2.3 Bagaimana KM Menyumbang ke Sekolah?

KM di sekolah boleh dikonseptualisasikan sebagai aktiviti pengurusan strategik yang

menyokong guru untuk mengumpulkan maklumat atau memanfaatkan pengetahuan
organisasi
sumber untuk melaksanakan pengajaran dan tugas mereka dengan berkesan. Amalan
pengurusan pengetahuan ini dapat membantu menangkap, mengodifikasikan dan
mengedarkan pengetahuan di sekolah
melalui penerapan teknologi maklumat dan komunikasi atau
interaksi manusia supaya dapat dikongsi oleh semua guru. Oleh itu, KM menyediakan
sekolah dengan saluran komunikasi yang mencukupi untuk guru membincangkan sekolah
isu dengan pengurusan. Guru dapat merenung dan meninjau maklum balas daripada orang
lain dan mengembangkan strategi dan rancangan selanjutnya untuk meningkatkan
keberkesanan dasar dan pengajaran berasaskan sekolah. Dasar sekolah boleh disesuaikan
berdasarkan maklum balas guru
untuk memaksimumkan pembelajaran pelajar.
Leung (2010) menjalankan kajian KM mengenai sekolah-sekolah di Hong Kong. Dia
mendapati bahawa
KM bukan sahaja menyediakan platform bagi guru untuk membincangkan idea yang berbeza
untuk mengajar
dan menghantar sumber untuk pembelajaran pelajar, tetapi juga mengekalkan kepakaran guru
berpengalaman, meningkatkan keberkesanannya dari segi prestasi pengajaran dan
pembelajaran, menyokong pembangunan komuniti pengetahuan di sekolah, dan
memupuk budaya pembelajaran. KM membantu menangkap dan mengekalkan guru
berpengalaman
pengetahuan di sekolah dan mengukuhkan pengetahuan guru baru melalui
pemindahan pengetahuan dalam kerja pentadbiran dan pengajaran. KM dapat menguatkan
budaya perkongsian ilmu dan membina kolektiviti ke dalam organisasi sekolah.
KM menyokong pengajaran inovatif dan pembelajaran yang berkesan. Melalui pengambilan
perlombongan data dalam skor ujian pelajar, guru dapat mengenal pasti kekuatan pelajar dan
kelemahan untuk reka bentuk pengajaran yang berkesan. Beberapa komuniti amalan
Kajian pelajaran boleh ditanam oleh sistem KM untuk menangkap, berkongsi, menyimpan
dan mewujudkan pengetahuan pedagogi dan pengetahuan kandungan pedagogi. Sebagai
Hasilnya, pembangunan profesional guru dapat dipertingkatkan (Cheng 2009). Dengan
pembinaan repositori pengetahuan untuk perkhidmatan hal ehwal pelajar, KM menyediakan a
perkhidmatan sehenti kepada guru dan pelajar untuk mencapai maklumat mengenai kajian
pelajar
kemajuan dan bimbingan kerjaya, dan guru-guru boleh menjadi lebih baik untuk
menyediakan
bimbingan dan kaunseling pelajar.
Menerapkan KM dalam pendidikan sekolah adalah konsep baru; Oleh itu, kita memerlukan
model KM
untuk membantu kami mengkonsepkan unsur-unsur yang berbeza dari gambar lengkap
dengan cara itu
membawa kepada pemahaman yang lebih mendalam tentang bagaimana proses pengetahuan
berfungsi dalam
organisasi sekolah. Sebagai contoh, adalah penting untuk mempunyai asas pemahaman yang
kukuh tentang KM, apakah proses kitar KM utama dan bagaimana ini
memproses suapan menjadi model, untuk mentafsirkan dan menubuhkan hubungan kausal.

2.4 Model KM Nonaka dan Takeuchi

Model KM Nonaka dan Takeuchi memberi tumpuan kepada spiral pengetahuan yang
menerangkan
transformasi pengetahuan tersirat ke dalam pengetahuan yang jelas dan kemudian kembali
lagi
sebagai asas untuk inovasi dan pembelajaran individu, kumpulan dan organisasi.
Nonaka dan Takeuchi (1995) mencadangkan bahawa syarikat-syarikat Jepun telah berjaya
kerana mereka menggunakan kemahiran dan kepakaran mereka untuk mewujudkan
pengetahuan untuk inovasi. Kajian Nonaka dan Takeuchi berteori bahawa syarikat-syarikat
Jepun terselamat dalam persekitaran luaran bergelora dengan membina pengurusan
pengetahuan
sistem untuk mewujudkan pengetahuan untuk pembaharuan. Pengurusan pengetahuan dalam
pengertian ini adalah
dianggap sebagai cara untuk menguruskan perubahan pesat dalam organisasi. Persoalan asas
yang menyokong teori yang dicadangkan adalah bagaimana membina pengetahuan
sistem pengurusan untuk mengubah pengetahuan tersirat dalam pasaran dan organisasi
untuk pengetahuan eksplisit, dan kemudian mengkristalisasikannya menjadi produk inovatif.
Teori ini juga merangkumi idea-idea semula konseptualisasi reka bentuk organisasi dan
strategi dari perspektif penciptaan ilmu pengetahuan.
Model Nonaka dan Takeuchi KM pada dasarnya adalah matriks dua dimensi
yang menggambarkan empat senario yang mungkin mengenai interaksi pengetahuan tersirat
atau tersirat atau
penukaran. Model SECI adalah teori deskriptif yang berakar dalam dialektik
epistemologi pengetahuan tersirat dan jelas. Proses SECI menggariskan penukaran antara
pengetahuan tersirat dan eksplisit: pengetahuan eksplisit boleh ditukarkan kepada
pengetahuan tersirat dan sebaliknya. Keempat cara Nonaka dan Takeuchi
pengetahuan sosialisasi penukaran, luaran, kombinasi dan pengasingan-mewujudkan proses
dinamik untuk penciptaan pengetahuan organisasi (lihat
Rajah 2.1). Sosialisasi adalah proses mewujudkan pengetahuan tersirat umum melalui
pengalaman berkongsi. Eksternalisasi adalah proses mengartikulasikan pengetahuan tersirat
ke dalam pengetahuan eksplisit sebagai konsep dan / atau gambar rajah. Gabungan adalah
proses
memasang pengetahuan eksplisit yang baru dan sedia ada ke dalam pengetahuan sistemik,
seperti
pelan pelaksanaan kurikulum baru dan kaedah pengajaran. Pengasingan adalah a
proses mewujudkan pengetahuan eksplisit ke dalam pengetahuan tersendiri, pedagogi seperti
sebagai mempunyai "pengetahuan" untuk mengajar.
Model KM Nonaka dan Takeuchi telah digunakan secara meluas untuk memeriksa
proses pengetahuan dalam organisasi pendidikan. Wu et al. (2013) menggunakan kaedah
casestudy untuk menemu duga dan memerhati ahli-ahli organisasi pendidikan
yang menggunakan model SECI, untuk meneroka pemindahan pengetahuan dan
proses penciptaan organisasi pendidikan. Mereka mendapati bahawa aliran pengetahuan
organisasi dalaman dapat diperoleh melalui interaksi bersama dan perkongsian dengan
ahli-ahli organisasi, dengan itu mengukuhkan organisasi dan kemahiran mengajar ahli-ahli
individu. Joia (2002) menjalankan kajian kes untuk menilai a
program yang bertujuan melatih guru dalam perkhidmatan tanpa kelayakan pengajaran
di sekolah awam Brazil K-12 dengan menggunakan model SECI. Program ini bertujuan
untuk memberi guru-guru ini kemahiran dan kepakaran untuk melakukan tugas mereka. Joia
mendapati hanya itu proses sosialisasi (tersirat untuk pengetahuan tersirat) model SECI
berfungsi dengan baik. Temuan ini menggambarkan sifat tersirat pengetahuan guru yang akan
dipindahkan melalui pembelajaran sosial.

2.5 Model SECI dan Kajian Pelajaran Bahasa Jepun

Model empat model penukaran pengetahuan Nonaka dan Takeuchi dapat diterapkan
di sekolah untuk menerangkan bagaimana guru berkongsi pengetahuan tersirat dan jelas
mereka melalui
kajian pelajaran (lihat Rajah 2.2). Kajian pelajaran dilihat sebagai jenis penyelidikan tindakan
dan
aktiviti pembangunan profesional di mana guru berkolaborasi untuk menghasilkan berkesan
pelajaran dan memeriksa amalan mereka (Fernandez 2002; Lewis 2002). Jugyou kenkyuu,
yang merupakan kaedah pembangunan profesional guru, mempunyai sejarah panjang di
Jepun (Yoshida 1999; Watanabe 2002). Kajian pelajaran melibatkan kumpulan
guru bertemu secara berkala selama beberapa bulan hingga setahun untuk bekerja pada reka
bentuk,
pelaksanaan, ujian dan penambahbaikan satu atau beberapa pelajaran penyelidikan
(Stigler dan Hiebert 1999, ms 110). Tumpuan pengajaran penyelidikan terletak pada masalah
yang dihasilkan oleh guru, tujuan atau visi amalan pedagogi, iaitu
dengan berhati-hati dirancang dengan kerjasama satu atau lebih rakan sekerja, diperhatikan
oleh yang lain
guru, direkodkan untuk analisis dan refleksi, dan dibincangkan oleh semua ahli
kumpulan belajar, rakan sekerja, pemimpin atau pengulas yang dijemput (Lewis dan
Tsuchida 1998). Langkah-langkah konkrit kajian pelajaran yang dianggap membawa kepada
peningkatan pengetahuan dan kemahiran profesional adalah (Stigler dan Hiebert 1999, ms
112-115):
• Menentukan dan meneliti masalah.
• Merancang pelajaran.
• Mengajar dan memerhatikan pelajaran.
• Menilai pelajaran dan mencerminkan kesannya.
• Merevisi pelajaran.
• Mengajar dan memerhatikan pengajaran yang disemak.
• Menilai dan mencerminkan kedua kali.
• Berkongsi hasil.
 Adaptasi mana-mana inovasi yang diimport sering mempunyai kehidupan mereka sendiri.
Oleh itu,
percubaan menyesuaikan amalan Jugyou kenkyuu sangat berbeza di seluruh negara,
terutamanya kerana maklumat tentangnya kebanyakannya diterbitkan dalam bahasa Jepun.

Standard Kompetensi Kepengetuaan

Di Amerika Syarikat, Council of Chief State School Officers (CCSSO) telah mengeluarkan
standard untuk pemimpin sekolah pada tahun 1996 yang mengandungi perkara asas berkaitan
pengetahuan, kecenderungan bertindak dan pencapaian, yang akan membantu mewujudkan
sekolah yang produktif dan mengukuhkan hasil pendidikan (CCSSO 1996). Standard ini
dibina daripada kajian dan perbincangan personel daripada 24 buah negeri yang disesuaikan
dengan kurikulum kursus pemimpin pendidikan yang dikeluarkan oleh National Council of
the Accreditation of Teacher Education (NCATE). Terdapat enam standard yang
dikemukakan oleh CCSSO yang menyatakan bahawa:
i. Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan
murid-murid dengan membantu pembangunan, kejelasan, pelaksanaan dan sebagai orang
bertanggungjawab terhadap visi pembelajaran agar dikongsi bersama dan disokong
oleh komuniti sekolah
ii. Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan
murid-murid dengan mempelopori, mengasuh dan mempertahankan budaya sekolah dan
program instruksional yang mempengaruhi pembelajaran murid dan pertumbuhan profesional
iii. Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan
murid-murid dengan memastikan pengurusan organisasi, operasi dan sumber-sumber bagi
keselamatan, kecekapan dan keberkesanan persekitaran pembelajaran.
iv. Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan
murid-murid dengan membuat kolaborasi dengan fakulti (universiti) dan ahli-ahli komuniti,
bertindak balas terhadap minat dan keperluan komuniti yang pelbagai dan menggerakkan
sumber-sumber komuniti
v. Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan
murid-murid yang berfungsi dengan integriti, adil dan beretika.
vi. Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan
murid-murid dengan pemahaman, bertindak balas dan mempengaruhi politik, sosial, ekonomi,
perundangan dan budaya.

Di England pula, Deparment for Education and Skills (DfES) telah mengeluarkan
standard untuk pemimpin sekolah yang terdiri daripada enam bidang utama. Bidang-bidang
ini adalah membentuk masa depan, memimpin pengajaran dan pembelajaran, membangunkan
kendiri dan bekerja dengan orang lain, mengurus organisasi, menjamin akauntabiliti dan
memperkasakan komuniti (DfES 2004b). Bagi setiap bidang, keperluan pengetahuan, kualiti
profesional dan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan asas telah dikenal pasti.
 Di Wales pula, standard kompetensi kepengetuaannya adalah sama seperti yang terdapat
di England (The National Assembly of Wales 2004). Dan jika dilihat secara lebih dekat,
standard kompetensi bagi Wales, Scotland dan Ireland Utara diiktiraf bagi kemasukan ke
jawatan guru besar atau pengetua di England. Hal ini dapat menjelaskan kepada kita bahawa
telah wujud penyeragaman secara tidak formal dan pengiktirafan daripada segi standard
kompetensi kepengetuaan bagi negeri-negeri England, Wales, Scotland dan Ireland Utara.

Dalam konteks Malaysia, Jemaah Nazir Sekolah (JNS) telah menggubal Standard Kualiti
Pendidikan Malaysia (SKPM) yang mengandungi pernyataan dan instrumen pemastian
standard untuk pemimpin-pemimpin sekolah (JNS 2004). Standard ini mengandungi empat
dimensi yang dikenali sebagai hala tuju kepemimpinan, pengurusan organisasi, pengurusan
program pendidikan dan kemenjadian murid. Hala tuju kepemimpinan mempunyai elemen
visi, misi dan kepemimpinan. Dimensi pengurusan organisasi pula mengandungi struktur
organisasi, perancangan, iklim, pengurusan dan pembangunan sumber serta pengurusan
maklumat. Manakala dimensi pengurusan program pendidikan pula mempunyai elemen
pengurusan kurikulum, kokurikulum dan hal-ehwal murid, pengajaran dan pembelajaran,
pembangunan sahsiah dan penilaian pencapaian murid. Dimensi kemenjadian murid pula
mengandungi elemen akademik, kokurikulum dan sahsiah.

Bagi Hussein (1989), kompetensi yang selalu dikaitkan dengan guru besar dan pengetua
adalah misi sekolah, kurikulum dan pengajaran, pentadbiran sekolah serta hubungan dan
komunikasi manusia. Kompetensi ini dilihat sebagai ramuan penting untuk sekolah yang
berkesan dan berjaya. Bagi beliau juga, pentadbiran sekolah dilihat sebagai perkara yang
paling kurang penting berkaitan formulasi dan proses pelaksanaan serta pematuhan undang-
undang dan peraturan.

Bagi Louis dan Miles (1990) pula, guru besar dan pengetua perlu menjadi pengurus,
mereka bentuk dan melaksanakan pelan, memfokuskan kepada pencapaian tugas, berurusan
dengan struktur dan sistem, ketua yang berpegang pada visi, menggalakkan perkongsian dan
rasa kekitaan, melibatkan diri dengan perancangan evolusi, sentiasa peka dengan perbezaan
budaya serta perubahan yang mungkin untuk jangka masa panjang.

Sementara bagi Grant (1978) (dalam Gaban 1982) menyatakan bahawa kompetensi guru
besar dan pengetua terdiri daripada lapan bidang iaitu mewujudkan matlamat, menguruskan
staf, menyusun atur masa dan ruang, menyusun atur bahan dan perkakasan, perkhidmatan
luar pengajaran, hubungan dengan komuniti, latihan dan perkhidmatan serta penilaian
program.

Bagi Omardin (1999), seseorang guru besar atau pengetua perlu berperanan dalam
pengurusan pejabat, perkhidmatan dan perjawatan, hal-ehwal pelajar, pendaftaran pelajar,
akademik, kokurikulum, bimbingan dan kaunseling, skim pinjaman buku teks, biasiswa,
asrama, pusat sumber, koperasi sekolah, kantin, peperiksaan, kewangan, pembangunan
sekolah, persatuan ibu bapa dan guru dan pengurusan sekolah berkesan. Manakala Zaiton
(2001), menyatakan bahawa guru besar atau pengetua perlu berperanan dalam bidang
pengurusan kurikulum, kokurikulum, perkembangan staf, penyeliaan dan penilaian, disiplin
dan kebajikan pelajar, hubungan sekolah dengan ibu bapa dan komuniti serta pengurusan
kewangan.

Selanjutnya, Bahagian Sekolah (2004), KPM pula menyatakan bahawa tanggungjawab

guru besar dan pengetua meliputi tujuh bidang utama iaitu pengurusan kurikulum,
kokurikulum dan hal-ehwal murid, pengurusan sekolah yang merangkumi pentadbiran,
kewangan, perkhidmatan dan perjawatan, perhubungan dengan ibu bapa dan masyarakat
setempat, kemajuan sekolah, pengajaran serta kepimpinan pengajaran dan penyelidikan
pendidikan. Manakala Ayob (2005) pula mengkelaskan senarai tugas guru besar atau
pengetua kepada sembilan bidang iaitu kurikulum, penilaian dan pentaksiran, kokurikulum,
hal-ehwal murid, fizikal dan kemudahan, kewangan, pejabat, staf dan komuniti.

Setelah diteliti dan diperhalusi, kesemua standard yang dikemukakan sama ada di dalam
atau di luar negara mempunyai banyak persamaannya. Perbezaan cuma daripada segi istilah
yang digunakan, namun banyak persamaan wujud daripada segi kandungan dan tugas yang
perlu dilaksanakan oleh guru besar atau pengetua. Standard-standard ini juga adalah sama
seperti Standard Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia (SKKSM) yang dikemukakan
oleh IAB pada tahun 2006. Dalam standard ini terdapat sembilan bidang pengurusan yang
perlu dikuasai oleh pentadbir-pentadbir sekolah (IAB 2006a) iaitu pengurusan dan
kepimpinan organisasi, pengurusan kurikulum, pengurusan kokurikulum, pengurusan hal-
ehwal murid, pengurusan kewangan, pengurusan pentadbiran pejabat, pengurusan
persekitaran dan kemudahan fizikal, pengurusan dan pembangunan sumber manusia serta
pengurusan perhubungan luar.

Selain daripada SKKSM, beberapa ciri lain juga adalah penting dalam proses
meningkatkan lagi pengurusan dan kepimpinan guru besar dan pengetua di sekolah. Ini
termasuklah kualiti peribadi, pengetahuan teori, amalan pengurusan strategik, kemahiran dan
teknik menangani perubahan. Kualiti peribadi yang dimaksudkan adalah seperti komunikasi,
kepimpinan, inovasi, minat dan keyakinan. Sementara amalan pengurusan strategik pula
melibatkan pengenalpastian masalah, perancangan strategik, pelaksanaan dan penilaian
strategik.

Penutup

Isu kepimpinan pendidikan dan pengurusan pendidikan bukanlah merupakan suatu isu yang
lapuk walaupun telah lama dibincangkan oleh pakar-pakar pendidikan. Isu-isu baru dalam
bidang pendidikan yang semakin kompleks memerlukan kefahaman dan pentaksiran semula
konsep-konsep kepimpinan dan pengurusan oleh guru besar dan pengetua. Ini adalah kerana
guru besar dan pengetua perlu menghadapi dan menangani isu-isu ini secara spontan selama
mana mereka masih menjawat jawatan sebagai pemimpin dan pengurus sekolah. Ini adalah
kerana, sebuah sekolah yang berkesan dan cemerlang selalunya diterajui oleh seorang guru
besar atau pengetua yang berkesan dan cemerlang. Keberkesanan dan kecemerlangan mereka
seharusnya didasari oleh kemampuan dan keupayaan untuk menangani isu-isu kepimpinan
dan pengurusan secara berkesan dan cemerlang.