caso. Deberá manipularse las
conexiones con las manos secas y verificar que el
área circundante se encuentre libre de derrames de
agua.
Alejar del punto de trabajo la conexión
eléctrica mientras se usa la Hidrolavadora, para
evitar salpicaduras de agua.
101
6.7.2 Uso de zapatos dieléctricos
6.8. Ingreso de agua en 6.8.1. Uso de lentes de seguridad cuando se utilice

ojos por salpicadura. la Hidrolavadora.
6.9. Corte en las manos.

6.9.1. Se usará trapo industrial para limpiar la
carcasa de unidades condensadoras, se usara
guantes G-40.
6.10. Shock eléctrico.
6.10.1 Se verificará el no paso de energía eléctrica

a la unidad condensador, usando el multímetro.
6.11. Irritación a la piel y
vista por contacto con
producto químico. 6.11.1 Se limpiará con brochas y limpia contactos
el sistema eléctrico de la unidad condensadora
(contactos de borneras y contacto)
6.11.2 Se usará guantes G-40 y lentes se

seguridad.
102
6.12 Corte en las manos
6.12.1 Se unirán las partes que componen la

unidad condensadora como ventilador, malla
metálica y plástica. Asegurar y verificar la unión de
estos mediante pernos.
7
Toma de parámetros y recarga de gas refrigerante.
7.1 Medición 7.1.1 Golpes en las 7.1.1.1. Se realizará la medición de presión en

de manos. sistema conectando el manómetro a válvulas de
parámetros: acceso en la tubería
presión,
corriente y
voltaje.
Se usara lentes de seguridad y guantes G-40.
103
7.1.2 Irritación en manos 7.1.2.1 Se recargará de gas refrigerante al equipo,
y ojos. si registra baja presión en el sistema.
7.1.2.2 Uso de lentes de seguridad, guantes G40.
7.1.3.1 Se realizará la medición de corriente y

voltaje haciendo uso del multímetro.
Realizar inspección del capacitor y
contacto, observando anomalías como hinchado
7.1.3 Shock Eléctrico del capacitor, y apariencia física del contacto.
Realizar el cambio de terminales si es
necesario, para lo cual se deberá cortar los cables,
y realizar el prensado de los cables con el nuevo
terminal.
7.1.3.2 Uso de guantes dieléctricos respectivos de

acuerdo al voltaje de trabajo.
8 Mantenimiento de Unidad Evaporadora
8. Limpieza de 8.1 Corte en las manos 8.1.1 Retirar mascara de unidad evaporadora
unidad Indoor usando destornilladores (planos /estrella).
(Evaporador)
8.1.2 Uso de guantes G40.

8.2 Ingreso de partículas
de polvo a la vista 8.2.1 Retirar los filtros de la unidad evaporadora
utilizando destornilladores según lo requerido
(estrella/plano). Usando una brocha, limpiar los
filtros y las partes internas del equipo.
104
8.2.2 Uso de lentes de seguridad panorámicos,
respirador de media cara con filtros para polvo y
8.3 Ingreso de agua a la guantes G40.
vista.
8.3.1 Limpiar la carcasa y filtros con agua a
presión. Limpiar el serpentín de unidad
evaporadora con pulverizador y agua. Remover el
moho presente en serpentín con escobilla y
enjuagar.
8.3.2 Uso de lentes de seguridad.

8.4 Caída a desnivel
8.4.1. Se usará escalera para ascender hasta el
punto de trabajo. Un vigía sujetará las escaleras
mientras el experto realiza la actividad. No se
deberán usar los dos últimos peldaños de la
8.5 Golpes en las manos escalera.
con estructura.
8.5.1 Instalar carcasa y filtros de unidad
evaporadora.
8.5.2 Uso de guantes G40.
8.6.1 Se retirará los candados y se restablecerá el

paso de energía al sistema levantando cada una de
las llaves térmicas bloqueadas. Seguir los pasos
respectivos para el restablecimiento de energía.
Comprobar el correcto funcionamiento del
aire acondicionado, usando e control remoto para
operar el equipo en caso se cuente con éste. De lo
8.6 Shock Eléctrico contrario manipular de forma manual.
8.6.2 Uso de guantes dieléctricos para la actividad.

9.1 Tropiezos con 9.1.1. Inspeccionar e identificar los peligros del
herramientas o área de trabajo. Almacenar todas las herramientas
estructuras. de trabajo para su traslado. Retirar el
acordonamiento del área. Evacuar por zonas de
libre tránsito.
Uso de zapatos de seguridad.
9.2. Ruido
9.2.1. Uso de protectores de copa o tapones
auditivos durante las actividades de trabajo dentro
de la zona, si es que lo requiere.
105
Anexo 5. Parte operativo de mantenimiento preventivo de aire acondicionado
PARTE OPERATIVO DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO DE AIRE ACONDICIONADO
ÁREA: UBICACIÓN: FECHA INSP.: CODIGO:
CONDENSADOR EVAPORADOR
MARCA SERIE: TIPO: MARCA SERIE:
MODELO: CAPACIDAD: MODELO: CAPACIDAD: TIPO:
1. PRUEBAS ORGANOLEPTICAS:
1.1 Inspección visual
1.2 Inspección auditiva
1.3. Estado de filtros
1.4. Refrigerante
2. PRUEBAS DE CAPACIDAD ELECTRICA:
2.1 PARAMETROS DE TENSION ELECTRICA DE ALIMENTACION 2.2 PARAMETROS DE CONSUMO DE CORRIENTE
2.1.1 Instrumento utilizado: 2.2.1 Instrumento utilizado:

Marca: FLUKE Modelo: 324 Rango: 0 A 600V Marca: FLUKE Modelo: 324 RANGO: 0 A 500V
2.1.2 Lecturas tomadas: 2.2.2 Lecturas tomadas:
L1 - L2 L2 - L3 L1 - L3 Nominal L1 - L2 L2 - L3 L1 - L3 Nominal
TENSION (V) CORRIENTE (A)
Trifásica Monofásica Trifásica Monofásica
NORMAL MOTOR NORMAL

MOTOR COMPRESOR
COMPRESOR
LECTURA LECTURA
NORMAL MOTOR NORMAL

MOTOR VENTILADOR
VENTILADOR
LECTURA LECTURA
NORMAL NORMAL
BLOWER BLOWER
LECTURA LECTURA
3. PRUEBAS DE CAPACIDAD MECANICA:
3.1 PARAMETROS DE PRESION
3.1.1 Instrumento utilizado: ALTA PRESION:0 A 500 PSI

Marca: CPS Modelo: MANOMETRO MIXTO Rango: BAJA PRESION: -28 A 250 PSI
3.1.2 Lecturas tomadas:
PRESIONES ALTA (PSI) BAJA (PSI)
MOTOR NORMAL
COMPRESOR LECTURA
4. PRUEBAS DE TEMPERATURA DE SALIDA:
4.1 PARAMETROS DE TEMPERATURA
4.1.1 Instrumento utilizado:

Marca: FLUKE Modelo: TERMOMETRO INFRAROJO Rango: INDETERMINADO
4.1.2 Lecturas tomadas:
TEMPERATURA °C SALIDA °C AMBIENTE
LECTURA
5. OBSERVACIONES - RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES:
TECNICO SUPERVISOR CLIENTE
FIRMA Y NOMBRE FIRMA Y NOMBRE FIRMA Y NOMBRE
106
Planeación de mantenimiento OCTUBRE 2015
RECURSOS
RESPONSABLE DE Política del FECHA DE
ÍTEM ÁREA CODIGO UBICACIÓN SERIE EPPs PERMISO REQUERIDO FECHA FINAL
MANTENIMIENTO servicio INICIO
TÉCNICOS SUPERVISORA DE HS&I
Casco de seguridad, Lentes 3M,

Tedy Pérez, Mantenimiento
1 Finanzas FIN-03 Oficina de Finanzas 8SNDIWQNEMW Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
Efraín Rojas preventivo
polvo, Guantes G40

2 Finanzas FIN-04 Oficina de Finanzas MWIEDNMWI2M Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
polvo, Guantes G40

3 Finanzas FIN-05 Oficina de Finanzas 901KAED00180 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
polvo, Guantes G40

4 Finanzas FIN-06 Oficina de Finanzas 903KAXV00274 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
polvo, Guantes G40

5 Finanzas FIN-07 Dojo de Finanzas 903KASL00310 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
polvo, Guantes G40

6 RRHH RH-02 OFICINA 2 110TALB01144 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
polvo, Guantes G40

7 RRHH RH-03 Oficina Principal 112TAZF00077 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
polvo, Guantes G67

8 RRHH RH-04 OFICINA 1 112TAKK00205 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
polvo, Guantes G68

9 RRHH RH-05 Dojo de RRHH 122TANS00159 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
polvo, Guantes G69

10 RRHH RH-01 Oficina Principal 110TACX00851 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
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11 Gerencia GER-04 Sistemas 241801948130200000 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
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12 Gerencia GER-05 Oficina de Gerencia 903KAPB00064 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
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Oficina de Asistente de Tedy Pérez, Mantenimiento
13 Gerencia GER-07 904KAMZ00011 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
Gerencia Efraín Rojas preventivo
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107
Sala de Reuniones de Tedy Pérez, Mantenimiento
14 Gerencia GER-06 112TAEJ00156 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
Gerencia Efraín Rojas preventivo
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15 MMO MMO-02 Sala de TCR WOB8648001 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
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16 MMO MMO-02 Oficina Principal WOM7445525 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
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17 MMO MMO-01 Sala de Baby Care WOM7478348 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
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18 MMO MMO-04 Sala de Refrigerio 0706-207223 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
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19 TPC-02 CONSULTORIO 90KATMM00177 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
TOPICO polvo, Guantes G69

20 TPC-01 OF: TOPICO 901KABF00189 Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
TOPICO polvo, Guantes G69

21 Cd PD-09 Cuarto de cámaras CD S/S Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
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22 Ingeniería ING-23 Launch S/S Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
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Torre 5 universitaria. (Pt Mantenimiento
23 FACILITIES GUN-04 s/s Tedy Pérez, Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
109 preventivo
Ronnie Gonzales polvo, Guantes G69

Mantenimiento
24 FACILITIES Sodexo-02 OF PRINCIPAL : SODEXO S/S Tedy Pérez, Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
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Mantenimiento
25 FACILITIES Sodexo-01 SALA DE REUNION SODXO S/S Tedy Pérez, Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
preventivo

Antiguo Laboratorio de Mantenimiento
26 Calidad LABA-05 XO80483652 Tedy Pérez, Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
Calidad preventivo
Anexo 6. Modelo plan de mantenimiento propuesto - mes de diciembre 2015

Antiguo Laboratorio de Mantenimiento
27 Calidad LABA-06 1014390900028 Tedy Pérez, Melissa Yauri Zapato de seguridad, Respirador para Procedimiento de trabajo seguro Juan Daniel Huamán 01/10/2015 31/10/2015
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