CARRERA: Construcción Civil

Escuela de Construcción e Ingeniería.

MODULO: PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE OBRAS

1°UNIDAD, ELEMENTOS PARA PROGRAMACIÓN Y
CONTROL DE OBRAS
(COC312)
DOCENTE: MARIO ALMONACID BÁEZ
PROFESIÓN: CONSTRUCTOR CIVIL
CORREO: mario.almonacidb@correoaiep.cl

AIEP Sede Puerto Montt, Abril 2018.

 Programación y Control de Obras
1. PLANIFICACIÓN
• Planificación: “Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente
de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el
desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la
investigación científica, el funcionamiento de una industria” (RAE, 2014).

• Según la American Management Association “consiste en determinar lo que

se debe hacer, como se debe hacer, que acción debe tomarse, quién es el
responsable de ella y porqué”

Análisis y definición: Es concebir como debe ser realizado el trabajo, en que

orden y con qué recursos; dividiendo el proyecto y tomando partes de él, en un
conjunto de actividades manejables.
Cada actividad debe ser fácilmente identificada como una porción del trabajo,
idealmente relacionada a la estructura del proyecto y de este modo quedar
bajo el control de una persona en particular.
1.1. Aspectos generales de la planificación
• La planificación es una función dinámica, esta debe
actualizarse permanentemente debido a que, a lo largo
de un proyecto, siempre es necesario tomar decisiones
de manera anticipada con respecto a un futuro del cual
no se conoce de forma perfecta.
• Sin llevar a cabo la planificación, la acción de poder
realizar seguimientos y controles de manera correcta no
puede ser concebida, ya que es gracias a esta que se
puede contar con una base de referencia, con la cual se
obtiene la capacidad de poder comparar el desempeño
obtenido en el desarrollo de un proyecto, con el
esperado o planificado. (Alarcón y Serpell, 2002)
ELEMENTOS DE UNA PLANIFICACIÓN:
• Anticipación:
Es prever potenciales dificultades, planear como superarlas, y
anticipar riesgos para que sus efectos sean minimizados. Este es el objetivo
más importante de la planificación en la construcción, porque la ingeniería civil
es un negocio con un alto riesgo, y la planificación de muchas actividades está
cargada de incertidumbre.

• Programación de recursos:
Permite el uso óptimo de los recursos disponibles para cada proyecto y,
tomando juntos todos los proyectos que se pudieran tener, para la administración de
estos como un todo en una organización.

• Coordinación y control:
La idea es proporcionar una base de datos para coordinar el trabajo de las
partes involucradas en el proyecto, y proporcionar una base de referencia para predecir
y controlar el tiempo, calidad y los costos del proyecto.

• Recopilación de datos:
Para formar una base de datos de planificación para su uso en la preparación
de futuros planes de trabajo en nuevos proyectos.
Ciclo de la planificación
La planificación: se lleva a cabo dentro de un ciclo que se va repitiendo durante todo el
desarrollo del proyecto. Este ciclo incluye 4 acciones relevantes, La planificación
propiamente tal y las actividades necesarias para llevar a cabo el proyecto.
La ejecución:
La etapa de ejecución comienza siempre guiada por la planificación,
indudablemente durante la ejecución, el proyecto debe enfrentar la realidad, la cuál,
debido a la ocurrencia de imprevistos, puede producir variaciones respecto de lo
planeado.

El seguimiento:
Por la razón anterior es necesario llevar a cabo el seguimiento de la ejecución
del proyecto de modo de contar de forma oportuna con la información de lo que
realmente está pasando en el proyecto.
El Control y toma de decisiones:
Con la información entregada por el seguimiento se realiza el control, que
corresponde al análisis de la situación y la toma de decisiones necesarias para actuar
sobre el proyecto de modo de asegurar permanentemente que se logren los objetivos del
mismo.

Entre las acciones resultantes en esta etapa pueden incluirse las siguientes:

1. No hacer nada, dado que el proyecto se está ejecutando de acuerdo a lo esperado.

2. Actuar sobre el proyecto para corregir desviaciones respecto de lo planificado.

3. Replanificar el proyecto dado que las condiciones reales han cambiado

significativamente respecto a las condiciones supuestas para la planificación.
1.2. Niveles de planificación
Otra característica que se debe tener en cuenta, es que la
planificación abarca de manera amplia el modo en que se pretende proyectar
una obra. Para esto es necesario segmentar o subdividir la planificación en
niveles. Los niveles que presenta Serpell, según examinan Solminihac y
Thenoux tiene que ver con que “La planificación se debe realizar a distintos
niveles, en general se definen tres niveles básicos”: Serpell (2002).

a. Planificación estratégica o de largo plazo: aquella que se hace a nivel

de anteproyecto, se centra en los aspectos globales del proyecto sin llegar
a un nivel de detalle muy grande. Sus objetivos son determinar costos para
propuestas o estudios de factibilidad y servir de base para la planificación
del proyecto.

b. Planificación táctica o de mediano plazo: define de forma concreta la

materialización del proyecto, generalmente corresponde a un plan de
construcción de la obra en sus etapas más gruesas.
c. Planificación operacional o de corto plazo: comprende el detalle de
cómo ejecutar las tareas necesarias para materializar las actividades definidas
en el nivel anterior, evitando interferencias, faltas de recurso, etc. Aquí se
puede llegar a un nivel de detalle tal que exista una planificación semanal o,
inclusive diaria que contribuya a una mejor organización y cumplimiento en el
trabajo. (Alarcón y Serpell, 2002)
 Actividades de la planificación.
Definir Proyecto
Objetivos – Actividades
Restricciones –
Información – Secuencia
Recursos – Ordenamiento Plan
Duraciones Programa
Costos Presupuesto

Una vez identificadas las actividades, se debe definir la Secuencia de

ejecución y representarla en un ordenamiento denominada como Plan.
Posteriormente determinar la duración de las actividades, de acuerdo al
método de ejecución y a los recursos disponibles y se debe construir un
programa del proyecto, que corresponde a la ubicación del plan en una escala
de tiempo. Finalmente conociendo los recursos asignados y el momento de
utilización de ellos es posible determinar un presupuesto del proyecto y su
evolución en el tiempo.
 La planificación y el riesgo.

• De acuerdo a Al-Bahar y Crandall (1990), riesgo se define como la exposición abierta

a la posibilidad de que ocurran eventos que afecten de forma adversa o favorable a
los objetivos del proyecto, como consecuencia de la incertidumbre existente. Surgen
así 3 conceptos o ideas claves para el riesgo:

1. Evento de riesgo: Lo que puede ocurrir.

2. Incertidumbre del evento: La posibilidad de que el evento ocurra.

3. Ganancia o pérdida potencial: La consecuencia de la ocurrencia del evento.

• En la planificación de los proyectos existe un proceso para manejar este riesgo el

cuál es de vital importancia
 Proceso para manejar el riesgo

Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Definición: consolidación de la información relevante sobre el proyecto.

2. Focalización: definición del alcance del proyecto y establecimiento de un plan

estratégico para el manejo del riesgo al nivel operacional.

3. Identificación: individualización de los eventos de riesgo que pueden ocurrir e

identificación de las respuestas posibles.

4. Estructuración: modelación de los riesgos para su análisis y evaluación.

5. Definición de la propiedad: asignación de los riesgos a los diferentes participantes

del proyecto para su administración.

6. Estimación: identificación de las áreas de incertidumbre significativa y selección de

aquellos riesgos que sean importantes o críticos.

7. Evaluación: síntesis de evaluación de los resultados de la etapa de estimación.

 Planeación
En forma convencional, puede definirse la
planeación de las obras como la etapa en donde
el constructor prevé lo que acontecerá en el
campo:
• Los procesos constructivos
• Los recursos
• Los rendimientos
• Condiciones del entorno de la obra
• Etc.
La planeación es vital para lograr una obra
terminada con los parámetros de calidad,
costo y tiempo deseados.
Mientras mejor sea la planeación, menos
problemas e imprevistos se tendrán en la
obra y si estos surgen tenemos un plan B
o C, visualizados en la etapa de
planificación.
El constructor civil deberá conocer varios aspectos de su
proyecto y no menos importante el entorno donde se realizará
su obra, estos son:
• Especificaciones técnicas y sus alcances.
• Planimetría, del total de la obra.
• Volumetría, cubicación de las partidas.
• Recursos disponibles en el sector, mano de obra, materiales, equipos.
• Servicios existentes al alcance de la obra, agua, gas, electricidad,
telefonía, cobertura celular, etc.
• Centro de salud y de emergencia más cercanos.
• Clima, condiciones climáticas en el periodo de ejecución, T° min, máx,
según las partidas a ejecutar.
• Accesos, Caminos, huellas, puentes, capacidad de viaductos y puentes,
gálibo.
• Topografía.
• Etc.
2. PROGRAMACIÓN DE OBRA
Una vez finalizada la planificación estratégica y táctica, las cuales
representan la organización a largo del tiempo, es necesario coordinar en el
tiempo y el espacio las distintas partes que intervienen y son necesarias para
la realización de una obra, fijando las interdependencias que se desarrollarán
para la ejecución.
Como lo define Wilde y Forenza (2013, p.2): La programación es la pre-
configuración de los pormenores en la puesta en marcha de la obra; es el
ordenamiento secuencial de todas las tareas necesarias para ejecutar un
proyecto teniendo en cuenta su interdependencia y la disponibilidad de los
recursos de producción. La programación de obras, permite establecer cómo
se realizará la obra, y de esa manera asignar los recursos necesarios para
cada trabajo. Esta permite determinar la duración, fecha de inicio y fin de cada
tarea, el tiempo total que empleará la ejecución de la obra, las tareas más
importantes o críticas y las que disponen de flexibilidad en el uso del tiempo.
En resumen al programar mejoro y organizo los tiempos y recursos
disponibles, así como los ajustes en cambio de métodos y procedimientos a la
misma hora de la construcción, de esta manera planificar la manera correcta
de ejecución, definiendo claramente los recursos y plazos.
2.1 Objetivos de la programación
Debido a que la programación se erige como el proceso en el cual se definen
de manera más detallada las actividades y la secuencia por las que se
compone un proyecto, es necesario también definir los objetivos a los cuales
se apunte. Wilde y Forenza (2013) enumera los siguientes:

• I. Cumplir con el plazo de ejecución.

• II. Cumplir con el precio convenido.
• III. Cumplir con la calidad especificada.
• IV. No superar el costo total previsto.
• V. Obtener la utilidad prevista.
• VI. Procurar el menor Costo Financiero.
• VII. Conseguir el pleno empleo de la mano de obra.
• VIII. Conseguir el pleno empleo de maquinaria y Equipos.
• IX. Evitar tiempos muertos y paralizaciones de obra.
2.2 Programa de avance de un trabajo
El programa de avance de trabajo debe mostrar todos los renglones
que intervengan en el avance de la obra, considerando la duración de
cada actividad.
Para elaborar el programa se debe tomar la fecha más ventajosa para
los trabajos de las primeras etapas como lo son fechas de entrega
para partidas de importancia crítica de materiales, con bases a fechas
precedentes se determinaran los ritmos de producción.
En base a este programa se detallara una breve descripción del
trabajo, elementos que podrían aumentar o disminuir en cantidad, una
relación de HH y de HM, y finalmente los recursos financieros
derivados de ingresos y egresos programados.
2.4 Programación para ahorro de dinero
La reducción de tiempo en una actividad es proporcionalmente en la
reducción de costos, entre más corto sea el tiempo para terminar el
trabajo, menores serán los gastos de supervisión, administración, y
gastos generales. Estos beneficios se acumulan debido a que el ahorro
de equipos o mano de obra permitirá adelantar o ahorrar en otras
actividades, el programa de construcción permitirá ordenar las tareas
en la secuencia óptima para lograr su terminación en el mínimo
periodo y que sea económicamente y operacionalmente viable.
2.5 Organizar

• Determinar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos.

• Agrupar las actividades en departamentos o secciones

• Asignar a cada grupo la persona idónea y responsable del mismo

• Prever la coordinación entre los elementos que forman la estructura organizacional.

Existen distintos métodos de organización.

• Organización en línea o Jerárquica.

• Staff.

• En comité.
2.6 Organización en lineal o jerárquica.
Un organigrama es un gráfico en la que se expresa las unidades organizativas y las
relaciones que existen entre ellos, se grafican de modo vertical ubicándose las unidades
que tienen mayor autoridad en las posiciones más elevadas y bajo estas las
subordinadas.
Organigrama típico en faena
Ventajas:

• Clara definición de autoridad y responsabilidad

• Estabilidad de grados y atribuciones

Desventajas:
• Estructuras y comunicación muy lentas
• Inelasticidad o excesiva estabilidad que lleva a decisiones arbitrarias y dictatoriales

Este sistema es apropiado para pequeñas empresas constructoras o para organizar

obras, no es un sistema que sirva para grandes empresas.

Al tener en obra un organigrama adecuado, claro y bien definido permitirá que la

planificación de la obra y las tareas asignada a cada departamento se realice de manera
óptima.
2.7 Organización en Staff.
Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo
que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con
especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los
departamentos de línea.

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus
decisiones.

Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinado
con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas
de mediana y gran magnitud.

Ventajas:
• Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de dirección.

• Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo

tiempo permite la especialización del staff.
Desventajas:

• Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por

medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda
la organización.

• Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de
un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

• Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

3 La Carta Gantt
La carta Gantt o diagrama de Gantt, es una herramienta gráfica creada a comienzos del
siglo XX en el contexto de la primera guerra mundial, ideada por Henry Laurence Gantt.
Este sistema gráfico fue concebido en pleno proceso de la revolución industrial,
momento en el cual empezaba a surgir la idea de aumentar la productividad en los
distintos procesos industriales y por ende obtener una mayor eficacia. (Historia de la
carta Gantt - Los orígenes de la herramienta de planificación más usada", 2015).
Algunos de los usos que se le pueden dar a un Carta Gantt son:

• Proceso de construcción.

• Proceso de producción.

• Proceso teórico de planificación.

• Proceso administrativo.

• Etc.
Datos utilizados para realizar una carta Gantt
Como en todo sistema de programación es necesario tener en cuenta las siguientes
elementos y características antes de confeccionar una:

• Identificar las actividades de mayor relevancia dentro del proyecto.

• Enumerar las tareas que componen una actividad mayor.
• Estimación de la duración por partida.
• Hacer un recuento de los recursos disponibles (materiales, mano de obra,
maquinaria, etc.)

Confección del diagrama visual (descripción general)

• Por otro lado, cuando ya se cuenta con la información necesaria para poder ejecutar
la confección del diagrama, Reyes (1997), identifica los pasos a seguir de la
siguiente manera:
• Determinar un orden lógico en la sucesión de las actividades.
• Asignar una barra por actividad. La duración de cada actividad se verá representada
por tamaño de la barra en la escala temporal asignada (horas, días, semanas, etc.)
• Situar las barras que representan cada actividad, siguiendo el orden lógico antes
mencionado.
Algunas ventajas y desventajas de utilizar la carta Gantt son: (Reyes, 1997):
Ventajas:
• Simplicidad.
• Su visualización.
• Facilidad de realización.
• Grafico único.

Desventajas:
• No enseña relaciones entre las actividades.
• Es estimativa.
• No ofrece la opción de mejorar el desarrollo de una tarea.
• No separa acciones por su importancia o complicación.
Confección de una carta Gantt
Actividades:
En primer lugar, previo a la confección de la carta, es necesario poder definir las
actividades que se incluirán y la duración de estas.
4. Método CPM
• El método CPM, equivalente a la sigla en inglés Critical Path Metod es
frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal
es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste como una secuencia de
actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las actividades tiene una
duración estimada.

• En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos
de duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto
simplificador hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la medida que se
quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duración de un proyecto, se puede
utilizar un método complementario como lo es la malla PERT.

• Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del proyecto.
Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.
Etapas para el CPM.
Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes pasos:

1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.

2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe seguir
después.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de
precedencia. Crear círculos para actividades y flechas para relacionar actividades.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la duración del
proyecto (Ruta Crítica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

Por simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente se utiliza la

siguiente notación:

Donde:
IC : Inicio más cercano, lo más pronto que puede comenzar la actividad.
TC : Término más cercano, lo más pronto que puede terminar la actividad.
IL : Inicio más lejano, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el término del
proyecto.
TL : Término más lejano, lo más tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el término del
proyecto.
Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el
tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase
la finalización del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la
siguiente fórmula:

Holgura = IL - IC = TL – TC

EJEMPLO:
Se presenta resumen de actividades que requiere un proyecto para completarse

ACT.
ACTIVIDAD DUR. SEMANAS PREDECESORA
A 6 -
B 8 -
C 12 A-B
D 4 C
E 6 C
F 15 D-E
G 12 E
H 8 F-G
4.1 Se deben graficar en malla las actividades, escribiendo la actividad y el día de
duración de cada una, de acuerdo al cuadro resumen de actividades, se debe partir
siempre de izquierda a derecha y verificar las actividades predecesoras.
4.2 Luego se debe ir sumando la duración de cada actividad con la duración de la
actividad anterior, siempre de izquierda a derecha, cuando en una actividad converjan
más de una se debe considerar el tiempo mas largo de las actividades.
4.3 Una vez determinado el tiempo de duración máxima del proyecto debemos comenzar
restando de derecha a izquierda las duraciones de las actividades y en este caso
debemos considerar el tiempo mas corto de las actividades que converjan.
4.4 Una vez determinado el tiempo de inicio y termino más cercano, el inicio más lejano
y termino mas lejano debemos determinar:

a) Duración máxima del proyecto.

a) Las holguras: Holgura = IL - IC = TL – TC

b) La ruta crítica: Cuando las holguras son igual a “Cero”.

H=2

DURACIÓN: 49 SEMANAS
5. Método PERT (Program Evaluation and Review Technique)

El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y el control,

por lo que no implica mucha optimización directa.

Todos los sistemas PERT emplean una red de proyecto para visualizar gráficamente la
relación entre sus elementos, cada nodo representa un evento, las flechas indican la
secuencia en que deben ocurrir cada uno de los nodos.

Una vez terminada la red del proyecto se deben incluir la estimación de tiempos que se
requieren para cada actividad.
Este sistema incorpora el análisis estadístico en su evaluación, para ello se considera
que cualquier actividad tendrá tres estimadores de tiempo.

• El Tiempo Más Probable (TM): Corresponde al tiempo que se requiere para ejecutar
las actividades bajo condiciones normales.

• El Tiempo Pesimista (TP): Corresponde al tiempo máximo que será necesario para
finalizar la actividad si sucedieran demoras considerables en el desarrollo del
proyecto

• Tiempo Optimista (TO): Corresponde al mínimo tiempo que se requiera para finalizar
la actividad si todo se da de forma ideal.

Utilizando estas tres estimaciones puede calcularse un tiempo esperado (Te) para la
duración de una actividad según la siguiente formula:

Te = (To + 4 Tm + Tp)
6
• El valor que resulte será el que se aplicara en la programación a cada actividad, el
tiempo promedio es el valor más representativo, no el más frecuente de todas las
estimaciones.

• La duración estimada o Te, con la cual se va a trabajar la red, no es un modo alguno

de tiempo exacto, lo más seguro es que la actividad durara más o menos que Te,
entonces aparece un valor de incertidumbre.

• De acuerdo a los principios de distribución de frecuencias puede asegurarse que

tendremos alta probabilidad que la actividad termine dentro del intervalo, de ahí la
conveniencia de calcular la variación para cada actividad.

• La variación es un término que describe la incertidumbre asociada al cálculo, si la

variación es grande cuando el tiempo optimista y el tiempo pesimista se diferencian
mucho, la incertidumbre sobre el tiempo de duración de la actividad es grande, y si la
variación es pequeña la incertidumbre también lo será.

• La variación entonces la calcularemos aplicando la siguiente formula, tiempo

pesimista – tiempo optimista, dividido por seis, y elevado todo lo anterior al cuadrado.
• Luego determinaremos la varianza, que mide la dispersión de los datos, con respecto
a la duración media, que es igual a la sumatoria de las variaciones de las actividades
que se encuentran en la ruta critica.

• El siguiente paso es calcular la desviación típica, que es igual a la raíz cuadrada de

la varianza:

• Luego debemos encontrar la desviación normalizada que la denominaremos Z, la

cual es igual al tiempo asumido (Ta), menos el tiempo calculado o esperado total de
la red (Tc), divididos por la desviación típica.
El último paso es realizar la comprobación del ejercicio, que será igual a la desviación
normalizada, mas la desviación típica, mas el tiempo calculado de la red (Tc)

Comprobación =

5.1 EJEMPLO PERT

Para un proyecto de construcción se fija un plazo de 40 días (tiempo asumido), es decir
Ta=40 días.
¿Qué tiempo se necesita para obtener un 99% de probabilidades de terminar en este
plazo?

PASO 1: Determinar To, Tm, y Tp En la tabla de actividades.

Tpo. Tpo. + Tpo. Tpo.

Actividad Optimista Probable Pesimista Esperado
(To) (Tm) (Tp) (Te)
A 6 8 10
B 3 7 15
C 20 25 38
D 5 10 11
E 4 6 10
F 1 2 3
PASO 2: Calculamos el tiempo estimado (Te) de cada una de las partidas:

Actividad Tpo. Optimista Tpo. + Probable Tpo. Pesimista Tpo. Esperado

(To) (Tm) (Tp) (Te)
A 6 8 10 8
B 3 7 15 8
C 20 25 38 26
D 5 10 11 9
E 4 6 10 6
F 1 2 3 2
PASO 3: Calculamos la malla con los tiempos esperados para cada actividad y así
determinar la ruta crítica.

Actividad
Tpo. Esperado (Te) Predecesoras
A 8 -
B 8 A
C 26 -
D 9 A
E 6 B-C
F 2 E-D

RUTA CRÍTICA = C – E - F
PASO 4: Se calcula la variación de cada actividad:

Tpo. Optimista Tpo. + Probable Tpo. Pesimista Tpo.

Actividad
(To) (Tm) (Tp) Esperado (Te)
A 6 8 10 8
B 3 7 15 8
C 20 25 38 26
D 5 10 11 9
E 4 6 10 6
F 1 2 3 2

• Variación A = (10 – 6)2 = 4/9 = 0,44

6
• Variación B = (15 – 3)2 = 4
6
• Variación C = (38 – 20)2 = 9
6
• Variación D = (11 – 5)2 = 1
6
• Variación E = (10 – 4)2 = 1
6
• Variación F = (3 – 1)2 = 1/9 = 0,12
6
PASO 5: Calculamos la Varianza, que es igual a la sumatoria de las variaciones de las
actividades de la ruta crítica y estas son C – E – F.

Ruta crítica Variación calculada

C 9

E 1

F 0,12

Varianza 10,12

PASO 6: Calculamos de desviación típica, que es igual a la raíz cuadrada de la

Varianza.

Desviación típica = Varianza = 10,12 = 3,2.

PASO 7: Calculamos la desviación normalizada

Z = tpo. Asumido (Ta) – tpo. Calculado (Tc) = 40 – 34 = 1,9

Desviación típica 3,2

PASO 8: Último paso, realizamos la comprobación para obtener la probabilidad de

terminar en el plazo fijado de 40 días.

Y será igual a la desviación normalizada (z) + la desviación típica ( t ) + el tiempo

calculado de la red (Tc)

= 1,9 + 3,2 + 34 = 39,1 días.

Por lo tanto el tiempo más probable que se tarde en terminar el proyecto es de 39 días y
no en 34 como se determino inicialmente.
6. Presupuesto
Es el estudio detallado del costo de una obra. Para el cuál se deben estudiar varios
elementos que deben ser considerados.

6.1 Costos directos: Como su nombre lo indica se refiere al costo directo de las partidas
que considera la obra donde se deben considerar los ítems de:
• Costo de materiales.
• Mano de obra.
• Equipos.

6.2 Gastos Generales: Son todos aquellos en que se incurren para la materialización
directa de un proyecto, estos gastos se pueden dividir en 3 grupos:
• Personal, que no ejecuta la obra directamente, personal de dirección, administración
y apoyo. (Profesionales, administrativos, laboratoristas, topógrafos, supervisores,
bodegueros, serenos, junior, etc.)
• Instalaciones, instalación de faena principal, pasajes y gastos de funcionamiento de
la obra (agua, luz, gas, costos de elementos de seguridad, letreros, combustibles,
material de oficina)
• Equipamiento, vehículos, fletes, equipos de laboratorio y de topografía, computación,
comunicaciones, despachos, herramientas de uso general.
6.3 Gastos generales indirectos: Son todos aquellos gastos que se incurren por la
materialización del proyecto pero no directamente por su construcción, como son oficina
central, costos financieros e indirectos, varios e imprevistos.

• Oficina central, la oficina central de la empresa debe ser pagada por todas las
obras que se están ejecutando en un determinado momento, normalmente se usa
estimar un porcentaje del costo directo como costo de oficina central, este porcentaje
se determina haciendo el cociente entre el costo mensual de oficina y la facturación
mensual promedio de la empresa.

• Costo financiero, se debe calcular el flujo de caja de la obra, se debe estimar la

diferencia entre el gasto mensual programado y los ingresos por estado de pago.
Conociendo el desfase entre ingresos y egresos se estima el costo financiero del
contrato a la taza de interés del banco o el indicador financiero que se use.

• Costos indirectos varios, son los gastos que se incurre por efectos del proyecto,
asesoría y aspectos legales. Algunos de ellos son:
– Gastos de propuestas, estudios, viajes.
– Garantías, boletas de seriedad de la oferta, garantía fiel cumplimiento, garantía correcta
ejecución de las obras.
– Costos notariales, , tramites varios, contratos, etc.
6.4 Utilidad: Es la ganancia por haber realizado el proyecto, descontando todos los
gastos enumerados anteriormente.

6.5 Total presupuesto: Es el valor total de la obra que el mandante deberá cancelar
según los EP pactados.