other in achieving their goals (Baron, 1997; Boulding, 1963; Deutsch, 1962; Deutsch, 1973; Rubin et al.

,
1994). Conflict in organizations is a pervasive phenomenon that permeates a multitude of organizational
processes and outcomes (Rahim, 2001). So far the majority of empirical evidence on conflict
management has been based on a western perspective, using western samples. The body of culture-
specific research (e.g. in China) is still limited. Given the growing trend of globalization and China’s
economy growth in the recent years, it is important to understand how organizational conflicts are
typically handled by Chinese workers, because the norms and values of this culture may have a
nontrivial impact on how people handle their relationships (see Brett, 2001). For example, many Chinese
consider it is important to have good relationships with their co-workers (Hofstede, 1980). Because they
value social harmony, Chinese may avoid people with whom they have disagreements, or make a
conscious effort not to discuss disputed topics (Tinsley and Brett, 2001).

lain dalam mencapai tujuan mereka (Baron, 1997; Boulding, 1963; Deutsch, 1962; Deutsch, 1973; Rubin
et al., 1994). Konflik dalam organisasi adalah fenomena yang meresap yang merasuki banyak proses dan
hasil organisasi (Rahim, 2001). Sejauh ini sebagian besar bukti empiris mengenai manajemen konflik
didasarkan pada perspektif barat, dengan menggunakan sampel barat. Badan penelitian khusus budaya
(misalnya di China) masih terbatas. Dengan berkembangnya tren globalisasi dan pertumbuhan ekonomi
China dalam beberapa tahun terakhir, penting untuk memahami bagaimana konflik organisasi biasanya
ditangani oleh pekerja China, karena norma dan nilai budaya ini mungkin berdampak kecil terhadap
bagaimana orang menangani hubungan mereka. lihat Brett, 2001). Misalnya, banyak orang Tionghoa
menganggap penting untuk memiliki hubungan baik dengan rekan kerja mereka (Hofstede, 1980).
Karena mereka menghargai harmoni sosial, orang Cina dapat menghindari orang-orang dengan siapa
mereka memiliki perbedaan pendapat, atau berusaha secara sadar untuk tidak mendiskusikan topik
yang disengketakan (Tinsley dan Brett, 2001).

The present study extended the literature by investigating the contingent nature of interpersonal
conflict management strategies used by Chinese employees in organizational settings. We used an
indigenous approach to explore possible conflict management coping behaviors in this culture, taking
into account particularities of the norm and value of Chinese culture (Brislin, 1976)

Penelitian ini memperluas literatur dengan menyelidiki sifat kontinjensi strategi manajemen konflik
interpersonal yang digunakan oleh karyawan China dalam pengaturan organisasi. Kami menggunakan
pendekatan pribumi untuk mengeksplorasi kemungkinan perilaku manajemen konflik dalam budaya ini,
dengan mempertimbangkan kekhasan norma dan nilai budaya Tiongkok (Brislin, 1976)

Conflict management strategies When conflict erupts, individuals respond in various ways: choosing
their actions consciously and thoughtfully, or reacting emotionally in the heat of the moment (Tjosvold,
1986). In the literature, the concept of interpersonal conflict management styles refers to specific
reactions and behaviors of individuals when dealing with a conflict (Follett, 1940). Researchers have
developed several typologies of this construct (e.g. Blake and Mouton, 1964; Follett, 1940; Thomas,
1976). For example, Blake and Mouton (1964) classified conflict management styles into five types:
competing (i.e.achievingyourgoalatthesacrificeoftheother’sgoal),collaborating(i.e.attempting to find a
win-win solution that allows both parties’ goals to be completely achieved), avoiding (i.e. refusing to
face the conflict or even acknowledge the existence of a conflict), accommodating (i.e. forgiving
someone for an infraction and allowing subsequent ones), and compromising (i.e. acknowledging partial
agreement with a specific viewpoint, and taking partial blame for an infraction). In the present study, we
prefer the concept of “conflict management strategies” (i.e. a repertoire of reactions to a conflict that
individuals may adopt depending on the situations) to “conflict management styles” (implying a fixed
tendency). The assumption is that, under time and/or resource pressures, individuals often have to
make an immediate choice of a conflict managing action or actions suitable for the situation from
his/her repertoire, instead of relying on some preferred styles.

Strategi manajemen konflik Ketika konflik meletus, individu merespons dengan berbagai cara: memilih
tindakan mereka secara sadar dan serius, atau bereaksi secara emosional saat panas saat itu (Tjosvold,
1986). Dalam literatur, konsep gaya manajemen konflik interpersonal mengacu pada reaksi dan perilaku
spesifik individu saat berhadapan dengan konflik (Follett, 1940). Periset telah mengembangkan
beberapa tipologi konstruksi ini (misalnya Blake dan Mouton, 1964; Follett, 1940; Thomas, 1976).
Misalnya, Blake dan Mouton (1964) menggabungkan gaya manajemen konflik menjadi lima jenis:
berkompetisi (yaitu mencaplok kunjungan Anda ke arah yang lain), berkolaborasi (yaitu mencoba
menemukan solusi win-win yang memungkinkan tujuan kedua belah pihak tercapai sepenuhnya),
hindari ( yaitu menolak untuk menghadapi konflik atau bahkan mengakui adanya konflik),
mengakomodasi (yaitu memaafkan seseorang atas pelanggaran dan membiarkan yang berikutnya), dan
berkompromi (yaitu mengakui kesepakatan parsial dengan sudut pandang tertentu, dan mengambil
sebagian kesalahan karena pelanggaran) . Dalam penelitian ini, kita lebih menyukai konsep "strategi
manajemen konflik" (yaitu repertoar reaksi terhadap konflik yang dapat diadopsi individu tergantung
pada situasinya) terhadap "gaya manajemen konflik" (menyiratkan kecenderungan yang tetap).
Anggapannya adalah bahwa, di bawah tekanan waktu dan / atau sumber daya, individu sering harus
segera memilih keputusan untuk mengelola tindakan atau tindakan yang sesuai dengan situasi dari
repertoarnya, alih-alih mengandalkan beberapa gaya yang disukai.

Cross-cultural and culture-specific conflict management Liu and Chen (2002) argue that the existing
conflict-management styles as defined and evidenced in the western literature may not be generalizable
across cultures, because

Manajemen konflik lintas budaya dan budaya Liu dan Chen (2002) berpendapat bahwa gaya manajemen
konflik yang ada seperti yang didefinisikan dan dibuktikan dalam literatur barat mungkin tidak dapat
digeneralisasikan lintas budaya, karena

the antecedents and consequences of conflict are generally determined by a particular cultural context.
For example, Chinese workers may tend to manage organizational conflicts under the influence of
Confucianism: life principles which consider yielding and compromising as desirable virtues because
they promote group harmony and social order (Leung et al., 2002). Confucian ideals would disapprove of
an individual who engages in certain behaviors that might cause group disharmony, perceivingthem as
overtly contentious, aggressive, quarrelsome, or litigious to be contemptible (Kim, 1994). In a western
country, a person with similar behaviors might be positively described as being self-confident, assertive
and honest, or having a sense of justice. Another example is the avoidance strategy:

anteseden dan konsekuensi konflik umumnya ditentukan oleh konteks budaya tertentu. Misalnya,
pekerja Tionghoa mungkin cenderung mengelola konflik organisasi di bawah pengaruh Konfusianisme:
prinsip kehidupan yang mempertimbangkan untuk menghasilkan dan berkompromi sebagai kebajikan
yang diinginkan karena mereka mempromosikan harmoni kelompok dan tatanan sosial (Leung et al.,
2002). Cita-cita Konfusianisme akan menolak individu yang melakukan perilaku tertentu yang dapat
menyebabkan ketidakharmonisan kelompok, menganggapnya sebagai kontroversial, agresif, suka
bertengkar, atau kasar untuk dihina (Kim, 1994). Di negara barat, orang dengan perilaku serupa mungkin
secara positif digambarkan sebagai orang yang percaya diri, tegas dan jujur, atau memiliki rasa keadilan.
Contoh lainnya adalah strategi penghindaran:

it has a positive nuance in East Asian cultures for its association with one’s high concern for others’
“face” (Kim and Leung, 2001; Ting-Toomey, 1985, 1989). However, avoidance is conceptualized as
reflecting a low concern for both self and others in a western culture (e.g. Canary and Spitzberg, 1987;
Putnam and Wilson, 1982), thus having a negative nuance. Cross-cultural empirical evidence further
shed light on this

argument Ini memiliki nuansa positif dalam budaya Asia Timur karena hubungannya dengan perhatian
tinggi terhadap "wajah" orang lain (Kim dan Leung, 2001; Ting-Toomey, 1985, 1989). Namun,
penghindaran dikonseptualisasikan sebagai cerminan kekhawatiran rendah untuk diri sendiri dan orang
lain dalam budaya barat (misalnya Canary dan Spitzberg, 1987; Putnam dan Wilson, 1982), sehingga
memiliki nuansa negatif. Bukti empiris lintas budaya semakin menjelaskan argumen ini.

Cross-cultural differences Cross-cultural researchers have evidenced that the existing western-oriented
conceptual framework of conflict management (based on the self-interest perspective) may be
inadequate in describing eastern conflict-managing behaviors (e.g. Chen, 2001, 2002; Hwang, 1997;
Leung and Brew, 2009; Ohbuchi and Takahashi, 1994). The reason is that the characteristic of a
traditional Asian culture is the preservation of a collective sense of self (Eng and Kuiken, 2006). For
example, Ohbuchi et al. (1999) studied the influence of cultural values on how people made decisions in
conflict situations. They found that the collectivist Japanese preferred and used the avoidance strategy
significantly more than the individualistic American who preferred assertive tactics. Japanese also used
the strategies of assertion (strongly asserting one’s request) and third-party intervention (seeking help
or advice) significantly less often than Americans.

Perbedaan lintas budaya Peneliti lintas budaya telah membuktikan bahwa kerangka konseptual
pengelolaan konseptual berorientasi barat yang ada (berdasarkan perspektif kepentingan pribadi)
mungkin tidak memadai dalam menggambarkan perilaku pengelolaan konflik timur (misalnya Chen,
2001, 2002; Hwang, 1997; Leung dan Brew, 2009; Ohbuchi dan Takahashi, 1994). Alasannya adalah
bahwa karakteristik budaya tradisional Asia adalah pelestarian rasa kolektif diri (Eng dan Kuiken, 2006).
Misalnya, Ohbuchi dkk. (1999) mempelajari pengaruh nilai-nilai budaya tentang bagaimana orang
membuat keputusan dalam situasi konflik. Mereka menemukan bahwa kolektivis Jepang lebih memilih
dan menggunakan strategi penghindaran secara signifikan lebih daripada orang Amerika individualistis
yang lebih memilih taktik asertif. Bahasa Jepang juga menggunakan strategi penegasan (sangat
menegaskan permintaan seseorang) dan intervensi pihak ketiga (mencari pertolongan atau nasihat)
secara signifikan lebih jarang daripada orang Amerika.

Furthermore, Leung and colleagues (Leung, 1987; Leung and Lind, 1986) found that Chinese preferred
negotiated, mediated settlements while avoiding direct confrontation, whereas Americans preferred
direct confrontation. Tinsley and Brett (2001) found that Americans were more likely to discuss a
workplace task-oriented conflict directly, trying to bridge both parties’ underlying interests, whereas
their Hong Kong counterparts were more likely to try to involve the upper management in the
resolution. Tang (1986) found significant differences in conflict handling styles between Chinese and
British government executives in Hong Kong: Not surprising, Chinese executives preferred
cooperativeness and had a distinct conflict orientation which could be traced to aspects of Chinese
traditional values, whereas British ones preferred assertiveness.

Lebih jauh lagi, Leung dan rekannya (Leung, 1987; Leung dan Lind, 1986) menemukan bahwa orang-
orang Cina lebih memilih untuk melakukan negosiasi, melakukan permukiman yang diperantarai sambil
menghindari konfrontasi langsung, sementara orang Amerika lebih menyukai konfrontasi langsung.
Tinsley dan Brett (2001) menemukan bahwa orang Amerika lebih cenderung mendiskusikan konflik
berorientasi tugas di tempat kerja secara langsung, mencoba untuk menjembatani kepentingan
mendasar kedua pihak, sementara rekan-rekan Hong Kong mereka lebih cenderung untuk mencoba
melibatkan manajemen puncak dalam resolusi tersebut. Tang (1986) menemukan perbedaan yang
signifikan dalam gaya penanganan konflik antara eksekutif pemerintah China dan Inggris di Hong Kong:
Tidak mengherankan, eksekutif China lebih menyukai kerja sama dan memiliki orientasi konflik yang
berbeda yang dapat ditelusuri pada aspek nilai tradisional Tiongkok, sedangkan orang Inggris lebih
menyukai ketegasan. .

Culture-specific strategy differences Even among East Asian countries, there are sub-cultural differences
in terms of conflict management strategies. Kim et al. (2007) examined how Chinese, Japanese, and
Korean employees resolved a conflict with their supervisors; and how cultural factors explained the sub-
group differences in conflict management styles. Using Thomas’ (1992) typology, Kim et al. (2007) found
that Koreans were more likely to use

Perbedaan strategi spesifik budaya Bahkan di antara negara-negara Asia Timur, ada perbedaan sub-
budaya dalam hal strategi manajemen konflik. Kim et al. (2007) memeriksa bagaimana karyawan China,
Jepang, dan Korea menyelesaikan konflik dengan atasan mereka; dan bagaimana faktor budaya
menjelaskan perbedaan sub-kelompok dalam gaya manajemen konflik. Menggunakan tipologi Thomas
'(1992), Kim et al. (2007) menemukan bahwa orang Korea lebih cenderung menggunakan

compromising (intermediate concern for self and others) as their preferred style than Chinese and
Japanese. The researchers’ explanation was that Korean companies, unlike Chinese and Japanese,
emphasize the mutual dependence between supervisors and subordinates. In addition, Japanese,
compared with the Chinese and Koreans, were less likely to dominate (high concern for self and low
concern for others) and more likely to oblige their supervisors (low concern for self and high concern for
others). The researchers also found that these differences were significantly explained by the different
emphases on collective goals and the concern for self-face among these East Asian subgroups.
Therefore, the researchers called for further emic studies to explore culture-specific coping
management styles within each East Asian sub-culture.

kompromi (perhatian menengah untuk diri sendiri dan orang lain) sebagai gaya pilihan mereka daripada
orang Cina dan Jepang. Penjelasan para peneliti adalah bahwa perusahaan Korea, tidak seperti orang
Cina dan Jepang, menekankan saling ketergantungan antara supervisor dan bawahan. Selain itu, orang
Jepang, dibandingkan dengan orang Cina dan Korea, cenderung tidak mendominasi (perhatian tinggi
terhadap kepedulian diri dan rendahnya perhatian orang lain) dan lebih cenderung mewajibkan atasan
mereka (perhatian rendah untuk diri sendiri dan perhatian yang tinggi terhadap orang lain). Para periset
juga menemukan bahwa perbedaan ini secara signifikan dijelaskan oleh penekanan yang berbeda pada
tujuan kolektif dan perhatian untuk wajah sendiri di antara subkelompok Asia Timur ini. Oleh karena itu,
para peneliti meminta studi emik lebih lanjut untuk mengeksplorasi gaya pengelolaan koping budaya-
spesifik di setiap sub-budaya Asia Timur.
In sum, past research has provided the empirical evidence for both cross-cultural differences (e.g.
Americans vs Asians) and intra-culture differences (among East Asian sub-cultures) in styles of conflict
management, meaning that certain conflict management styles are not universally appropriate for
cultural reasons. The present study extended the literature by examining strategies of conflict
management in a single culture (Chinese) with a contingency perspective. Our conceptual framework is
also based on an understanding of the principles of Chinese socialization process.

Singkatnya, penelitian sebelumnya telah memberikan bukti empiris untuk kedua perbedaan lintas
budaya (misalnya Amerika vs Asia) dan perbedaan intra-budaya (di antara sub-budaya Asia Timur) dalam
gaya pengelolaan konflik, yang berarti bahwa gaya manajemen konflik tertentu tidak secara universal
sesuai dengan alasan budaya. Studi ini memperluas literatur dengan memeriksa strategi pengelolaan
konflik dalam satu budaya (Cina) dengan perspektif kontingensi. Kerangka konseptual kami juga
didasarkan pada pemahaman tentang prinsip-prinsip proses sosialisasi China.

A contingency perspective of conflict-managing strategies Contingency perspectives have long existed in

the broad organizational strategy research in general (Ginsberg and Venkatraman, 1985), and conflict
management in particular (Thomas, 1976). A contingency view means there is not one best way of
managing a conflict under all conditions, but there are optimal ways of managing it under certain
conditions (Owens, 1987). In other words, a contingency perspective of conflict management takes into
account the extent to which individuals change their coping strategies across a variety of conflict
situations. This process is influenced by situational constraints (e.g. the nature of the conflict, the
relationship between participants, organizational structure, and environmental factors; Lawrence and
Lorsch, 1967) as by personal constraints. Therefore, we agreed with Van de Vliert et al. (1995) position
that people often change conflict managing strategies as a conflict develops. Even under the East Asian
influence or social norms and communication rules, we believe that Chinese’ actual conflict-
management behaviors would be still made up of multiple actions (sequential or simultaneous). Further,
organizational relationships would interact with personal factors to determine Chinese workers’ choice
of a conflict managing strategy.

Perspektif kontinjensi strategi pengelolaan konflik Perspektif kontingensi telah lama ada dalam
penelitian strategi organisasi secara umum (Ginsberg dan Venkatraman, 1985), dan manajemen konflik
secara khusus (Thomas, 1976). Pandangan kontinjensi berarti tidak ada satu cara terbaik untuk
mengelola konflik dalam semua kondisi, namun ada cara optimal untuk mengelolanya dalam kondisi
tertentu (Owens, 1987). Dengan kata lain, perspektif kontinjensi manajemen konflik memperhitungkan
sejauh mana individu mengubah strategi penanganan mereka di berbagai situasi konflik. Proses ini
dipengaruhi oleh kendala situasional (misalnya sifat konflik, hubungan antara peserta, struktur
organisasi, dan faktor lingkungan; Lawrence dan Lorsch, 1967) karena keterbatasan pribadi. Oleh karena
itu, kami sepakat dengan Van de Vliert dkk. (1995) memposisikan bahwa orang sering mengubah
strategi pengelolaan konflik saat konflik berkembang. Bahkan di bawah pengaruh ekonomi Asia Timur
atau norma sosial dan peraturan komunikasi, kami percaya bahwa perilaku manajemen konflik aktual
China masih terdiri dari banyak tindakan (sekuensial atau simultan). Selanjutnya, hubungan organisasi
akan berinteraksi dengan faktor pribadi untuk menentukan pilihan strategi penanggulangan konflik oleh
pekerja Tiongkok.

Traditional communications styles and conflict-coping tendencies in China Chinese communication

researchers have posited that, to understand traditional styles of communications in China, one should
first understand three important concepts that dominate Chinese socialization process: Li (i.e. norms
and rules of proper behaviors in a social context which emphasizes showing respect or reverence to
others; Chen and Xiao, 1993); Guanxi (i.e. relationships between two parties, regulated by specific
communication rules and patterns so that individuals could avoid embarrassment or even conflicts in
social interactions; Chen and Chung, 1994), and Ren (i.e. forbearance, or controlling/suppressing
individual emotion, desire and psychological impulse; Hwang, 1997).

Gaya komunikasi tradisional dan kecenderungan koping konflik di China Para periset komunikasi China
telah mengemukakan bahwa, untuk memahami gaya komunikasi tradisional di China, orang harus
terlebih dahulu memahami tiga konsep penting yang mendominasi proses sosialisasi China: Li (yaitu
norma dan aturan perilaku yang tepat dalam sebuah konteks sosial yang menekankan menunjukkan rasa
hormat dan hormat kepada orang lain; Chen dan Xiao, 1993); Guanxi (yaitu hubungan antara dua pihak,
diatur oleh peraturan dan pola komunikasi yang spesifik sehingga individu dapat menghindari rasa malu
atau bahkan konflik dalam interaksi sosial; Chen dan Chung, 1994), dan Ren (yaitu kesabaran, atau
mengendalikan / menekan emosi, keinginan dan dorongan psikologis; Hwang, 1997).

In addition, Paik and Tung (1999) noticed the practical nature of Chinese as a whole which might drive
people to try to find a “win-win” resolution to a conflict situation (as evidenced in Kim et al.’s, 2007
study). Chen and Xiao (1993) posited that one may seek li shang wang lai (the rule of reciprocity):
conflicting parties should show mutual responsibilities in social interactions. However, if this rule fails
because the other party refuses to preserve the harmony, Chinese may enact the rule of shian li hou bin
(being courteous before using force), changing strategies such as asking for third-party interventions.
Last but not least, Chen and Starosta (1997) specified power (associated with authority, seniority or
expertise) as another factor embedded in Chinese conflict coping tendency. Combined together, these
social communication rules and processes would influence people’s use of conflict management
strategies, thus defying a simple “Chinese” typology of preferred styles. In other words, Chinese may
choose to enact either or several of the above principles to resolve a conflict, and the alternatives are
contingent on organizational relationships between conflict parties, and their individual characteristics.

Selain itu, Paik dan Tung (1999) melihat sifat praktis orang Tionghoa secara keseluruhan yang dapat
mendorong orang untuk mencoba menemukan resolusi "win-win" terhadap situasi konflik (sebagaimana
dibuktikan dalam penelitian Kim et al., 2007 ). Chen dan Xiao (1993) mengemukakan bahwa seseorang
dapat mencari li shang wang lai (aturan timbal balik): pihak-pihak yang berkepentingan harus
menunjukkan tanggung jawab bersama dalam interaksi sosial. Namun, jika peraturan ini gagal karena
pihak lain menolak untuk menjaga keharmonisan, orang Cina dapat memberlakukan peraturan shian li
hou bin (bersikap sopan sebelum menggunakan kekerasan), mengubah strategi seperti meminta
intervensi pihak ketiga. Yang terakhir namun tidak kalah pentingnya, Chen dan Starosta (1997)
mengemukakan kekuatan (terkait dengan otoritas, senioritas atau keahlian) sebagai faktor lain yang
tertanam dalam kecenderungan koping China dalam menghadapi konflik. Dikombinasikan bersama,
peraturan dan proses komunikasi sosial ini akan memengaruhi penggunaan strategi pengelolaan konflik
oleh orang, sehingga menentang tipologi "pilihan" khas China. Dengan kata lain, orang Cina dapat
memilih untuk memberlakukan salah satu atau beberapa prinsip di atas untuk menyelesaikan konflik,
dan alternatifnya bergantung pada hubungan organisasi antara pihak-pihak yang berkepentingan, dan
karakteristik masing-masing.
Organizational echelon effects According to Hwang (1997), whether the organizational relationship at
stake is vertical (superiors vs subordinates) or horizontal (between peers) may predict one’s choice of
conflict managing strategies. For example, operating on the Li and Ren concepts, subordinates may
choose to endure a conflict with their superior in silence. If trying to speak up for themselves, they
would do so via an indirect communication channel instead of engaging in a direct confrontation.
Alternatively, they may pretend to obey the superior but continue with their activities behind the
supervisor’s back. Kim et al.’s (2007) evidence seemed to lend partial credence to this theory: The
researchers asked workers how they had handled a direct conflict with their supervisor. Chinese
subordinates reported using the style of integration the most: they preferred discussing the conflicting
issue with their supervisor to find a mutually satisfying solution

Efek eselon organisasi Menurut Hwang (1997), apakah hubungan organisasional yang dipertaruhkan
bersifat vertikal (atasan vs bawahan) atau horizontal (antara rekan sejawat) dapat memprediksi pilihan
strategi pengendalian konflik seseorang. Misalnya, menjalankan konsep Li dan Ren, bawahan dapat
memilih untuk menanggung konflik dengan atasan mereka dalam diam. Jika mencoba untuk berbicara
sendiri, mereka akan melakukannya melalui saluran komunikasi tidak langsung alih-alih terlibat dalam
konfrontasi langsung. Sebagai alternatif, mereka mungkin berpura-pura mematuhi atasan tapi
melanjutkan aktivitas mereka di belakang punggung pengawas. Bukti Kim et al (2007) tampaknya
memberikan kepercayaan sebagian pada teori ini: Para peneliti bertanya kepada pekerja bagaimana
mereka menangani konflik langsung dengan atasan mereka. Subordinate China melaporkan bahwa
mereka menggunakan gaya integrasi paling banyak: mereka lebih suka mendiskusikan masalah kon fl ik
dengan atasan mereka untuk menemukan solusi yang saling memuaskan.

When subordinates were inadvertently caught in a conflict between two supervisors, what would they
do? Kim et al.’s (1999) qualitative study found that South Korean subordinates would choose low-key,
diplomacy-oriented strategies to resolve the bosses’ conflict, such as meeting separately with the
conflict parties, listening to each person’s opinions and reiterating them to the other party, and
appealing for the parties’ empathy and understanding.

Ketika bawahan secara tidak sengaja terjebak dalam konflik antara dua supervisor, apa yang akan
mereka lakukan? Studi kualitatif Kim et al. (1999) menemukan bahwa bawahan Korea Selatan akan
memilih strategi berorientasi diplomasi kunci rendah untuk menyelesaikan konflik para bos, seperti
bertemu secara terpisah dengan partai-partai konflik, mendengarkan pendapat masing-masing orang
dan mengulangi mereka ke pihak lain, dan memohon empati dan pengertian para pihak.

Between peers or colleagues, employees may operate mainly on the rule of reciprocity as proposed by
Chen and Xiao (1993). Hwang (1997) suggested that Chinese workers might resolve a conflict with a peer
directly (e.g. via negotiation), and the optimal strategy choices (e.g. compromising; fighting; asking for
third-party mediation, or severing relationships) are contingent on both conflict parties’ motives

Antara rekan kerja atau rekan kerja, karyawan dapat beroperasi terutama pada aturan timbal balik
seperti yang diajukan oleh Chen dan Xiao (1993). Hwang (1997) mengemukakan bahwa pekerja
Tiongkok dapat menyelesaikan konflik dengan rekan kerja secara langsung (misalnya melalui negosiasi),
dan pilihan strategi yang optimal (misalnya mengkompromikan; mempertaruhkan; meminta mediasi
pihak ketiga, atau memutuskan hubungan) bergantung pada kedua pihak yang berkonflik 'motif
Chinese supervisors may choose direct, assertive or dominating conflict management strategies in
handling a conflict with subordinates, partially because of their hierarchical power position (i.e. they are
less likely to bear the consequences of violating the social norms and rules than lower-echelon workers;
Bond and Hwang, 1986), and partially because East Asian management culture places an emphasis on
top-down decision-making and problem-solving (Chang, 1983). In other words, Asian leaders may
behave similarly to their western counterparts in their efforts to resolve subordinates’ conflict situations
(see, for example, Karambayya et al., 1992).

Pengawas Tiongkok dapat memilih strategi pengelolaan konflik langsung, asertif atau mendominasi
dalam menangani konflik dengan bawahan, sebagian karena posisi kekuatan hierarkis mereka (yaitu,
mereka cenderung tidak menanggung konsekuensi melanggar norma dan peraturan sosial daripada
pekerja eselon yang lebih rendah; dan Hwang, 1986), dan sebagian karena budaya manajemen Asia
Timur memberi penekanan pada keputusan dan pemecahan masalah dari atas ke bawah (Chang, 1983).
Dengan kata lain, para pemimpin Asia mungkin juga bersikap sama terhadap rekan-rekan mereka di
Barat dalam usaha mereka untuk menyelesaikan situasi konflik bawahan (lihat, misalnya, Karambayya et
al., 1992).

empirical evidence was mixed: Kim et al. (1999) interviewed South Korean leaders about their
management styles in resolving subordinate-subordinate disputes. The researchers found that the
leaders frequently used assertive strategies (i.e. putting the conflict parties together; educating them).
However, Wang et al.’s (2007) surveyed Chinese top managers of private companies in Sichuan (a
province in China) about their preference of conflict resolution types. The researchers found that
Chinese managers were inclined to use integrating (striving for a win-win solution) to handle a conflict
with their subordinates. A possible explanation for these mixed findings is that Chinese supervisors may
adjust their conflict management strategies according to the quality of the work relationship they had
with their subordinates. In the broad literature, Green (2008) found that the lower quality relationship a
leader had with his/her subordinate, the more likely that the leader would use moderating styles to
resolve their differences.

bukti empiris dicampur: Kim et al. (1999) mewawancarai pemimpin Korea Selatan tentang gaya
manajemen mereka dalam menyelesaikan perselisihan bawahan-bawahan. Para periset menemukan
bahwa para pemimpin sering menggunakan strategi asertif (yaitu membuat partai-partai konflik
bersama-sama; mendidik mereka). Namun, Wang et al (2007) mensurvei manajer puncak perusahaan
swasta China di Sichuan (sebuah provinsi di China) tentang preferensi mereka terhadap jenis resolusi
konflik. Para periset menemukan bahwa manajer China cenderung menggunakan integrasi (berjuang
untuk solusi win-win) untuk menangani konflik dengan bawahan mereka. Penjelasan yang mungkin
untuk temuan campuran ini adalah bahwa supervisor China dapat menyesuaikan strategi manajemen
konflik mereka sesuai dengan kualitas hubungan kerja yang mereka miliki dengan bawahan mereka.
Dalam literatur yang luas, Green (2008) menemukan bahwa hubungan kualitas yang lebih rendah yang
dimiliki seorang pemimpin dengan bawahannya, semakin besar kemungkinan pemimpin tersebut akan
menggunakan gaya moderat untuk menyelesaikan perbedaan mereka.

Individual differences in conflict management Few cross-cultural or culture-specific studies have

examined individual characteristics as possible antecedents or moderators of workers’ conflict
management strategies. In the broad conflict management literature, however, some evidence suggests
the influence of respondents’ individual characteristics (e.g. sex, age and education).

Perbedaan individu dalam manajemen konflik Beberapa studi lintas budaya atau budaya tertentu telah
meneliti karakteristik individu sebagai anteseden atau moderator strategi manajemen konflik pekerja.
Namun, dalam literatur pengelolaan konflik yang luas, beberapa bukti menunjukkan pengaruh
karakteristik individu responden (misalnya jenis kelamin, usia dan pendidikan).

Sex Mixed evidence was found regarding the direction of gender differences in conflict strategies. Cingo
¨z-Ulu and Lalonde (2007) examined strategies used by Turk and Canadian participants in varying
contexts of conflicts (same-sex friendships, opposite-sex friendships, and romantic relationships). They
found that women were more likely to use persuasion with their romantic partners than with their
female friends, whereas men were more likely to use strategies such as refraining, giving priority to, and
giving in to their male friends than to their romantic partners. Haferkamp (1991) found that men used
denial-avoidant strategies more often than women, but Thomas et al. (2008) found that men used more
competing strategy than women regardless of organization levels.

Bukti Campuran Seks ditemukan mengenai arah perbedaan gender dalam strategi konflik. Cingo ¨z-Ulu
dan Lalonde (2007) meneliti strategi yang digunakan oleh peserta Turk dan Kanada dalam berbagai
konteks konflik (pertemanan sesama jenis, pertemanan lawan jenis, dan hubungan romantis). Mereka
menemukan bahwa wanita lebih cenderung menggunakan persuasi dengan pasangan romantis mereka
daripada dengan teman wanita mereka, sedangkan pria lebih cenderung menggunakan strategi seperti
menahan diri, memberi prioritas, dan memberi kepada teman laki-laki mereka daripada pasangan
romantis mereka. Haferkamp (1991) menemukan bahwa pria menggunakan strategi penghindaran
penghindaran lebih sering daripada wanita, namun Thomas et al. (2008) menemukan bahwa pria
menggunakan strategi yang lebih bersaing daripada wanita tanpa memandang tingkat organisasi.

Age In a qualitative study, Weitzman (2000) asked 35 elderly participants (65 years and older) to
describe a recent interpersonal conflict and their respective response. She found that most participants
used the submissive strategy. Charles et al. (2009) examined daily reports of interpersonal conflicts by
1,031 participants; they found that older adults largely used more passive conflict management
strategies (i.e. avoiding negative situations) than younger adults.

Usia Dalam sebuah penelitian kualitatif, Weitzman (2000) meminta 35 peserta lanjut usia (65 tahun dan
lebih tua) untuk menggambarkan konflik interpersonal baru-baru ini dan tanggapan masing-masing. Dia
menemukan bahwa kebanyakan peserta menggunakan strategi penurutan. Charles et al. (2009)
memeriksa laporan harian konflik interpersonal oleh 1.031 peserta; mereka menemukan bahwa orang
dewasa yang lebih tua menggunakan lebih banyak strategi pengelolaan konflik pasif (yaitu menghindari
situasi negatif) daripada orang dewasa muda.

Education Few researchers have investigated one’s education level as a correlate of conflict
management types in work-related conflicts. Recently, Wang et al. (2007) found that the more educated
Chinese managers were, the more likely they would experience conflicts of a cognitive nature
(compared with those of an emotional nature).

Pendidikan Beberapa peneliti telah menyelidiki tingkat pendidikan seseorang sebagai korelasi antara
tipe manajemen konflik dalam konflik yang berkaitan dengan pekerjaan. Baru-baru ini, Wang et al.
(2007) menemukan bahwa para manajer China yang berpendidikan lebih tinggi, semakin besar
kemungkinan mereka akan mengalami konflik dengan sifat kognitif (dibandingkan dengan sifat
emosional).