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UNIVERSIDAD POPULAR AUTÓNOMA DE VERACRUZ

Maestría en
EDUCACIÓN

Asignatura:
ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA I

ANTOLOGÍA

Xalapa – Enríquez 2011


ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA I

ANTOLOGÍA

Asesor: Marco Antonio Vega Estrada

2011
ÍNDICE

UNIDAD I CONCEPTOS BÁSICOS


García Garduño, José María
“Estrategias para mejorar la enseñanza de la
Administración Educativa en México”
Universidad Iberoamericana

Alejos Gallardo, Alicia Alma


“Apuntes de Administración”
Instituto Tecnológico de Celaya
Departamento de Ciencias Económico-Administrativas
Celaya, Gto. Enero 2004
UNIDAD II ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Saavedra González, Juan
“Administración Estratégica: Evolución y Tendencias”
Universidad de Concepción, Chile

Egido Gálvez Inmaculada


“El Director Escolar: Modelos Teóricos, Modelos Políticos”
Universidad Autónoma de Madrid
UNIDAD III GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Perrenoud Philippe
“Construir Competencias”
Universidad de Ginebra – Universidad Pedagógica Veracruzana

SEP
“Competencias Genéricas y Competencias Específicas”
En proyecto de Reforma Curricular para Educación Normal
México, 2011
GESTIÓN POR CALIDAD
Tarí Guilló
“Calidad total: fuente de ventaja competitiva”
Publicaciones Universidad de Alicante
España, 2000
UNIDAD IV LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
“Curso de Liderazgo”
Asociación Consorcio Internacional

Graffe Gilberto José


“Gestión Educativa para la Transformación de la Escuela”
Escuela de Educación Universidad Central de Venezuela
UNIDAD I
CONCEPTOS BÁSICOS
García Garduño, José María
“Estrategias para mejorar la enseñanza de la
Administración Educativa en México”
Universidad Iberoamericana
1

Estrategias para Mejorar la Enseñanza de la


Administración Educativa en México

José María García Garduño


Universidad Iberoamericana

Introducción

La Administración es una disciplina puede estar inscrita dentro de las

ciencias sociales ya que emplea postulados de la psicología y la sociología,

disciplinas que han contribuido a su desarrollo. Por ejemplo, el estudio del

comportamiento organizacional tiene fuerte influencia de la psicología; la

sociología ha contribuido con el estudio del fenómeno administrativo desde la

perspectiva de la teoría organizacional. Aunque se dice que la administración

nació en la China antigua y en el imperio Egipcio, ya que este países no

hubiesen podido organizar un sistema burocrático extenso ni construir grandes

monumentos arquitectónicos sin la intervención de un sistema administrativo-

burocrático complejo, la historia moderna de la administración se asocia con las

teorías del francés Henri Fayol y del estadounidense Frederick Taylor en la

segúnda década del del siglo XX.

Por otra parte, el estudio de la administración educativa tuvo su origen en

los Estados Unidos. Suzzalo (citado en Campbell, Bridges, Corbally, Nystrand y

Ramseyer, 1971) afirma que los antecedentes más remotos de la disciplina

datan de 1827 cuando en Massachusetts se diferenció el gobierno escolar del


2

gobierno general. Pero el estudio de la administración educativa fue más

reciente Culberston (1988) la sitúa con Harold Payne y William Harris,

superintendentes escolares del San Louis Misouri con la publicación del libro

Chapters on school supervision en 1875. En el siglo XX la administración

educativa se nutrió de la nueva ciencia administrativa y de la teorías

organizacionales y comenzó a constituirse en una disciplina independiente; ya

en la década de los 30 se enseñaba en varias instituciones universitarias de ese

país.

El estudio y enseñanza de la administración educativa ha tenido su caldo

de cultivo en los sistemas educativos descentralizados como el de Estados

Unidos. Aunque en nuestro país se han escrito textos sobre la disciplina como el

del ilustre maestro Rafael Ramírez (Ramírez, 1963), no es hasta las década de

los 90 cuando la disciplina fue un objeto de estudio y enseñanza más visible. La

razón ha sido el movimiento descentralizador que está ocurriendo en el país.

Este fenómeno ha sido natural. La administración educativa se desarrolla en la

medida en que los centros escolares tiene autonomía y participación de

diferentes actores (maestros, padres de familia, autoridades municipales o

delegacionales, directores y supervisores) en gobierno y administración de la

escuela (García, 1994). En un sistema educativo centralizado existe poco

margen para del desarrollo de esta disciplina ya que la autonomía y participación

de los diferentes actores educativos es muy limitada.


3

Paralelamente al avance del movimiento descentralizador de la educación

básica en México, los programas de posgrado en administración o gestión

educativa se multiplicaron. Antes de este movimiento, unas cuantas instituciones

como la UPN, La Universidad de las Américas-Puebla y la Universidad Anáhuac

tenían programas de licenciatura en esta área. Hasta donde llega nuestro

conocimiento, actualmente sólo la UPN permanece con el programa de

licenciatura, las otras instituciones lo cerraron. Según un censo levantado por el

ya desaparecido Instituto Tamaulipeco de Investigación Educativa, en 1999

existían alrededor de 17 programas de posgrado en el área, todos ellos de nivel

especialización o maestría. Si se considera la magnitud del país y de los

problemas de administrativos en la educación, ese número puede ser reducido.

Sin embargo, si se toma en cuenta que la expansión ocurrió en un década, se

puede afirmar que ésta ha sido muy acelerada.

La expansión no ha sido planeada y ello ha traído consigo que algunos

docentes no tengan estudios formales en la disciplina. Algunos de ellos tienen

experiencia de la educación y se han ido especializando a través de la

realización de investigaciones, el estudio independiente y la experiencia

adquirida en la enseñanza del currículum; otros docentes han realizado estudios

en administración de empresas y tienen poco conocimiento y experiencia en la

educación básica. Los problemas de una disciplina de tan reciente formalización

en nuestro país se manifiestan en el diseño del currículum y en la enseñanza.


4

En esta oportunidad se discutirán algunos problemas que enfrenta la

enseñanza de la administración, los cuales tienen que ver con la propia juventud

del estudio de la disciplina en nuestro país y simultáneamente se harán algunas

sugerencias que podrían ayudar a elevar la calidad en el diseño y enseñanza de

los currícula de posgrado. Se discutirán las siguientes tesis: 1) los programas

curriculares de administración educativa deben estar situados en el nivel de

posgrado; 2) el análisis de casos es una parte indispensable en la enseñanza de

la y administración educativa y 3) el estudio de las teorías organizacionales debe

ser esencial en cualquier programa curricular de administración o gestión

educativa.

Estas reflexiones son producto de la enseñanza de materias

relacionadas con la administración educativa, fundamentalmente principios de

administración escolar, comportamiento organizacional, desarrollo

organizacional en el medio educativo y administración y evaluación de recursos

humanos, a lo largo de 10 años en varias instituciones públicas y privadas del

país.

1) Los programas curriculares de administración educativa deben estar

situados en el nivel de posgrado..

La administración educativa es un disciplina que no es en exclusiva una

ciencia ni un arte puede ser una combinación de ambos. Para algunos autores

(Blumberg, 1989) es una disciplina práctica (craft) en la que se piensa primero


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en los fines y después en los medios para llevarlos a cabo.; bajo esta premisa la

administración conlleva una permanente interacción entre fines-teorías-medios.

Para lograr un aprendizaje significativo, la buena enseñanza de la

administración debe basarse en el método reflexivo; de acuerdo con Schön

(1992) el método reflexivo incluye una reflexión sobre la acción y en la acción.

Para llevar a cabo tal reflexión es necesario que los alumnos posean experiencia

laboral; sin ella es difícil lograr un aprendizaje significativo. El método reflexivo

requiere que los estudiantes confronten su experiencia con los conceptos y sean

capaces de comunicar el producto de su reflexión de manera grupal; además de

aplicarla en la generación de nuevos estilos de pensamiento sobre la realidad y

de nuevos proyectos y acciones que permitan la transformación de la realidad

escolar que los circunda.

Un o una estudiante de licenciatura sin experiencia laboral en el medio

educativo, no tiene elementos suficientes para reflexionar en y sobre la acción

y, de este modo analizar y criticar las prácticas de gestión de las escuelas;

asimismo tampoco tiene la oportunidad de aplicar los conocimientos aprendidos

a una realidad laboral. He tenido la oportunidad de palpar cómo influye el

método reflexivo en maestros de educación básica, directores y supervisores

quienes, en la interacción con contenidos, con sus compañeros y compañeras

del grupo, lograron una concepción crítica y proactiva de la realidad escolar. Es

por ello que, bajo esta perspectiva, es recomendable situar la enseñanza de la


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administración educativa en los programas de posgrado o si es menester situarla

en el nivel licenciatura, requerir que los estudiantes tengan alguna experiencia o

práctica laboral en el medio educativo.

2) El Estudio de Casos es una Parte Indispensable en la Enseñanza de la y


Administración Educativa

En consonancia con el punto anterior, un elemento muy importante en la

enseñanza de la administración es el estudio de casos. Un estudio de caso es

un descripción escrita de un problema o situación. A diferencia de otras formas

narrativas un estudio de caso no incluye análisis ni conclusiones; sólo se limita a

decribir los hechos ordenados de manera cronológica (McDade, 1988). El

estudio de casos ha sido una herramienta indispensable en la enseñanza de

disciplinas como: el derecho, la psicología, la medicina y la administración de

empresas.

Sobre la aplicación de los estudios de caso en la administración

educativa existen varios libros anglosajones (por ejemplo, Galloway, 1976;

Mitman Y Lambert, 1992). El problema para nosotros radica en que esos casos

poco semejan nuestra realidad cultural y educativa y, por consiguiente, no son

útiles desde el punto de vista didáctico. Dada la importancia que tiene el estudio

de casos, se sugiere que los profesores de administración educativa y sus

alumnos desarrollen y escriban estudios de caso para ser empleados como

medio para analizar problemas, aventurar causas de los mismos y proponer


7

soluciones basadas en la teoría y en su propia experiencia; la relfexión sobre los

problemas de gestión que puede encerrar un caso puede contribuir a un

aprendizaje significativo de la disciplina.

La Teoría Organizacional, la Gran Ausente en la Enseñanza de la


Administración

De acuerdo con la experiencia del autor una gran ausente en la mayoría

de los programas curriculares es la enseñanza la teoría organizacional, la cual

según mi propia experiencia como alumno y profesor de esta disciplina,

constituye los cimientos de la administración educativa. La teoría organizacional

nació en la sociología y de ahí, en una interacción mutua y permanente, ha

pasado a formar parte del estudio de la administración general o de empresas y

de la administración educativa. La teoría organizacional no está conformada por

un cuerpo homogéneo de contenidos; más bien está conformada por una serie

de teorías, unas complementarias, otras disímiles, cuyo fin es explicar la

naturaleza, funcionamiento y determinaciones de las organizaciones. Algunos

teóricos (Etzioni, 1972) han hecho suya la idea de que el ser humano moderno,

nace, vive y muere dentro de la organizaciones (hospitales, escuelas,

empresas, agencias funerarias, y otras). El situar a la escuela como

organización permite analizar con mayor claridad su naturaleza, fines, paradojas

y la manera en que funcionan. Este enfoque permite al estudiantes ver a la


8

escuela bajo una perspectiva totalizadora y analizarla como un objeto de estudio

menos ligado a sus emociones y sentimientos.

El empleo de la metáfora para el estudios de la organizaciones es un

recurso empleado por varios teóricos. Por ejemplo, Morgan (1998) utiliza la

metáforas de la organización como máquina, como organismo vivo, como

cerebro, como sistema político, como instrumento de dominación, entre otras

para el estudio y análisis de las organizaciones. Otra de la inclusión del estudio

de la teoría organizacional, de preferencia en algún curso básico o introductorio,

es que propicia en los y las estudiantes el desarrollo de habilidades de análisis

las cuales son fundamentales para el estudio de los fenómenos administrativos.

Algunos Comentarios y Conclusiones

La enseñanza formal de la administración educativa a través de

programas curriculares establecidos es muy joven en nuestro país. El presente

trabajo intentó analizar y justificar la inclusión en el curriculum de esos

programas el estudio de casos y la teoría organizacional como estrategias

fundamentales de enseñanza con el fin de lograr un aprendizaje significativo.

Creo firmemente que si los programas y docentes de esta disciplina siguen estas

estrategias, el aprendizaje de los estudiantes será más significativo y, por ende,

podrán ser más efectivos para que los estudiantes fortalezcan su actitud de

cambio y transformación de las organizaciones. El fin de la administración


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educativa es hacer centros escolares mas eficientes, efectivos y lugares más

placenteros de trabajo y así contribuir a que los estudiantes aprendan más y

mejor.

Referencias

Blumberg, Arthur (1989). School administration as a craft. Boston: Allyn

Bacon, Inc.

Campbell, R., Bridges, E., Corablly, J., Nystrand R. y Ramseyer, J.

(1971). Introduction to educational administration, 4a ed. Boston: Allyn and

Bacon.

Culberston, J. (1988). A century´s quest for knowledge base. En Norman

Boyan (Ed.). Handbook of research on educational administration. Nueva York:

Longman, pp 3-26.

Etzioni, Amitai (1979). Organizaciones modernas. México: UTEHA

Galloway, David (1976). Case studies in clasrrom mangement. Londres-

Nueva York: Longman.

García, José María (1994). “Características de las organizaciones

educativas centralizadas y sus efectos en el desarrollo de la administración

educativa”. Memorias del Seminario Internacional Tecnología Educativa en el

Contexto Latinoamericano, pp. 167-178.


10

McDade, Sharon (1988). An introduction to the case study method

preparation, analysis, and participation. Harvard College.

Mitman, Alexis y Lambert Vicki (1992). A case book for middle grade

educators. San Francisco- Irvine, California: Far West Laboratories for

Educational Research and Development y California League of Middle Schools.

Morgan, Gareth (1998). Imágenes de la organización. México: Alfa-

Omega.

Ramírez Rafael (1963). Organización y administración de escuelas

rurales. México: Instituto Federal de Capacitación del Magisterio, Biblioteca

Pedagógica de Perfeccionamiento Profesional, No. 5

Schön, Donald (1992). La formación de profesionales reflexivos.

Barcelona: Paidós
UNIDAD I
CONCEPTOS BÁSICOS
Alejos Gallardo, Alicia Alma
“Apuntes de Administración”
Instituto Tecnológico de Celaya
Departamento de Ciencias Económico-Administrativas
Celaya, Gto. Enero 2004
UNIDAD 1 ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN

1.1 Aspectos históricos de la administración 4


1.2 Precursores de la administración 9
1.3 Filosofía de la administración 13
1.4 Concepto general de la administración 14
1.5 Naturaleza de la administración 15
1.6 Teoría administrativa 16
1.7 Características de la administración 17
1.8 Relaciones de la administración con otras ciencias 17
1.9 Principios administrativos 19
1.10 El proceso administrativo 20
1.11 La empresa y sus características 22

UNIDAD 2 PLANEACIÓN

2.1 Naturaleza y propósitos de la planeación 27


2.2 Elementos de la planeación 29
2.3 Límites de la planeación 34
2.4 Importancia de la planeación 35
2.5 Principios de la planeación 36
2.6 Administración por Objetivos 40
2.7 Toma de decisiones 40
2.8 Planeación estratégica 42
2.9 Modelo de planeación corporativa 48
2.10Técnicas de planeación 49

UNIDAD 3 ORGANIZACIÓN

3.1 Naturaleza y propósitos de la organización 52


3.2 Principios de la organización 53
3.3 Proceso de la organización 56
3.4 Tipos de departamentalización 58
3.5 Opciones para el diseño de estructura de organización 59
3.6 Técnicas de organización 71
3.7 Diferentes formas de presentar las organizaciones 72
3.8 Desarrollo Organizacional 76

UNIDAD 4 INTEGRACIÓN, DIRECCIÓN, CONTROL

4.1 La integración, sus reglas y etapas 79


4.2 Concepto, importancia y principios de la dirección 83

2
4.3 Teorías de la dirección 88
4.4 Liderazgo 91
4.5 Comunicación 94
4.6 Supervisión 99
4.7 Disciplina 100
4.8 Concepto de control 101
4.9 Técnicas y requisitos de los controles 102
4.10 Importancia del control y su proceso 103
4.11 Tipos de control y sistema de información administrativa 107

BIBLIOGRAFÍA

3
UNIDAD I

ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN

1.1. ASPECTOS HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración tiene como objetivo central hacer del trabajo humano una actividad
efectiva y, ¿porqué no?, a través de ella construir una sociedad más justa.

Debemos responder y adaptarnos a una sociedad con una evolución constate de


demandas y oportunidades. Las organizaciones están cambiando con gran rapidez; la
naturaleza misma del trabajo está cambiando; la innovación y la tecnología impulsan a
la economía global. En esta época de constantes desafíos: La gente inteligente y las
compañías inteligentes crean su propio futuro. (Schermerhorn, 2002: 3)

EL ARRASTRE: Procedimiento empleado para cazar los enormes mamuts de la edad


de la edad de los glaciales, indica una auténtica organización, que se manifiesta desde
el momento en que se emplea un esfuerzo común, coordinado, en función de un
objetivo prefijado, que era el de darles caza para aprovechar su carne. Tal
procedimiento consistía en asustarlos arrojándoles piedras, emitiendo gritos, etc., y
dirigiéndolos hacia un precipicio profundo, para que encontraran ahí la muerte al
despeñarse.

Esta labor necesariamente de grupo, tenía que ser realizada en forma coordinada. Se
dice también de que las primeras manifestaciones administrativas se presentaron
cuando dos hombres quisieron mover una piedra que ninguno podía hacerlo por si solo.
“El logro de la unión de esfuerzos para un objetivo común inició las bases del esfuerzo
cooperativo, operando ya un inconsciente y elemental Proceso Administrativo”.
(Hernández y Rodríguez, 1997: 37)

El Lic. Francisco Javier Laris Casillas nos dice: “Se puede hablar de dos grandes
periodos históricos de la administración”:

a) EL EMPÍRICO O PRÁCTICO.- Lo componen 4,000 años de historia.


b) EL CIENTIFICO.- A partir de 1900 con los trabajos de Frederick Taylor y Henri
Fayol. (Laris Casillas, 1977: 14)

CIVILIZACIONES ANTIGUAS

SUMERIA

En algunos de los más antiguos documentos del mundo, encontrados en la civilización


sumeria, hay evidencias de prácticas de control administrativo. En sumeria existió un
sistema tributario, en donde los sacerdotes eran los encargados de recolectar los
tributos. (George, 1981: 3)

4
EGIPTO

En sus escritos hay evidencias de aspectos administrativos:

1.- El primer ministro tenía una lista de instrucciones concretas sobre sus deberes y
normas de comportamiento ante sus subordinados.
2.- Los gobernantes empleaban la planeación a largo plazo.
3.- Confiaban en sus asesores (staff).
4.- A ser honestos en el trato a los demás. (George, 1981: 4)

BABILONIA

La contribución más significativa fue: el Código de Hammurabi. En donde se decía


que toda transacción mercantil debería estar documentada. (George, 1981: 9)

ISRAEL

Los hebreos ningún otro pueblo de la Historia tan pequeño en número y tan
políticamente débil, ha ejercido tan importante influencia en la civilización. Moisés, fue
líder y administrador. Preparar, organizar y conducir el éxodo que libró a los hebreos de
servir a los egipcios, fue una enorme empresa administrativa. En la Biblia se menciona
como se aplicaron dos principios de administración llamados: 1) El principio de
autoridad y el 2) Principio de excepción. (George, 1981: 10)
Moisés escogió hombres capaces y les delegó autoridad para que fueran sus
representantes –jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez-, y desde ese momento
pasaron a impartir justicia, conforme al nivel de competencia delegada. Todas las
causas simples las juzgaban ellos mismos, mientras que sólo las más graves eran
llevadas a Moisés. (Chiavenato, 1997: 23)

CHINA

Se menciona a Confucio que llegó a ser primer ministro de su pueblo y que concebía
al Estado como una familia. Su filosofía se puede interpretar administrativamente,
sirviéndonos para dirigir a las personas, señala los lineamientos que se deben de
seguir para lograr una adecuada interrelación con nuestros semejantes. Difundía la
idea de que cada persona para mejorar debería de: “autoadministrarse”. (George,
1981: 11)

GRECIA

El gran filosofo Platón en su libro “La República” menciona el principio administrativo:


de la división del trabajo que dice: “Las cosas resultan mejor y se hacen con más
facilidad cuando cada uno hace aquello para lo que sirve y cuando ninguna
preocupación le asedia”. (George, 1981: 14)

5
ROMA

EL hecho de que los romanos fueran capaces de levantar un gobierno y una estructura
militar de tan gigantescas proporciones y dirigirlos con tanto éxito durante tantos años,
demostraron sus habilidades administrativas. (George, 1981: 23)

EDAD MEDIA

En la Edad Media (aproximadamente siglo V al XV) encontramos la unidad


administrativa denominada feudo, que consistía en la reunión de un grupo de personas
que servia al señor feudal (terrateniente) a cambio de protección y comida. La industria
artesanal en gremios y la paulatina expansión del comercio, fueron otras de las
características de la edad media.

En esa época, la iglesia católica alcanzó su máximo esplendor, pues tenia una gran
influencia política, no solo entre el pueblo, sino también con los señores feudales y los
reyes.

1) El Antiguo Testamento
(necesidad de justicia).
Las fuentes del pensamiento
de la Edad Media fueron:
2) El Nuevo Testamento
(caridad).

El primer afán del hombre debería de ser prepararse para la eternidad.

La administración eclesiástica se destacó por: a) su sistema jerárquico, b) su


autoridad y obediencia, c) división territorial, d) unidad en la búsqueda de los objetivos,
e) división entre lo administrativo y lo eclesiástico. (Hernández y Rodríguez, 1997: 41)

A la Edad Media se le conoce como la época obscurantista porque no había la luz de la


ciencia.

AUTORES DEL RENACIMIENTO (nueva interpretación de los fenómenos naturales


o despertar de todas las formas de pensamiento humano)

Nicolás Maquiavelo

Nació en Florencia en 1469. Su obra más conocida: “El príncipe” la cual contiene una
serie de consejos para gobernar.
Desde un punto de vista estricto no podemos considerar a este famoso personaje como
un autor de temas administrativos, pues su libro esta enfocado a la política. No

6
obstante, su pensamiento tiene aplicaciones importantes a la moderna administración,
fundamentalmente en cuanto a la dirección de personas se refiere, es por eso que
puede servir de ayuda a los gerentes, directores, empresarios, supervisores.
Son 4 los temas administrativos que se encuentran en la obra:

1) Permanencia o derecho a la supervivencia (cuando el reino este en riesgo)


2) Aprobación de las masas (Se puede heredar o usurpar el poder)
3) Cohesividad o cohesión (Que supiera el pueblo que puede esperar de su
príncipe)
4) Liderazgo (Hay dos clases el natural o innato y el adquirido). (George, 1981: 41)

Tomás Moro

Nació en Londres en 1478. Su obra más famosa “Utopía”. Significa “no hay tal lugar”.
Representa una mera imaginación de Moro sobre algunas cosas que él consideró que
podrían corregir los vicios de la sociedad y la política de su tiempo. Supone la
desaparición de la propiedad privada, presentándola como una crítica a la mala
distribución de la riqueza.

Se cita este autor porque representa el esbozo de las ideas administrativas actuadas
con la finalidad de lograr la más alta moral posible. (George, 1981: 40)

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Este concepto sé aplica principalmente a los cambios que se produjeron en Inglaterra


entre los años 1700 a1785, con motivo de la intervención y utilización de los telares
mecánicos, prosiguiendo muchos otros inventos como la máquina de vapor, la
fundición del acero, transportes hechos con locomotora, etc. Las innovaciones técnicas
de la Revolución Industrial, por sí solas, produjeron un impacto sobre el pensamiento
administrativo más poderoso, que todo lo que había ocurrido anteriormente.

La maquinaria movida por energía aumentó considerablemente la producción, pero al


mismo tiempo el trabajador perdió la sensación halagadora de ser individualmente
importante para su trabajo.

La administración bajo el sistema fabril se caracterizó por su estricto control y un tipo


de organización militar.

El interés de los dueños se concentraba en vender sus productos. Posteriormente ya


en el siglo XIX trajo consigo una verdadera riqueza de literatura administrativa. Los
primeros que detectaron las situaciones de cambio que prevalecían fueron los

7
economistas, siendo ellos los que empezaron a escribir sobre temas administrativos.
(George, 1981: 49)

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN EN NUESTRO PAIS

México Precolombino

Se dice que en el espacio ocupado en el México contemporáneo hay vestigios de


civilizaciones que existieron hace muchos miles de años.

LOS MAYAS.- Vivieron en el sur de nuestro territorio. Dominaron la astronomía gracias


a sus conocimientos matemáticos. Su calendario era más exacto que el conocido por
los europeos. Desarrollaron ciudades de una arquitectura admirable como: Uxmal,
Chichen Itzá, Tulum, Petén, Palenque, etc., en donde el comercio floreció.

LOS AZTECAS.- Representan una rama resultante de muchos pueblos antecesores.


Llegaron al valle de México y refugiaron en una isla del lago Texcoco donde fundaron la
ciudad de Tenochtitlán.

Entre los aztecas el trabajo tenía una valoración religiosa y ética profunda, por lo
que resultó fácil la construcción de los grandes templos y obras públicas.

El robo, el crimen y la inmoralidad eran severamente castigados, con la muerte, la


esclavitud la mutilación y castigos corporales. El alcoholismo estaba prohibido en la vía
pública y era sancionado con severas penas. La sociedad tenia fundamentalmente
bases militares en su organización y era necesario observar una estricta disciplina para
conservar la unidad.

El factor que más influyó en el destino histórico fue la educación. La educación se


impartía lo mismo en los hogares que en los colegios.

ÉPOCA COLONIAL

A la llegada del conquistador europeo, desaparecen muchas formas de organización


autóctona, dando paso a conceptos europeos sobre estructuras administrativas. Sin
embargo, las ideas y valores de los indígenas no fueron borrados y aniquilados
totalmente.

El choque cultural produjo, a través de los años, una cultura nueva, amalgama de la
europea y la americana, que podríamos llamar mexicana. Esto se ve en algunas
costumbres religiosas como las posadas y los ritos a los muertos.

MEXICO INDEPENDIENTE DEL SIGLO PASADO

8
Al nacer México como nación, no contaba con una base cultural y tecnológica que le
permitiera un desarrollo económico sano, tal como lo habían iniciado las colonias
inglesas en Norteamérica, lo cual permitió que nos conquistaran tecnológicamente.
(Hernández y Rodríguez, 1997: 47)

1.2 PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

PRECURSOR DE LA EFICIENCIA INDUSTRIAL

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Fue buen estudiante, sin embargo a los 19 años, el mal estado de su vista lo obligó a
dejar la escuela.

Fue en busca de trabajo y consiguió un empleo en un minúsculo taller mecánico que


había cerca de su casa. Permaneció en él por espacio de tres años. Aprendió el oficio
de mecánico y aprendió a hacer modelos.

A los veintidós años consiguió un puesto de jornalero en la Midvale Steel Works, pero
al poco tiempo logró ir ascendido hasta llegar a ser ingeniero jefe en el transcurso de
seis años. Durante ese tiempo siguió el curso de Ingeniería del Instituto Stevens,
estudiando por las noches y los domingos. A los veintitrés años y mientras era
sobrestante, comenzó por primera vez a aplicar procedimientos científicos de
fabricación.

Inventó un nuevo arte de cortar metales con acero rápido, gracias al cual las
herramientas actuales para cortar pueden durar tres veces más que las antiguas.

Taylor dividía su mundo en las partes más minúsculas. Al caminar contaba sus pasos
par determinar cual era el ritmo más eficaz. No podía soportar ver un torno parado o a
una persona inactiva. Taylor observaba los movimientos independientemente, o
elementos de cada tarea, y anotaba el tiempo que duraba el desarrollo de cada
elemento.

El propósito de la recolección y medición de hechos era para proporcionar una base


científica u objetiva para el diseño y desempeño de tareas. La idea era reemplazar las
formas tradicionales de hacer las cosas. En vez de que cada trabajador efectuara su
tarea a su manera, Taylor buscó la mejor manera para todos los trabajadores.

Una vez que el trabajo era analizado, sé rediseñaba sobre la base de sus
componentes, con métodos, equipos y tiempos estándar, incluyendo tiempos para el

9
descanso y para retrasos inevitables. La siguiente etapa era encontrar personas que
fueran físicamente apropiadas para el trabajo. Una vez que se les encontraba, había
que capacitarlas. El resultado debería de ser una mayor productividad.

Principios de la Administración Científica.

1) Crear una ciencia para cada elemento del trabajo del obrero, ciencia que viene a
sustituir el sistema empírico.

2) Escoger científicamente y luego adiestrar al trabajador.

3) Colaboración cordial con los trabajadores para asegurarse de que todo el trabajo se
hará de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha ido creado.

4) Procurar una distribución equilibrada entre la responsabilidad de los trabajadores y


la dirección, dejando el trabajo operativo a los obreros y la planeación del trabajo a
la dirección.

Taylor dio importancia al análisis del puesto, con el sistema de: Medición de los
tiempos y Movimientos y a la Selección del Personal.

Publicación principal:

Principios de la Administración Científica en 1911.

Taylor decía: “No se debe robar al trabajador, ni que el trabajador robe a la empresa”.
“Lo más importante en cualquier negocio son las buenas relaciones humanas”. A los
trabajadores había que tratarlos justamente y no mirarlos”.
“Si alguien no hacia más que aquello que le gustaba, era un don nadie.” Lo principal es
hacer aquello que se necesita hacer en la empresa, tanto si gusta como si no gusta.
(George, 1981: 84)

PRECURSOR DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN

Henry Fayol (1841-1925)

Fayol, nació en Francia. Posiblemente, es el autor más distinguido en el campo


administrativo. Desempeñó diversos puestos en las minas de carbón de Comambault.
Cuando fue nombrado administrador general, la empresa estaba a un paso de la
bancarrota y treinta años después, era uno de los consorcios más poderosos de
Francia.

10
Fayol y Taylor abordaron la misma problemática. La diferencia es que Taylor la
desarrolló del taller hacia los puestos superiores, hablando jerárquicamente y Fayol la
desarrolló de la Dirección General (puesto superior) hacia abajo. Fayol vio muy
tempranamente que todas las tareas debían de estar debidamente planificadas,
organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas, desde los altos cargos
administrativos.

PUBLICACIÓN PRINCIPAL

Principios de Administración General e Industrial en 1916.

APORTACIONES A LA ADMINISTRACIÓN

Sus más grandes aportaciones se pueden resumir en seis puntos:

1. Universalidad de la teoría administrativa. Señala que la Administración es la


actividad común a todas las organizaciones humanas y es aplicable a toda la
actividad de grupos.

2. Conceptualizó el Proceso Administrativo en: Planeación, Organización,


Dirección, Coordinación y Control.

3. Estableció 14 Principios Generales de la Administración.

1. División del trabajo


2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de Mando
5. Unidad de Dirección
6. Subordinación del interés individual al general
7. Justa remuneración
8. Centralización contra Descentralización
9. Jerarquía (cadena escalar)
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espíritu de grupo

4.- Importancia de la enseñanza de la Administración. Fayol demostró que la


administración debería de ser enseñada en escuelas y universidades.

11
5.- Las áreas funcionales en las empresas. Reconoce seis diferentes funciones en
las organizaciones Industriales que son:

1) LA TECNICA: Función de producir y mantener la planta.


2) LA COMERCIAL: Compra, venta e intercambio.
3) LA FINANCIERA: Búsqueda y uso óptimo del capital.
4) LA CONTABLE: Balance de operación, inventarios, costos.
5) LA SEGURIDAD: Proteger a las personas y la propiedad.
6) LA ADMINISTRATIVA: Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar, y Controlar.

6.- Perfil de las habilidades de los administradores: 1) Cualidades físicas (salud,


vigor), 2) intelectuales, 3) morales, 4) cultura general, 5) conocimientos especiales y 6)
experiencia. (Hernández y Rodríguez, 1997: 87)

PRECURSOR DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Elton Mayo (1880-1949)

Fue un australiano que enseñaba lógica, filosofía y ética hasta que llegó a Estados
Unidos y entró en la investigación industrial, en 1922. En 1926 fue nombrado profesor
ayudante de investigación industrial en la Escuela de Negocios de Harvard, y desde
1929 a 1947 desempeñó la cátedra de esa materia. Al principio de ese periodo fue
cuando se hicieron los famosos estudios Hawthorne.

Estudios de la Western Electric. (Chicago).

En 1924 bajo el patronato de la fundación Rockefeller se comenzó a estudiar las


condiciones de trabajo, como: luminosidad, fatiga, ruido, y otras y la relación de estas
con la productividad.

Los experimentos duraron tres años y los resultados fueron que la productividad en
donde se modificaron las condiciones de luz, ruido, etc., era casi igual que bajo las
condiciones normales. En 1927, seleccionó un grupo de seis empleados para continuar
el experimento y durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada
de trabajo y descansos, dándoles un almuerzo gratuito.

Intervención de Elton Mayo. En 1928, se contrató a Mayo.

1) 1er. Experimento

Mayo ordenó que todas las mejoras implantadas fueran anuladas. Se pensó que la
productividad se reduciría, pero sucedió todo lo contrario. Mayo explicó que la
productividad había aumentado por aspectos de carácter “psicológico”. Debido a que

12
se les invitó y motivó a los obreros para que colaboraran. Además se evitó la
presencia de los capataces que les infundían miedo.

Como a Mayo la había informado que el sistema de supervisión era magnifico y se


estaba demostrando lo contrario, pensó en llevar a cabo un segundo experimento;
que consistiría en: entrevistar a los empleados de la planta, que en aquel entonces
tenía 40,000 obreros.

2) Segundo experimento

Inició entrevistando cerca de 22,000 obreros, bajo la forma de pregunta y respuesta, se


descubrió que en este tipo de entrevista el trabajador hablaba y hablaba. Al concluir se
comprobó que la gente estaba llena de rencores contra la empresa y más contra los
supervisores. Otra conclusión fue: “Junto a los sentimientos individuales hay actitudes
grupales”.

3) Tercer experimento

En 1931, Mayo se dedicó a observar las variaciones de la productividad en relación


a los incentivos económicos. Observó que este tenía poca repercusión sobre la
producción porque los obreros atacaban a los que se salían de las pautas establecidas,
por medio del desprecio. Llegó a la conclusión de que: “El grupo Informal tiene, a
menudo, más influencia sobre la producción que la organización oficial o
formal”.

No es la acción individual, sino la del grupo social, la que hacia bajar la producción. El
administrador deberá tratar de interesar o atraer a los grupos informales, para que le
ayuden en el cumplimiento de los objetivos. Y evitar que estos grupos entren en franca
oposición con la empresa. (Hernández y Rodríguez, 1997: 113)

1.3 FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración tiene la tarea de armonizar un mayor número de elementos que


ninguna otra ocupación, lo que requiere es que como los toma de otras ciencias como
son: la sociología, antropología, psicología, economía, derecho, etc. debe de saber que
elementos tomar y como usarlos. La administración combina más campos de
conocimientos y demanda mayores y más diversas habilidades en comparación a otras
ocupaciones.

La filosofía es una combinación de creencia y de práctica, destinada a lograr una mejor


ejecución.

El administrador como el abogado, él médico, el ingeniero, etc., tiene un código de


ética profesional que lo hace formarse una clara idea no solo de los compromisos de su

13
profesión sino, también de su papel de individuo consagrado al servicio del interés
público. Si en la administración hay algo que merezca ser cuidado, es la persona
humana. Esta es una afirmación moral de indiscutible importancia, pues proporciona
absoluta e irrevocable dignidad y valor a la profesión administrativa.

George Terry nos dice: “La filosofía de la administración puede considerarse como una
forma de pensamiento administrativo”.

Nadie puede administrar sin tener una filosofía de la administración, ya sea implícita o
sobreentendida. No se puede administrar sin creer en algunos conceptos básicos, que
es posible consultar y usar como guías. Es decir, el gerente no puede operar en el
vacío. Hay algún sistema de pensamiento que prevalece en sus esfuerzos
administrativos

Se requiere que el administrador aplique el pensamiento, que tome decisiones y que


emprenda acciones. Como resultado, construye un esquema de juicios, medidas,
pruebas, y usa criterios que revelan sus verdaderos motivos, los reales objetivos que
busca, las relaciones psicológicas y sociales que estima convenientes y la atmósfera
general económica que prefiere.

Ignorar la filosofía administrativa, es negar que el carácter, las emociones y los valores
están relacionados con las ideas del administrador, y que sus procesos físicos y
mentales influyen en su comportamiento administrativo.

Un valor entraña cierta evaluación de un bien social o moral expresada como un


concepto. Los valores los aprendemos por la interacción personal de varios grupos de
los cuales formados parte, tales como el hogar, la escuela, la iglesia, el lugar de
trabajo, etc. Los valores no solo son de importancia en la vida administrativa, sino
también en la vida privada. Lo que un administrador cree y representa es el resultado
de lo que adquirió en el curso de su desarrollo, lo que refleja de su influencia, y las
costumbres y valores de la cultura de la cual forma parte. El día en que la
administración se aplique en su estricta filosofía, se habrá logrado en el ámbito social
de las instituciones la convivencia de los hombres. (Terry, 1980: 37)

1.4 CONCEPTO GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Etimología de la palabra Administración:


Proviene del latín administratio que se forma de:
El prefijo ad que se significa hacia y de ministratio que proviene a su vez de minister,
vocablo compuesto de: minus que significa inferioridad y de ter utilizado como término
de comparación.

14
Los elementos principalmente obtenidos de su etimología son: servicio y
subordinación. La Administración es una función que se realiza bajo el mando de otra
persona. (Reyes Ponce, 1982: 15)

DEFINICIONES DE DIFERENTES AUTORES SOBRE EL CONCEPTO DE


ADMINISTRACION

Analice en las siguientes definiciones y diga: ¿Cuáles son los elementos básicos que
deberá de contener el concepto de Administración?

James A. Stoner: “Proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros
de la organización y de usar los recursos disponibles de la empresa para alcanzar las
metas establecidas”. (Stoner, 1996:7)

Stephen P. Robbins: “Es proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a través de otras
personas”. (Robbins, 1996: 5)

W. Jiménez Castro: Ciencia Social compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos
humanos permite establecer y mantener sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a
través de los cuales se puedan alcanzar propósitos comunes que Individualmente no es
factible lograr. (Jiménez, en, Hernández y Rodríguez, 1997: 5)

Harold Koontz: “La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el
que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas”.
(Koontz y Weihrich, 1998: 6)

John R. Schermerhorn: “Es el proceso de planeación, organización, dirección y control del uso de los recursos
para lograr las metas del desempeño establecido”. (Schermerhorn, 2002: 8)

J.A. Fernández Arena: “Ciencia Social (I) que persigue la satisfacción de objetivos institucionales (II), por medio
de un mecanismo de operación y a través del esfuerzo humano (III)”. (Fernández, 1979:
73)

1.5 NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN.

Diversos autores tratan sobre la categoría que tiene la administración, para algunos es
una ciencia, otros afirman que por sus características debe de considerársele como
técnica y otros que como un arte.
CIENCIA TECNICA ARTE
Principios Procedimientos Destreza y creatividad

Podemos decir que la administración se apoya en principios, (ciencia) que hace uso de
la creatividad y la destreza (arte) y que a través de la aplicación de ciertos
procedimientos (técnica), busca lograr siempre eficientemente los objetivos a
marcados.

15
Los médicos sin la ventaja de la ciencia serian poco más que curanderos. Los
ejecutivos que intentan administrar sin la ciencia de la administración tienen que confiar
en la suerte, en la intuición, o en lo que hicieron en el pasado (experiencia).

Cuando el hombre primitivo se lanzó a la caza del mamut, lo tuvo que hacer en forma
organizada. Alguien tuvo que dirigir. Sin embargo, la organización primitiva no era
producto de la ciencia, sino de la experiencia que el grupo humano iba acumulando,
pero sin un orden sistemático.

La ciencia es un conocimiento organizado. La característica esencial de cualquier


ciencia es la aplicación de método científico al desarrollo del conocimiento. (Koontz,
1994: 12)

Disciplina.- Según el diccionario es: Arte, facultad o ciencia.

Por lo tanto podemos definir a la administración como la:

“Disciplina que ayuda a que los organismos sociales logren sus objetivos, a
través de la eficacia y eficiencia en la coordinación de los elementos materiales y
humanos”.

1.6 TEORÍA ADMINISTRATIVA

Una teoría administrativa es un conjunto de conocimientos en torno a la disciplina


denominada administración. Esta teoría ha dado respuesta a múltiples preguntas,
formando un conjunto de principios en relación a: qué significa delegar, cómo se
formula una estrategia, qué diferencia existe entre poder y autoridad, cómo desarrollar
las habilidades administrativas, para qué sirve formular la misión de la empresa., entre
otras. (Garza, 1999: 3)

Cada teoría administrativa surge como una respuesta a los problemas empresariales
más relevantes de la época. En cierto modo, todas las teorías administrativas son
aplicables a las situaciones actuales. El administrador necesita conocerlas bien para
tener a su disposición una abanico de alternativas interesantes para cada situación.
(Chiavenato, 1997: 11)

La administración ha requerido de la utilización de un método sistemático de


investigación nutrido por conceptos claros, dado que los conceptos son la herramienta
básica para construir la teoría. Todo administrador deberá de saber investigar.

Factores que contribuyen a las diferencias de los términos utilizados en la


administración.

Sin duda uno de los problemas más graves en la administración es la diversidad o


heterogeneidad de conceptos en la teoría.

16
1) La semántica de los términos administrativos,
Causa de las diferencias (cambio de significado en las palabras).
2) Las distintas definiciones dadas por los autores.
Un ejemplo lo podemos ver con la palabra organización:

a) Organización: Marco formal del medio en que las personas se


desempeñan en sus cargos dentro de la empresa.
b) Organización: Utilizado como sinónimo de empresa o ente social.

¿Cuál será la diferencia entre eficacia y eficiencia?

Eficiencia: “Hacer las cosas bien”. Capacidad de reducir el costo de los recursos
usados para alcanzar los objetivos de la organización. Se refiere a la relación que
existe entre insumos y producción, busca minimizar los costos de los recursos.

Eficacia: “Hacer lo correcto”. Alcanzar la meta. Capacidad para determinar los objetivos
apropiados y su logro, en función de lineamientos de calidad previamente establecidos.
(Robbins, 1996: 5)

1.7 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

1. Universalidad: Se dice que la administración es universal porque se da en


donde quiera que exista un organismo social, ya sea el
estado, el ejército, la iglesia, las fábricas.

2. Especificidad: Se dice que la administración es específica porque aunque


vaya acompañado a otras funciones, el fenómeno
administrativo es específico y distinto de los demás.

3. Unidad temporal: En la administración aunque se distingan fases, etapas,


elementos, el proceso administrativo es único y se da en
todo momento de la vida de un organismo social.
4. Unidad jerárquica: En cualquier organismo social, forman un solo cuerpo
administrativo desde el Gerente General hasta la persona
que ocupe el último puesto. (Reyes Ponce, 1982: 27)

1.8 RELACION DE LA ADMINISTRACION CON OTRAS CIENCIAS

No debe confundirse a la administración con otras disciplinas, sino que debemos saber
cuáles son aquellas que contribuyen a que logre sus fines. La administración toma y
utiliza teorías, modelos, etc., de otras disciplinas, pero no las incluye a todas.

17
SOCIOLOGIA.

La sociología estudia la realidad de las estructuras de los sistemas sociales y además


la dinámica de esas estructuras. Ocupándose de estudiar la vida organizada. El
administrador deberá de conocer como se relacionan los individuos entre sí, ya sea por
virtud de algunos factores personales o por influencia de otros distintos, dentro del
ambiente de los centros de trabajo.

PSICOLOGIA.

La psicología ayuda a la administración, proporcionándole el conocimiento de los


factores de la personalidad del hombre, es decir la conducta humana. El administrador
de empresas trabaja fundamentalmente con personas cuyas características de
personalidad son diferentes: voluntariosas, tímidas, apáticas, etc.
El administrador tiene que propiciar unas relaciones interpersonales adecuadas con
sus colaboradores y para poder lograrlo deberá de conocer el sentido de esas actitudes
y reacciones.

ECONOMÍA

Básicamente la administración se encarga de maximizar los resultados de una


empresa, para lo cual el administrador deberá de emplear el principio económico
fundamental o Ley de oro de los economistas que dice: “Actúa de tal manera que con
un número determinado de medios, alcances los resultados más beneficiosos
posibles”. La empresa es un elemento básico del desarrollo económico general.

DERECHO

El derecho es el conjunto de normas que regulan la conducta social de los individuos,


susceptibles de recibir una sanción y que inspiradas en la idea de la justicia, tienden a
realizar el orden social. La legislación ha influido en la administración y como ciencia
normativa, afecta la actuación administrativa.

MORAL

La teoría de la administración da guías que se refieren a la conducta humana en un


sector determinado de su actividad y con un fin específico: “la estructuración y
operación de los organismos sociales, para lograr la eficiencia”. La moral dicta reglas
supremas a las que deberá someterse la actividad humana. (Reyes Ponce, 1982: 42)

ANTROPOLOGÍA

Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad.


La antropología social proporciona conocimientos profundos sobre los intereses de
grupo: religiosos, éticos, entre otros, que influyen sobre la actuación del hombre en su
trabajo.

18
MATEMÁTICAS

Sus aportaciones más importantes se encuentran en el área de matemáticas aplicadas,


específicamente en: modelos probabilísticas, simulación, investigación de operaciones,
estadística.

CONTABILIDAD

Es la contabilidad un auxiliar en la toma de decisiones y una técnica de control, que se


utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el
propósito de informar e interpretar los resultados de la misma. (Münch, 1994: 28)

1.9 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

Los principios administrativos: “Son verdades fundamentales, que se tienen como tales
en un momento dado y que explican las relaciones entre dos o más conjuntos de
variables, por lo general una independiente y otra dependiente”. (Koontz, 1994: 14)

También podemos decir: “Son verdades fundamentales, que son guías para la
acción”.

Los principios de la administración, puesto que tienen que ver con el comportamiento
humano, no son exactos o infalibles como los principios de las ciencias físicas.

Clasificaciones de los principios.

Es el que simplemente describe lo


Descriptivos o que ocurrirá. Ejemplo el principio de
hescriptivos
predictivos la gravitación universal.
Tipos de principios
¿De que tipo Son aquellos que indican lo que
Normativos o debe de hacerse. Ejemplo el
NoN
prescriptivos principio de unidad de mando.

¿De qué tipo serán los principios administrativos?

Los autores clásicos, los consideraban como normativos y los autores neoclásicos, los
ven como descriptivos o predictivos, ya que para su aplicación, deberán de tomarse en
cuenta todos los factores (sociales, culturales, tecnológicos, políticos, económicos) que
prevalecen en el ambiente. (Chiavenato, 1997: 769)

Los principios no deben tomarse de una forma rígida y absoluta, sino relativa y flexible
ya que se aplican a situaciones diversas, sujetas a una multiplicidad de variables que

19
no dependen muchas veces del control del administrador. Los llamados principios
generales de la administración, son presentados bajo formas y contenidos variables por
cada autor y buscan definir la forma como el administrador debe planear, organizar,
dirigir y controlar el trabajo de sus colaboradores. El nombre de principios generales se
debe a que se aplican en situaciones generales, de forma manejable y flexible, de
acuerdo al criterio del administrador que hace una elección y aplicación del principio
adecuado a una determinada situación. Los principios generales de la administración,
están presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor (Chiavenato,
1997: 231)

A medida que se obtengan cada vez más conocimientos confiables respecto a la


administración, surgirán nuevos principios y, al mismo tiempo, serán modificados otros
o algunos serán descartados por no ser realmente representativos del conocimiento
administrativo.

1.10 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

¿Qué es el Proceso Administrativo? Es la administración aplicada o también


decimos: que es la administración puesta en acción. (Münch, 1994: 29)

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una


actividad.

¿Qué se requiere para que se de la administración?

GRUPO OBJETIVOS

PROCESO ADMINISTRATIVO

Tiene que haber algo que proyecte los esfuerzos hacia los objetivos y ese algo es el
proceso administrativo, pues de una forma desordenada, no se pudieran lograr.

¿A quién se le llama administrador? A la persona que delega en otras personas


determinadas funciones y siempre que estas funciones se realicen en un organismo
social, dirigiendo y coordinando lo que los subordinados realizarán, es a esa persona a
quien se le llamará administrador.

Existen diversas formas de organizar y dirigir el trabajo de los empleados, algunas


serán mejores que otras, ¿a qué se deberá?

20
Para estudiar el proceso administrativo ha sido dividido en elementos, existiendo
diferentes criterios por distintos autores, teniendo: desde una división de tres elementos
hasta la división de seis elementos. (Reyes Ponce, 1982: 58)

AUTOR ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


L.UNWICK PREVISIÓN PLANEACION ORGANIZACIÓN INTEGRA DIRECCIÓN CONTROL
CIÓN
G.TERRY PLANEACION ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
KOONTZ Y PLANEACION ORGANIZACIÓN INTEGRA DIRECCIÓN CONTROL
O’DONNELL CIÓN
JOSE ANTONIO PLANEACION IMPLEMENTACION CONTROL
A. FERNANDEZ
Fuente: Lourdes Münch Galindo, página 35

Actualmente la división del proceso administrativo que siguen muchos autores es: la de
dividir para su estudio al proceso en cuatro elementos.

PLANEACION ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

En la práctica, las cuatro funciones fundamentales de: Planear, Organizar, Dirigir, y


Controlar, están indisolublemente entrelazadas e interrelacionadas; La ejecución de
una función no cesa enteramente antes de que inicie la siguiente. Y normalmente no se
llevan a cabo en una secuencia particular, sino como lo parezca requerir la situación
que este considerado.

De acuerdo con esto podemos decir que existen dos formas de explicar el proceso
administrativo.

1) En forma vertical: Se da en espiral y correspondería al establecimiento de una


nueva empresa. Siendo probable que el orden de las
funciones quede:

Planeación
Organización
Dirección
Control

2) En forma horizontal: Se da en forma de matriz y correspondería a una empresa


que este en operación; siendo las funciones combinadas.

Planeación Organización Dirección Control


Planeación X X X X
Organización X X
Dirección X X
Control X X

21
1.11 LA EMPRESA Y SUS CARACTERÍSTICAS

Concepto de empresa. (José Antonio Fernández Arena) “Es la unidad productiva o de


servicios (I), que constituida según aspectos prácticos o legales (II) se integra por
recursos (III) y se vale de la administración para lograr sus objetivos (IV)”. (Fernández,
1979: 85)

“Empresa”, “institución”, “negocio”, “asociación”, “agrupación”. Todos estos términos


expresan modalidades de organizaciones. ¿Qué es una organización? Es una entidad
social dirigida al logro de objetivos comunes, con una determinada estructura y
vinculada con el ambiente externo. (Daft, 2000: 11)

Es importante distinguir entre organizaciones y empresa, ya que, aun cuando ambos


términos suelen utilizarse como sinónimos, tienen significados diferentes que ayudan a
comprender mejor la administración. Las organizaciones son cualquier tipo de
institución social: la familia, un sindicato, la escuela, la empresa, un club deportivo, la
iglesia.

La empresa es una modalidad específica de organización. Su finalidad es netamente


económica. Todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones
son empresas. (Garza, 1999: 40)

Teoría de la organización: Toda organización y todo gerente en cada organización


participan en la teoría de la organización. La teoría de la organización, saca lecciones
de las organizaciones y las pone a disposición de los estudiantes y administradores.
(Daft, 2000: 6)

ELEMENTOS DE LA EMPRESA. ÁREAS FUNCIONALES (áreas de servicio)

“6 M”

1) Materiales = materiales…………Producción
2) Money = dinero……………... Finanzas
3) Men = hombres………….. Recursos Humanos
4) Machine = maquinaria. ……… Producción
5) Method = métodos………….. Producción
6) Marketing = mercadotecnia……Mercadotecnia

Dentro de los recursos materiales encontramos: edificios, instalaciones, maquinaria,


herramientas, materias primas, materias auxiliares, productos terminados, etc.

Dentro del elemento humano: obreros calificados y no calificados, empleados


especializados, supervisores, gerentes, directores, etc. (Reyes Ponce, 1982: 72)

22
LA EMPRESA LA PODEMOS VER DESDE DIFERENTES ASPECTOS

ASPECTO ECONÓMICO. Mira los bienes (dinero, materiales, maquinaria, etc.). Es


decir la vemos como la unidad de producción de bienes y servicios para satisfacer un
mercado.

ASPECTO JURÍDICO. Fijación de derechos y deberes. Es decir en quién o en quiénes


van a recaer los derechos y las obligaciones. Cuando la empresa es de una sola
persona, éstos se identifican totalmente con el dueño. Cuando el propietario es una
persona moral ya sea una sociedad mercantil, asociación civil o sociedad civil. No es
fácil identificar los derechos y obligaciones. Será necesario consultar la Escritura
Constitutiva.

ASPECTO ADMINISTRATIVO. La esencia de lo administrativo está en la coordinación


de los elementos que integran la empresa, para el logro de la coordinación se requiere
de una fuente común de decisiones ejercidas a través del mando, este puede provenir
de una sola persona (dueño) o de un grupo de personas (asamblea).

ASPECTO SOCIOLÓGICO. Mira la interacción de los hombres que forman la empresa.


La convivencia ejerce poderosamente su influjo en la empresa, y luego la empresa
ejerce su influjo en la vida social de sus trabajadores. El desarrollo de la empresa, es
imposible, sin un vínculo social. (Reyes Ponce, 1982: 74)

EMPRESARIO. El empresario es aquella persona cuya creatividad e innovación le


permiten estar formando nuevos negocios.

Función empresarial

a) El empresario es aquel que liga su suerte a la de la empresa, es decir es quien


asume el riesgo.
b) Creatividad e innovación, será quien tenga las ideas sobre como transformar la
empresa, fijar nuevos objetivos, crear nuevos productos, etc.
c) Decisiones fundamentales y finales, es él quien en último término decide sobre
aspectos de los que dependa la vida de la empresa. Si la empresa, crece debe de
contratar más personal y empezar a delegar. (Reyes Ponce, 1982: 79)

Emprendedores. Son aquellos individuos que persiguen las oportunidades, confían en


sus capacidades, se dan cuenta de las oportunidades para satisfacer las necesidades y
deseos a través de la innovación. Los emprendedores tienen: una gran necesidad de
logro, la convicción de que pueden controlar su propio destino y solo se enfrentan a
riesgos moderados. (Robbins, 1996: 36)

Creatividad.- Habilidad para combinar ideas en forma única o para hacer asociaciones
poco usuales entre esas ideas. (Robbins, 1996: 229)

23
Innovar.- Es el proceso de tomar una idea creativa y convertirla en un producto,
servicio o método de operación útil. (Robbins, 1996: 229)

FINES DE LA EMPRESA

Viéndola desde el punto de vista objetivo

a) Tiene un fin inmediato que es la “producción de bienes y servicios para un


mercado”.

b) Y un fin mediato, distinguiéndolas entre:

Empresa Pública.- Mira por el bien del pueblo, satisfaciendo necesidades de carácter
social.
Empresa Privada. Persigue una utilidad particular del dueño o de los dueños.
Empresa Mixta. Intervienen intereses del gobierno y privados.

Desde el punto de vista subjetivo

El empresario tendrá diferentes finalidades subjetivas como: La obtención de utilidades


justas y adecuadas, la obtención de un prestigio social, la satisfacción de una tendencia
creadora, el cumplimiento de una responsabilidad social (abrir fuentes de trabajo), etc.

Finalidades de otros elementos humanos

El capitalista: Obtener intereses adecuados a su capital, seguridad en su inversión.

Los empleados y obreros: Un salario justo, una mejor posición social, seguridad de
permanecer en su trabajo, reconocimiento a su labor, etc. (Reyes Ponce, 1982: 83)

Análisis de la función empresarial en aspectos especiales

Empresa auténticamente artesana. Es aquella en la que el trabajador labora con


instrumentos de su propiedad y sin utilizar la mano de obra ajena a menos en forma
importante, ejemplo: herreros, carpinteros, etc. Los artesanos son los dueños del
capital y del trabajo, por lo tanto ellos son los empresarios.

Empresa familiar. Los miembros directos de la familia trabajan en conjunto,


predominando la función de empresario en el padre o en los hijos más capaces.

Empresa cooperativa de producción o de consumo. El capital es aportado por los


propios trabajadores, todos son dueños de la empresa por partes iguales, la función
empresarial la asume el más capaz designado por todos. (Reyes Ponce, 1982: 82)

También se puede hablar de tipos de empresas, en razón de su magnitud son: micro,


pequeñas, medianas y grandes. No existe un criterio absoluto para fijar la magnitud de

24
una empresa que sea idéntico en diferentes países, en tiempos y en condiciones, pues
una empresa grande en un país desarrollado, comparada con una grande de un país
en vías de desarrollo, ésta resultaría pequeña.

Para ver su magnitud, se pueden ver los criterios de:

a) Mercadotecnia. En razón del mercado que domina y abastece: local, regional,


nacional o internacional y como se encuentra en ese mercado: en forma minoritaria,
en plena competencia o como monopolio.

b) Finanzas. De acuerdo al monto de su capital y en nuestro país es Nacional


Financiera quien lo define.

c) Producción. Ver si se emplea gran cantidad de mano de obra y se tiene poca


inversión en maquinaria; gran inversión en maquinaria y poca mano de obra o si
predomina la automatización (inversión en robots industriales) (Reyes Ponce, 1982:
86)

c) Personal ocupado. De acuerdo con la cantidad de personas que laboran en la


empresa, con encontramos con:

Microempresa: Son las empresas industriales, comerciales o de servicios que


emplean entre 1 y 15 trabajadores (clasificación del año 1993).

La clasificación de micros, pequeñas, medianas y grandes empresas de acuerdo al


número de empleados, según el Diario Oficial de la Federación del 30 de marzo de
1999 es la siguiente:
_
TAMAÑO DE LA INDUSTRIA
EMPRESA (número de
empleados)
Micro 1-30
Pequeña 31-100
Mediana 101-500
Grande 500 +

Fuente: Diario Oficial de la Federación 01/04/99

Una de las necesidades de clasificar a las empresas en razón de su tamaño, deriva


del hecho de que este mismo tamaño, plantea tanto problemas distintos como
cantidad diferente de recursos para enfrentarlos. (Reyes Ponce, 1982: 85)

25
CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Recursos renovables
Industriales * Extractivas Recursos no renovables
*Agropecuarias
Actividad * Manufacturas Bienes de capital
o Bienes de consumo final
giro *Mayoristas
Comerciales * Minoristas
* Comisionistas

*Transporte
* Turismo
* Instituciones financieras
Servicio * Educación Comunicaciones
* Servicios públicos Energía
varios Agua
* Servicios privados Asesoría y administración
varios Promoción y ventas
*Salubridad Publicidad, etc.
*Finanzas y seguro

*Básicas
*Semibásicas
Económico *Secundarias
*Nuevas
*Necesarias
Empresa *Sociedad Anónima
Otros Régimen *Sociedad cooperativa
Criterios jurídico *Sociedad de responsabilidad limitada
*Sociedad de capital variable
*Sociedad comandita simple
* Sociedad comandita por acciones
*Sociedad de nombre colectivo

Duración *Temporales
*Permanentes

*Nacionales
Origen del Privadas *Extranjeras
del *Transnacionales
capital
*Centralizadas
Públicas *Desconcentradas
*Estatales
*Paraestatales
*Descentralizadas
Pequeñas, *Finanzas (Criterio de Nacional Financiera)
Magnitud o medianas *Mercadotecnia Local, regional, nacional
tamaño o grandes mercado que abastece internacional
*Cantidad de personal

Artesanal, Mecanizada, Altamente


* Producción
mecanizada, Automatizada.
Fuente: Lourdes Münch Galindo, 1994: 48

26
UNIDAD II .-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-. 1era. parte
PLANEACIÓN

2.1 NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN

Definición de Planeación.- Es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor


manera de alcanzarlos. Se ocupa de los medios (cómo se debe hacer) y de los fines
(qué es lo que se tiene que hacer). (Koontz, 1998: 126)

Al planear se escoge entre varias alternativas un curso de acción, para la empresa en


su conjunto y para cada uno de los departamentos.

Etimología. Viene del latín Planus que significa superficie plana.

UNIVERSO DE LA PLANEACIÓN
Por la entidad que planea:
Gubernativa
Empresarial
Familiar
Individual
Por sus alcances: Por su Finalidad:
Mundial Economía
Nacional PLANEACIÓN Política
Local Social
Educacional
Por su horizonte Militar
de tiempo: Religiosa, etc.
Largo plazo
Mediano plazo
Corto plazo

Cualquier persona realiza planes, pero estos pueden ser solo de tipo informal, es decir
no están por escrito. Esto suele suceder también en los negocios pequeños que no se
le dan a conocer los objetivos de la empresa a los empleados.

Cuando existe una planeación formal, existen objetivos específicos, y por lo general
están por escrito y disponibles para todos los miembros de la empresa. Cubriendo un
periodo de tiempo.

Al planear se define en forma clara la ruta que se requiere tomar para ir de donde están
hasta donde quieren llegar.

Al planear damos respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Qué, Cómo, Cuándo,


Dónde, Porqué, Quién, Cuánto? En inglés 5 W y 2 H

27
La Planeación se ha transformado en un requisito para la supervivencia de cualquier
empresa, sobre todo por la rivalidad que existe mundialmente. La planeación establece
el esfuerzo coordinado. Da dirección a los administradores como a los no
administradores.

Cuando todos los que trabajan en una empresa, saben a dónde se dirige la compañía y
lo que se espera de ellos para que contribuyan a alcanzar los objetivos, existirá mayor
cooperación y trabajo en equipo.

La planeación es una manera de reducir la incertidumbre a través de la previsión del


cambio. Si no estamos seguros de los que tratamos de alcanzar; ¿Cómo podremos
determinar si lo hemos alcanzado?

SIN LA PLANEACION NO PUEDE HABER CONTROL. En la planeación desarrollamos


los objetivos. En la función del control comparamos: el desempeño real con los
objetivos, identificando si hay desviaciones significativas y aplicando las acciones
correctivas necesarias.

FUENTES DE ENERGIA QUE VAN A PONER EN MOVIMIENTO EL PROCESO DE


PLANEACION.

Voluntad

Científicos
Conocimientos
Empíricos

Interna

Externa Estratégico
Plan
Información Retrospectiva Toma de decisiones Corpora- Táctico
tivo
Actual Operacional

Futura

28
2.2 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN

1) Propósitos Básicos
2) Objetivos
3) Estrategias
4) Políticas
5) Procedimientos
Prop.
6) Reglas Básicos
7) Programas
Objetivos
8) Presupuestos
Estrategias

Políticas

Procedimientos

Reglas

Programas

Presupuestos

NOTA: Hasta cierto grado se pudiera hablar de una


jerarquía de los elementos de la planeación.
Fuente: Koontz,1998, página 127.

Estos elementos de la planeación, nos muestran:

Su finalidad. Propósitos Básicos


Son aquellas aspiraciones que Objetivos
se pretenden lograr a futuro y

Estrategias Su normatividad Reglas


Su acción
Programas Porque son lineamientos Políticas
Indican que
Presupuestos que van a guiar las Procedimientos
actividades
deberán realizarse. acciones.

1.- Propósitos Básicos.

Son los que le dan sentido fundamental. Es decir definen la razón de ser y de hacer, la
naturaleza y el carácter de la empresa.

29
Cualquier clase de operación organizada deberá de poseer, para que tenga algún
significado sus Propósitos Básicos o Misiones (varios autores los toman como
sinónimos, pero no lo son, la misión es un Propósito Básico).

En cada sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que les asigna
la sociedad..

Se pude decir que los Propósitos Básicos son los objetivos de orden superior y la
filosofía de la empresa. Es decir son las aspiraciones fundamentales de orden
socioeconómico que desean satisfacer en forma permanente o semipermanente a
través de su actuación.

Características de los Propósitos Básicos:

1) Genéricos. Porque definen los fines sociales y económicos más amplios que
se persiguen.

2) Trascendentes. Señalan finalidades cuya vigencia se extiende normalmente a


través de grandes periodos de tiempo, llegando muchas veces a
abarcar la vida de la empresa. Sin embargo deberán actualizarse a
los cambios de la evolución.

3) Fundamentales. Porque son la base sobre la cual se sustentan todos los demás
elementos de la planeación.

Los Propósitos Básicos de la empresa reflejan los valores, los deseos, los intereses, las
creencias, (es decir la cultura organizacional), de los dueños de la empresa y de sus
principales administradores.

Cultura Organizacional:

Es el conjunto de valores, creencias, expectativas, normas, prácticas, hábitos,


costumbres que son compartidas y que son institucionalizadas, porque son las que
orientan y sancionan la conducta de los miembros de la empresa.

Misión.- Es la razón de ser y de hacer de quien la vive. Enunciado en términos de lo


que se hace hacia los demás. La declaración de la misión contesta a la pregunta,
“¿Cuál es nuestro negocio?”

Las organizaciones no viven para si mismas, sólo son medios u órganos sociales que
pretenden la realización de una tarea social.

Visión.- Es la capacidad de ver más allá (en tiempo y espacio), lo que significa
visualizar (mirar con los ojos de la imaginación) en términos de lo que se pretende

30
alcanzar o llegar a ser. La visión contesta a la pregunta: “¿Qué queremos ser?”
(Hernández y Rodríguez, 1997: 362)

De esa manera particular de ser y de hacer las cosas surge un estilo que hace
diferentes a una empresa de otra.

Ejemplos: “Fabricar el mejor producto”, “Servicio óptimo al cliente”, “Compromiso de


atender todos los problemas de los empleados”.

Una clave para identificar la misión de la empresa es, identificar a las personas que
serán los usuarios finales de los servicios o productos.

Dado que los valores pueden tomar incontables direcciones, la gama de posibles áreas
a cubrir dentro de este elemento inicial de la planeación resulta sumamente amplia. Sin
embargo, a pesar de dicha amplitud existen aspectos relevantes en los que la fijación
de propósitos básicos tiene una mayor importancia:

a) La Viabilidad Organizacional. Delimita el tipo de existencia a que aspira la


empresa en relación a los criterios de crecimiento, permanencia y posición
competitiva.

b) Intereses a Satisfacer. Consiste en determinar los grupos o sectores internos y


externos de la empresa que será retribuidos por ella, así como la clase de
retribuciones que se les desea proporcionar. Comprende: lucratividad; satisfacer
al personal, al cliente, a la comunidad.

c) El Perfil Técnico Administrativo. Atributos o cualidades de distinción que


caracterizan a la empresa como: la innovación, la eficiencia operativa, línea del
negocio o misión de la empresa.

d) Movilización de Recursos. Definir acerca de la forma como deberán ser


obtenidos y utilizados los diferentes Recursos tanto Humanos, como monetarios,
tecnológicos etc.

e) Observación de Normas. Normas generales de conducta que deberán seguirse.

2.- OBJETIVOS

Son los resultados futuros y cuantificables que una empresa o una de sus partes
desean alcanzar dentro de un lapso de tiempo específicamente delimitado. Los
objetivos tienen jerarquía y así nos encontramos con:

Los objetivos Generales o estratégicos.


Los objetivos Funcionales.
Los objetivos Operacionales.

31
3.- ESTRATEGIAS

Son los cursos alternativos de acción que definen los pasos a seguir, para lograr los
Objetivos Generales de la empresa.

Las estrategias tienen como fin colocar a la empresa en una relación ventajosa ante el
medio ambiente, contemplan a la empresa totalmente y nos muestran la dirección y el
empleo de los recursos y de los esfuerzos.

Ejemplo. La IBM mantiene centros de investigación y desarrollo de dispositivos cada


vez más pequeños. Como el “átomo conmutador” que acaba de desarrollar un equipo
de físico dirigidos por Donald Eiglei (premio Novel en California), este “conmutador
atómico” permitirá que los contenidos de los 90 millones de libros de la biblioteca del
Congreso Norteamericano puedan registrarse en un disco de 30 centímetros de
diámetro. Esto esta dentro de la nanotecnología técnica de miniaturización.

4.- POLITICAS

Son lineamientos generales que indican al personal de la empresa y principalmente a


los administradores, los criterios a seguir en el abordamiento y la solución de ciertos
problemas relevantes de carácter repetitivo que habrán de presentarse.

Existen políticas desde las más amplias que se aplican a toda la empresa, hasta las
que se aplican a los pequeños segmentos, así nos encontramos con:

Las políticas Generales o estratégicas


Las políticas Funcionales o tácticas
Las políticas Operacionales

Ejemplos: se prohíbe tener un empleo adicional con la competencia o con los clientes
de la compañía. La empresa contrata solamente ingenieros egresados de
universidades. Se deberá de comprar a los precios más bajos entre varios
proveedores.

Las políticas deben dejar margen para decidir, de lo contrario se convertirán en reglas.

¿De donde pueden surgir las políticas?

1) FORMULADAS
La fuente más lógica de ellas, es el nivel más alto de la administración, pues son
quienes las formulan para que sirvan de guía a los subalternos.

2) CONSULTADAS
Cuando un administrador no esta seguro de disponer de su autoridad para tomar
una decisión y consulta con sus superiores constantemente, generando la
necesidad de establecer las políticas.

32
3) IMPLÍCITAS
Cuando se originan en lo que es la práctica usual.

4) IMPUESTAS EXTERNAMENTE
Cuando se fijan por disposiciones del gobierno, los sindicatos o las asociaciones de
comerciantes o industriales.

Las políticas deben de estar por escrito y deben revisarse constantemente.

5.- PROCEDIMIENTOS

Detallan la forma exacta de cómo deben de realizarse ciertas actividades. Son métodos
estandarizados que describen la secuencia de las operaciones que integran una tarea
específica de carácter repetitivo.

Los procedimientos deben de estar por escrito en un MANUAL DE


PROCEDIMIENTOS que servirá para:

1) Dar uniformidad a los trabajos realizados, evitando desviaciones o


errores.
2) Se obtiene uniformidad en los resultados.
3) Se mantiene continuidad aún cuando se presenten contingencias por enfermedad,
retiro o muerte del personal.
4) Facilita el entrenamiento de nuevo personal.
5) Determina la mejor forma de realizar un trabajo.
6) Ahorra pérdidas de tiempo en la toma de decisiones sobre aspectos ya
especificados.

6.- REGLAS

Son las que señalan las acciones y conductas que deberán de seguir las personas que
laboran en la empresa y en ocasiones los clientes también, por ejemplo el aviso de no
fumar que hay en una gasolinera.

Las reglas deberán de ser claras, precisas y tajantes, ya que deberán de cumplirse al
pie de la letra. Las reglas asegurarán un comportamiento uniforme y confiable.

Una regla pudiera ser parte de un procedimiento, ejemplo; el procedimiento para llevar
a cabo la recepción de los pedidos de materia prima, puede tener como regla que
deberán de ser verificados el mismo día en que se reciben.

7.- PROGRAMAS

Es la secuencia cronológica y la duración de las actividades especificas que habrán de


realizarse para lograr los objetivos funcionales y los operacionales.

33
En los programas se enlazan objetivos, políticas, procedimientos, reglas.

Ejemplo, el programa a seguir para el área funcional de Mercadotecnia y el programa a


seguir en el Departamento de Publicidad.

8.- PRESUPUESTOS

Son esquemas definidos en términos monetarios ($) en donde se determina la forma


como se obtendrán y asignarán los recursos que se necesitan para lograr los objetivos
de la empresa.

La interdependencia de los planes convierte al sistema de planeación en una actividad


compleja y difícil que requiere de coordinación y habilidades administrativas de
extraordinaria precisión. Motivo por el cual no existe suficiente personal especializado.
(Koontz, 1998: 127)
.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.2ª. parte
PARTICIPACIÓN EN LA PLANEACIÓN:

La planeación más satisfactoria se logra cuando los administradores tienen la


oportunidad de contribuir en la elaboración de los planes que afectan las áreas sobre
las cuales tienen autoridad. Es decir, es muy probable que el plan se ejecute con
mayor entusiasmo e inteligencia, si ellos mismos hicieron las propuestas de lo que van
a lograr.

2.3 LIMITES DE PLANEACIÓN

1) Dificultad para establecer premisas acertadas. El futuro no se puede conocer


con exactitud.

2) El cambio rápido de la dinámica social. Ejemplo el avance tecnológico

3) Inflexibilidades:

a) Aspecto psicológico del personal (resistencia al cambio)


Internas b) Políticas y procedimientos que no se puedan cambiar
c) Inversiones de capital en activos fijos.

Externas a) Clima político


b) Creencias religiosas
c) Organizaciones laborales como sindicatos nacionales.

34
La planeación implica un enfoque de sistema social abierto, es decir debe tomar en
cuenta el influjo de los elementos ambientales de la empresa, ejemplos: los
económicos, tecnológicos, sociales, políticos, religiosos, éticos, morales, etc.

Premisa.- Es una proposición que se establece antes, acerca de factores o


condiciones que puedan afectar el desarrollo de un plan (Koontz, 1998: 136)

Ejemplos de premisas externas de diferentes tipos:


Exención de impuestos
Fiscales Formas de pago de los impuestos
Deuda Pública
Fenómenos inflacionarios
Económicas Nivel de salarios
Ingreso Per Cápita
Nivel de precios
Contrato Colectivo
Laborales Ley Federal de Trabajo

Premisas
Alfabetización
Sociales
Ecológicas Mejoramiento del ambiente Desempleo
Crecimiento
Descentralización de las empresas
demográfico

Estabilidad Social
Sistema Político del
Políticas Gobierno
Restricciones a Importaciones
y exportaciones

2.4 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

Algunas de las razones que nos muestran la importancia de la planeación:

1. Para contrarrestar la incertidumbre y el cambio. Así como el navegante, no


puede fijar su ruta y olvidarse de ella, así tampoco el administrador no puede fijar
su objetivo y dejarlo. No podemos tener una seguridad del futuro, y es mucho menor
en cuanto más lejano fijamos objetivos, mayor es el riesgo.
Se ve la necesidad de planear, porque es necesario elegir la mejor forma de cumplir
con los objetivos (ejemplo minimizar costos), después de seleccionar la mejor
alternativa, debemos de formular los planes, de tal forma que todas las unidades de
la empresa contribuyen al logro de los mismos. Cuando las tendencias del cambio
no son fácilmente percibidas, la planeación puede volverse más difícil, por ejemplo,
el olvidar tomar en cuenta los precios inflacionarios.

35
2. Enfocar la atención en los objetivos. Los objetivos constantemente demandan
atención sobre ellos. Los planes globales unifican las actividades de todos los
departamentos de la empresa. Se deberá de ver al futuro, así como también revisar
y ampliar los planes.

3. Para lograr economizar. La planeación reduce costos, a causa de que le imprime


a las actividades solidez y eficacia: substituye las actividades desunidas en
esfuerzos conjuntos; un flujo desigual de trabajo por uno uniforme; juicios
irreflexivos en decisiones pensadas, meditadas. Ejemplo: la economía de la
producción.

4. Facilitar el control. El administrador, no puede verificar los logros obtenidos, si no


tiene fijados los objetivos.

2.5 LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

PRINCIPIO DE LA PRECISIÓN

Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor
precisión posible, porque van a regir acciones concretas.

Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino


que se convierte en un juego al azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscando
sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o
totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuanto
mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual.

PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD

Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste. Ser flexible, es la
habilidad de cambiar de alternativas cuando por hechos inesperados nos convenga
hacerlo.

Cuanto mayor es la flexibilidad involucrada en los planes, menor será el peligro por
pérdidas por concepto de hechos inesperados. La flexibilidad es posible dentro de
ciertos límites. Ejemplo en una empresa se pretende cambiar la forma como están
distribuidas las oficinas y se decide utilizar divisiones móviles por si son necesarias
futuras ampliaciones. Otro ejemplo sería: una empresa puede hallarse dispuesta
arrendar una fábrica por cinco años, pero sólo puede planear para dos años, si no
prevé un subarrendamiento a dos años, puede llegar a perder considerables
cantidades de dinero, si no tuviese esta flexibilidad, tendría que esperarse hasta
cumplir con el compromiso.

PRINCIPIO DE LA UNIDAD

36
Los planes deben ser de tal naturaleza, que puede decirse que existe uno solo para
cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo
coordinados e integrados, que en realidad puede decirse que existe un solo plan
general. (Reyes Ponce, 1982: 166)

PERIODO DE LA PLANEACIÓN

Debe de haber una lógica al escoger el período para la planeación, que implica prever
mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos inherentes a una
decisión.

En nuestro país En Estados Unidos


Corto plazo a un mes: a un año;
Mediano plazo a 6 meses de dos a cuatro años y
Largo plazo a 1 año de cinco años en adelante

Para la determinación de estos períodos, dependerá no solamente del país, si no


también del tipo de empresa. Y aun más dentro de la empresa, podrán existir varios
períodos de planeación para las diferentes funciones o departamentos.

LOS OBJETIVOS

Concepto. Los objetivos son los resultados futuros y cuantificables que una empresa o
una de sus partes desea alcanzar dentro de un lapso de tiempo específicamente
delimitado, y para lo cual existe la disposición de realizar las acciones necesarias.

CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS

1.- MEDIBLES Los resultados deben expresarse en términos cuantitativos para


que puedan ser medidos y evaluados. Es decir que sean
verificables desafortunadamente. Existen metas que no pueden
cuantificarse es decir que son cualitativas, ejemplo “elevar la moral
del personal” puede llegar a hacerse verificable, si se detallan las
características del programa y se fija una fecha para su
cumplimiento.

2.- FACTIBLES Los resultados deben ser alcanzables por la unidad de


organización que los establece. Esto implica tanto el conocimiento
de la forma en que serán logrados como la disposición de los
recursos necesarios para ello.

3.- ADECUADOS Deben de conducir a la unidad de organización en la dirección y el


sentido realmente deseados.

4.-TEMPORALES Deben de ser alcanzados dentro de un periodo o dentro de una


fecha determinada.

37
5..-ACEPTABLES Requieren el compromiso de llevar a cabo las acciones necesarias
para lograrlo.

Sin objetivos claros, administrar es cosa accidental, y no se puede pretender que los
individuos o las empresas se desempeñan con eficacia si no persiguen un objetivo
definido.

Ejemplo: En vez de decir que la meta de la empresa es obtener ganancias, se deberá


decir: que se tiene como objetivo obtener una utilidad de 1,000 millones de pesos antes
del pago de impuesto durante el año 2004, vendiendo 150 millones del artículo x.

Suelen utilizarse meta y objetivo como sinónimo, sin embargo el objetivo esta
redactado en forma amplia y la meta es más específica.

Un objetivo planteado correctamente contiene:

1) Un verbo de acción; 2) Un enunciado que lo describe; 3) Una meta que lo cuantifica


y 4) Una fecha para alcanzar la meta.

LOS OBJETIVOS TIENEN JERARQUIA

Las principales áreas en que debe llevarse a cabo el establecimiento de los distintos
tipos de objetivos organizacionales son las siguientes:

1. OBJETIVOS GENERALES O ESTRATEGICOS


Se fijan preponderantemente en las en las Áreas Claves de Resultados como
pueden ser:

a) Posición o participación en el mercado,


b) Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión,
c) Responsabilidad Pública,
d) Productividad,
e) Investigación y desarrollo,
f) Desarrollo de Recursos Humanos

Nota: Las Áreas Claves de Resultados difieren de los Propósitos Básicos en que
los Propósitos Básicos son cualitativos y las Äreas Claves de Resultados son
objetivos cuantitativos.

Las Áreas Claves de Resultados.- Se refieren a una actividad o función


fundamental que es vital para el desarrollo de la organización como un todo

2. OBJETIVOS TÁCTICOS O FUNCIONALES O GERENCIALES

38
Se fijan en cada una de las áreas funcionales que integran la empresa, como
pueden ser: compras, mercadotecnia, finanzas, producción, recursos humanos.

3. OBJETIVOS OPERACIONALES.
Se fijan en todos y cada uno de los departamentos, secciones o unidades que
componen las distintas áreas funcionales de que consta la empresa.

Los objetivos forman una red.

Una empresa es un sistema, si las metas no están interrelacionadas y no se prestan


apoyo mutuo, a menudo las personas siguen caminos que pueden parecer buenos
para sus propias funciones, pero que pueden ser nocivos para la compañía vista como
un todo. Los objetivos y los planes, casi nunca son lineales, que cuando se cumpla un
objetivo, le siga el otro, sino que están entrelazados en forma de red. Si, se tienen que
lograr varios objetivos; se tendrán que establecer prioridades.

Requiriéndose que los objetivos se respalden entre sí.

Ejemplo: Hacer la publicidad de un producto es un medio cuyo fin es venderlo,


venderlo es otro medio para alcanzar otro objetivo que es obtener
ganancias, las ganancias es otro medio para alcanzar otro fin que es que
los accionistas obtengan altos rendimientos sobre su inversión.

Multiplicidad de los objetivos.

Los objetivos son, naturalmente muchos, aún los objetivos principales de la empresa
son generalmente múltiples. Un administrador que tenga que cumplir con 10 ó 15
objetivos significativos, deberá conocer cuanto hará el mismo y cuánto puede asignar a
otras personas, limitándose en este caso a supervisar y a controlar.

Fuente: Stephen P. Robbins, página 66

Objetivos organizacionales generales

Objetivos funcionales Objetivos funcionales


Mercadotecnia Finanzas

Objetivos departamentales
Ventas

Objetivos individuales

39
2.6 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

El sistema de administración por objetivos fue difundido por Peter F. Drucker en 1950,
se creó para integrar las metas de la alta y media gerencia con las de la organización
en general. Primero se establecen los objetivos generales o estratégicos, después se
especifican las áreas de responsabilidad de cada gerente funcional (producción,
finanzas, mercadotecnia, recursos humanos), en términos de los resultados esperados,
éstos sirven de base para definir los objetivos operativos que a su vez servirán para
evaluar el desempeño de cada trabajador. La APO une a los objetivos de un nivel con
los de otro nivel. Lo que distingue a la APO, es que los objetivos son definidos de
manera conjunta entre los subordinados y sus superiores. (Koontz: 1998: 143)

Entre las numerosas ventajas del sistema de APO se encuentran que:

a) Proporciona a los gerentes una mayor libertad en la operación de sus


departamentos,
b) Promueve la creatividad e innovación,
c) Mejores líneas de comunicación,
d) Mejora la planeación,
e) Hace que el proceso de evaluación del recurso humano sea claro.

Entre los inconvenientes de la APO tenemos:

1. La operación exitosa de un programa de APO consume tiempo y es un proceso a


largo plazo.
2. Por ser a largo plazo, se puede ver afectado por condiciones económicas
fluctuantes (sobre todo cuando son negativas) y por cambios imprevistos en la
estructura de organización.
3. Algunas veces da como resultado, desempeño administrativo que no va más allá de
los objetivos que se evalúan.

2.7 TOMA DE DECISIONES

La responsabilidad más importante de un administrador es la toma de decisiones. El


éxito del administrador está relacionado con su capacidad para seleccionar diversas
alternativas que le permitan evitar o resolver problemas.

El proceso de toma de decisiones: consiste en una secuencia de eventos que realiza el


administrador y se puede dividir en seis etapas:

1) Reconocimiento del problema


2) Definición y análisis del problema
3) Evaluación de las opciones de solución
4) Elección de la solución más favorable
5) Puesta en práctica de la solución

40
6) Evaluación de la eficacia de la decisión (retroalimentación)

¿Qué es la toma de decisiones?

Es un proceso en el que se escoge entre dos o más alternativas.

Ejemplo: El Gerente Sr. Ramírez consideraba que el flujo de operación en su división


era ineficiente (1). Decidió que sería benéfico para la División si se le organizaba (2).
Consideró la posibilidad de contratar a un equipo de consultores en administración para
que le ayudaran con el problema, pero debido a los gastos decidió discutirlo con unos
cuantos empleados clave, las medidas que podrían tomarse (3). Una solución hubiera
sido contratar a un nuevo supervisor, una persona que trabajaba para una empresa de
la competencia, sin embargo, el Sr. Ramírez consideró que esto crearía descontento en
su personal, algunos de los cuales han estado en la empresa durante diez años. Por lo
tanto, decidió promover a Mario Flores (4). Decidió hacer esto en primer lugar el lunes
de la semana entrante (5).

Toma de decisiones individual o grupal

La toma de decisiones contemporánea en las empresas, es muy factible que sea hecha
por grupo, por lo común llamado comité, más que por un individuo. Sin embargo se
puede decidir que aquellas decisiones que son trascendentales son dadas por grupos
de administradores (no programadas) y aquellas que son rutinarias son tomadas en
forma individual (programadas)-.

Tipo de decisiones

a) LAS PROGRAMADAS O RUTINARIAS.


Una decisión programada puede aplicarse cuando el problema es rutinario, bien
estructurado, bien comprendido y repetitivo. Se cuenta con un método definido para
manejarlo. En estos casos el administrador se apoya en procedimientos, reglas, o
en políticas sistemáticas.

b) LAS NO PROGRAMADAS
Se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de
naturaleza no recurrente. Cuando un administrador confronta un problema mal
estructurado o uno que es nuevo, no hay solución instantánea. Requiere por lo
tanto de un tratamiento especial. (Koontz, 1998: 203)

CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES


ADMINISTRATIVAS.

1) Experiencia 2) Buen juicio (evaluar información de manera inteligente)


3) Creatividad 4) Habilidades cuantitativas

41
1) Experiencia.- Una persona inteligente se auxilia de sus éxitos y de sus fracasos
pasados para conformar la acción futura. Esto toma un papel importante en la
toma de decisiones, aunque sin descartar la posibilidad de que lo que aprendió,
no sea adecuado para un nuevo problema. Ejemplo la empresa le ofrece un
sueldo mayor a la persona que empieza a trabajar y que ya tiene experiencia.

2) Buen juicio.- Habilidad para percibir información importante, sopesar su


importancia y evaluarla. Esto ayuda cuando un problema está mal estructurado.
Evaluar información con sentido común, con madurez, con experiencia. Aunque
también se puede dar el caso de que se obtenga experiencia y no se mejore el
juicio.

3) Creatividad.- Habilidad para asociar ideas de manera única para lograr un


resultado nuevo y útil. La persona creativa capta y entiende el problema de
manera más amplia, sin embargo su valor verdadero radica en el desarrollo de
alternativas.

4) Habilidades cuantitativas.- Ayudan a tener una agilidad mental y


razonamientos lógicos.

.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-3era. parte

2.8 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El término estrategia para el administrador implica aquellos cursos de acción que


permitirán colocar a la empresa en una situación ventajosa ante la competencia. Si no
existiera la competencia no se necesitaría la planeación estratégica.

La Planeación Estratégica.- Es la más importante y la de más largo alcance, tiene


varias características:

1) Exige que se contemple el exterior de la empresa para prevenir amenazas y


aprovechar oportunidades.

2) Observa también el interior de la empresa para determinar sus puntos fuertes y sus
puntos débiles.

3) Incluye un panorama de largo plazo.

4) Es una responsabilidad de la alta gerencia.

5) Son tratados los planes en forma más bien genérica (tratan menos los aspectos
específicos).

6) Los planes estratégicos son aquellos que pretenden ganarle terreno en forma
significativa a los competidores, a cambio de un costo aceptable.

42
7) Busca mejorar la competitividad (eficiencia en el empleo de los recursos y eficacia
en la consecución de los fines) de la empresa, para lo que deberá de analizar:
recursos, servicios, estructura organizacional, etc.

Tipos de filosofías de la planeación

1) Estabilidad Se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. Ejemplo:


Continuar sirviendo a los mismos clientes; ofreciéndoles los mismos
productos (no son comunes, la tendencia es hacia el crecimiento).

2 Crecimiento Es la seguida par tradición, “a mayor cantidad, mayor felicidad”.


Significa aumentar el nivel de las operaciones de la empresa. Esto lleva
a mayores ingresos, más empleados, más participación en el mercado.

Se puede crecer a través de: a) Expansión directa; b) Fusión con otras


firmas; c) Diversificación (aumentar otras líneas de productos).
Ejemplo: McDonald´s cuenta con más de 6000 establecimientos en
varios países.

3) Contracción Reducir el tamaño o la diversidad de los productos, despedir al


personal, suprimir departamentos, (actualmente es seguida por varias
empresas).

4) Combinación Consiste en seguir dos o más de estas filosofías anteriormente


mencionadas, en distintas partes de la empresa.

Estrategias genéricas de Michael Porter

Es probable que los libros sobre análisis de la competencia que más se han leído
desde los años ochenta han sido los de Michael Porter de la Harvard Graduate School
of Bussines: 1) Estrategia Competitiva, 2) Ventaja Competitiva y la 3) Ventaja
Competitiva de las Naciones. Las estrategias a las que les llama “estrategias
genéricas” y que permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva son:

1) Estrategia para el liderazgo en costos. Un motivo primordial para seguir


estrategias de integración hacia delante o hacia atrás, es obtener los beneficios del
liderazgo en costos. Luchar por ser un productor con costos bajos en una industria
puede resultar muy efectivo cuando el mercado está compuesto por muchos
compradores sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr las
diferencias entre productos, cuando a los compradores no les interesan demasiado las
diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores
con un poder de negociación considerable. La idea básica consiste en tener precios
más bajos que la competencia y, así, poder ganar participación en el mercado y las
ventas, sacando a algunos de los competidores del mercado.

43
2) Estrategia de diferenciación. Estrategia que sigue una empresa que quiere ser
única en su industria entre las dimensiones que son más valoradas por los
compradores. La diferenciación no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los
productos estándar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los
competidores pueden imitarlos con rapidez. La estrategia de diferenciación sólo se
debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los
compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica
diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. Una
buena estrategia de diferenciación permite que la empresa cobre un precio más alto
por su producto y merezca la fidelidad del cliente, porque los consumidores se pueden
aficionar notablemente a las características que lo distinguen. Las características
especiales para diferenciar el producto pueden incluir un servicio excelente, existencia
de refacciones, diseño de ingeniería, desempeño del producto, vida útil, facilidad de
uso.

3) Estrategia de enfoque. Una buena estrategia de enfoque es aquella que sigue


una empresa que quiere ser diferenciada en un segmento del mercado. Depende de
que el segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el
crecimiento y no sea crucial para el éxito de otros competidores importantes. En
esencia, todas las empresas siguen una estrategia para diferenciarse. Como sólo una
empresa se puede diferenciar gracias al costo más bajo, las empresas restantes de la
industria deben encontrar otros caminos para diferenciar sus productos. Las
estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencias
distintivas. (David, 1997, 68)

Planes de acuerdo con diferentes tipos de organizaciones.

En cualquier planeación aunque no sea estratégica, se deberán de seguir


fundamentalmente los mismos pasos. Dado que los planes de menor magnitud, son
más sencillos, los pasos a seguir serán más fáciles.

PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Una vez que se han definido los Propósitos Básicos, se debe de:

1.- Formulación de OBJETIVOS


2.- Establecimiento de PREMISAS
3.- Determinación de CURSOS ALTERNATIVOS
4.- Evaluación de los CURSOS ALTERNATIVOS
5.- Escoger el CURSO DE ACCIÓN
6.- Formulación de PLANES DERIVADOS
7.- Expresión numérica de los planes mediante PRESUPUESTACIÓN.

PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

44
1.- Formulación de los objetivos. Una vez que se ha determinado cuales son los
Propósitos Básicos que define la razón de hacer y de ser de la empresa, se
tienen que fijar los objetivos (cumpliendo con sus requisitos: medibles, temporales,
etc.), tanto para el empresa en su conjunto como para cada una de sus unidades.

2.- Establecimiento de Premisas. Las premisas consisten en datos que se deben


considerar para poder elaborar los planes ya que pueden afectar su desarrollo.
Cuanto más se utilicen las premisas, tanto más resultará coordinada la planeación
de la empresa. Ejemplo. Una empresa otorga el 3% de sus utilidades antes de
impuestos para donarlas a la Cruz Roja, si esta política no cambia, se convertirá en
una premisa para la planeación.

3.- Determinación de cursos alternativos de acción. Lo que se logra en una


empresa, está determinado por los recursos y las capacidades que posea como:
recursos humanos, financieros y físicos, deberá determinar sus puntos fuertes y
débiles. Hay que buscar y examinar diversos cursos alternativos de acción; el
encargado de la planeación tiene que hacer exámenes preliminares para descubrir
las posibilidades más fructíferas o más prometedoras. Análisis sistemático, tanto
interno (fortalezas y debilidades) como externo (amenazas y oportunidades).

4.- Evaluación de cursos alternativos. Una vez que ya se buscaron los cursos
alternativos y se examinaron sus puntos fuertes y débiles, el siguiente paso es
evaluarlos, preponderando los que se ajustan a las premisas y a los objetivos.
Quizás un curso parezca ser el más rentable, pero requerirá de una gran inversión
en efectivo y su periodo de recuperación sea lento; tal vez otro parezca menos
rentable, pero puede tener menos riesgos.

Existen tantos cursos alternativos en la mayor parte de las situaciones y tantas


variables y limitaciones a considerar, que la evaluación puede resultar
excesivamente difícil. Es aquí donde la investigación de operaciones, las técnicas
matemáticas y la computadora representan una gran ayuda al campo de la
Administración.

5.- Escoger un curso de acción. Este es el punto en donde se adopta el plan, el


punto realmente de la toma de decisiones. Ocasionalmente, el análisis y la
evaluación de cursos alternativos dará como resultado dos o más y el
administrador decida seguir varios cursos de acción en lugar de el mejor.

6.- Formulario de planes derivados. Cuando se toma la decisión, pocas veces la


planeación esta completa; por lo que casi invariablemente se requiere de planes
derivados para respaldar el plan básico.

7.- Expresión numérica de los planes mediante presupuestos. Después de tomar


las decisiones y establecer los planes, el paso final para darles significado, es llevarlos
a números, convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una
empresa representan la suma total de los ingresos y gastos, con la utilidad o superávit

45
resultantes y presupuestos de las partidas principales del Balance General tales como
el efectivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de una empresa
puede tener sus propios presupuestos de costos y de gastos de capital, que se
vinculan al presupuesto global. Si se elaboran bien los presupuestos, se convertirán en
una forma de interrelacionar los diversos planes y también de fijar estándares contra
los cuales se pueda medir el avance de la planeación (control administrativo).

El análisis y formulación de una estrategia empresarial y su posterior implantación,


deberá de tomar en cuenta no sólo los factores de oportunidad (amenazas y
oportunidades) respecto a su entorno competitivo, sino la integración de los mismos
con el diagnóstico de su propia situación interna (fortalezas y debilidades) y el conjunto
de objetivos que orientan el funcionamiento genera de la empresa con su entorno. La
organización tiene que combatir las amenazas y sacar partido a las oportunidades que
ofrece el mercado. Esto se puede llevar a cabo corrigiendo sus puntos débiles y
potenciando los puntos fuertes.

El análisis sistemático tanto interno como del entorno de la empresa, deberá de


permitirle la identificación de las más importantes variables que la afectan.

Análisis interno: se trata de dar una visión de conjunto de la empresa acerca los
recursos principales, los medios de que dispone y las habilidades que tiene para hacer
frente al entorno (puntos fuertes y débiles).

Análisis del entorno: trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y


futura de dicho entorno con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades.

Una técnica que se utiliza es el análisis DAFO. El análisis DAFO se lleva a cabo por,
mediante un resumen de los análisis interno y externo, proporcionando una visión
global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar su formulación
estratégica.
ENTORNO

Oportunidades O
O
R
R
G
G
A
A
N
N
I
I
Z
Z Debilidades Fortalezas A
A
C
C
I
I
O
O Amenazas N
N

46
ENTORNO

PLANEACION ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACIÓN MEXICANA

A lo largo de la era industrial los cambios económicos, tecnológicos y socio-políticos


han tenido diferente magnitud y velocidad; la empresa que se adapta a ellos sobrevive,
pero aquella que los anticipa y lleva a cabo de manera planeada los ajustes requeridos
en su estructura, cultura, estrategia, tecnología, productos y servicios, logra ventajas
competitivas.

Las economías actuales han desplegado sus esfuerzos en el comercio exterior; es aquí
donde se requiere competitividad, pero también las estrategias deben tener en cuenta
nuevas necesidades de los consumidores y de los trabajadores. Las estrategias deben
de ser capaces de conciliar productividad, flexibilidad, y al mismo tiempo responder a
las aspiraciones sociales.

Respecto a los nuevos productos hay tenencia a diseñarlos para usos múltiples.
Ejemplo: Un reloj de pulso que además de dar la hora es despertador, cronómetro,
calculadora, aparato musical, agenda, etc. Los avances de la robótica hacen factibles
las tecnologías flexibles que permitan la fabricación de una gran variedad de artículos
con productividad. Con capacidad para ser conducido por múltiples programas, lo que a
su vez implica capacidad para almacenarlos (memoria), la capacidad de seleccionarlos
y la disposición de una máquina con mecanismos aptos para ser manejados por
diversos programas.

Por lo que respecta a las nuevas formas de organización, ponen en evidencia la


división del trabajo en que descansó la producción industrial en mucho tiempo. Por sus
efectos psicosociales en los trabajadores, el trabajo monótono que exige en pequeño
nivel de competencia y destreza manual, llega a crear malestar que pone en peligro el
nivel de productividad que este modo de trabajo generaba. Por eso las nuevas formas
se basan en:

1) Aumento de la duración y variedad de las operaciones que llevan a cabo los


trabajadores (enriquecimiento del puesto).
2) Delegación de autoridad y su correspondiente responsabilidad a los trabajadores.
3) Creación de grupos autónomos de trabajo.

La situación actual nos obliga a superarnos ante la competencia mundial.

“Requerimos en nuestro país determinar: ¿Cuál es el nivel de desarrollo de nuestras


fuerzas productivas, tanto nacional como regional? ¿Cuál es el modelo de la
Planeación que más adapta a estas condiciones? Para poder lanzar estrategias
competitivas con productos flexibles con alta tecnología y calidad.

47
PLANEACION CORPORATIVA. la planeación corporativa o también llamada
Planeación Integral, es aquella que abarca a la empresa con un todo y ésta contiene a
la Planeación Estratégica, la Táctica y la Operacional. La planeación debe de ser un
proceso continuo y, por tanto, los planes deberán están sujetos siempre a revisión.
La interdependencia de todos estos planes convierte a la Planeación en una actividad
compleja y difícil, que requiere coordinación y habilidades, motivo por el cual en
ocasiones no existe el personal suficientemente capacitado.

2.9 MODELO DE PLANEACIÓN CORPORATIVA


PROCESO DE INFORMACIÓN PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES

PLAN Propósitos básicos


ESTRATEGICO Objetivos Estratégicos
Estrategias
HISTORIA DE Presupuestos globales
LA EMPRESA Políticas generales

PREMISAS
FORMULACION
SITUACION PLAN Objetivos Tácticos
SISTEMA DESCRIPTIVAS ACTUAL
DE TACTICO O Programas Tácticos
INFORMACION DE Prosupuestos Tácticos
PROBABLE FUNCIONAL
Políticas Tácticas
SITUACION O
FUTURA GERENCIAL
PREMISAS Objetivos Operativos
PLAN Programas Operativos
Presupuestos Operativos
OPERACIO- Políticas Operativas
PREMISAS LINEAMIENTOS
NORMATIVAS ESPECIALES NAL Reglamentos
Procedimientos

ANALISIS
ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD
AUXILIARES

ESTUDI
OS

48
2.10 EJEMPLO DE ALGUNAS TÉCNICAS AUXILIARES PARA PLANEAR

Método Simplex
Modelo de transporte
Modelo de asignación

CPM
Redes PERT
I. Métodos Investigación RAMPS
Cuantitativos De operaciones
Simulación
Algunas técnicas Modelos de inventarios
auxiliares en la Algoritmo de Johnson
toma de Problema de
decisiones para ordenamiento
la planeación Línea de espera
Teoría de juegos
Árboles de decisión

II. Técnicos de
Valor presente
Ingeniería
Análisis de recuperación
Económica
Punto de equilibrio
Tasa interna de retorno

Delfos o Delphi
Tormenta de ideas
III. Dramatizaciones
Métodos cualitativos Técnicas de juego Resolución de casos
(técnicas heurísticas)
Grupo T o de sensibilización
Análisis de puntos fuertes y

FUENTE: Lourdes Münch Galindo, 1994, página 102.

Métodos cualitativos

Modelos Heurísticos

La palabra heurístico significaba originalmente: “que ayuda al descubrimiento de los


hechos o conduce hacia él”, pero; en sentido administrativo, se refiere a: un conjunto
riguroso de reglas o pautas para la decisión que, aunque no son necesariamente

49
optimas, se les aplica de manera consistente, son eficientes y evitan la necesidad de
solucionar gran cantidad de problemas complicados.

Un ejemplo sencillo de una regla heurística: cuando esta nublado, hay que llevarse el
paraguas al trabajo. El problema consiste en cómo protegerse de las posibles
inclemencias del tiempo. Para hallar una solución, este método heurístico evita otros
procedimientos más complicados, como serian la lectura del informe meteorológico,
llamar a la oficina de pronósticos del tiempo, analizar las lecturas barométricas, etc.
Para muchos problemas de esta clase se necesitan el tiempo y la dedicación que exige
el empleo de procedimientos más elaborados. Una regla sencilla (aunque no infalible)
sirve mejor.

La dificultad para usar otros tipos de análisis en muchos problemas administrativos,


consiste en que el problema mismo es tan complejo que resulta difícil o imposible
enfocarlo matemáticamente. Sin embargo, como es preciso solucionarlo, las reglas
empíricas con alguna base lógica son quizás el mejor de los métodos que se puedan
emplear. No obstante, no se trata simplemente de aplicar una regla cualquiera para
generar decisiones, sino un conjunto de reglas lógicas y consistentes.

TECNICA DELPHI O DELFOS O DELFI: Se busca el consenso de opinión de un


grupo de expertos, los cuales pueden ser de la empresa o ajenos a ella y pueden
utilizarse en situaciones estructuradas o inventadas. Consiste en un grupo de
especialistas a quienes se les envía un cuestionario respecto a posibles sucesos
futuros. Los expertos contestan por escrito las preguntas sin llegar a ponerse en
contacto unos con otros. Después de la primera ronda de respuestas, se hace un
resumen de estas y se envía nuevamente a todos los miembros del grupo. Después de
leer las respuestas, se les pide que hagan nuevas predicciones, pudiendo quizás llegar
a modificar sus respuestas, iniciales. De nuevo, se procederá a efectuar un resumen y
se distribuirá entre los participante. Es posible que las predicciones empiecen a
convergir, después de considerar las respuestas de los demás. Después de varias
rondas se podrá llegar a una opinión definitiva. (En algunos casos con tres rondas
pudiera ser suficiente). (Robbins, 1996: 125)

Plan de negocios. Es aquel que describe el rumbo para un negocio nuevo y el


financiamiento necesario para operarlo. Cuando se inicia un nuevo negocio, ya sea
independiente o como componente nuevo de una organización más grande, puede
obtener grandes beneficios si cuenta con un buen plan de negocios. Este describe
todos los detalles necesarios para establecer el rumbo para el nuevo negocio y obtener
el financiamiento necesario para operarlo. Los bancos y otras instituciones de
financiamiento quieren ver un plan de negocios antes de prestar dinero e invertir en una
empresa nueva; los altos ejecutivos quieren ver un plan de negocios antes de asignar
recursos organizacionales escasos a su proyecto nuevo. Aunque no hay una forma
única a seguir para un plan de negocios exitoso, debe de tener: un resumen ejecutivo
(visión general del propósito del negocio, en el que se resalten los elementos clave del

50
plan), análisis de la industria, descripción de la compañía, descripción del mercado,
estrategia de mercadotecnia, descripción de operaciones, descripción del personal,
proyección financiera (de 1 a 5 años del flujo de efectivo), necesidades de capital. Se
recomienda que no tenga más de 20 hojas. (Schermerhorn, 2002: 144)

Niveles administrativos y planes

Gerente Planeación
General Estratégica

Planeación
Planeación
Gerente Gerente Gerente Gerente Táctica
de de de de o
Producción
Táctica Finanzas Personal Mercadotecnia Funcional

Fabri- Control Teso- Conta- Selec- Nómi- distribu- Ven- Planea-


de rería bilidad ción na ción tas ción
cación Calidad de Opera-
Personal cional

Fuente: Lourdes Múnch Galindo, 1994, página 71

Ejemplo de elaboración de objetivos en función del área y del tiempo al que se


Establecen Fuente: Lourdes Múnch Galindo, 1994, página 83

Objetivos estratégicos o generales


Gerente Obtener una utilidad neta de 100
General millones de pesos en los próximos
5 años.

Objetivos tácticos o funcionales


Mercadotecnia Incrementar las ventas totales a
tres millones de pesos mensuales
en el presente año

Publicidad Ventas Objetivos operacionales o departamentales


o específicos
_Seccionales: Vender medio millón de pesos
semanales, del producto, por medio del
grupo de ventas de la zona centro.
_Individuales: Cada vendedor que pertenezca
a la sección, venderá diariamente 100 cajas
de las válvulas AJ/10

51
UNIDAD III
ORGANIZACION

3.1 NATURALEZA Y PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN

Etimología. La palabra organización viene del griego organon, que significa


instrumento. Su etimología no nos dice mucho, sin embargo el uso que se le ha dado
al significado de este concepto en nuestra lengua implica:

a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual


funcionamiento.

b) Unidad funcional: esas partes diversas, tienen un fin común como un todo.

c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin común cada una de las partes
contribuyen con acciones distintas, pero a la vez complementarias.

Definición de organización. Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar


ciertos objetivos asignando a cada grupo de personas un administrador con la
autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa. (Koontz, 1998: 246)

Organizar es una de las funciones de la administración que se ocupa de estructurar las


funciones, determinar quién las tiene que hacer, cómo deben agruparse, quién se
reporta a quién y dónde deben tomarse las decisiones. En la función planeación fijamos
objetivos y después formulamos estrategias y un conjunto de planes para alcanzar
esos objetivos. Pero se requiere de los individuos para lograrlos. Se necesita asignar
tareas a las personas y estas tareas deben de coordinarse. Los administradores deben
de coordinar las diversas tareas que la gente realiza diseñando estructuras de
organización.

Estructura de organización

Los seres humanos tienen esqueletos que definen sus parámetros; las organizaciones
tienen estructuras que definen los suyos. La estructura de la organización describe
marco de la organización.

En una estructura de organización pueden verse tres aspectos:

1.- Complejidad 2.- Formalización 3.- Centralización

1) COMPLEJIDAD. Considera cuanta diferenciación hay en la organización


entre más división del trabajo, más niveles verticales en la
jerarquía y más dispersión geográfica entre las unidades de

52
la organización, más difícil será coordinar a las personas y
sus actividades. Es cuando se habla de complejidad.

2) FORMALIZACION. Se le llama formalización al grado en que una organización


descansa en reglas y procedimientos para dirigir el
comportamiento de los empleados. Entre más reglas y
regulaciones haya en una empresa, más formalizada será su
estructura. Existe también en las empresas la organización
informal: que es aquella que resulta de la interacción social
de los individuos que laboran dentro de la organización,
posen una dinámica tal que se hallan en un proceso
continuo de formación y disolución. Con cambios en sus
lideres ocasionales y en las personas que la integran.

3) CENTRALIZACIÓN- Se refiere a la retención o concentración de autoridad para


toma de decisiones. En algunas empresas la toma de
decisiones es muy centralizada. Los problemas fluyen hacia
los niveles más altos, en donde los ejecutivos son los que
deciden cuales son las acciones a seguir. En otras
empresas, son las decisiones de poca centralización, a esto
se le conoce como descentralización. Se dice que existe la
descentralización cuando las decisiones se delegan a
niveles más bajos en la organización.

3.2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

1) ESPECIALIZACION.- Cuando más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado


a una actividad, se obtiene mayor precisión y destreza. Este principio tiene una
limitación, que el llegar a la superespecialización, produce monotonía y lesiona la
dignidad humana del trabajador.

2) UNIDAD DE MANDO.- Un subordinado debe de tener uno y solo un superior ante el


cual es directamente responsable. “Nadie debe servir a dos amos”. Este principio es
aplicable en empresas de naturaleza simple (sencilla). Una adhesión estricta a este
principio puede crear un grado de inflexibilidad que perjudicaría el desempeño de otro
tipo de empresas que existen actualmente.

3) AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD.- Debe precisarse el grado de responsabilidad


que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la
autoridad correspondiente. La autoridad sin responsabilidad trastorna gravemente la
organización. Lo mismo sucedería si una persona recibe solo la responsabilidad y no
se le concede la autoridad para poder decidir en aquello que le ha sido encomendado.

4) DIRECCIÓN-CONTROL.- A cada grado de delegación debe corresponder el


establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.

53
Decimos que administrar es “hacer con y a través de otros”, entonces es necesario
dirigir, delegar, y orientar las acciones.

5) TRAMO DE CONTROL Y AMPLITUD.- Hay un límite en cuanto al número de


subordinados que deben reportar a un superior, de tal manera que este pueda realizar
sus funciones eficientemente. (Reyes Ponce, 1982: 213)

¿Cuántos subordinados pueden ser dirigidos por un administrador en forma


eficaz?

No se puede hablar de un número específico; pero en lo que si se esta de acuerdo es


que el número de personas que reportan en forma directa al administrador debe
volverse más pequeño a niveles sucesivamente más altos en la organización. Algunos
autores nos dicen que el tramo para altos ejecutivos debía variar entre tres y nueve,
mientras que en el rango operativo debía de ser entre diez y treinta. La aplicación de
este principio variará con los individuos y con las circunstancias. En cualquier
organización habrá subordinados que verán a su jefe inmediato más frecuentemente
que otros.

Los factores:

a) Función. Si se están supervisando subordinados con funciones homogéneas, tales


como la de un ingeniero que supervisa ingenieros, puede lograr una área de control
más amplia. Sin embargo un ingeniero que tenga que supervisar médicos, abogados,
administradores, arquitectos, etc., encontrará deseable un tramo más reducido de
control.
b) Tiempo. El alcance del control pueda ser mayor en una empresa que ya tiene
muchos años y que es estable; que en una nueva.
c) Espacio. Si las oficinas de los subordinados están diseminadas geográficamente,
será deseable una área de control pequeña. Este principio es menos aplicado en el
campo de la administración pública que en el campo industrial. Pues en ocasiones no
es aceptado como una regla que deberían de seguir todos los que deseen administrar
en forma económica y eficaz.

Otros factores que también influyen son: d) la complejidad del trabajo, e) el grado de
estandarización de las actividades. f) la capacidad personal de los administradores, g)
la capacidad de los subordinados, h) el entrenamiento y capacitación de los
trabajadores, i) el grado de iniciativa que los subordinados demuestran.

Los factores que se oponen a la aplicación racional del principio del tramo de
administración o de control son:

a) Los jefes que están ansiosos por aumentar su prestigio e influencia en una
empresa, lo hacen ampliando su área de control, aumentando secciones y
departamentos bajo su responsabilidad.

54
b) Las personalidades fuertes que se sienten con frecuencia incapaces de delegar y
que se empeñan en ejercer una supervisión personal directa.
c) El pensar que el acceso al superior jerárquico de la oportunidad de ascender.
d) Consideraciones de tipo político que requieren que todos los asuntos se pongan en
conocimiento de una autoridad superior.

La evidencia teórica de este principio es innegable, pues descansa en dos


consideraciones:

1. El número de asuntos distintos que un cerebro humano puede atender al mismo


tiempo, es limitado.
2. Por lo general el supervisor mide su responsabilidad por el número de relaciones
simples directas, debiendo también considerar las relaciones directas de grupos y
las relaciones cruzadas. Un autor francés llamado V. A. Graicunas presentó un
modelo matemático para demostrar la complejidad de las relaciones, a través de
fórmulas. En donde n = número de personas que reportan a un administrador.
1) Relaciones directas simples a=n
A

B C

2) b = n (n – 1)
Relaciones cruzadas
A 3) c = n (2n -1)
2
Relaciones directas de grupo
A

B C

B C C B

4) Total directas y cruzadas d = n2

5) Total directas y de grupo e = n2n


2
6) Total directa, cruzada y de grupo f = n (2n + n – 1)
2

55
3.3 PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN

División del trabajo


Separación y delimitación de
actividades, con el fin de
realizarlas con precisión,
eficiencia, mínimo esfuerzo,
dando lugar a la
especialización.

Descripción de las funciones


Recopilación ordenada y clasificada de los factores
y actividades necesarias para llevar a cabo un
trabajo. Técnicas de Análisis de Puestos y Cuadro
de Distribución de Actividades.
ORGANIZACION

Departamentalización:
Agrupación de actividades y funciones en
unidades especificas con base en su similitud.

Jerarquización
Disposición de las funciones por orden de
rango e importancia.

Coordinación
Lograr la unidad de esfuerzos a través de
la sincronización de los Recursos que
integran la empresa. Con el fin de lograr
eficazmente los objetivos.

Los niveles deben ser los


1) mínimos indispensables

Reglas para jerarquizar Se debe de definir Lineal _______


claramente el tipo de Funcional -.-.-.-.-.-.
2) autoridad Staff - - - - - -

56
Eficiencia del sistema

Autoridad Coordinación Comunicación


de recursos y
esfuerzos

Responsabilidad

AUTORIDAD. Derechos inherentes a una posición administrativa para dar órdenes y


para esperar que sean obedecidas. (Robbins, 1996: 139)

PODER. Es la capacidad de un individuo para influir en las decisiones. Es decir


capacidad para influir en otras personas. Se puede medir en términos de su capacidad
para otorgar, prometer, amenazar con recompensas o con castigos. (Robbins, 1996:
142)

El poder y la autoridad se ven influidos por factores subjetivos, incluyendo


consideraciones de habilidad. Tanto la autoridad como el poder se deben tratar de
igualar, un desequilibrio causaría graves problemas a las organizaciones. Al hecho de
contar en una organización con poder y autoridad se le denomina poder legítimo o
autoridad funcionable.

Se le debe de proveer a los subordinados de los medios (poderes) iguales a sus


derechos (autoridad) para realizar las actividades necesarias a fin de alcanzar los
objetivos correspondientes a su área.

RESPONSABILIDAD. Es la obligación de hacer algo, es decir el compromiso de


desempeñar las actividades que se le han asignado. La responsabilidad esta
relacionada con la autoridad y el poder. (Robbins, 1996: 140)

Todas las personas en la empresa tienen responsabilidades. La responsabilidad es


creada dentro de una persona cuando acepta y firma su contrato de trabajo. Sin
embargo esta no es suficiente para garantizar una actuación coordinada dentro de la
empresa.

DEPENDENCIA.- La dependencia se refiere al hecho de que toda persona a quien se


le ha conferido autoridad, deberá de reconocer que un ejecutivo superior a él habrá de
evaluar la calidad de su actuación.

Cada uno de los miembros de la empresa están obligados a informar a su superior que
tan bien han ejercitado su responsabilidad.

Un administrador no podrá reducir sus responsabilidades personales mediante la


delegación.

57
Muchas personas desean evadir los deberes y las obligaciones, existe la tendencia a
minimizar la responsabilidad que aceptan. No quieren responder ante, o depender de,
una autoridad superior, esto es sin duda la causa de muchas ineficiencias y fricciones.

Sé deberá buscar el equilibrio entre: Autoridad-Poder-Responsabilidad-Dependencia

3.4 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

DEPARTAMENTALIZACION Y SUS TIPOS

Los métodos usados para llegar a organizar los departamentos deberán de reflejar el
agrupamiento de actividades que mejor contribuirán al logro de los objetivos de la
empresa y las metas de las unidades individuales.

1) FUNCIONAL. Es una de las más comunes ya que se agrupan las actividades, por
las funciones que se desempeñan. Esta forma puede utilizarse en cualquier tipo de
empresa. Un gerente podría organizar su planta separando especialistas de
ingeniería, contabilidad, compras, personal, etc. Ejemplo un hospital podría tener
departamentos, de investigación, cuidado a los pacientes, contabilidad, etc.

2) POR PRODUCTO O SERVICIO. Se hace con base en un producto o productos o


servicios que estén relacionados entre si. Ejemplo de departamentalización por
productos: químicos, colorantes, farmacéuticos; ejemplo de una empresa de
servicios de contabilidad, tendría departamentos de: Fiscal, Auditoria, de
Consultoría Administrativa.

3) POR CLIENTES. Cuando se tiene interés primordial en servir a los distintos clientes
que tiene la empresa, ejemplo en una empresa de artículos para oficina podrá
dividirse en departamentos de: ventas al menudeo, mayoreo, compradores del
gobierno. Se utiliza también en empresas comerciales que tienen departamentos
para servir a diferentes clientes: caballeros, damas y niños.

4) GEOGRAFICA. Se hace sobre la base de geografía o territorio, teniendo las


actividades en diferentes regiones, por ejemplo ventas regionales por: Bajío,
Sureste, Norte. Una unidad escolar puede tener preparatorias en diferentes
regiones del país.

5) POR PROCESO. Se toma como base el proceso que se está empleado o el


equipo necesario para elaborar un determinado producto, ejemplo una planta
automotriz puede crear departamentos, de: fundición, ensamble, pintura, pulido.
Dado que el proceso requiere habilidades diferentes, este método ofrece una base
para la categorización homogénea de actividades. (Koontz, 1998: 274)

Algunas empresas podrán necesitar departamentalizar en sus niveles intermedios o


inferiores por razones técnicas o económicas, por ejemplo en una empresa cuando se

58
trabajan tres turnos de producción ininterrumpidos, se pueden crear departamentos
que controlen cada uno de los turnos. El proceso puede también usarse para procesar
el servicio al cliente, como por ejemplo: en una oficina del gobierno en donde para
obtener una licencia de manejo, se debe de pasar por varios departamentos.

3.5 OPCIONES PARA EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.

Diferentes modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un


organismo social. Cuando se construye o cambia una estructura de organización en la
empresa, los administradores se involucran en lo que se denomina: diseño de la
organización.

ESTRUCTURA LINEAL O MILITAR O SIMPLE

Se caracteriza porque la toma de decisiones se concentra en una sola persona, que es


quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. Tiene
poca formalización, es baja en complejidad y alta centralización .

A esta forma se le puede denominar “plana”, pues cuenta con solo uno o dos niveles
verticales, con un cuerpo flexible de empleados y donde casi todos reportan a un
individuo, en el que se centraliza la autoridad para la toma de decisiones.

Esta estructura es la de aplicación más amplia en pequeños negocios en los cuales el


gerente y el propietario son uno mismo.

Puntos fuertes de la estructura.

1) Es sencilla y clara.
2) Rápida y bajo costo en mantenimiento.
3) Su contabilidad es clara.
4) No hay conflictos de autoridad, ni fugas de responsabilidad.
5) Se facilita la disciplina, ya que para los subordinados su único jefe es el que posee
la autoridad.

Puntos débiles de la estructura

1) Solo se puede utilizar en pequeñas empresas.


2) Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.
3) Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar (esto llevó a
Taylor a formular su tipo de organización).
4) Se facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto sentido de “propiedad” de su
puesto. Robbins: 1996: 160)

59
5) Los jefes están siempre ocupados de muchos detalles.
6) La organización descansa en un solo hombre y al perderse (ataque cardiaco o
muerte) se destruye la información y el centro de la toma de decisiones.

GERENTE-PROPIETARIO

Vendedor Vendedor Vendedor Cajera

ESTRUCTURA FUNCIONAL O DE TAYLOR

Su creador fue Taylor, quien observó que la organización lineal no propiciaba la


especialización. En éste diseño se requiere juntar especialidades parecidas, ya que
produce economía, minimiza la duplicación de personal, se forman equipos de trabajo
que tiene la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje”.

Puntos fuertes de la estructura

1) Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización.


2) Se obtiene más eficiencia de cada persona.
3) La división del trabajo es planeada y no incidental.
4) El trabajo manual se separa del intelectual.
5) Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que
cuente la empresa.

Puntos débiles de la estructura

1) Es difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los


aspectos en que son comunes a varios.
2) Se da duplicidad de mando.
3) Se suscitan fugas de responsabilidad.
4) Se reduce la inactividad para acciones comunes. Los miembros en funciones
individuales se asilan y entienden poco de lo que otras personas están haciendo en
otras funciones.
5) Existen quebrantamientos de disciplina, y numerosos conflictos. Dado que ninguna
función es por completo responsable de los resultados finales, la alta gerencia debe
asumir el papel de la coordinación, pues solo ella puede tener al imagen general. La
diversidad de intereses y perspectivas que existen entre las funciones, puede
derivar en un conflicto continuo, en la medida en que cada uno trata de destacar su
importancia.

60
6) Provee poca o ninguna base de entrenamiento para el desarrollo de futuros altos
ejecutivos. Los ejecutivos funcionales ven solo una dimensión estrecha de la
empresa, el segmento que tiene que ver con sus funciones. El contacto con otras
funciones es limitado. El resultado de esto es que no hay preparación interna de los
administradores para que tengan una perspectiva amplia.

“Escucha, nada sucede aquí hasta que producimos algo”, dijo el ejecutivo de
producción. “Estas equivocado”.. Interrumpió el gerente de investigación y desarrollo”.
¡Nada pasa hasta que diseñemos algo¡ ¿De que hablas?”, Preguntó el ejecutivo de
mercadotecnia, “nada sucede aquí hasta que vendemos algo”. Por ultimo, el contador
exasperado respondió: “no importa lo que ustedes producen, diseñan o venden. Nadie
conoce lo que sucede hasta que nosotros lo registramos”. Este sería un dialogo
indeseable en una organización con estructura funcional. (Robbins, 1996: 161)

Presidente

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente


Mercadotecnia Investigación y Producción Recursos Finanzas
Desarrollo Humanos

ESTRUCTURA LINEO-FUNCIONAL

En esta se combinan los dos tipos de organización ya estudiados; aprovechando las


ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, ya que se conserva:

a) De la lineal, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo


jefe para cada función especial (cadena de mando).

b) De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.

Este tipo de organización es la más aplicada, por presentar más ventajas.

61
Lineo-funcional.
GERENTE
GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE


MERCADOTECNIA PRODUCCION FINANZAS PERSONAL

Publicidad Ventas

ESTRUCTURA DIVISIONAL

Este tipo de estructura fue introducida en 1920 por General Motors y Dupont, y es
utilizada ampliamente en Estados Unidos. Fue en esencia diseñada para el apoyo de
actividades autosuficientes. Cada unidad o división es por lo común autónoma, con un
gerente de división responsable del desempeño y manteniendo una completa autoridad
en la toma de decisiones estratégica y operativa. En General Motors, la división esta
basada en lo esencial en productos e incluye entidades tales como Buick, Cadillac,
Chevrolet, camiones y autobuses GMC, etc.

Cada una de las divisiones es dirigida por un ejecutivo que es totalmente responsable
de los resultados. Como en la mayoría de las estructuras divisionales, existe una
oficina central que provee servicios de apoyo a las divisiones. Por lo general, incluye
servicios financieros, legales y fiscales. Además, por supuesto, las oficinas centrales
también actúan como un supervisor externo para coordinar y controlar las diversas
divisiones. Las divisiones, por tanto, son autónomas dentro de ciertos parámetros
dados. La General Motors ha seguido el de “descentralizar operaciones y resultados
con control coordinado”.

Un examen más detenido de las estructuras divisionales revela que en sus “entrañas”
contienes estructuras funcionales. El marco divisional crea un conjunto de “pequeñas
compañías” autónomas en lo esencial. Dentro de cada una de ellas subyace otra forma
organizacional y es casi siempre funcional.

62
Puntos fuertes de la estructura divisional.

1) Se concentra en los resultados


2) Los gerentes divisionales tienen la entera responsabilidad de un producto o servicio.
3) Libera al personal de las oficinas centrales de preocuparse de los detalles
operacionales cotidianos, pudiéndose dedicar a la planeación de largo plazo y
estratégica. Por ejemplo: los altos ejecutivos de la GM en Detroit pueden discernir
acerca de las futuras necesidades de transportación en el mundo, mientras que los
administradores divisionales se dedican a producir autos Chevrolet, Buick, con la
mayor eficiencia posible.
4) Es un medio excelente de desarrollo de altos ejecutivos, pues los administradores
divisionales obtienen un amplio rango de experiencia al manejar las unidades
autónomas. Esta responsabilidad e independencia individual les da la oportunidad
de dirigir una compañía completa con sus frustraciones y satisfacciones.

Puntos débiles de la estructura divisional

1) Duplicación de las actividades y de los recursos, incrementando los costos de la


organización y en ocasiones la ineficacia. Cada división tiene un departamento de
Investigación de Mercados. En ausencia de divisiones autónomas, toda la
investigación de mercados se podría centralizar en un solo departamento que
prestara el servicio para toda la empresa, llegando a reducir los costos. (Robbins,
1996: 162)

ESTRUCTURA MATRICIAL

Este tipo de estructura es una forma híbrida de organización en la que se


combinan la forma funcional y la divisional. Diseño estructural que asigna especialistas
de los departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos, dirigidos por
un administrador de proyecto. La característica distintiva es que los empleados dentro
de esta estructura tienen al menos dos jefes: el administrador de departamento
funcional y los administradores de proyecto o producto.

Por encima de los departamentos funcionales esta un conjunto de


administradores que son responsables de los proyectos dentro de la organización. Hay
una adición de la dimensión vertical al jefe horizontal de ahí al término de matriz.

La estructura matricial puede adoptarse en una área o en toda la empresa, su


implantación requiere recursos, tiempo y esfuerzos. La organización matricial surge
como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar

63
proyectos en los que se requiere la intervención de especialistas de distintos
departamentos.
Gerente General

Director de Finanzas Mercadotecnia Recursos


proyectos Humanos Producción

Proyecto A

Proyecto B

Puntos fuertes de la estructura de la estructura matricial

1) Facilita el intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor


calidad.
2) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea
necesario.
3) Propicia una comunicación interdepartamental que en general puede servir a la
empresa.
4) Coordina la satisfacción de necesidades tanto para mejorar el proyecto así como
para que los gerentes de los departamentos funcionales puedan también satisfacer
sus programas y sus presupuestos.

Puntos débiles de la estructura matricial

1) Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fugas de
responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. Ejemplo: un empleado
depende del Gerente de Compras y del Gerente de Proyecto. La autoridad es
compartida por los dos. El gerente del proyecto tiene la autoridad sobre los
empleados del mismo en lo relativo a las metas del proyecto. Sin embargo,
decisiones como promociones, recomendaciones salariales y la revisión anual de los
empleados se mantienen como parte de la de la responsabilidad del gerente
funcional. Para trabajar en forma eficiente es obvio que los dos gerentes se
deben comunicar en forma regular y coordinada los requerimientos de sus
empleados comunes.
2) Da lugar a luchas por el poder, tanto del gerente funcional, como del gerente
de proyecto.
3) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.
4) El personal puede sentir que no se esta apreciando directamente su capacidad.

64
5) Los proyectos que la organización lleva a cabo cambian con el tiempo, de manera
que la estructura es temporal. Los grupos de trabajo podrían existir por unos
cuantos meses o por años.
6) Si la organización tiene varios proyectos, en cualquier momento algunos proyectos
apenas estarán empezando, mientras que otros estarán muy adelantados y otros
estarán ya terminándose.
7) Las relaciones entre los gerentes de proyecto y los funcionales no están
especificados por reglas y procedimientos, siendo necesario las negociaciones
entre ellos. (Robbins, 1996: 164)

ESTRUCTURA DE RED

Consiste en una organización pequeña centralizada que depende de otras


organizaciones para llevar a cabo sus funciones de producción, distribución,
mercadotecnia, u otras funciones vitales conforme a un contrato. Por medio de un
enlace electrónico de compañías distintas que desempeñan tareas selectas para las
oficinas centrales de una organización pequeña, ejemplo Ingeniería, comercialización,
investigación y contabilidad, entre otras, dejan de formar parte de una misma
organización, en cambio, son organizaciones independientes que trabajan bajo
contrato.

Esta forma, es especialmente apropiada para operaciones internacionales.

Esta estructura es extremadamente flexible, porque permite la contratación de los


servicios que sean necesarios para modificarlos después de tiempo. También puede la
empresa responder a la nueva tecnología, la moda o la competencia extranjera de bajo
costo, permitiéndole a la organización concentrarse en lo que hace mejor. La función
del pequeño grupo de administradores, es supervisar directamente las actividades que
se desarrollan en casa y coordinar relaciones con las otras organizaciones que
fabrican, distribuyen y desarrollan otras funciones vitales para la organización de red.
Pudiendo, por ejemplo, contratar su producción con proveedores asiáticos. No es
apropiada para todos los entornos. Se ajusta en compañías industriales como las del
juguete o del vestido que requieren muy alta flexibilidad. No obstante, esta forma no
ofrece un control directo, ya que las funciones no se congregan en el mismo lugar o
compañía. Asimismo, si una de las compañías de la red interrumpe sus operaciones o
no cumple con una entrega, la organización central puede sufrir graves problemas,
siendo también menos probable el firme desarrollo de la lealtad de los empleados y el
espíritu del equipo. Ejemplo: Lewia Galoob Toys en California, es capaz de competir
con Mattel y otros gigantes de la industria gracias a que emplea este tipo de estructura.
(Robbins, 1996: 166)

65
AGENCIA DE EMPRESA CONSULTORA
PUBLICIDAD DE INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO

GRUPO
EJECUTIVO

FABRICAS EN COREA
REPRESENTANTES DE
DEL SUR
VENTAS A COMISION

ESTRUCTURA HORIZONTAL

Estas organizaciones deben de contar con sistemas para la coordinación de la


información y la comunicación entre los empleados de varios departamentos. La
organización horizontal coordina las actividades facilitando la comunicación y el
intercambio de información entre los departamentos sin necesidad de recorrer en forma
ascendente o descendente la cadena de mando vertical. Ofrece la oportunidad de que
los empleados intercambien opiniones, lo que fortalece su disposición a conocer,
apoyar e instrumentar ideas innovadoras. Sin la organización horizontal, todo problema,
decisión y elemento de información tendría que pasar por la jerarquía vertical, lo que
aislaría entre si a los departamentos y paralizaría a las compañías.

En realidad, este tipo de estructura no es ninguna novedad. Las estructuras


horizontales son opciones de diseño de la organización que reflejan estructuras muy
planas y simples.

Las estructuras horizontales como su nombre lo indica, cruzan todos los aspectos de la
organización. En lugar de tener a las especialidades funcionales ubicadas en
departamentos que trabajan en actividades específicas, estas organizaciones sin
fronteras internas agrupan a empleados para lograr un proceso central. Un proceso
central es un enfoque básico del negocio, como el desarrollo de un producto. Los
procesos centrales cubren la totalidad del trabajo a alcanzar de principio a fin; en lugar
de hacer énfasis en actividades individualizadas.

Una organización que enfatiza la estructura horizontal, permite que las tareas sean
redefinidas para que se les ajuste a las necesidades del entorno, descentraliza la
autoridad y la toma de decisiones y fomenta la comunicación horizontal. Muchas

66
organizaciones intentan hallar un equilibrio entre las estructuras vertical y horizontal, a
fin de beneficiarse de los mejores elementos de ambas.

Para que las organizaciones logren coordinación horizontal deben contar con:

Sistemas de información. Todas las modalidades escritas y electrónicas para


compartir información, procesar datos y comunicar ideas son sistemas de información.
Entre ellas están las comunicaciones internas por escrito (informes, boletines, y
memorándums), así como los dispositivos electrónicos de comunicación
(computadoras, correo electrónico y tele conferencias). Los sistemas electrónicos
ofrecen la posibilidad de procesar y comunicar rápidamente grandes cantidades de
información lo que favorece en gran medida la coordinación horizontal. Ejemplo Digital
Equipant Co., posee una red interna que enlaza a 95 mil usuarios y 35 mil
computadoras en 33 piases. Cualquier empleado de DEC puede enviarle un mensaje a
cualquier otro en cualquier momento, sin que importe su ubicación geográfica fuera o
dentro de la organización.

Modelos de Organización Genéricos

Los primeros especialistas sobre el tema, consideraban como el diseño estructural


ideal: a la organización mecánica o burocrática. Hoy reconocemos que no existe un
diseño de organización “ideal” único para resolver cualquier situación. Más bien el
diseño ideal depende de factores situacionales.

ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
MECANICA O BUROCRATICA ORGANICA O ADHOCRATICA

1.Relaciones jerárquicas rígidas 1. Colaboración vertical y horizontales


2. Deberes fijos 2. Funciones no estandarizadas
3. Gran formalidad 3. Baja formalidad
4. Canales de comunicación formal 4. Comunicación informal
4. Autoridad centralizada 5. Autoridad descentralizada
Es rígida y estable Es adaptable y flexible
Fuente: Stephen P. Robbins, página 149

67
La organización orgánica, tiene un marcado contraste con la forma mecánica. Es baja
en complejidad y formalidad y es descentralizada. Es una forma adaptable que es tan
libre y flexible, en comparación con la mecánica que resulta rígida y estable. Las
adhocracias tienen división del trabajo, pero los trabajos que las personas desarrollan
son adaptables y están capacitadas para enfrentar diversos problemas. Necesitan muy
pocas reglas formales y escasa supervisión directa ya que su educación les ha
desarrollado estándares de conducta profesional. Ejemplo, a un ingeniero en sistemas
computacionales que se le asigna una comisión, no necesita que se le den
indicaciones sobre como realizarla. El ingeniero puede resolver la mayor parte de los
problemas por si mismo, o después de intercambiar opiniones con sus colegas.

Apéndices Orgánicos estructurales

Las opciones de diseño organizacional (lineal, funcional, lineo-funcional) descritas


anteriormente fueron creadas para aplicarse a lo largo de la organización; sin embargo,
algunas veces la administración puede desear aprovechar la flexibilidad que le daría la
alternativa de adicionar una unidad estructural orgánica como lo serian: un staff, o
comités o grupos de trabajo.

Staff (asesoría)

La necesidad de contar con el staff puede surgir como consecuencia del crecimiento de
la empresa y por el avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con
ayuda para el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de
proporcionar información experta a los departamentos de línea. Es decir son
especialistas que aconsejan al personal de línea.

Puntos fuertes del staff

1) Logra que los conocimientos de los expertos influyan sobre la manera de resolver
los problemas.

2) Hace posible el principio de la autoridad y la responsabilidad y al mismo tiempo


permite la especialización del staff.

Puntos débiles del staff

1) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente puede


producirse una confusión en toda la organización.

2) Puede ser ineficaz por falta de autoridad de línea para realizar sus funciones.

3) Puede existir conflicto con los departamentos de la organización lineal.

68
STAFF
DIRECTOR
GENERAL
ASESOR
JURIDICO

Los Comités.- Consisten en asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo


de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los
problemas que se les encomiendan en la empresa. Al igual que el staff se dan en
combinación con otros tipos de estructuras. Por lo general en empresas grandes o
medianas. Pueden existir comités que persigan un propósito especial y luego se
disuelvan o pueden existir comités permanentes.

Clasificación de los comités:

1) Directivo. Representa a los accionistas de una empresa y se encargan de deliberar


y resolver los asuntos que surgen en la misma

2) Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo, para que ejecuten los acuerdos que
ellos toman.

3) De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores o


la seguridad de los empleados de la empresa.

4) Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios,


emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Puntos fuertes de los comités

1) Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjugación de varios


criterios.
2) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no
recayendo aquélla sobre una sola persona.
3) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4) Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados.

Puntos débiles de los comités

69
1) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
2) Una vez constituido un comité, es difícil disolverlo.
3) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité
para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Grupos de trabajo o fuerzas de tarea

Es un equipo formal que se integra para cumplir un propósito específico; sus miembros
se separan una vez que hayan cumplido su propósito. Consiste en una estructura
temporal, bien definida y compleja que requiere la participación de personal de diversas
subunidades organizacionales.

La agregación de grupos de trabajo permite a la organización flexibilidad. Un grupo de


trabajo es una herramienta común en empresas de productos al consumidor. Por
ejemplo: La Kellogg´s decide crear un nuevo cereal, el personal con experiencia en
diferentes actividades es llamado para que formulen el producto, diseñen el empaque,
determinen su mercado, calculen sus costos de fabricación y proyecten sus beneficios.
Una vez resueltos los problemas del producto y cuando éste está listo para producirse
en masa, el grupo se disuelve y el cereal se integra a la estructura permanente de
kellogg’s.

3.6 TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son
indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo a las
necesidades de las distintas empresas; las principales son:

1) Organigramas; 2) Manuales de Organización; 3) Diagramas de Procedimientos o


fluxogramas; 4) Cartas de distribución de trabajo o de actividades; 5) Análisis de
puestos.

1) Los organigramas o también llamados cartas de organización.- Son las


representaciones gráficas de la estructura formal de una empresa, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los nivel jerárquicos, las obligaciones, la división del
trabajo, los tipos de departamentalización, el rango o posición en el organigrama la
autoridad, el tramo de control (número de subordinados bajo su control), el poder,
número de subordinados.

Los organigramas pueden clasificarse en:

Por su objeto
1) Estructurales Muestran sólo la estructura administrativa de la empresa
2) Funcionales Indican en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus
relaciones, las principales funciones de los departamento,
3) Especiales Cuando se destaca alguna característica

70
Por su área
1) Generales Presentan toda la organización; también se les llama Cartas
Maestras
2) Departamentales Representan únicamente un departamento o sección

Por su contenido:
1) Esquemáticos Contienen sólo los órganos principales ya que se elaboran para
el público
2) Analíticos Son más detallados y técnicos y son para uso interno en la
empresa
.

3.7 DIFERENTES FORMAS DE PRESENTAR LOS ORGANIGRAMAS

1) Verticales. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel


inferior, ligados a aquél por líneas que representan la autoridad y la responsabilidad.

Ventajas: a) Ser fácilmente comprensibles y son los más usados. b) Indican en forma
objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas: a) Se produce el llamado “efecto de triangulación”, ya que después de


dos niveles, es más difícil indicar los puestos inferiores, y se requerirán organigramas
muy alargados. Esto puede solucionarse: a) Haciendo una carta maestra que
comprenda hasta el primer nivel y posteriormente es conveniente hacer para cada
división, departamento o sección, una carta suplementaria.
Se puede evitar el efecto de triangulación, colocando a los subordinados de un jefe,
cuando son muchos, ligados por la línea de autoridad que corra a uno de los lados.

2) Horizontales. Representan lo mismo que el anterior, sólo que comenzando el nivel


máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia
la derecha.

Ventajas: a) Sigue la forma normal en que se acostumbra leer, b) Disminuyen el


efecto de triangulación.

71
Desventajas: a) Si se hace el organigrama de toda la empresa, se tiene que poner los
nombres de los jefes muy juntos y pueden resultar poco claros, b) Son poco usados en
la práctica.

3) Circulares. Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad


máxima, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales
constituye un nivel de organización en cada uno de esos círculos se coloca a los jefes
inmediatos, y se les liga con líneas que representan la autoridad.

Ventajas: a) Señalan muy bien la importancia de los niveles jerárquicos, b) Disminuyen


la idea del status más alto o más bajo, c) Permiten colocar mayor número de puestos
en el mismo nivel.

Desventajas: a) Resultan confusos de leer. b) No permiten colocar con facilidad


niveles en donde hay un solo funcionario.

4) Escalar. Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los


distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes,
pueden usarse distintos tipos de letra. Resultan sencillos pero no se usan.
Mercadotecnia

Asamblea de
accionistas
Finanzas
Gerente
general
Gerente
General Personal

Horizontal Abastecimiento
Mercadotecnia Finanzas Abastecimiento Personal

Vertical

Circular

Mercadotecnia Abastecimientos

Gerente
general

Finanzas Personal

72
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DIRECTIVO
GERENTE GENERAL

GERENTE PERSONAL
enc. sueldos y salarios
enc. relaciones laborales

GERENTE DE
ORGANIZACIÓN
Enc. sistemas fabrica
Enc. sistemas oficina

CONTRALOR
Enc. de cobranzas
Contador general
Cajero

GERENTE DE PRODUCCIÓN
Jefe de almacén
Jefe de montaje
Escalar Jefe de acabado

GERENTE COMERCIAL
Jefe ventas locales
Jefe ventas foráneas
Fuente: Agustín Reyes Ponce, 1982, página 230

Los Manuales Administrativos.- Son documentos detallados que contienen en forma


ordenada y sistemática, información acerca de la empresa con el fin de orientar la
acción humana en las diferentes unidades administrativas. Se puede hacer el diseño de
las hojas con la información que requiera la empresa, un ejemplo podría ser el
siguiente:

NOMBRE DE LA EMPRESA PAGINA DE _______


Manual de procedimientos
Nombre del procedimiento
Clave

ÁREA DE Elaborado Revisado Aprobado Ultima


Actualización

Como los manuales administrativos contienen en forma ordenada y sistemática,


información acerca de la empresa, podemos encontrar diferentes tipos de manuales
como son: a) de políticas, b) departamentales c) de bienvenida al personal de nuevo

73
ingreso, d) de organización, e) de procedimientos, f) de historia de la empresa, g)
de contenido múltiple, de acuerdo a las necesidades de la empresa

FORMATO DE LOS MANUALES. Deberán de contener lo siguiente:


• Identificación: Nombre oficial de la empresa o unidad, titulo, extensión.
• Índice o contenido
• Introducción (antecedentes del Manual)
• Objetivos.
• Cada sección debe de llevar la fecha en que se terminó de elaborar o la fecha
en que se corrigió.
• Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del Manual.
• Deberá de tener una redacción clara, concisa, ordenada y complementarse con
gráficas.

2) Manual de Organización

Es aquel que complementa con más detalle la información que bosqueja el


organigrama. Explica por escrito las funciones, la autoridad, las obligaciones y las
relaciones de cada unidad.

El Manual de Organización, ofrece completa información sobre los asuntos


correspondientes a cada puesto y permite conocer y entender mejor los requisitos, las
limitaciones y las relaciones entre unos y otros elementos del mismo puesto y con los
demás de la organización.

Los manuales deben llevar el requisito de las tres “C” ya que deben ser:

1.- Claros 2.- Completos 3.- Concisos.

Algunas ventajas que nos proporcionan los Manuales de Organización.

a) Nos indica el camino de la información administrativa.


b) Sirve de guía autorizado para la realización del trabajo, ahorra tiempo evitando
instrucciones verbales.
c) Para indoctrinar al personal. Muestra la importancia de cada trabajo para la
empresa. ayuda al entrenamiento personal.
d) Delimita las responsabilidades aclarando la estructura de organización.
e) Da uniformidad en la interpretación de políticas, dado que está por escrito.
f) Evita la duplicidad innecesaria en el trabajo, ya que al ir haciendo el manual se van
dando cuenta si algún trabajo esta duplicando.
g) Ayuda a las auditorias, ya que sirve de base para la revisión.
h) Los manuales son dinámicos, sirven para estar revisando y mejorando
constantemente las políticas y los procedimientos.

¿Quién elabora el Manual de Organización?

74
Debiera de estar a cargo de cada jefe de departamento o bien a cargo del
Departamento de Organización si es que la empresa cuenta con ese departamento. Su
aplicación debe ser constante y exhaustiva, procurando que sea una verdadera ayuda
para el cumplimiento de los objetivos y para que sirva también como instrumento de
control.

El Manual de Organización contiene todos los puestos de la empresa. Y a su vez


cada puesto deberá de contener la siguiente información:

1) Objetivos.- Deberá de especificarse cuáles son los fines a lograr de ese puesto.

2) Políticas.- Deberán de especificarse cuáles son las normas que sirven de guía para
de cada puesto.

3) Ubicación en el organigrama.- Deberá de reflejar objetiva y claramente cuál es la


ubicación del puesto en la estructura de organización.

4) Análisis del puesto.- Es la descripción ordenada, clara y precisa de las actividades


y deberá de contener la siguiente información:

a) Identificación del puesto


b) Descripción genérica
c) Descripción especifica
d) Especificaciones como: escolaridad, conocimientos, experiencia, responsabilidades,
requisitos (edad, sexo, estado, civil, etc.) condiciones de trabajo.
e) Flujo de formas impresas: diferentes formas impresas que son de uso propio de la
empresa.

3) Diagrama de procedimientos o fluxogramas

Es una representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un
procedimiento.

Existen diversos tipos de diagramas de procedimientos:

a) Flujo de operaciones
b) Ubicación de equipo
c) Flujo de formas, entre otros.

4) Cartas de distribución de trabajo

A través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o


sección, para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de
trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco hasta quince personas.

Ventajas:

75
a) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
b) Normaliza y estandariza procedimientos.
c) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
d) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.

5) Análisis de puestos

Es una técnica en la que se clasifican pormenorizadamente, las labores que se


desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (llamada puesto), así
como las características, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo
desempeña.

3.8 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Hay cambios que ocurren fuera de la organización y que requieren adaptación interna.

Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es


cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, marcadas y retos, así
como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.

Se denomina DO al esfuerzo por utilizar en forma creciente: conocimientos sobre las


ciencias de la conducta para ayudar a los grupos a operar con mayor habilidad, tanto
en forma interna en la empresa, como en sus relaciones de los empleados con otros
grupos.

Una premisa clave del DO es que, debido a que las organizaciones son un conjunto de
grupos interrelacionados, aumentará la efectividad de la organización total, si se logra
que sus grupos funcionen en forma efectiva, mediante una renovación continua de las
organizaciones.

Se dice que una organización completa debe constar de una estructura grupal múltiple
e interrelacionada, en la que todo grupo de trabajo utilice hábilmente procesos grupales
de toma de decisiones.

Una organización que satisfaga este requerimiento tendrá un sistema efectivo de


influencia e interacción a través del cual fluyen con facilidad las comunicaciones
importantes y se ejerce en forma lateral, ascendente y descendente la influencia
requerida y se crean las fuerzas motivaciones necesarias para la Coordinación

El administrador como agente de cambio. Los cambios en las organizaciones


necesitan de un catalizador. A la persona o personas que actúan como catalizador y
asumen la responsabilidad del manejo del proceso de cambio se les llama: AGENTE
DE CAMBIO.

76
Fuerzas de cambio externas. Las fuerzas que crean la necesidad del cambio surgen
de diferentes direcciones. Por ejemplo: en le mercado la introducción de importaciones
ha afectado a algunas empresas. Otro ejemplo lo tenemos en la aprobación de leyes
sobre la igualdad de derechos, esto ha llevado a contratar más mujeres. También la
tecnología crea la necesidad del cambio, las empresas que fabrican papel carbón
observaron que la demanda de su producto se hundió conforme la tecnología
xerográfica fue revolucionado el copiado, y más actualmente con los sistemas
computacionales que nos pueden proporcionar un número ilimitado de reproducciones
con presentación original.

Las organizaciones necesitan desarrollar, por una parte, respuestas veloces a los
cambios del medio ambiente y por otra, formas efectivas de tratar los conflictos. Para
esto, se necesita ayudar a los lideres y a los miembros de la empresa en general al
desarrollar relaciones de cooperativismo.

CARACTERÍSTICAS DEL DO

1. Es una estrategia educativa que tienes como finalidad lograr un cambio planeado.

2. Se refiere a problemas organizacionales reales y no hipotéticos.

3. Aplica los métodos de sensibilización y enfatiza el aprendizaje basado en la


experiencia.

4. Se debe de contar con agentes de cambio de consultorías externas y ajenas a la


empresa en la que se quiera lograr un cambio.

5. Los agentes de cambio externos y los ejecutivos internos deberán de establecer


una relación de colaboración que incluya confianza mutua, metas y medios
determinados en conjuntos.

6. Los agentes de cambio externos deberán de ser humanistas que busquen


establecer dentro de la organización una filosofía altruista y social.

Las palabras e ideas que se mencionan con frecuencia en las sesiones de DO son:

Formación del equipo, el consenso, la sinceridad, la retroalimentación, la confianza, la


confrontación, el conflicto intergrupal, la estrategia.

¿Cuál es la razón básica para organizar?


a) Radica en que existe un límite en el número de empleados que una administrador
puede coordinar y supervisar en forma efectiva, si esta limitante no existiera, las
empresas operarían con un solo administrador.

77
b) Determinar las actividades específicas que son necesarias para lograr los objetivos.

c) Para agrupar las actividades en estructuras lógicas.

d) Para asignar a las personas adecuadas en los puestos de trabajo.

e) Proporcionar medios para coordinar los esfuerzos de los individuos y de los grupos.
Al organizar se dividen las actividades en unidades y hace que el trabajo de cada
unidad sea compatible con el de los demás.

El trabajo en equipo en las organizaciones.

Un equipo es: un conjunto de personas que poseen habilidades complementarias, que


trabajan juntas para alcanzar un propósito compartido, y que se consideran
mutuamente responsables de su logro.

Equipos de trabajo autodirigidos: los miembros de un equipo autodirigido tienen la


autoridad para tomar decisiones en relación con la forma en que compartirán y
terminarán el trabajo.
Equipos virtuales: es un nuevo tipo de grupo que es cada vez más común en las
organizaciones actuales, también se le denomina a menudo grupo mediado por
computadora o red grupal electrónica. Es un equipo de personas que trabajan juntas y
resuelven problemas interactuando en gran parte por medio de la computadora en
lugar de hacerlo cara a cara. (Schermerhorn: 2002: 356)

Aprendizaje organizacional

“El aprendizaje”, dice John Browne, dice: “es la esencia de la capacidad de una
compañía para adaptarse a un entorno que cambia rápidamente, a fin de generar valor
extraordinario para los accionistas, una compañía debe aprender mejor que sus
competidores a aplicar ese conocimiento en todos sus negocios con más rapidez y
amplitud que ellos”. (Browne, en, Schermerhorn, 2002: 65).

Dice Peter Senge autor del libro The Fith Discipline: “una verdadera organización que
aprende, es aquella en la cual, gracias a la gente, valores y sistemas es capaz de
cambiar y mejorar continuamente su desempeño con base en las lecciones de la
experiencia”. Identifica cinco ingredientes centrales de este tipo de organizaciones: 1)
Modelos mentales, 2) Maestría personal, 3) Pensamiento de sistemas, 4) Visión
compartida, 5) Aprendizaje de equipo. Se confiere un gran valor al desarrollo de la
habilidad de aprender y después hacer que ese aprendizaje esté constantemente a
disposición de todos los integrantes de la organización. (Senge, en, Schermerhorn:
2002: 65)

78
UNIDAD IV INTEGRACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL

INTEGRACION
4.1 INTEGRACIÓN, SUS REGLAS Y ETAPAS

Concepto de Integración.- Es la función a través de la cual el administrador elige y se


allega, los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes.

Las organizaciones están formadas por personas, de ahí que la integración es una
función vital de la empresa. Es tan importante que, incluso, tienen un área funcional,
encargada del personal, a la que denominan: Recursos Humanos o Personal.

La integración de los equipos de trabajo se lleva a cabo, mediante elementos


generados en la fase de organización, tales como organigramas y descripciones de
puestos, manuales de procedimientos, entre otros. Mediante la integración de los
Recursos Humanos, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño
de las actividades de la misma.

En las organizaciones se necesitan también los elementos materiales necesarios para


su adecuado funcionamiento. Los cuales se ven con detalle en las materias de
producción, compras, finanzas, logística. En las cuales se encuentran elementos de
tipo administrativo. El abastecimiento oportuno de los elementos materiales es un
requisito para el logro de los objetivos, sin embargo es el elemento humano el más
importante para la ejecución.

Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr efectividad en la


Integración de personas.

Reglas de la Integración

1) El hombre adecuado para el puesto adecuado.


Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para
desempeñar un puesto. Los Recursos Humanos deben adaptarse a las
características de la empresa y no ésta a los recursos humanos.
2) De la provisión de los elementos necesarios.
A cada miembro de la empresa deberán proporcionársele los elementos necesarios
para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
3) De la importancia de la introducción adecuada.
El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental,
pues de el dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su
desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma. (Reyes Ponce,

PARA LLEVAR A CABO LA INTEGRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Deberán realizarse las siguientes etapas:

79
• Planeación de Recursos Humanos: La primera fase de la integración consiste en
determinar el número de personas que se requieren, así como las habilidades tanto
profesionales como técnicas a corto, mediano y largo plazos. Esta función está
relacionada con los planes de crecimiento y desarrollo estratégico. Algunas
organizaciones utilizan plantillas de reemplazo también conocidos como organigramas
de sustituciones, para que, en caso de surgir una vacante, puedan recurrir al recurso
humano en formación o en espera de ascenso.

Algunas empresas cuentan con planes de carrera para orientar y dirigir la capacitación
y desarrollo del personal. Actualmente, hay una tendencia a certificar las competencias
laborales de cada puesto mediante normas, por lo que muchas organizaciones
seleccionan al personal con normas específicas (competencias laborales) para ser
certificados por organismos externos. El CENEVAL: Centro Nacional de Evaluación
para la Educación Superior, A. C., es un organismo certificador en México de la
educación superior, así como el denominado CONOCER: Consejo de Normalización y
Certificación de Competencia Laboral.

• Reclutamiento: Reclutar es allegarse candidatos interesados en trabajar en la


empresa. La primera fase del reclutamiento consiste en justificar la necesidad de
contratar, promover, transferir a un miembro de la organización. El documento base
para esta acción se llama requisición de personal. En el se anota una justificación,
como puede ser un reemplazo o una nueva contratación: además de que esta
requisición se llena con los datos de la descripción del puesto, sobre todo con las
actividades genéricas y claves que se realizan en él. También se anota el perfil del
candidato y rangos de sueldos y / o salarios, prestaciones, beneficios, etcétera, que
tienen que estar justificados con una partida presupuestal, o la autorización, en su
caso, del nivel directivo correspondiente.

Se conocen como fuentes de reclutamiento el lugar de donde se pretenden obtener


los candidatos. Existen tanto las fuentes internas como las externas. La primera se
refiere al proceso de buscar candidatos dentro de la empresa para promoverlos;
también se conoce como fuente interna al hecho de buscarlos a través del sindicato,
escalafón, etcétera. Las fuentes externas son los lugares que pueden ofrecer
candidatos, como bolsas de trabajo, agencias de colocación. Se llaman medios de
reclutamiento a las formas de comunicación para dar a conocer las vacantes de la
empresa como: los periódicos, revistas, radio, Internet.

• Selección: Proceso mediante el cual se evalúan capacidades, experiencias y


habilidades de un candidato, en relación con un puesto vacante, para elegir el más
apto. Mediante la elección de ciertas técnicas se busca entre los diversos candidatos
al más idóneo, de acuerdo con los requerimientos del puesto.

• Orientación: A los candidatos “eliminados” durante el proceso se les debe de


informar que en esa ocasión no hubo oportunidad para ellos, pero que sus datos
formarán parte de un banco de candidatos para próximos reclutamiento. También se

80
les puede orientar sobre lugares donde pueden encontrar trabajo. La inducción es la
integración de un empleado nuevo a su puesto y a la organización.

• Contratación: La Ley Federal del Trabajo establece que la relación de trabajo se da


cuando una persona da un servicio subordinado a otra, mediante el pago de un salario.
Las empresas requieren hacer contratos de trabajo por escrito donde se determine de
qué tipo de contrato se trata. La ley reconoce dos formas: la primera es de tiempo
indeterminado para trabajos fijos, en las que regularmente se ubican las contrataciones
de las empresas; también, la ley permite los contratos por tiempo determinado, cuando
se realiza una obra determinada, digamos un proyecto que inicia y finaliza. Es
importante que se especifique el tiempo y el trabajo por el cual se recluta a una
persona para que los contratos de este tipo tengan validez legal.

• Inducción: Consiste en la integración de un empleado nuevo a su puesto y a la


organización. Es buscar que el nuevo trabajador conozca a la organización de la cual
forma parte; aspectos como: cultura, prácticas, servicios que se da a los empleados,
estructura organizacional, lugar de trabajo, puesto, compañeros de trabajo, etcétera.
Aunque las empresas contratan personal experimentado para algunos procesos de
trabajo, cada empresa tiene sus modalidades e, incluso, términos diferentes: por tal
motivo al nuevo empleado se le debe comentar el proceso de trabajo de forma general
durante los primeros días y permitirle que pregunte con libertad sus dudas, de
preferencia al final del día. De preferencia se aclararán sus dudas en la primera
semana.

Existe la llamada curva de aprendizaje que es el tiempo que tarde el empleado en


aprender a realizar su trabajo con la productividad que la empresa requiere;
regularmente, un empleado nuevo tarda algunos días; en algunos casos, semanas, y
en otros hasta meses, por lo que las empresas le deben dar mucha importancia al
proceso de inducción.

• Capacitación y Desarrollo: Busca lograr el desenvolvimiento e incremento de


las capacidades del personal, para lograr los mejores resultados. La capacitación, es
un concepto más amplio que incluye la formación integral del ser humano para
desenvolverse mejor al realizar su trabajo, actitud hacia el aprendizaje continuo de
nuevas técnicas, herramientas y formas de pensar. El desarrollo implica la calidad de
vida y la calidad del ser.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO


La administración de recursos humanos debe evaluar el desempeño de los empleados
periódicamente, con el fin de detectar áreas de oportunidad o de mejoramiento
continuo del personal. Estas evaluaciones son útiles tanto para la organización como
para los empleados, para orientar fundamentalmente su desarrollo y el mejoramiento
de su desempeño; además, son un instrumento muy útil para promociones,
transferencias e, incluso, en algunos casos, para tomar la penosa decisión de retirar a
alguno de los trabajadores, como última medida. Ver el esquema del proceso de
integración del R. H.

81
Reclutamiento (un extraño se convierte en INTERNO
candidato)

Selección (se busca el mejor candidato) EXTERNO

Contratación (se convierte en empleado)

Inducción (familiariza al nuevo empleado


con la empresa y su puesto AGENCIA DE EMPLEO
BOLSAS DE TRABAJO
Capacitación (empleados con y desarrollo, RECOMENDACIONES
habilidades y conocimientos actualizados MEDIOS DE
COMUNICACIÓN
PERIODICOS
REVISTAS
RADIO, TELEVISIÓN,
Proceso INTERNET
de
Integración

ENTREVISTA DE
RESULTADO DE
AJUSTE CON EL LAS
SOLICITUD DE DATOS PERSONALES FUTURO JEFE INVESTIGACIONES
DATOS FAMILIARES DE LA SOLICITUD
EMPLEO DATOS ESCOLARES
DATOS LABORALES
DATOS GENERALES
PARA NIVELES DE
AJUSTE DE LA JEFATURA Y
INFORMACIÓN EXAMEN MEDICO JERARQUÍAS MAYORES
ENTREVISTA RECABADA DE LA EXAMEN BÁSICO
SOLICITUD E INFORME
PRELIMINAR DE LA SITUACIÓN DEL
ASPIRANTE
DISPONIBILIDAD
REMUNERACIÓN
CONTRATO A PRESTACIONES
TEST PSICOMETRICO
PARA DETECTAR PRUEBA HONORARIOS
EXAMEN HABILIDADES
PERSONALIDAD
PSICOMETRICO COEFICIENTE SE PRESUPONE UN MES
INTELECTUAL O TRES COMO PERIODO
A PRUEBA.

ENTREVISTA SE HACEN EN BASE A LA ENCUESTA


SOLICITUD DE EMPLEO,
SECUNDARIA BAJO LA SIGUIENTE SOCIOECONOMICA
ESTRUCTURA
RAPORT CIMA-CIERRE

EXAMEN TECNICO EXAMENEN DE CONTRATO


CONOCIMIENTOS Y
CRITERIO ACERCA DEL DEFINITIVO
TRABAJO A DESEMPEÑAR

82
DIRECCIÓN

4.2 ETIMOLOGÍA. Proviene del verbo dirigere formado del latín di que significa
intensivo y de regere que significa regir o gobernar.

DEFINICIÓN. Es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura


organizacional, mediante la guía de los esfuerzos de grupo social
a través de la motivación, la comunicación y la supervisión.

En esta etapa del proceso administrativo es en donde se impulsa y modera la voluntad


de cada elemento humano, para que realice las acciones conforme a los planes
aprobados. Es decir que se requiere también que se coordinen los esfuerzos de
aquellos que forman parte del sistema cooperativo, sin en cual no se llegaría a la
eficacia y a la eficiencia.

Los individuos son diferentes entre si. No hay un promedio. No obstante, en las
empresas organizadas se parte de la suposición de que si existe. Las empresas
desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo, estándares de seguridad y
descripciones de puestos; todo ello con la suposición implícita de que las personas son
esencialmente similares. Por supuesto, esta suposición es necesaria en gran medida
en los esfuerzos organizados, pero es igualmente importante, reconocer que los
individuos son únicos, tienen diferentes necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de
responsabilidad, niveles de conocimiento y potencialidades diferentes.

Los administradores deberán de entender y comprender la complejidad e individualidad


de las personas, en la medida que las entiendan y las comprendan, las podrán dirigir.

Administrar representa lograr los objetivos de la empresa. Obtener resultados es


importante, pero los medios no deben violar nunca la dignidad de las personas.
Deberán todos ser tratados con respeto, no importa cual sea su posición jerárquica en
la organización.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

1) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la


organización.

2) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros
de la organización

3) La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,


consecuentemente, en la productividad y en el capital.

83
4) A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN

1) Coordinación de intereses. El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor
se logren coordinar los intereses de grupos y los individuales.

2) Impersonalidad del mando. La autoridad en una empresa debe ejercerse, más


como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.

3) De la vía jerárquica. Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos


establecidos, y nunca saltarlos sin que exista una razón, a fin de evitar conflictos.

4) De la resolución de los conflictos. Debe procurarse que los conflictos no surjan


en la empresa, se deberán de resolver si surgen lo más pronto posible y procurando
no provocar problemas graves entre las partes involucradas.

5) Del aprovechamiento del conflicto. Debe de procurarse aprovechar el conflicto,


porque se tiene la virtud de forzar la mente a buscar soluciones que sean
ventajosas para ambas partes. (Reyes Ponce, 1982: 308)

ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN

Integración, liderazgo, motivación, comunicación. Estos se dan en todo momento de la


práctica administrativa. La Integración la estudiaremos como parte del proceso de
Dirección aun cuando algunos autores la separan en una etapa distinta. En este caso la
consideramos etapa de la dirección, porque una de las funciones básicas es el
allegarse los recursos necesarios para poner en marcha lo planeado y lo organizado.

MOTIVACIÓN

Es la voluntad de hacer algo, y esta condicionada por la habilidad de esa acción de


satisfacer algunas necesidades del individuo.

Las motivaciones nacen de las necesidades.

INTERESES

Es la inclinación del sujeto hacia determinados valores y objetivos.

84
Los intereses vienen hacer la manifestación más patente y sensible de las
motivaciones.

Educación de la motivación

Hay personas que viven fastidiadas, cansadas, por que nada les interesa. Su sistema
motivacional es inconsistente por no haber definido ni sus metas, ni sus objetivos.

Se puede decir que se debe aspirar a tener:

- Capacidad de bastarse a sí mismo


- Oportunidad de expresarse como persona individual.
- Satisfacción de ser útil y de estar en condiciones de dar un servicio valioso,
solicitado y apreciado.
- Sentido de dignidad personal “ser un elemento positivo de mi comunidad”.
- Fuente de relaciones con otras personas y situaciones que nos estimulan y
enriquecen.

Las motivaciones son un reflejo de la personalidad.

Incentivo Es un estimulo que desde fuera mueve al sujeto a hacer determinada


cosa.

Necesidad Significa una deficiencia fisiológica o psicológica, que hace ciertos


resultados parezcan atractivos.

Los motivos humanos se basan en necesidades, que pueden ser conscientes o


inconscientes. Algunas son necesidades primarias, como los requerimientos
fisiológicos de agua, aire, alimento, sueño y abrigo. Otras necesidades pueden
considerarse como secundarias, como es la autoestima, estatus, afecto, etc. Estas
necesidades varían en intensidad y con el tiempo de acuerdo con los individuos.

Tiene capacidad, pero simplemente no quiere aplicarse. “Muchos padres de familia”


han dicho esto al referirse a alguno de sus hijos.

Pocos de nosotros trabajamos hasta el límite de nuestras posibilidades, y la mayoría lo


reconoce. El hecho es que algunas personas trabajan más o realizan más esfuerzo
que otras. El resultado a veces será que individuos con menos habilidad puedan
superar a otros más dotados. Así, el desempeño de un individuo en el trabajo, o en
otros campos, depende no solo de la habilidad sino también de la motivación que se
tenga.

85
Herencia
Habilidad Aprendizaje

Desempeño

Fisiológicas
De seguridad
Necesidades De socialización
De amor propio
Motivación De autorrealización

Financieros
Supervisión
Incentivos Promoción
Ambiente Físico
Grupo de trabajo
Contenido del puesto

Concepto de sí mismo
Expectativas Estilo cognoscitivo
Percepción respecto al ambiente
Aspiración

¿Cómo motivo al personal? ¿Cómo puedo lograr que trabajen?

El espíritu y las emociones humanas están constituidos de tal forma que la única
manera en que podemos obtener una cooperación y un esfuerzo real de los empleados
es, logrando que ellos deseen hacer algo como parte de un equipo, a fin de alcanzar
los objetivos que se persiguen.

AUTOMOTIVACIÓN
Los administradores tienen la responsabilidad de crear un medio ambiente propicio
para el desempeño. Pero también los individuos tienen la responsabilidad de la
automotivación. Una manera de hacerlo es mediante la administración estratégica de la
carrera o de acuerdo a las siguientes formulaciones dadas por George Odiorne,
profesor de administración.

1) Marcarse uno mismo una meta y no perdería de vista. Lee Iacocca (expresidente de
Chrysler) se fijó la meta de convertirse en vicepresidente en la Ford Motor Company
a la edad de 35 años, y durante 15 años su objetivo lo motivó y guío en su
comportamiento.

86
2) Complemente sus objetivos a largo plazo con metas y acciones específicos a corto
plazo. Se ha dicho que lograr algo es empezar.

3) Aprender cada año una nueva tarea llena de retos. Aprender a ser un gerente, un
ingeniero, un abogado, un médico, etc., no termina con la licenciatura o la maestría
o el doctorado. Un titulo es en realidad el principio del aprendizaje, no el fin.
Aprender y aplicar la nueva tecnología de la microcomputadora podría muy bien ser
una tarea de retos.

4) Haga que su trabajo sea diferente. Fíjese objetivos de mejoramiento. Con algo de
imaginación, probablemente pueda mejorar su productividad.

5) Cultive un área de experiencia. Refuerce sus puntos ventajosos o convierta una de


sus debilidades en un punto fuerte. Quizás desee darse a conocer como el mejor
ingeniero en su área especifica.

6) Retroalimentarse y recompense. Fijar objetivos verificables que le permitan tener un


criterio con el cual pueda medir su desempeño. Porque no organizar una cena
especial para celebrar sus logros.? Cuando ya logró sus objetivos.

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES

Una de las teorías de la motivación más ampliamente conocida es la teoría de la


jerarquía de necesidades desarrollada por el psicólogo Abraham Maslow. El vio las
necesidades humanas en forma de una jerarquía, que asciende desde el nivel más
bajo al más alto, y llegó a la conclusión de que cuando se satisface un conjunto de
necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador y se vuelve atractiva la
siguiente.

1. Necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades básicas para mantener la


vida humana como son: alimento, agua, calor, sueño. Mientras no se satisfagan
éstas en un grado para mantener la vida, no habrá otras que motiven a las
personas.
2. Necesidades de seguridad. Se trata de estar libre de daños físicos y de temor de
la pérdida del empleo, propiedades, alimento o abrigo.

3. Necesidades de afiliación o aceptación. Ya que las personas son seres


sociables, tienen necesidad de ser aceptados por los demás y pertenecer a grupos.

4. Necesidades de estima. Se desea la estima tanto de sí misma como de otros.


Estas producen satisfacciones como son de poder, prestigio, estatus y seguridad
de si mismo.

5. Necesidad de autorrealización. La considera la más elevada de su jerarquía.


implica el deseo o de convertirse en lo que se es capaz de ser; de desarrollar al
máximo nuestro potencial y lograr algo.

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AUTORREALIZACION

ESTIMA

AFILIACION O ACEPTACION

SEGURIDAD

FISIOLOGICAS

4.3 TEORÍAS DE LA DIRECCIÓN

TEORIA “X” y “Y” de Douglas McGregor.

Supuestos de la Teoría x

a) A las personas no les gusta trabajar


b) La gente trabaja solo por dinero
c) La gente es irresponsable y crece de iniciativa.

Políticas de la Teoría X

a) Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas


b) Hay que vigilar de cerca a la gente y establecer controles estrechos.
c) Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios.

Expectativas de la Teoría X

a) Controlada estrechamente, la gente alcanzará los estándares que se le han fijado.

Si se piensa en que la mayoría de las personas detestan el trabajo y son


irresponsables, pueden esperarse que cumplan con el mínimo posible de trabajo
siempre y cuando se diseñen controles estrechos que impidan a las personas
dedicarse a realizar actividades ajenas al trabajo. Este tipo de pensamiento, entonces,
da origen a una organización centralizada en la cual existe uno o pocos centros de
decisión. El jefe será quien decidirá y ordenará a sus subordinados la ejecución de
tareas ya establecidas de antemano por él, en el tiempo que fije y con las
características también indicadas. Desde luego no se preocupará por informar a sus
subordinados las razones de esa orden y como esta se relaciona dentro del cuadro

88
general de la organización. Dicho jefe será un autócrata. Desea tomar el solo todas las
decisiones, lo que probablemente le haga trabajar más de la cuenta y, así, algunos
asuntos se retrasen. Mucho más importante es el hecho de que, preocupado por la
atención que requieren muchos detalles cotidianos, pierde la oportunidad de planear;
su máximo interés radica en el control.

Esta teoría ha recibido el nombre de tradicional porque es el que siguió la humanidad


desde tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX seguía imperando en muchas
organizaciones; incluso en nuestros días continua vigente en múltiples organizaciones.
Esta teoría pertenece al bando pesimista.

Supuestos de la Teoría Y

a) La gente tiene iniciativa y es responsable;


b) Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos;
c) Es capaz de ejercitar autocontrol y autodirección;
d) Posee más habilidades de las que esta empleando actualmente en su trabajo.

Políticas de la Teoría Y

a) Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su
potencial a la organización.
b) Los subalternos deben participar en las decisiones.
c) El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplíen las áreas en
las cuales estos ejerzan su autocontrol y autodirección.

Expectativas de la Teoría Y

a) La calidad de la decisiones y las actuaciones mejorará por las aportaciones de los


subordinados;
b) Estos ejercerán sus potencialidades en lograr los objetivos valiosos de la
organización;
c) Su satisfacción se incrementará como resultados de su propia contribución.
Esta postura es radicalmente opuesta a la anterior. Se piensa que los conocimientos y
experiencias de todos los miembros de la organización constituyen recursos
aprovechables; se dice que los subordinados conocen mejor todos los detalles del
trabajo que los jefes y que, por lo tanto, deben ser alentados a participar en las
decisiones importantes. De esta manera la organización se beneficia por la aportación
de todos sus miembros y éstos a su vez ponen en juego todas sus potencialidades.
Esta teoría pertenece al bando optimista.

TEORIA Z de William Ouchi

La organización de teoría z ha recibido a últimas fechas mucha atención ya que es


considerada un diseño estructural que da primordial atención al ser humano.

89
El hecho de que se asocie con el éxito de las empresas japonesas ha tenido que ver
con la alta productividad, y la lealtad de los empleados a la compañía.

Una organización de tipo A, describe en esencia como se diseña la mayoría de las


organizaciones norteamericanas y de nuestro país.

Características de la organización Tipo “A” y Tipo “J”


- Empleo de por vida
- Empleo a corto plazo
- Evaluación y promoción lentas
- Evaluación y promoción rápidas
- Carreras no especializadas
- Carreras especializadas
- Mecanismos implícitos de control
- Mecanismos explícitos de control
- Toma de decisiones colectiva
- Toma de decisiones individuales
- Responsabilidad colectiva
- Responsabilidad individual
- Interés holista
- Interés segmentado en el individuo

Características de la organización tipo “Z”

- Empleo a largo plazo


- Evaluación y promoción lentas
- Carreras medianamente especializadas
- Mecanismos implícitos e informales de control con medición explicita formalizada.
- Toma de decisiones mediante consenso
- Responsabilidad individual
- interés integralista en el individuo. (Hernández y Rodríguez, 1997: 314)

En la organización tipo “J” de los japoneses existe el interés holista, que implica que
un todo integrado (la empresa) posee una realidad independiente y mayor que la suma
de las partes.

La orientación holista de la organización japonesa es producto de fuerzas históricas,


sociales y culturales muy poderosas.

El común denominador de la vida japonesa es:


- La intimidad
- Interés por los demás
- Apoyo
- Generosidad disciplinada

Elementos que le hacen posible el éxito.

Existen varias teorías que se usan con regularidad para explicar la motivación de los
empleados. Si un administrador esta deseoso de motivar a sus empleados. ¿Cómo
aplicaría estas teorías? Si bien no hay una serie de principios simples y universales, si
existen algunas sugerencias que integran: variables personales, variables del puesto y
variables del sistema.

90
Algunas sugerencias para motivar en un tipo de organización “A”

- Escoger a la gente idónea para el puesto


- Asegurarse de que los empleados tengan metas específicas.
- Asegurarse de que las metas sean percibidas como alcanzables.
- Unir las gratificaciones (premios) con el desempeño.
- Que los premios estén acordes con lo que los trabajadores aportan.
- No ignorar que el dinero es el motivo principal para la mayoría de los trabajadores.

¿Qué sucede en la práctica?

La gratificaciones deberían ser dadas en base al desempeño pero en la práctica los


factores que suelen tomarse en cuenta son: la antigüedad en la empresa, la educación,
el nivel del puesto, etc.; Como factores internos y como factores externos: políticas
marcadas por organismos públicos y privados, etc. Hay discrepancia entre la teoría y la
práctica porque es más difícil medir el desempeño en comparación con el tiempo que
tiene el trabajador en el puesto o bien por la edad.

Se deberá detener cuidado de que la empresa no se llegue a caer en la llamada:


“TRAMPA DE LA ACTIVIDAD”, es decir que se enfatice un estilo sobre las
apariencias y se descuide la productividad.

4.4 LIDERAZGO

Es el arte de influir en las personas para que se esfuercen en lograr los objetivos del
grupo.

Componentes del liderazgo

Todo grupo de personas que den el máximo rendimiento es que tienen a un líder. Esta
habilidad es una composición de cuando menos cuatro factores importantes:

1.-. Utilizar el PODER eficientemente y de manera responsable.


2.- Entendimiento fundamental de las personas. Ser capaz de aplicar la teoría a las
situaciones.
3.- Habilidad de inspirar a los seguidores.
4.- Habilidad para desarrollar un clima que conduzca a responder a las motivaciones.

Comportamiento grupal.- Se deberá tomar en cuenta que los individuos dentro de un


grupo actúan de modo diferente que cuando están solos. Es necesario estudiar el
comportamiento de los grupos y reconocer que dentro de la empresa existen grupos
formales y grupos informales.

91
Principio fundamental del liderazgo.- Las personas tienden a seguir aquellos que,
en su opinión, les ofrecen un medio para satisfacer sus objetivos personales (dinero,
estatus, poder).

Conducta y estilos de liderazgo.- Existe varias teorías, una de ellas es ver el


liderazgo basado en el uso de la autoridad, pudiéndose encontrar con cuatro tipos de
dirigentes:

a) El autócrata o autocrático
b) El autócrata benevolente
c) El laissez-faire
d) El democrático

Dirigente autócrata

No recibe de buen agrado las sugerencias o ideas de los subalternos. Estos solo
deberán desempeñar las tareas que se les asignen. No deberán de pensar mucho. Es
un obstáculo el que sus subordinados sean creativos y que tengan ideas originales.
Es el jefe el que se espera iniciar las cosas y quiere que sean otros las que las lleven a
cabo.

Su comunicación descendente es mala y se comunica solo con sus superiores.


Da órdenes directas y espera que los subordinados le obedezcan.
No consulta a sus trabajadores.
Otorga poco reconocimiento a sus colaboradores por el trabajo bien hecho.
Ante este tipo de directivo, su personal vivirá resentido.

Autócrata benevolente

Este tiene métodos más amistosos y ayuda a sus empleados con alguna forma de
reconocimiento. No permite que sus colaboradores se comprometan en la toma de
decisiones. Este es visto con mejores ojos, pero no existe ningún esfuerzo de equipo y
todos tratan de ganarse el favor del jefe, favor que este negocia a cambio de su
lealtad. Como resultado de ello, la gente se muestra más suspicaz entre si y falta el
esfuerzo de grupo.

Dirección tipo laissez-faire

En realidad es una falta de dirección, “deja las cosas como están”, pasa la información
de la administración a los trabajadores. Por lo regular deja que sus subalternos lleven a
cabo las cosas y hagan su trabajo por si mismos y en la forma que ellos consideren
adecuado. Le falta impulso y entusiasmo, en ocasiones teme a la gente, es un jefe que
no quiere serlo; por lo general es aquella persona que fue promovida no con base a su
capacidad, sino por su antigüedad o por que no hubo alguien más disponible para

92
llenar la vacante. Este tipo podrá ser efectivo con personal que cuente con otro nivel
de concientización.

Dirección democrática

Trata de inculcar en sus colaboradores el sentido de responsabilidad. Permite que la


gente partícipe en la toma de decisiones, a fin de hacerlos sentir partícipes y
permitirles tener la sensación de que hay algo suyo en el trabajo, de suscitar en el
personal el deseo de trabajar a favor de los objetivos de la empresa, permite que sus
subordinados sepan que sus directivos los entienden y los estiman como personas,
trata de aclararles no solo lo que trata de hacer, si no las razones de sus deseos.
Estimula a pensar y a discutir los problemas. Impulsa él espíritu de grupo y el hacer un
buen trabajo de equipo. Comparte su dirección con sus colaboradores y aumenta su
fuerza con eso porque ellos tienen mayor confianza en él. Comparte con el grupo algo
de su autoridad. Es justo y otorga reconocimiento a su gente, sabe escuchar y se
comunica con sus trabajadores.

Enfoque situacional o de contingencias en el liderazgo

Se han realizado varios estudios con base en la idea de que el liderazgo esta
firmemente afectado por la situación de la que ejerce el líder y en la que opera.

Fred Fiedler y sus colegas de la Universidad de Illinois han sugerido una teoría del
liderazgo que se basa en la contingencia.

Esto significa que las personas se convierten en lideres no solamente debido a los
atributos de sus personalidades, sino debido a los factores situacionales y las
interacciones entre los lideres y los miembros del grupo.

Estilos de liderazgo. Para su estudio Fiedler presentó dos estilos principales de


liderazgo.

1) Uno de ellos orientado a la tarea, obtiene satisfacción de ver que se cumple con
los trabajos.

2) Orientado a las buenas relaciones interpersonales obtiene satisfacción al ocupar


una posición de prominencia personal.

La situación propicia. La define como la medida en la que una situación permite a un


líder ejercer influencia sobre un grupo. Para medir esto utilizó una técnica de
cuestionario, basó sus resultados en dos tipos de fuentes:

1) Calificaciones sobre el compañero de trabajo menos deseado CTMD

93
2) Calificaciones sobre similitud asumida entre opuestos SAO parte de la
suposición de que las personas apreciarán más y trabajarán mejor con
aquellos a los que consideren más parecidos a ellos mismos.

Dice que basándose en la respuesta, se puede determinar la orientación del liderazgo


del que contesta. Si el trabajador menos preferido es visto en términos relativamente
favorables, el respondiente se puede decir que esta principalmente interesado en las
buenas relaciones personales. Por el contrario si es visto en términos relativamente
desfavorables, el respondiente esta orientado a la tarea.

CONCLUSIÓN. Las diferentes teorías tienen cosas a favor y en contra como el


modelo de Fiedler. Pero es importante reconocer que el estilo de liderazgo eficiente
depende de la situación.

4. 5 COMUNICACIÓN

Todo lo que un administrador hace implica comunicación, no se puede tomar una


decisión sin información. La información tiene que ser comunicada. Una vez que se
toma una decisión, la comunicación tiene que ocurrir de nuevo. De otra manera, nadie
sabrá que se ha tomado una decisión. La mejor idea, la sugerencia más creativa o el
plan más preciso no pueden tomar forma sin la comunicación.

¿Qué es la comunicación? Es la transferencia y la comprensión de significados.

Es un proceso por medio del cual nuestros conocimientos y sentimientos son conocidos
por otros.

Si no se han transmitido ideas o informes, la comunicación no ha ocurrido. El orador


que no es escuchado o el escritor que no es leído no comunica.
Por ejemplo una carta que se nos dirija en alemán o en francés, idioma que ignoramos,
no puede ser considerada como una comunicación hasta que se haya traducido. La
comunicación perfecta, si fuera posible, existiría cuando un pensamiento o idea
transmitidos fueran percibidos por el receptor exactamente igual que lo imaginado por
el emisor.

Comunicación interpersonal. Todo tipo de comunicación entre dos personas sigue un


proceso común. Las personas nos comunicamos constantemente estemos o no en una
Empresa. RUIDO

MENSAJE CANAL MENSAJE


EMISOR CODIFICACION MENSA- DECODIFICACION RECEPTOR
Idea JE

Retroalimentación

94
Para que la comunicación pueda ocurrir, se necesita un propósito, expresado como un
mensaje a transmitir. Este mensaje pasa del emisor a un receptor. El mensaje es
convertido en una forma simbólica llamada codificación y a través de algún medio
(canal) se transmite al receptor, quien retraduce el mensaje del emisor (llamado
decodificación). El resultado es una transferencia de significado de una persona o otra.

El modelo comprende siete partes:

1) El emisor que es la fuente de la comunicación.


2) El mensaje
3) codificación (forma simbólica)
4) El canal
5) Decodificación (retraduce)
6) El receptor
7) La retroalimentación

Lamentablemente cada uno de estos componentes tiene el potencial de crear


distorsión y, por ello, afecta la meta de una comunicación perfecta.

Cuando la fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. Se describen cuatro


condiciones que afectan el mensaje codificado y que son:

1) Habilidad, el éxito total que se tiene al comunicar incluye las habilidades de hablar,
escribir, escuchar, leer y razonar.
2) Actitudes. Mantenemos ideas preconcebidas sobre numerosos temas y nuestra
comunicación se ve afectada por esas actitudes.
3) Conocimiento. Estamos restringidos en nuestra actividad comunicativa por los
límites de nuestro conocimiento, acerca de un tema particular, no podemos
comunicar lo que no entendemos, por otra parte si nuestro conocimiento es muy
extenso, puede ser posible que el receptor no nos comprenda.
4) El sistema sociocultural. Nuestra posición en el sistema como las creencias y los
valores, parten de la cultura y actúan para influir en la comunicación.

El mensaje mismo puede producir distorsión en el proceso de la comunicación, sin


importar el sistema de apoyo usado para transmitirlo.

Cuando hablamos, el discurso es el mensaje, cuando escribimos, lo escrito es el


mensaje, cuando gesticulamos los movimientos de nuestros brazos, las expresiones en
nuestra cara son el mensaje.

El canal es el medio a través del cual pasa el mensaje. Y este es seleccionado por el
emisor. Algunos de los canales que usamos, son el aire en la palabra hablada y el
papel en la palabra escrita. En una empresa ciertos canales son más apropiados que
otros para ciertos mensajes. Es obvio que si el edificio se esta quemando un
memorándum por escrito para transmitir el hecho no es la forma apropiada.

95
La retroalimentación es el control de cuanto éxito hemos tenido en transferir nuestros
mensajes que se pretendían originalmente.

MÉTODOS DE LA COMUNICACIÓN

Oral. Es el más usado entre las personas para comunicarse entre si. Su ventaja es la
velocidad y la retroalimentación. Desventaja entre más sean las personas por las
que debe de pasar un mensaje, mayor será el potencial de distorsión.

Escrita. Incluye memorándums, cartas, periódicos de la empresa, anuncios en los


tableros o cualquier otro que sea transmitido por la palabra escrita o por
símbolos. Ventajas: son permanentes, tangibles y verificables. Se tiene un
registro y se pueden guardar por un periodo indefinido. Se tiene más cuidado
con la palabra escrita, se reflexiona más sobre lo que se quiere transmitir,
pudiendo ser más lógica y clara. Desventajas: llevan tiempo; se pueden
transmitir mucha más información en forma oral que por escrito. Puede también
carecer de retroalimentación.

No verbal. Una sirena fuerte de una ambulancia, la luz roja de un semáforo, nos dice
algo sin palabras, el tamaño de la oficina de un jefe, la ropa de una
persona, nos transmite mensajes. Sin embargo, las partes mejor conocidas
de la comunicación no verbal son:

a) El lenguaje corporal, una cara seria, una sonrisa, gestos, etc. Los
movimientos de las manos, las expresiones faciales pueden
comunicar emociones, agresión, miedo, timidez, arrogancia, alegría,
enojo.
b) Las entonaciones verbales, se refieren al énfasis que alguien pone
a las palabras. Un tono apacible y suave es diferente a uno áspero y
con fuerte énfasis.

Medios Electrónicos. Además de los medios más comunes, el teléfono o un sistema


de amplificación sonora, se tiene circuitos de televisión
cerrados, computadoras activadas con la voz, terminales de
video conectadas a una computadora central, fax, etc. Tienen
ventajas como suministrar información rápida y precisa,
almacenan gran cantidad de información en muy poco espacio.
Desventaja, casi todos los medios electrónicos son caros.

¿Cuál será el más eficaz? Dependerá de las circunstancias. En una empresa, una
forma de protegerse a si mismo sería exigiendo por escrito, el mensaje, para poder
comprobar posteriormente lo comunicado.

¿Qué método produce la impresión más imborrable? Aquella que combina la


comunicación oral con la escrita.

96
DIRECCIÓN DEL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación organizacional puede fluir en dirección vertical u horizontal. La vertical


se puede subdividir en direcciones hacia abajo: descendente y hacia arriba
ascendente.

Dirección descendente. Cualquier comunicación que fluye de un administrador hacia


abajo en la jerarquía de la autoridad es una comunicaron descendente. Esta es usada
para: informar dirigir, coordinar y evaluar a los subordinados
.

Dirección ascendente. Los administradores dependen de los que ocupan puestos


más bajos en la jerarquía, para obtener información. Se envían informes hacia el
administrador superior, sobre el progreso realizado hacia las metas y también se
informan los problemas usuales acerca de sus puestos; de sus compañeros y de la
organización en general.

El alcance de esta comunicación depende de la cultura organizacional, si la


administración ha creado un clima de confianza y respeto y una toma de
decisiones participativa, habrá considerable comunicación hacia arriba. En un ambiente
muy autoritario este tipo de comunicación se encuentra restringida. Algunos ejemplos
son: los buzones de sugerencias y los procedimientos para atender las quejas.

Horizontal. Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo, o
entre miembros de grupos de trabajo que están al mismo nivel jerárquico. Estas
comunicaciones son necesarias para no perder tiempo y facilitar la coordinación. Este
tipo de comunicaciones deben de llevarse a cabo con el conocimiento y el apoyo de los
superiores. (Koontz, 1998: 594)

LA COMUNICACIÓN INFORMAL. El rumor.

La comunicación informal surge espontáneamente de la interacción social de las


personas que integran la organización; constituye un derivado normal y prácticamente
universal de convivencia humana. Al administrador le interesa porque:

• Constituye una fuente de comunicación ascendente.


• Afecta los niveles de satisfacción y motivación en el empleado.
• Proporciona valiosa retroalimentación sobre varios aspectos.

Dispersión del rumor

Ningún gerente instituyó en su organización los mecanismos de la comunicación


informal, y ninguno puede eliminarla.

97
Significa que el rumor puede viajar a través de los niveles de mando o de uno a otro
departamento, con tanta rapidez como un llamada telefónica. La posibilidad de eliminar
el fenómeno en nula; siempre que se reúnan personas en multitud y deseen
intercambiar ideas. El rumor se mueve con facilidad por toda la organización, incluso
puede sobre pasar sus limites y llegar a la comunidad circundante y luego volver a la
empresa en otro nivel, Al mismo tiempo se modifica en el curso de su proyecto, hasta
adquirir dimensiones insospechadas. Si se cuenta con un adecuado sistema de
información en la empresa, se evitarán muchos de éstos problemas.

Procedimientos para la recepción interna de quejas (Programa de Quejas)

Para disminuir el efecto que “brincarse el jefe” tiene en la relación empleado-


supervisor, algunas organizaciones ponen en práctica procedimientos para la recepción
interna de quejas.

Estos procedimientos son métodos formales mediante los cuales el empleado puede
registrar una queja. Estos procedimientos son responsabilidad del Departamento de
Personal. El empleado presenta su queja o petición por escrito. A continuación un
profesional de Recursos Humanos investiga la queja e informa al empleado los
resultados que se obtienen de la misma.

Programa de sugerencias

Los programas constituyen un método formal para la generación, evaluación y


aplicación de las sugerencias e ideas aportadas por los empleados. Se envían las
sugerencias a un comité o a la persona encargada y se acusa recibo al empleado que
generó, la idea. Se evalúa la idea y esta será aceptada o rechazada, debiéndosele
comunicar al empleado la decisión. Si es positiva, se reconoce públicamente la
aportación del empleado y se le da una compensación.

BARRERAS CONTRA LA COMUNICACIÓN EFICAZ

FILTRACIÓN
El mensaje como PERCEPCIÓN SELECTIVA
El mensaje tal
es imaginado EMOCIONES
LENGUAJE como es
por el emisor SOBRECARGA DE INFORMACIÓN interpretado por
SEÑALES NO VERBALES el receptor
PRESIONES DEL TIEMPO

La filtración, se da cuando un emisor manipula a propósito la información, de manera


que esta sea vista más favorablemente por el receptor. Ejemplo: Cuando un
administrador le dice a su jefe lo que el jefe quiere oír, esta filtrando esa información.

98
Percepción selectiva. El receptor, en el proceso de comunicación, mira y oye de una
manera selectiva de acuerdo con sus necesidades, motivaciones, experiencias,
antecedentes y otras características personales. El receptor también proyecta sus
intereses y expectativas en las comunicaciones al decodificarlas. Significará que no se
vea la realidad, sino que se interprete lo que se cree que se ve.

Emociones. La manera como se siente el receptor al tiempo de recibir el mensaje


comunicado, influye en la manera de interpretarlo. El mismo mensaje recibido cuando
uno esta enojado o aturdido, se interpreta diferente que cuando uno esta contento. Las
emociones extremas como la depresión, estorban la comunicación.

Lenguaje. Las palabras tienen un significado deferente para cada persona. La edad, la
educación y los antecedentes culturales son tres de las variables que influyen en el
lenguaje que una persona usa y en las definiciones que da a las palabras.

Sobrecarga de información. Los administradores reciben información ascendente


como descendente y no hay ningún termostato que regule ésta, pudiendo inundarlo de
información. Esto siempre ha existido, pero actualmente se ha extendido por el uso de
las computadoras y por el equipo de fotocopiado.

Señales no verbales. La comunicación no verbal esta casi siempre acompañada por la


comunicación oral. Deben de estar las dos de acuerdo para reforzarse mutuamente.
Cuando las palabras son de enojo y el tono de voz y los movimientos corporales
indican enojo, lo correcto es que se entienda que la persona esta enojada.

Presiones del tiempo. Los administradores operan bajo presiones de tiempo. Las
decisiones tienen que ser tomadas y hay que cumplir con los plazos. Esto lleva a que
en ocasiones los canales formales son pasados por alto, dejando algunas personas en
la oscuridad. Lo mismo sucede cuando los mensajes que son transmitidos están
incompletos, o son ambiguos para el receptor.

4.6 SUPERVISIÓN

Concepto. - Supervisar es ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. Se
puede decir que los supervisores son aquellos que tienen bajo sus ordenes a obreros y
empleados.

IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIÓN
El supervisor como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas para dar
correctamente las órdenes y las instrucciones, pero cuenta también con actividades
particulares del puesto que desempeña en razón de:

a) Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia: “Ver que las cosas se


hagan”
b) Es el eslabón que une el cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados,
estando en contacto inmediato con unos y con otros.

99
c) Es le transmisor, no solo de las órdenes e informaciones, de la jerarquía superior,
sino a la vez de las inquietudes, deseos, etc., de los obreros y empleados.
Quizás, muchas de las diferencias que se hallan en una empresa, puedan deberse a
deficiencias en la preparación, actuación y cuidado de los supervisores.

REGLAS DE LA SUPERVISIÓN

De la unidad del cuerpo administrativo. Deben usarse todos aquellos medios que
hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen
el carácter de jefes.

De la doble preparación. Todo supervisor necesita estar preparado en las técnicas de


su trabajo que va a supervisar y también en los conocimientos administrativos.

Del fortalecimiento de la autoridad supervisora. Toda orden dictada por un jefe


superior deberá de seguir la cadena de mando correspondiente, teniendo que ser
recibida por el supervisor y después él la hace llegar a los obreros y empleados.
(Reyes Ponce, 1982: 341)

Algunas funciones del supervisor.

1) Distribuir su trabajo; 2) saber tratar al personal; 3) calificar a su personal; 4) instruir


a su personal; 5) escuchar algunas quejas de sus subordinados; 6) realizar
entrevistas con éstos; 7) hacer informes, reportes; 8) conducir reuniones, aunque
sean pequeñas; 9) mejorar los sistemas a su cargo; 10) coordinarse con los demás
jefes; 11) saber mantener la disciplina.

4.7 DISCIPLINA

La disciplina constituye la acción administrativa que se lleva a cabo para alentar y


garantizar el cumplimiento de las normas internas en vigor. Es un tipo de capacitación
que se propone moldear las actividades y la conducta de los empleados, para que los
esfuerzos individuales se encausen mejor, en aras de la cooperación y el desempeño.

Existen dos tipos de disciplina: la preventiva y la correctiva.

LA DISCIPLINA PREVENTIVA.- Es una acción que se lleva a cabo para alentar a los
empleados a que cumplan las normas y los procedimientos para prevenir las
desviaciones. El objetivo básico es alentar la autodisciplina, siempre preferible a los
métodos impuestos por otras personas. El departamento de personal tiene gran
responsabilidad de ella. Por ejemplo: debe de desarrollar programas para prevenir el
ausentismo, debe de comunicar al personal las nuevas normas en vigor.

100
DISCIPLINA CORRECTIVA.- Es una acción que sigue a la desviación y ruptura de una
regla. Se propone desalentar otras desviaciones y garantizar que cumplirán las normas
en el futuro. Por lo general constituye una sanción de cierto tipo, suministrada a la
persona que infringe una norma: ejemplo: una suspensión sin goce de sueldo. El
objetivo es garantizar que en la aplicación de las sanciones se garantice la equidad y la
justicia, para que todos sepan que se aplican las mismas normas en toda la
organización.

Las metas de la disciplina correctiva serán:

• Modificar la conducta y la actitud de quien comete una falta.


• Desalentar en otras personas la ejecución de acciones similares.
• Mantener niveles coherentes y efectivos de cumplimiento de normas necesarias.

En la administración moderna se han desechado la noción de castigo. Pues se propone


el corregir, educar, alentar. El castigo produce excesivo número de efectos laterales
indeseables como: la apatía, el temor al supervisor.

En la entrevista de reforzamiento de disciplina se sigue con frecuencia primero un


comentario positivo “tu productividad es excelente, Antonio”, seguido por un comentario
negativo “desafortunadamente, no has cuidado esa valiosa soldadora eléctrica” y un
comentario positivo final “por lo demás, eres el mejor trabajador del departamento”.

CONTROL

Concepto de control. Es la medición de lo logrado en relación con el estándar y la


corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo
con el plan.

Una vez que un plan se pone en funcionamiento, el control es necesario para medir el
progreso, describir las desviaciones en relación con los planes y con el fin de indicar la
acción correctiva.

Los administradores tienen como función asegurarse que lo que se esta haciendo es lo
que había decidido hacer y que tiene como fin señalar los errores para que se
rectifiquen y no se vuelvan a cometer.

Un adecuado control puede significar:


a) El establecimiento de nuevos objetivos.
b) La formulación de nuevos planes.
c) Cambios en la estructura organizativa, etc.
Lo esencial del control es la existencia de lo que se denomina la retroalimentación.
Puesto que el control implica la existencia de objetivos y de planes, ningún

101
administrador pudiera controlar sin ellos, pues solo si existen los planes, se podrá
comparar lo que los subordinados están realizando y si es la forma adecuada.

Control por áreas funcionales

El control se aplicará a las áreas básicas de la empresa y a cada una de sus funciones.
Ejemplo: el control de la producción, el control financiero, el control de mercadotecnia,
control de calidad, control de ventas, control de compras, control de inventarios, control
presupuestal, etc.

4.9 REQUISITOS Y TÉCNICAS PARA QUE LOS CONTROLES SEAN ADECUADOS

1.- LOS CONTROLES DEBEN DE REFLEJAR LA NATURALEZA Y LA


NECESIDADES DE LA ACTIVIDAD.
Para cada área a controlar o para cada empresa ya sea grande, pequeña o
mediana, deberá de tener un control adecuado y adaptado a sus necesidades,
ejemplo: los controles del departamento de ventas, serán diferentes a los controles
del departamento de finanzas.

2.- CONTROLES LOS DEBEN DE INDICAR RÁPIDAMENTE LAS DESVIACIONES.


Un sistema ideal de control es aquel que detecta las desviaciones antes de que
ocurran, la información deberá de obtenerla el administrador, tan pronto como sea
posible.

3.- LOS CONTROLES DEBERÁN DE MIRAR HACIA ADELANTE


Se deberá de tratar de perfeccionar una técnica de control tal que nos pronostique
las desviaciones a tiempo.

4.- LOS CONTROLES DEBEN DE ENSEÑAR LA EXCEPCIONES EN LOS PUNTOS


ESTRATÉGICOS.
Un control es mucho más eficaz cuando se concentra en los casos en que no se
logró lo previsto, más bien que en los resultados que si se obtuvieron como se
había planeado.

Se deberá también de tomar en cuenta que algunas desviaciones tiene poco


significado y algunas otras si tienen mucho significado. Ejemplo: si el costo de la
mano de obra de la empresa se desvió de la norma un 10% es significativo, en
cambio si el costo de los timbres postales se desvió un 5% no es de preocuparse.

5.- LOS CONTROLES DEBEN SER OBJETIVOS


El control deberá de ser definido y determinado objetivamente en forma clara y
positiva, libre de lo que fuera solamente subjetivo.

6.- LOS CONTROLES DEBEN SER FLEXIBLES


La flexibilidad en el control se logra mediante la flexibilidad de los planes.

102
7.- LOS CONTROLES DEBEN DE REFLEJAR EL MODELO DE ORGANIZACIÓN

La organización es el principal medio para coordinar el trabajo de las personas con


su asignación de funciones y la delegación de autoridad, también es un buen medio
para mantener el control.

8.- LOS CONTROLES PRETENDERÁN SER ECONÓMICOS


El control deberá de justificar lo que cuesta.

9.- LOS CONTROLES DEBEN DE SER COMPRENSIBLES


El administrador que los va a interpretar necesita analizarlos correctamente y lo
más rápido que sea posible.

10.- LOS CONTROLES DEBEN DE INDICAR UNA ACCIÓN CORRECTIVA


Un sistema adecuado de control deberá de descubrir donde han ocurrido las
fallas, quién es responsable de ellas y qué se debe de hacer acerca de las
mismas.

MANERA DE ASEGURAR UNA ADMINISTRACIÓN EFECTIVA

La base del control radica en que el resultado de los planes depende de las personas,
por ejemplo si una empresa esta fabricando artículos defectuosos, no podrá ser
controlada simplemente arrojado a la basura éstos artículos, ni tampoco si la empresa
tiene muchas quejas, haciendo caso omiso de ellas. El responsable de las fallas que se
quieren controlar, es quien ha hecho las decisiones equivocadas. ¿Cómo se podrá
solucionar? Mejorando el desempeño de las personas responsables por medio de:
entrenamiento adicional, modificando los procedimientos, estableciendo nuevas
políticas, etc. Esta es la esencia del control de calidad de la administración.

4.10 IMPORTANCIA DEL CONTROL Y SU PROCESO

Se puede hacer planeación, se puede crear una estructura de organización que en


forma eficiente facilite el logro de objetivos, y los empleados pueden ser dirigidos y
motivados. No, obstante, no hay seguridad de que las actividades vayan conforme a lo
planeado y de que las metas que los administradores buscan estén, de hecho, siendo
alcanzadas. Por tanto, el control es importante, porque es el eslabón final en la cadena
funcional de la administración: verificar las actividades para asegurar que van conforme
a lo planeado y cuando había desviaciones significativas, tomar las medidas
necesarias para corregir la desviación.

EL PROCESO DE CONTROL

El proceso de control consta de tres pasos separados y distintos:

103
1.- Medición del desempeño real
2.- Comparación del desempeño real con el estándar
3.- Acción administrativa

El proceso de control supone que los estándares de desempeño ya existen. Estos


estándares son los objetivos respecto a los cuales se puede medir el progreso, y se
crean en función de la plantación.

1) MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO REAL

Para determinar que el desempeño real, es necesario adquirir información acerca de


este. La primera etapa de control es, pues la medición. Consideremos cómo medimos y
qué medimos.

COMO MEDIMOS

Cuatro fuentes comunes de información, usadas con frecuencia por los administradores
para medir el desempeño real son:

1. La observación personal.
2. Los informes estadísticos.
3. Los informes orales.
4. Los informes escritos

La observación personal brinda información de primera mano y profunda sobre la


actividad real, sin que la información sea filtrada por otros. Permite una cobertura
intensiva, dado que puede observarse tanto las actividades de desempeño mayores
como menores. La observación personal puede recoger omisiones, expresiones
faciales y tonos de voz que pueden perderse en otras fuentes. Por desgracia, en una
época en que la información cuantitativa sugiere objetividad, la observación personal se
considera como una fuente inferior de información. Esta sujeta a percepciones
parciales: lo que un administrador ve tal vez otro no lo vea. La observación personal
también consume una gran cantidad de tiempo. Este método también esta sujeto a
malentendidos. Los empleados pueden interpretar una observación abierta de un
administrador como señal de falta de confianza en ellos o de duda.

Informes estadísticos. Utilizar gráficas, tablas de barras y ordenamientos numéricos


que gracias al uso actual de las computadoras en las organizaciones han producido un
rápido incremento del uso de esos informes estadísticos. Aunque los datos estadísticos
son fáciles de visualizar y eficaces para mostrar relaciones, proveen información
limitada acerca de una actividad. Pudiendo faltar otros factores que son importantes.

Informes orales. Se trata de adquirir información a través de conferencias, juntas,


conversaciones personales, o por teléfono. Las ventajas y desventajas de este método
de medición de desempeño son similares a los de la observación personal. Aunque
esta información esta filtrada, es rápida, permite la retroalimentación y capta la

104
expresión del lenguaje y el tono de voz, así como las propias palabras, para transmitir
un significado.

Por mucho tiempo uno de los defectos fundamentales de los reportes orales fue el
problema de documentar la información para referencias personales. Sin embargo,
nuestras capacidades tecnológicas han progresado, pudiendo ser también
documentados y permanentes como si fuesen escritos.

Informes escritos. Son más lentos, pero más formales, tienen mayor profundidad y
son más concisos y por lo común son más fáciles de catalogar.

NOTA: Los esfuerzos de control amplio de los administradores deben de


comprender la utilización de las cuatro. Tal enfoque incrementa tanto las
fuentes como la confiabilidad.

QUE MEDIMOS. Lo que medimos es tal vez más delicado para el proceso de control
que como medimos. La selección de ciertos criterios equivocados puede provocar una
serie de consecuencias disfuncionales ( que no permiten el logro de los objetivos).
Además, lo que se mide determina en gran medida aquello en que las personas de la
empresa tratarán de sobresalir, pudiéndose fomentar un estilo en base a las
apariencias a lo que se le llama la: “trampa de la actividad”, (aparentar que se esta
realizando el trabajo con efectividad).

Criterios de Recursos Humanos que pueden medirse en las empresas: tasas de


ausentismo, índice de rotación de personal, cantidad de accidentes de trabajo. Los
administradores en las empresas: deben de contar con presupuestos fijados en pesos,
el mantener los costos dentro de lo presupuestado es, por lo tanto una muy común
medida de control. Un gerente de producción en una planta manufacturera podría
usar como estándares: la cantidad de unidades producidas por día, unidades
producidas por hora de trabajo, el porcentaje de los productos rechazados por los
clientes.

En algunas actividades puede ser difícil medir el desempeño en términos


cuantificables, como por ejemplo, el desempeño de un investigador químico o el
desempeño de un maestro, en comparación con el trabajo de un vendedor de seguros.

El administrador necesita determinar qué valor tiene para la empresa cada persona,
departamento o unidad y convertir la contribución en estándares. En el ejemplo del
trabajo del maestro, hay aspectos que se miden y otros que se evalúan.

Cuando en ocasiones un indicador del desempeño no pueda expresarse en términos


cuantificables, el administrador buscará utilizar medidas aun cuando estas sen
subjetivas, a través de programas de trabajo y su realización. Esto es mejor que ignorar

105
la función de control. Si una actividad es importante, la excusa de que es difícil de
medir es inadecuada.

TIPOS COMUNES DE ESTÁNDARES CUANTITATIVOS.

1.- Físicos. Puede incluir cantidades de productos y servicios, número de


consumidores o clientes. Calidad de los productos o servicios, etc.

2.- Monetarios. Se expresan en dinero, por ejemplo incluirían costos de mano de


obra, gastos de venta, costos de los materiales, ingresos por ventad, utilidades
brutas, etc.

3.- Tiempo. Rapidez con la cual deben de hacerse los trabajos, fechas críticas en
que los trabajos deben sé estar terminados.

2) COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESTÁNDAR

La etapa de comparación determinada el grado de variación entre el desempeño


real y el estándar. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas
las actividades; por lo tanto, es indispensable determinar el RANGO DE
VARIACIÓN aceptable. Las desviaciones excesivas de este rango se vuelven
significativas y atraen la atención del administrador. Las variaciones tanto por
encima como por debajo del estándar requiere de la atención de los
administradores.

3) ACCIÓN ADMINISTRATIVA

Los administradores pueden en realidad escoger entre tres cursos de acción:

a) No hacer nada; (cuando el trabajo se esta realizando eficazmente)


b) Pueden corregir el desempeño real
c) Pueden revisar el estándar

b) Corregir el desempeño real. Si la fuente de variación ha sido un desempeño


deficiente, el administrador deberá tomar acciones correctivas, ejemplo: programa
de capacitación, reemplazo de personal, rediseño de puesto, cambios en la
estructura.
c) Revisar el estándar. Es posible que la variación haya prevenido de un estándar
irreal. Esto es, la meta puede ser demasiado alta o demasiado baja. En tales casos
es el estándar el que necesita atención correctiva, no el desempeño. Si un
empleado o unidad queda muy por debajo de alcanzar su objetivo, la respuesta
natural es el de desplazar la culpa de la variación al estándar. Ejemplo: Un
estudiante, que no acredita la materia puede atacar a los puntos de pase por ser
muy altos. En lugar de aceptar que su desempeño fue inadecuado. (Koontz, 1998:
636)

106
4.11 TIPOS DE CONTROL

1. Control protoalimentación. La gerencia puede instrumentar controles antes de


que una actividad comience, permiten evitar problemas en lugar de resolverlos. Se
llama así porque ocurre antes que la actividad real. Esta dirigido a futuro. Ejemplo.
Tan luego como se le anuncie al empresario que ha ganado un contrato, puede
contratar personal para evitar retrasos.

Este tipo de control requiere información anticipada y exacta, que con frecuencia es
difícil de desarrollar para los administradores, por lo tanto no les queda sino usar
uno de los otros tipos de control.

2. Control Concurrente. Tiene lugar mientras un actividad esta en proceso. Cuando


el control se ejerce mientras el trabajo está ejecutándose, la gerencia puede
corregir problemas antes de que se tornen demasiado costoso.

La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa. El equipo


técnico puede diseñar para incluir controles concurrentes, ejemplo: las
computadoras, están programadas para proveer al operador de respuesta inmediata
cuando se comete un error si se introduce un comando equivocado.

3. Control de retroalimentación. Este control tiene lugar después de la acción, es


el más comúnmente usado. El problema es que cuando el administrador tiene la
información y sí hay un problema significativo, el daño ya esta hecho. Es análogo al
proverbio “tapar el pozo después de ahogado el niño”. Pero en algunas actividades
la retroalimentación es el único tipo viable de control

La retroalimentación podemos decir que tiene dos ventajas sobre los dos anteriores
tipos de controles:

1) Provee información de qué tan efectivo fue el trabajo de planeación. Si la


retroalimentación indica poca variación entre el desempeño estándar y el real, es
evidente la adecuada planeación. Si la desviación es grande, esta información se
usará para formular nuevos planes.

2) El control de retroalimentación puede ampliar la motivación de los empleados. Las


personas quieren información de la eficiencia con que se han desempeñado.

CONTROL DE INFORMACIÓN

“Sistema de información administrativa” (SIA)

Cada instrumento de control, depende de la información para que de resultado. La


información no llueve del cielo. Los administradores deberán diseñar el sistema de
información que necesiten para controlar aquellas actividades que consideren

107
importantes. Se puede afirmar que un SIA es primordial para: Una toma de decisiones,
una planeación efectiva y para la función de control.
Fuente: Harol Koontz y Weihrich, 1998, página: 643

SI
Comparar el
desempeño real
Se esta No hacer
logrando
con el estándar.
el nada
estándar

NO
SI .
Es
aceptable No hacer
La nada
variación

Mide el
Objetivos Estándar desempeño real NO
SI
Es Identificar las
aceptable
el
causas de la
estándar variación.
NO

Revisar el Corregir el
estándar. desempeño

PROCESO DE CONTROL

108
BIBLIOGRAFIA

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ADMINISTRACIÓN. McGrawHill, Colombia, 1997.

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McGrawHill, México, 1999.

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McGrawHill, México, 1997.

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ADMINISTRACIÓN. Trillas, México, 1994.

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1996.
15. Terry, George. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN. CECSA, México, 1980

104
UNIDAD II
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Saavedra González, Juan
“Administración Estratégica: Evolución y Tendencias”
Universidad de Concepción, Chile
http://www2.udec.cl/~rea/REVISTA%20PDF/Rev64/art3rea64.pdf
Administración estrategica: evolución y .../Saavedra J.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: EVOLUCIÓN Y


TENDENCIAS.

JUAN SAAVEDRA GONZÁLEZ.1

RESUMEN

El estudio y surgimiento de la Administración Estratégica se produjo hace sólo algo más de cuatro dé-
cadas y debe entenderse como parte del avance de la Administración Científica. El presente artículo
estudia el proceso identificado con de la Administración Estratégica, tanto en sus conceptos iniciales,
como en el devenir y dirección que esta disciplina ha tomado. Sin pretender agotar la materia, incluye
la identificación de las principales hitos en su desarrollo, así como el aporte de investigadores y autores
connotados en la materia, modelos más aceptados y aplicados en la disciplina de la Estrategia Empre-
sarial, y por último se presentan los temas de mayor relevancia y principales tendencias y aportes a las
decisiones del equipo directivo, en la formulación e implementación de la Estrategia de una empresa.
En este mismo sentido, en la parte final se incluye un apartado sobre la contribución que la Re-
vista “Economía y Administración“ ha hecho, a la Administración Estratégica, a través de artículos
publicados en ella en el período comprendido por este artículo.

Palabras claves: Administración Estratégica, Estrategia Corporativa, alianzas estratégicas, ciberestrate-


gia, estrategia dinámica, estrategia competitiva, estrategias genéricas, estructura, estrategia y unidades
de negocios.

Abstract

The study of Strategic Management started a few decades ago and should be understood as one result of
the advance of Management Sciences. The current article studies the process of Strategic Management,
considering both its conceptual development and its future direction in several areas. This study iden-
tifies the most important accomplishments of Strategic Management to date, contributions by different
researchers and authors, and the most accepted theoretical and practical models in the field of Strategic
Management. This study presents the most relevant topics, tendencies, and contributions to top manage-
ment decisions in the formulation and implementation of an organizational strategy. Finally, this article
ends with a section indicating the main contributions of the Revista Economía y Administracion to the
field of Strategic Management through the publication of relevant articles over the last few decades.

Key words: Strategic Management, Corporate Strategy, Strategic Alliances, Cyber Strategy, Dynamic
Strategy, Competitive Strategy, Generic Strategy, Structure, Strategy, & Business Units.
1 Profesor del Departamento de Administración, de la Universidad de Concepción.

61
ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN N 64, Junio 2005.

I. CONCEPTOS INICIALES.

El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega “strategos”,
cuyo significado es “jefe de un ejército”, lo que equivale a hablar de “comandante“ en la jerar-
quía militar, (Cleary, Th., 2003) y corresponde denominar así a quien esté a cargo de un grupo
de personas a las cuales dirige, debidamente entrenadas para lograr objetivos específicos. Este
concepto se aplica en la Administración Estratégica cuando se refiere a organizaciones empre-
sariales, en el sentido de adaptar conjuntamente recursos y capacidades de ellas a un entorno
permanentemente variable, en el cual se desempeña dicha organización. (Andrews, K. 1977).
Respecto de los primeros autores en acuñar el concepto de Estrategia, uno de los más
importantes es Peter Drucker, quien hace ver que el término Estrategia está referido a un
proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organización, desde el negocio en que
en el presente está y en el que debería estar, según la planifición realizada para un determinado
período de tiempo futuro, (Drucker, P., 1980 ).
También debe reconocerse a dos autores como clásicos en el desarrollo del concepto de
Estrategia, quienes centran la atención en el conjunto de objetivos, metas, planes y políticas
que una empresa debe implantar, para conseguir dichos propósitos en un plazo de tiempo,
Andrews, K. 1965 y por otra parte, fijan la atención en aspectos centrales del negocio en que
actúa una empresa, Ansoff, I. 1965, identificando áreas de producto-mercado, y en las ventajas
competitivas que la empresa tiene en cada ámbito de las industrias en que ésta participa.
Otro autor, que también puede ser considerado como clásico en temas de Estrategia Em-
presarial, Chandler, A. 1962, hace un importante aporte al desarrollo del concepto cuando,
a través de sus investigaciones académicas, concluye que el rol principal de la Estrategia de
una empresa está ligado indeleblemente a la estructura de una organización, concluyendo en
último término, que la estructura debe estar en línea y seguir a la Estrategia que una organi-
zación ha definido. Esta materia se transformó luego en un tema central, tanto en el proceso
de formulación como en el de implementación de la Estrategia de una empresa.
En este mismo sentido se puede identificar un rango de tiempo pasado, en el cual es
posible visualizar el inicio, en forma sistematizada, de lo que se definiría posteriormente
como la disciplina de la Administración Estratégica. Así lo plantean diferentes autores y son
conceptos que pueden ser considerados y calificados como relativamente nuevos, si se toma en
cuenta que su aplicación se inicia prácticamente en la década de 1970, y luego de producirse
una serie de hechos y por circunstancias que tuvieron su origen en los años posteriores a
1960 (Drucker, P, 1980); ellos fueron : el estancamiento en la economía mundial después
de un ciclo largo de crecimiento, post-segunda guerra mundial, que hizo surgir un ambiente
absolutamente más competitivo en los diferentes sectores industriales, dado que la oferta de
bienes en las principales economías superaba a la demanda en forma permanente.
Se van originando así una serie de turbulencias, lo que se une al impulso de las empresas
para competir abiertamente en las economías internacionales, caso de las empresas asiáticas
por ejemplo; provocándose en el mundo un incremento del nivel de competencia empresar-
ial, junto con una serie de problemas financieros. Además ocurrió en ese período la primera
alza significativa en el precio del petróleo, agregándose a esta situación un marcado proceso

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Administración estrategica: evolución y .../Saavedra J.

inflacionario con las consecuentes alzas en las tasas de interés, lo que obligó a las organiza-
ciones a buscar respuestas adecuadas, por medio de una administración que recogiera estas
situaciones, y pudiera guiar a las empresas con eficiencia en este marco de turbulencias que
preocupaba a la economía mundial. Así, el enfoque de la Administración Estratégica en una
primera etapa, pasó a preocuparse de identificar las principales fortalezas y capacidades com-
petitivas que poseía una organización, de manera que con ellas pudiera hacer frente con éxito
a las dificultades que se presentarían en el entorno, dados los nuevos escenarios que se en-
frentaban.
En este mismo orden de cosas, diversos autores diferencian la evolución de la Adminis-
tración Estratégica, identificando una primera etapa de inicios y avances entre los años 1960
y 1990 (Hermida, J., Serra, R., Kastika, E., 1992 ). Ellos hacen ver que las ideas sobre
los conceptos de Estrategia pueden visualizarse como pertenecientes a dos áreas, las que de-
nominan “hard” y “soft”, perteneciendo a la primera área conceptos relativos a problemas
de mercado, competencia y también a los relacionados con las características del medio que
se enfrenta, como por ejemplo, de crecimiento, declinación, recesión, y turbulencias. Como
pertenecientes a la segunda área se mencionan temas relativos a la participación y creativi-
dad del equipo directivo, conducta de las personas, motivación hacia logros y características
propias de una empresa determinada.
Sobre lo anterior, debe hacerse presente, que las áreas descritas no pueden ser comprendi-
das como si tuvieran existencias absolutamente separadas, sino por el contrario, debe enten-
derse que esta división tiene como objetivo el diferenciar componentes que están contenidos
en un mismo evento y que afectan, finalmente, de distinta manera a una organización. Sin
lugar a dudas, cuando se termina analizando una problemática desde un punto de vista de la
Estrategia de una empresa, estos conceptos terminan confluyendo en la misma perspectiva de
análisis.
Se cita también como un hito en los inicios formales del surgimiento de la aplicación de
conceptos de la Administración Estratégica, dentro de la administración de empresas tradi-
cional, al estudio de planes curriculares de Escuelas de Negocios, propiciado por la Fundación
Ford, durante la década de 1950 y donde, dentro de sus conclusiones se propuso un curso que
se denominó “Política Empresarial”, que más adelante derivó en un curso de “Administración
Estratégica“ ( Leontiades, M. 1982 ).
Por otra parte, también se plantea que el concepto de Administración Estratégica ha
ido evolucionando en forma secuencial, siendo posible identificar determinadas fases. En
una primera, la atención de la administración general o tradicional, estuvo en un enfoque
que se centraba en el control operativo de las actividades de una empresa, utilizando como
base el planeamiento financiero básico. En la evolución a una segunda fase se verifica un
planeamiento de actividades más completo, agregándose en esta fase el análisis ambiental y
un proceso presupuestario y de asignación de recursos (Certo, S., Peter, P., 1996). En lo que
se puede denominar tercera fase, se presenta un cambio importante frente a lo anterior, pues
ahora se incorpora un análisis más completo respecto de los mercados objetivos que una em-
presa ha definido, proponiéndose una evaluación competitiva, y también se agrega en esta
etapa una evaluación, desde diferentes puntos de vista, de las opciones que se le presentan

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ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN N 64, Junio 2005.

a una empresa para lograr sus objetivos. Se llega a una fase final denominada de la Ad-
ministración Estratégica, que consiste en formular la Estrategia de una empresa basada en la
creación de un conjunto de ventajas competitivas, como parte de un sistema de planeamiento
sistemático.

II. EVOLUCIÓN Y METODOLOGÍAS.

La aplicación de la metodología de la Administración Estratégica, luego de su fase intro-


ductoria en la Administración de Empresas, desarrolla procesos sistematizados que permitan
estudiar diferentes escenarios futuros, conjuntamente con el análisis de las capacidades inter-
nas de la organización. Lo anterior no resulta diferente, en forma sustancial, de lo aplicado
por la Administración desde sus inicios, como disciplina científica, sino más bien se sis-
tematizan procesos y fases, como para definir un balance entre lo que pretende obtener una
empresa y los recursos y capacidades con los que cuenta, de acuerdo con los escenarios donde
se realizará la acción empresarial.
Si se debe resaltar, en este orden de cosas, que el concepto de Estrategia en esta fase,
adquiere una característica propia, que se puede definir e identificar por la calidad de los es-
cenarios y eventos que se enfrentan, siendo éstos más dinámicos productos de situaciones del
entorno variable y muchas veces turbulento, (Day, G. y Reibstein, D. 1997), conjuntamente
con los movimientos que ocurren entre empresas rivales en un determinado mercado. Se com-
prenden así las conductas de empresas competidoras, que deben ser incluidas en el análisis de
la estrategia definida.
Se tornó crucial analizar en profundidad el escenario donde se competiría y a las empresas
que constituían competencia directa, de manera que todas las variables examinadas dieran la
dirección de las acciones necesarias que deberían tomar los ejecutivos a cargo de la definición
de la Estrategia, sin dejar de considerar el tema de las restricciones o regulaciones que se
enfrentarían, como variables no discrecionales (Bailey, E. 1997). Como se aprecia, se pone
mucha atención sobre un mercado de comportamiento menos predecible y en que ninguna
empresa tiene asegurada una determinada cobertura, sino que se debe competir no sólo para
obtener una mayor participación de mercado, sino a la vez para asegurar el mantener la actual
participación mediante una adaptación rápida a los cambios que se presentan.
En esta parte de la evolución del proceso de Administración Estratégica, o de Dirección
Estratégica, adquiere aplicación sistematizada, en la formulación de la Estrategia, el estudio
del análisis del ambiente externo que enfrenta una organización a través de las categorías
denominadas, oportunidades-peligros, y en cuanto a las capacidades internas, fortalezas-
debilidades, de manera que se pueda formular una Estrategia realista, para la obtención de
los objetivos principales que ha definido la empresa. (Mintzberg, H., Brian, J. 1991). En
relación a este punto se puede decir que muchas veces se confunde el ámbito de la Dirección
Estratégica, al entenderse que este proceso empezará y terminará en este esquema, sin entrar
en la planificación ni en el análisis de la implementación de la estrategia.
En la Administración Estratégica o Dirección Estratégica se identifican una serie de con-
ceptos, partes y categorías que se diferencian por el rol que cumplen en el proceso. Dentro de

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Administración estrategica: evolución y .../Saavedra J.

éstos está la definición de Visión y Misión de una organización. Lo anterior se diferencia de


los conceptos tradicionales de la Administración de Empresas, en que bajo estas categorías
se logra que toda la organización se compenetre inequívocamente de la dirección que debe
tomar y mantener la empresa. Si bien en los conceptos tradicionales de la Administración de
Empresas estos conceptos también existen, se entienden contenidos en parte de los objetivos
generales de la organización, no alcanzando la connotación que adquieren estos aspectos en
el enfoque estratégico e incluso debe hacerse el comentario que en la primera parte del desar-
rollo de los conceptos sobre Estrategia de Empresas, se contemplaba preferentemente referirse
al concepto de Misión, para luego en etapas de desarrollo de estas materias, hacer énfasis en
los conceptos de Visión y Misión.
Respecto del tema de Objetivos, el énfasis bajo los conceptos de Dirección Estratégica
están dados en la constitución de un verdadero Sistema de Objetivos, fijándose los principales
objetivos estratégicos de la organización para luego dividirlos por áreas, negocios, funciones,
etc. Debe dejarse establecido que tanto bajo los conceptos de Administración General o del
enfoque tradicional, como en el de Dirección Estratégica, el tema de los Objetivos ha sido un
tema central donde se pone mucha atención en su definición, comunicación, y claridad, para
toda la organización, siendo ésto una diferencia de forma (Carlos, C. 1995).
El análisis del Medio Externo ha sido una de las fases en que el enfoque de Administración
Estratégica ha puesto más atención, por la relevancia de la información y para complementar
el estudio de las estrategias posibles y su posterior definición. Se obtiene así un análisis
que entrega antecedentes que permiten comprender el impacto de determinadas variables en
los resultados esperados de las empresas. La atención, como se puede apreciar, recae en
obtener información proveniente del medio externo que dilucida la importancia de una serie
de variables y su incidencia en la eficiencia económica que se pretende alcanzar. (Buzzell, R.
1987).
En particular, este autor presenta una investigación cuyas conclusiones son una cita recur-
rente y se constituyen en una herramienta de consulta obligada, especialmente para empresas
de cierta magnitud, al momento de formular su Estrategia, dado que es un estudio que entrega
respuestas sobre los principales factores que terminan haciendo atractivo un mercado y como
ellos influyen e interactúan, en último término, sobre la rentabilidad de la inversión realizada
por una organización, es decir, como cada una de determinadas variables seleccionadas in-
fluyen en los resultados obtenidos por una empresa, en relación al conjunto de inversiones
que se han hecho en un negocio. Desde allí , en el estudio del medio ambiente competitivo,
a la hora de formular la Estrategia, se aprecia sobre que aspectos es imprescindible que se
planifique y que la empresa actúe para obtener los resultados y metas definidas, y a la vez
identificar aquellos aspectos que si bien están presentes en el medio competitivo, no tienen
características significativas a la hora de tomar las principales decisiones sobre la Estrategia
de una Empresa.
Otra categoría que tiene especial relevancia y dedicación en el enfoque de Estrategia, lo
constituye lo relacionado con la estructura de la organización y su relación existente con la
Estrategia. A principios del estudio de la Dirección Estratégica se trataba de aclarar la relación
entre estos dos conceptos, existiendo una especie de dilema en cuanto a si la Estrategia era

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ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN N 64, Junio 2005.

función o dependía de la estructura, o era esta última la que se constituía en una verdadera
variable independiente. Esta situación, sin embargo, debe quedar absolutamente esclarecida,
al formular e implementar la Estrategia que se haya definido (Dess., G. y Lumpkim, G., 2003).
Si bien investigaciones en el área de la Administración Estratégica ayudaron a dilucidar esta
controversia, se estimó que existe una relación absolutamente directa entre la Estrategia y la
estructura de una empresa, dado que la definición de una debe llevarlo a la práctica la otra
y de allí que su interrelación sea total. Se debe entender que no existe mejor estructura que
aquella que ayuda a garantizar el éxito de una Estrategia.
Fue en los comienzos de la década de los años 1960, que prácticamente se definió este
tema de la relación entre Estrategia y estructura y luego de varios estudios, se concluye que
la estructura depende de la Estrategia (Chandler, A. 1962), en el sentido que la Estrategia de
una empresa no podrá tener éxito si no se cuenta con la estructura adecuada, considerando en
ésta todos los recursos y capacidades de la organización necesarios para obtener los objetivos
preestablecidos.
Sin embargo, se deben tener presente algunos aspectos sobre lo anterior, como por ejem-
plo, que definida una estructura, ésta puede variar en función de los cambios ocurridos en
la Estrategia, a medida que se reformula ésta o porque se hace necesario modificarla, si las
condiciones y el medio en que se llevará a cabo así lo demandan. De esta manera, cuando
la empresa entra en un proceso de expansión o se diversifica, por ejemplo, ya sea en forma
concéntrica o no, o entra en nuevos negocios, cambia o suprime algunos, entonces deberá, en
cada caso, analizar cual es la estructura más apropiada para aquellos fines.
Lo anterior pone en discusión el grado de flexibilidad de la estructura, dado que ésta
deberá tener la posibilidad de adecuarse a las nuevas circunstancias que puede demandar la
Estrategia, situación que requerirá cambios y adaptación, lo cual no siempre se logra a partir
de una estructura base, debiendo en ese caso potenciarse la estructura para que pueda cumplir
con el rol asignado, en el logro de los objetivos estratégicos. También debe tenerse presente
que en determinadas circunstancias, por inflexibilidades de distinta índole, hasta legales o por
falta de los recursos apropiados, no se puede disponer de la estructura “ideal“, y debe transarse
en determinados aspectos, para que puedan complementarse una determinada Estrategia con
la mejor estructura disponible.
En otro orden de cosas, debe destacarse, en el desarrollo de los conceptos relativos a la
Administración Estratégica, situaciones que se originan cuando la empresa inicia un proceso
de crecimiento. Allí se introducen diversas categorías que están relacionadas con posibles
procesos de expansión que realiza una empresa. De esta forma surge el concepto de “Es-
trategia Corporativa“, que se orienta a identificar la Estrategia General de una empresa que
participa en varios negocios a la vez, y cuya misión es posicionar y desarrollar una idea de
negocios que identifique a toda la empresa. Este concepto en la práctica se ha desvirtuado en
parte, cuando se hace mención a la Estrategia Corporativa de una organización, para identi-
ficar y señalar cual es el sentido de la Estrategia de una empresa, incluso si desarrolla sólo
un negocio o se trata de una empresa más bien pequeña o mediana , en términos relativos
(Thompson, A., Strickland, A., 2000). También esta denominación está más en línea con
la forma societaria que ha tomado una empresa para constituirse legalmente. Sin embargo,

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Administración estrategica: evolución y .../Saavedra J.

es un término bastante extendido y utilizado para señalar las principales características de la


Estrategia de una empresa en forma general.
En este mismo sentido se desarrollaron otros conceptos aplicables a las empresas que se
diversifican o llevan a cabo varios negocios en un mismo período de tiempo, identificándose
el concepto de Estrategia de Negocio, para dar a conocer la formulación de una estrategia
para un determinado negocio en particular, de manera que se pudiera definir una Estrategia
específica, por cada unidad de negocios distinta que existiera en una empresa. Así se definirán
los objetivos claves comprendidos en la Estrategia Corporativa para todas las Unidades de
Negocios que existieran en la empresa.
En esta misma línea, surgieron los conceptos de Estrategias Funcionales que se concentran
en mostrar las estrategias que se deberían poner en práctica, según la estructura determinada,
para apoyar a cada una de las Estrategias de Negocios de una empresa, debiendo existir tantas
Estrategias Funcionales, como funciones centrales o principales se realicen en cada proceso
de negocios en que participa una empresa. Luego se pueden identificar también y siguiendo
la estructura definida, los planes operativos implementados. La verdad es que estos conceptos
tienen la bondad de clarificar las distintas categorías y niveles de agregación de las diferentes
áreas en las cuales se formula y presenta una Estrategia, y lo anterior se transforma en una
contribución importante, porque permite comprender las relaciones y conexiones existentes
en la Administración Estratégica.

III. HITOS Y MODELOS.

En este apartado se presentarán conceptos y modelos que han surgido y se han posicionado
como partes relevantes, en el desarrollo y en la aplicación de la Administración Estratégica.
En primer lugar se hará mención de los conceptos de “Estrategias Genéricas“ que algunos
autores propusieron encontrando amplia aceptación, se identificaron como partes del pro-
ceso de formulación de una determinada Estrategia. Una primera presentación y clasificación
referente a Estrategias Genéricas (Ansoff, I., 1965) hacía referencia a las Estrategias de: Pen-
etración de mercados; Desarrollo de producto; Desarrollo de mercados y Diversificación.
Estos conceptos si bien constituyeron un importante aporte de la Estrategia, no termi-
naron de ser ampliamente aplicados, lo que se puede explicar por haber sido presentados en
una etapa aún primaria de esta disciplina. Fue uno de los principales autores, M. Porter, quien
propuso un nuevo conjunto de Estrategias Genéricas, el cual hasta el presente, ha contado con
amplia aceptación en la Administración Estratégica y que se orientan a lograr una clara iden-
tificación del negocio, a la forma como una empresa plantea sus actividades y a su manera
central de competir en un sector industrial, (Porter, M. 1980). Este autor identifica tres Es-
trategias Genéricas, que basándose en sus diferentes características las denomina: Liderazgo
en costos, Diferenciación, y Focalización.
Estas estrategias se ponen en práctica según sean las características de las formas como
una empresa ha definido competir, y a partir de la posibilidad de poder construir y poner
en práctica sus ventajas competitivas. Cada una de estas estrategias particulares puede ser

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ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN N 64, Junio 2005.

realizada, dependiendo de la forma en que puede expresar esta ventaja en su Estrategia final.
El Liderazgo en Costos dependerá de la tecnología, de los procesos productivos, de los niveles
de la escala de producción y de la productividad, mientras que la Diferenciación podrá estar
centrada en la variable imagen, calidad, precio o diseño de un producto (Dobbs, 2003). Por
su parte la Focalización tiene que ver con la posibilidad de dirigir la oferta de un producto o
servicio a un segmento determinado del mercado.
El aporte de M. Porter ha sido sustantivo dentro de la disciplina de la Administración Es-
tratégica y son varios los conceptos y modelos importantes de los cuales es autor, éstos han
permitido contar no sólo con nuevas teorías en el proceso de Dirección Estratégica, sino tam-
bién con herramientas y técnicas aplicables en el estudio de la definición y formulación de
la Estrategia, dadas determinadas circunstancias que enfrenta una organización. Otro impor-
tante aporte de este autor lo constituye el concepto de Ventaja Competitiva (Porter, M. 1990)
que se ha transformado en un tema absolutamente imprescindible en cualquier análisis sobre
Estrategia Empresarial. Así, al momento de ver las diferentes opciones que se consideran, al
estudiar y planificar la instauración de una Estrategia, se debe empezar por identificar las ver-
daderas Ventajas Competitivas en que se sustentará la Estrategia con la cual competirá una
empresa.
Junto a lo anterior y relacionado con ello, debe citarse otro aporte de gran importancia
en el análisis estratégico de una situación de negocios, como es el concepto de “Cadena de
Valor“, técnica que posibilita la realización de un análisis consistente en la identificación y
desagregación de las diferentes actividades y procesos en que se divide la operación de una
empresa, instaurándose los términos de operaciones de logística por una parte y por otra, las
operaciones en que es posible desagregar las actividades relativas a un proceso productivo
propiamente tal de la elaboración de un producto o servicio, y a las actividades ligadas direc-
tamente a la distribución y servicios adicionales a los clientes, en último término. Hoy esta
materia recibe mucha atención, constituyéndose en un modelo para estudiar las diferentes for-
mas en que la empresa puede introducir modificaciones en sus múltiples actividades, con el
objetivo de descubrir las nuevas formas posibles de agregar valor a su producción y de paso
construir sobre esta base, sólidas ventajas competitivas sustentables en el tiempo, permitién-
dole a la empresa competir con mayor éxito en su mercado objetivo.
Este autor ha propuesto también un modelo importante para la Administración Estraté-
gica y que debe destacarse. Es el modelo de ”Las Fuerzas Competitivas”, que se constituyen
en una manera didáctica de entender y comprender, como en un sector industrial determi-
nado operan fuerzas competitivas diferenciadas las cuales cumplen un rol definido, siendo
necesario considerar la forma de examinarlas exhaustivamente, a la hora de estudiar las dife-
rentes decisiones respecto de las opciones estratégicas de una organización, permitiendo de
esta manera identificar los diferentes flancos que deben estar bajo control y así tener posi-
bilidades de implantar una Estrategia de éxito. No tomar en cuenta algún elemento de éstas
fuerzas, se constituiría en una omisión insalvable, que por este solo hecho puede hacer invia-
ble la aplicación de una Estrategia. A pesar de la importancia de este concepto, han existido
reparos referidos a que no en todos los sectores industriales se pueden identificar aquellas
fuerzas, sustituyéndose éstas por otros factores, propios de sectores de diferentes naturalezas,

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Administración estrategica: evolución y .../Saavedra J.

en cuanto al producto o servicio con el que una empresa compite en un determinado mercado.
Por otra parte también deben citarse diferentes modelos y técnicas que se han empleado
en forma sistemática para estudiar las distintas opciones estratégicas, sobre las cuales deberá
decidir el equipo directivo de una organización,. Una de las más utilizadas tiene que ver
con la aplicación de Matrices (Fred. R. D. 2003), método gráfico que reproduce y ordena
información básica respecto del entorno, o de factores internos-externos según el perfil de
una Estrategia en aplicación, ligando información cualitativa y cuantitativa, de manera que
permita visualizar la posición relativa que detenta la empresa y las diferencias o distancias
que se deben recorrer, como para cumplir con los objetivos que deberían fijarse para alcanzar
una situación superior o más expectante en el futuro. Una metodología de esta naturaleza,
si bien es muy útil para examinar diferentes variables que posibiliten llegar a la formulación
definitiva de una Estrategia, no sustituye ni hace más simple el difícil y delicado proceso del
equipo directivo de llegar a decidir por una determinada Estrategia.
Dentro de las matrices, cuyo objetivo es aportar e identificar con claridad la posición
competitiva de una empresa que participa en el mercado con un conjunto de productos o
servicios, está la matriz del “Boston Consulting Group”, que ha sido concebida para analizar
opciones estratégicas, destinadas a tener como objetivo una Cartera de Negocios equilibrada.
Analiza dos variables fundamentales, participación de mercado y crecimiento, y estudia la
forma de contar con la producción de un flujo de recursos financieros suficientes, que permita
garantizar el éxito de la Estrategia definida, por medio de la elección de una determinada
Cartera de Negocios (Dess, G. y Lumpkin, G. 2003). De allí surgen una serie de acciones
y decisiones en la organización, cuya meta es crear sinergias positivas entre las Unidades de
Negocios que realizan las actividades operativas de la empresa. En particular esta técnica
es utilizada por corporaciones que cuentan con varias Unidades de Negocios compitiendo en
diferentes mercados.
La aplicación de la técnica de Matrices, ha sido ampliamente aceptada, en especial por ser
un método muy didáctico, que permite ir por etapas pasando de la presentación de matrices,
cuyo objetivo es mostrar información de forma gráfica sobre factores pertenecientes tanto a
fortalezas-debilidades, como a factores externos de oportunidades-amenazas, para luego de
cruzar estas variables en la construcción de un perfil competitivo, tener la base para exa-
minar las opciones reales que puede tener la organización en un mercado determinado. Allí
deberá evaluarse la información existente con las opciones estratégicas posibles de tomar,
dentro de todo el universo de caminos a seguir, y que conduzcan a las metas deseadas por la
organización.
Por otra parte, en la última década ha surgido con fuerza una orientación del análisis de
la Estrategia, centrando su visión en torno a las capacidades que tiene una empresa, a la na-
turaleza de los recursos de lo cuales dispone, para ver las posibilidad de plasmarlos en una
Estrategia, de manera que estos recursos le permitan no sólo aplicar una ventaja competitiva
a su favor, sino también ver el potencial que la empresa posee, como para poder crear nuevas
ventajas competitivas que le permitan en el futuro seguir compitiendo con éxito, (Peteraf, M.
1993). De esta manera el verdadero centro de atención se concentra en la competitividad fu-
tura. Cuando una empresa es capaz entonces, de hacer uso de una ventaja competitiva en la

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ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN N 64, Junio 2005.

definición de su Estrategia, significa en último término que cuenta con un conjunto de recur-
sos productivos realmente diferenciados, los cuales posibilitan construir una Estrategia sobre
recursos “exclusivos“ o capacidades distintivas, (Ghenawat; P . 2000), respecto de competi-
dores. Estos recursos se transforman en la base de origen de la configuración de capacidades
reales de la organización para construir su Estrategia competitiva. Por lo tanto, el proceso
de transformación de ellos, junto a las capacidades que se pueden adecuar a situaciones que
comprenden nuevas formas de competir, le da a este conjunto de recursos el carácter de fle-
xibles y dinámicos, lo cual permite adaptarse a distintas situaciones en mercados cambiantes.
Estas características son las que pueden dar como resultados la construcción de verdaderas
ventajas competitivas, es decir, el énfasis que la dirección de una empresa propondrá en el pre-
sente, será contar con capacidades y medios susceptibles de proveer constantemente, bases
de ventajas competitivas sostenibles, e integrarlas en la Estrategia que formula una empresa,
(Collis, D., Montgomery, C. 1995 ). Se aprecia , de esta forma, un cambio marcado por el
énfasis hacia lo que son las capacidades de construir ventajas competitivas sustentables, so-
bre la base de recursos que cuentan con determinadas características deseables para mantener
dichas ventajas.

IV. ACTUALIDAD

Son variados los aspectos en los cuales la Dirección Estratégica ha centrado su atención en los
últimos años, que están de acuerdo con nuevas formas de hacer negocios, y donde los cam-
bios de diversa índole, son la constante que se acentúa y pone a prueba a las organizaciones
respecto de las nuevas formas de competencia, las cuales requieren diferentes formas de ade-
cuarse a estas nuevas condiciones. Sin lugar a dudas el eje central del estudio de la Admi-
nistración Estratégica ha emigrado desde los recursos y capacidades tangibles, a una serie de
aspectos que tienen otra naturaleza, y que se manifiestan en forma de distintos conocimientos,
de tecnologías, de procesos de información, de inteligencia de mercado, de diferentes formas
de organización. Se constituye ésto en un verdadero desafío para la Administración Estraté-
gica ante la necesidad de poder sintetizar éstos factores, para comprender, analizar, formular
y proponer luego una Estrategia adecuada a los nuevos requerimientos que se enfrentan.
La dirección que de esta forma demarca la Administración Estratégica, se reorienta en
muchos temas que pueden analizarse desde diferentes puntos de vista. Así, el equipo di-
rectivo, para decidir con probabilidades altas de éxito en la Estrategia elegida, debe consi-
derar efectos entrecruzados por distintos factores dependientes de estrategias formuladas por
empresas competidoras, (Morris, D. 2005), agregando complejidades que deben tomarse en
consideración para controlar los efectos que surgen de la dinámica competitiva de un sector
industrial determinado, a la hora de definir la Estrategia de su empresa.
De esta manera, el estudio de la formulación de una Estrategia de negocios, se plantea
como la búsqueda de soluciones modeladas, que se aplican cuando se presentan reales opor-
tunidades en el mercado, frente a las cuales la empresa puede hacer valer ventajas competi-
tivas (Morris, D. 2005). La idea anterior sugiere, que una organización debe estar preparada

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Administración estrategica: evolución y .../Saavedra J.

con un conjunto de opciones de respuestas oportunas a las exigencias que le requerirán, sobre
base de tiempos cada vez más breves para responder, poniendo condiciones que la empresa
debería cumplir, si ha desarrollado previamente un conjunto de recursos y capacidades que
responden en forma dinámica a las exigencias del medio.
Conjuntamente con el desarrollo de tecnologías, también han surgido nuevas formas de
organización para hacer frente a las oportunidades de negocios, a las cuales puede aspirar una
empresa, y donde pueden presentarse distintas formas de integración, mediante asociaciones,
“joint venture”, alianzas estratégicas, etc. Éstas requieren replantear la Estrategia de una em-
presa cuando participa en dichas alianzas, para explotar oportunidades de negocios en forma
conjunta. En la actualidad también ocurren nuevas situaciones en estos procesos. Así pueden
enfrentarse procesos evolutivos, que conllevan movimientos diferentes y que obligan a las
empresas a estudiar en forma crítica su cadena de valor, para ver en que parte de ella es aún
posible lograr ventajas de especialización, por ejemplo, mediante nuevas formas de organi-
zarse o por medio de diferentes maneras de llevar a cabo un proceso productivo, provocándose
de esta manera, cambios en una industria determinada y permitiendo a una empresa mejorar
sus niveles de competitividad (Jagobides, M. 2005).
Por otra parte, en los últimos años se ha hecho presente un especial interés, en el análisis
de las capacidades y recursos con que cuenta una empresa, para analizar su futura Estrategia
y, por lo tanto, la forma como una empresa adquiere, incluye y maneja el tema del capital
intelectual, dentro del enfoque de Dirección Estratégica, constituyéndose esta materia en toda
un área de desarrollo prácticamente por sí sola (Subramanian, M. y Younot M. 2005). Es así
como al empezar a analizar opciones estratégicas, sólo serán viables aquellas donde se tenga
como una ventaja competitiva el capital intelectual con que cuenta la empresa.
De igual manera, un área que se ha reincorporado con renovados impulsos, ha sido la
relacionada con la importancia que se le ha dedicado a los conceptos de la moral, el compor-
tamiento ético y la filosofía, a la hora de ver los valores fundacionales sobre los que se erigirá
la Estrategia de una empresa. Así las normas éticas deben realzarse en todo lo relacionado
con la toma de decisiones del equipo dirigente y en particular dentro de determinadas áreas
funcionales, como la parte financiera, por ejemplo (Robertson, Cr. y Crittenden, W. 2003).
También en la actualidad, se ha ido incorporando y seguido con mucha atención, el estudio
del tema de la Estrategia de las empresas que deben competir, no solo internacionalmente, sino
en un mundo cada vez más globalizado, donde la Estrategia adquiere características distintivas
en determinados aspectos, según culturas, normas y costumbres, manteniendo si una visión
de macro-estrategia, para toda una Corporación, respecto de todas las áreas geográficas donde
se compite. Ligado a este orden de cosas, también se une todo el avance que se ha producido
en las tecnologías de información y comunicación, (T.I.C.), que han conformado un conjunto
de herramientas, como son los aspectos ligados a internet e intranet, que se constituyen en
opciones cuya contribución se relaciona con lo que se puede denominar “ciberestrategia“
(Bickerto, P., 2000). Se encuentran comprendidos dentro de este concepto, técnicas de análisis
de complementación y de evaluación, para estudiar el potencial del conjunto de acciones
posibles para fortalecer la Estrategia, de manera que las opciones que le permiten aplicar las
T.I.C., difícilmente una empresa podría obviar.

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ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN N 64, Junio 2005.

En la actualidad, en relación con una Estrategia dinámica, es motivo de estudio la forma


como se mantiene a distancia a los principales competidores, por medio de la formulación
de una Estrategia con énfasis en la creación de valor, en las variaciones de procesos o medi-
ante la innovación, buscando definiciones en lo relativo a la construcción de barreras ligadas
al conocimiento, y por otro lado, en lograr conformar asociaciones y redes con otras orga-
nizaciones, de manera que por medio de las sinergias surgidas, éstas puedan ser utilizadas a
favor de la empresa (Chan Kim,W. y Mauborgne, R. 2005 ). El objetivo principal será, de
todas formas, mantener controlada a la competencia por medio de estas distintas opciones
inteligentes.
El desarrollo de la disciplina de la Administración Estratégica, en casi 50 años, ha tenido
etapas bien demarcadas y donde, por las distintas circunstancias y cambios del medio, ha he-
cho que dentro de la evolución se presenten etapas bien caracterizadas. Se empezó con una
definición de conceptos tomados de la Administración General, para luego orientarse directa-
mente al medio en que se desempeña, permaneciendo y creciendo en el tiempo. Sigue de esta
manera a las organizaciones empresariales, señalándoles el camino elegido en su caso. En
esta misma línea, la Administración Estratégica ha tenido que profundizar sus análisis, dado
que debe proponer y seleccionar estrategias válidas para competir con éxito en una determi-
nado sector industrial. Han surgido, de esta forma, etapas bien marcadas en esta evolución,
como también distintas metodologías y modelos que permiten considerar todas las variables
y factores que la Dirección Estratégica de una organización debe emplear, para decidir efi-
cientemente. En el presente se desarrolla la disciplina de la Administración Estratégica sobre
conceptos “pivots“, como son el estudio de los factores y variables flexibles y dinámicas de
procesos, los cuales deben traducirse en ventajas competitivas sustentables, enfocadas prin-
cipalmente en sistemas de información, en capital humano inteligente, y en la innovación
permanente.

V. CONTRIBUCIÓN REALIZADA POR LA REVISTA “ECONOMÍA Y ADMINIS-


TRACIÓN”.

La contribución que ha hecho al desarrollo de esta disciplina la Revista “Economía y Admi-


nistración“ está relacionado con un número limitado de artículos, que sobre la materia se han
publicado, a través de sus años de existencia.
El primer estudio publicado corresponde a la presentación de una metodología para deter-
minar estrategias sobre canales de distribución , (Egaña, C. 1978), siendo una publicación que
establece la importancia de conceptos centrales destinados a asegurar la operación eficiente
de una empresa, en un área crucial de ella.
Luego, se constituye en un aporte para considerar la eficiencia en la decisión de una or-
ganización comercial, que participa en negocios internacionales, el “paper” que trata de los
costos e ingresos diferenciales en la decisión de exportar de una empresa, (Saavedra, J. 1987),
publicado en momentos que muchas empresas del país estudiaban su posible participación en
comercio internacional. Relacionado con lo anterior, también debe citarse el artículo que

72
Administración estrategica: evolución y .../Saavedra J.

analiza las bases para evaluar una Estrategia de Exportaciones de una empresa, (Saavedra, J.
1992, Spencer, E. 1997 ).
En otro orden de materias, se debe destacar también, la publicación de un estudio respecto
a una materia que se ha ido incorporando decididamente en el estudio sobre Estrategia. Esto
corresponde al control de gestión, como un área indisolublemente unida a la evaluación de la
Estrategia Empresarial, (Parada, R. 1993).
En las áreas de recursos humanos y financiera, se han presentado también dos trabajos
relacionados con las características de los equipos directivos, (Baquedano, C. 1996) a cargo
de las principales decisiones estratégicas, y sobre las principales capacidades que deben tener
los directivos, según sea las áreas de decisión en que actúan, es decir, cómo se estructuran los
equipos según la función que cumplen, dentro de la implementación de la Estrategia que se ha
formulado (Fuentes, F. 2001). En cuanto al área financiera se publicó un tema relacionado con
las características y condiciones que se deben considerar en la formulación de la Estrategia
cuando se enfrentan períodos que puedan ser calificados de turbulentos o recesivos (Saavedra,
J. 1998). Por último, es también una contribución el “paper” que contiene un modelo para
analizar la competitividad de una organización, (Andalaf, A., Jiménez, C. 2002), donde se
estudian y clasifican sus capacidades destinadas a crear ventajas competitivas, que le permitan
mantener una posición determinada en un sector industrial.

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UNIDAD II
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Egido Gálvez Inmaculada
“El Director Escolar: Modelos Teóricos, Modelos Políticos”
Universidad Autónoma de Madrid
Revista Avances :: EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS, MODELOS POLÍTICOS 17/08/11 13:34

EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS, MODELOS


POLÍTICOS
Escrito por Inmaculada Egido Gálvez
Mª Inmaculada Egido Gálvez
Catedrática de E.U.
Departamento de Didáctica y Teoría de la Educación
Facultad de Formación del Profesorado y Educación
Universidad Autónoma de Madrid

Resumen

Las diferentes perspectivas teóricas de la Organización Escolar entienden de manera distinta el perfil, el
rol y las funciones del director escolar. De igual modo, existen definiciones diversas del director de
centros educativos en diferentes países. Este artículo describe los rasgos más destacables de la figura
directiva en educación de acuerdo con los modelos teóricos clásicos de la Organización y los modelos
políticos más representativos en los países de Europa. El contraste entre ambos tipos de modelos
permite formular algunas conclusiones de carácter general y otras relacionadas más específicamente
con la problemática de la dirección escolar en España.

Abstract

THE HEAD TEACHER: THEORETICAL MODELS VS. POLITICAL MODELS

Inmaculada Egido

Every theoretical approach to School Organization has a different outlook upon profile, role and duties of
Head Teachers. In the same way, there are many and varied definitions of Head Teachers in different
countries. This article displays the most outstanding features of educational managers, in accordance
with well-known theoretical models of School Organization and the main political conceptions of education
in European countries. Comparison between both patterns makes it possible to draw two types of
conclusions: those of general interest and those specific for the main problems of school management in
Spain.

1. INTRODUCCIÓN

La disciplina científica que más específicamente se ocupa del estudio de los directores de centros
educativos es la Organización Escolar. Ello resulta lógico, dado que la forma de entender la figura del
director se encuentra necesariamente ligada a la manera de concebir la institución escolar, su estructura y
sus objetivos.

No obstante, desde hace algunos años, la definición del rol del director viene siendo también objeto de
una creciente atención desde la Política Educativa. Desde esta perspectiva puede considerarse que el

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perfil del director escolar y las funciones asignadas al cargo son en cada país concreto una cuestión de
naturaleza política. El papel del director se inscribe en un sistema educativo determinado, en el que
cuestiones como el locus de poder y control, el modelo de administración o el margen de autonomía de
las instituciones son fundamentales para comprender el modelo de dirección escolar vigente. No hay que
olvidar que el director ocupa la posición de gobierno del sistema educativo más cercana a los profesores y
a los padres, por lo que éste no puede ser un tema ajeno a los intereses de las administraciones
educativas (R. M. Thomas, 1990).

El objetivo de este artículo es realizar un breve repaso sobre las concepciones del director que sustentan
los enfoques teóricos de la Organización Escolar y contrastarlas con los perfiles directivos vigentes en
distintos países, incluido España. Este contraste permitirá esbozar algunas ideas sobre los posibles
ajustes o desajustes entre los modelos teóricos y los modelos políticos en torno a la figura del director
escolar.

2. EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS

Como sucede con cualquier otra cuestión, las interpretaciones sobre el director escolar se encuentran
estrechamente ligadas a las diferentes bases ideológicas y metodológicas de las distintas perspectivas
teóricas de la Organización Escolar. La utilización de una u otra perspectiva determina, en buena medida,
el modo de entender la organización, sus problemas y su práctica y, por tanto, la figura del director.

Las clasificaciones sobre enfoques o modelos teóricos dentro de la Organización Escolar son muy
diversas, variando tanto en función del criterio utilizado para elaborarlas como de la finalidad para la que
se hayan realizado. Se habla así de teorías funcionalistas, de relaciones humanas, conductuales,
estructuralistas, etc. Paralelamente a la existencia de estas teorías, pueden encontrarse en la actualidad
corrientes, como la ecológica, que pretenden integrar las restantes. No obstante, una división clásica de
las perspectivas de análisis de las organizaciones escolares distingue tres grandes grupos de teorías: la
científica, la interpretativa y la crítica (G. England, 1989; M. T. González, 1994 o M. Lorenzo, 1994). Esta
clasificación es la que se refleja a continuación.

2.1. El director escolar en la perspectiva científico-técnica

Hasta hace algunos años, la mayoría de los trabajos sobre dirección escolar estuvieron domina​dos por el
llamado enfoque científico, económi​co o "modelo facto​ría". Esta visión positivista, cuyo inicio suele
atribuirse a Taylor, tiene como objetivo básico el incremento de la efica​cia de la organización. Desde esta
aproximación, las escuelas existen para lograr unos determinados objetivos y, con miras a alcanzarlos,
tienen asignadas una estructura y unas normas de funcionamiento.

Las diversas teorías que integran este enfoque, entre las que merece destacarse el modelo burocrático de
Weber, tienden a considerar que en las escuelas, como en las empresas, la jerarquía es una necesidad
técnica, imprescindible para el logro de los fines organizacionales. El control es un elemento esencial en
la organización y la toma de decisiones es una cuestión de carácter técnico. La autoridad en la institución
viene derivada de la competencia asignada a la función. El director, como uno de los principales
responsables de la organización, se ocupa de tareas como la distribución de recursos, la organización de

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la enseñanza y el desarrollo curricular. Viene a ser un "ingeniero de sistemas sociales" (G. England,
1989), cuya autoridad le viene conferida por su oficio.

Tradicionalmente, desde este enfoque la dirección se ha concebido básicamente como dirección


unipersonal. La figura directiva proporcionaba la necesaria unidad a la estructura del centro educativo y
era en ella en quien confluían todas las decisiones, las relaciones y la resolución de conflictos. Al igual
que en otras organizaciones, la dirección en la escuela era centralizada, jerárquica y autoritaria y su
principal actividad era la de velar por el cumplimiento de las disposiciones de la administración educativa
(Q. Martín-Moreno, 1989).

No obstante lo anterior, las corrientes más recientes dentro de este modelo tienden a enfatizar otros
aspectos menos autoritarios de la dirección. En ellas se considera también la satisfacción personal de los
miembros de la escuela, su implicación en los objetivos de la organización o, incluso, su participación en
la toma de decisiones. Estas corrientes utilizan metáforas como las de la "escuela como comunidad" o
"enseñanza en equipo". No obstante, se trata de manifestaciones de la misma racionalidad tecnológica,
ya que el objetivo básico continúa siendo el incremento de la productividad.

Como consecuencia de esta concepción del liderazgo, la formación de los directores es una necesidad
esencial, dado que el empleo se basa en la preparación técnica de quien lo ejerce. De igual modo, la
selección de los futuros directores debe responder a las competencias y habilidades de quienes optan al
cargo. En palabras del propio M. Weber (1989:14).

"Los candidatos son seleccionados sobre la base de cualificaciones técnicas. En el caso más racional,
éstas son medidas mediante exámenes o garantizadas mediante diplomas que certifican la formación
técnica, o ambos. Son nombrados, no elegidos".

Inscrita en este contexto, una parte importante de la investi​ga​ción sobre directivos se ha enmarcado en la
teoría funcionalis​ta, según la cual nos interesa conocer el grado en que los líderes de las organi​zaciones
educati​vas determinan los resul​tados de la institu​ción. En ocasiones, esos resultados se consideran
asociados a ciertos factores de perso​na​lidad poseídos por quien ejerce el cargo de director. En otros
casos, se ponen en relación con determinadas habilidades y competencias que pueden ser adquiridas con
el entrenamiento adecuado. De cualquier modo, se parte de que las habilidades que los directores deben
poseer pueden perfilarse con cierta precisión.

La división naturalista del trabajo que sustenta este enfoque ha conducido, en el terreno escolar, a la
división entre las tareas educativas y las administrativas en las escuelas. El director es liberado -total o
parcialmente, según el tamaño del centro- de las actividades docentes, pasando a desempeñar
actividades directivas. Las consecuencias prácticas de esta separación son evidentes, ya que el director
no se concibe como un educador, sino como un gerente.

La utili​dad de este modelo para la organización escolar y, en conse​cuencia, del enfoque econó​mico
aplicado a la direc​ción de centros docentes, ha sido muy debati​da. Se ha argumentado en su contra que
este enfoque ha enfatizado la rentabilidad, entendida como reducción de costes, más que la calidad del
"produc​to" de la escue​la, es decir, la educación de los alumnos. Por otra parte, la escuela no es una

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empresa y la ideología que sustenta este enfoque está alejada de lo educativo. No obstante, la vigencia
de esta perspectiva no puede darse por finalizada en la actualidad, ya que su influencia llega hasta
nuestros días, en los que muchos de los cimientos conceptuales del sistema taylorista perviven. Puede
considerarse, por ejemplo, cómo el énfasis otorgado en estos momentos a las evaluaciones de
rendimiento se encuentra muy cercano a estos planteamientos.

2.2. El director escolar en la perspectiva interpretativa

Desde la perspectiva interpretativa, la organización se concibe como una construcción social. El análisis
de la misma se centra en el mundo de los significados, interpretaciones o símbolos que existen en su
seno. En palabras de G. England (1989: 81), las organiza​ciones son "creaciones sociales, productos de la
interacción de unas personas que buscan la consecución de sus fines. [...] Para comprender las
organizaciones será preciso conocer las inten​cio​nes de sus miembros y el sentido que otorgan a las
diferentes actuaciones y situaciones".

A diferencia del enfoque anterior, el modelo interpretativo, naturalista o simbólico rompe con los supuestos
racionalistas, que separan la organización de las personas, para pasar a considerar la unión inextricable
que existe entre individuos y organización. Dentro de él, la realidad, más que una serie de rasgos
observables, es un conjunto de significados, creencias y valores construidos y compartidos por las
personas. Las interpretaciones que las personas hacen de lo ocurrido son tanto o más relevantes que los
acontecimientos. El concepto de «cultura» es básico para comprender la vida organizativa.

Puesto que las organizaciones son creaciones sociales, formas de cultura, más que estructuras, el foco
de atención son los procesos simbólicos que ocurren en su seno, la manera en la que se construyen los
significados en la vida organizativa.

La dirección escolar deja de considerarse como un proceso técnico para pasar a concebirse como el acto
de construir una realidad organizativa (M. T. González, 1989: 117):

"Las actividades directivas tratarían de coordinar y unir la acción de los miembros no a través de un
control burocrático, sino normativo, desde el cual los miembros de la organización derivan un sentido de
identidad y propósito".

Para ejercer sus funciones, el director debe conocer la cultura del centro y el significado que tienen para
los protagonistas determinados rituales, gestos o símbolos. La idea de liderazgo, entendiendo como líder
a la persona con capacidad para dotar de significado a las situaciones y ofrecer interpretaciones
aceptables de las mismas, cobra la mayor importancia. Frente a la autoridad emanada de la posesión de
determinados rasgos o la autoridad técnica, existe una autoridad profesional y moral que debe ser
considerada (T. J. Sergiovanni, 1993).

Desde esta perspectiva, se plantea que no existe un único procedimiento eficaz en la direc​ción, sino
distintos sistemas que permiten obtener buenos resulta​dos, siendo importante en todos ellos la
credibilidad personal del director. Al director no sólo le concierne el mantenimiento del sistema, sino el
desarrollo personal de quienes trabajan en la escuela y, especialmente, de los alumnos (P. Harling, 1989).
Se pone más énfasis en la consideración de las perso​nas del centro como sujetos sociales que como

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recur​sos econó​micos.

Abundando en lo anterior, de las peculiaridades organizativas de los centros escolares parece perfilarse la
idea de un liderazgo educativo como más propio que el de gestión. Burns ya estableció la diferencia entre
el liderazgo de transacción y de transformación, centrándose el primero más en tareas y el segundo más
en personas. El líder se ocupa, ante todo, de la transformación de la dimensión cultural de la
organización. Factores como el carisma del director, la consideración individual de las personas y el
estímulo intelectual se convierten en aspectos básicos para conseguir mayores niveles de esfuerzo,
eficacia y satisfacción en la organización. El liderazgo de trasformación implica la necesidad de que éste
se extienda al conjunto del profesorado.

Desde algunas de estas posiciones se defiende una opción no profe​sionalizada de la dirección, puesto
que todos los docentes tienen responsabilidades, tanto directivas como académicas (M. Hughes, 1988).
En otros casos, por el contrario, la preocupación se centra en preparar y seleccionar a los directivos en un
estilo de liderazgo transformacional (B. M. Bass, 1988).

2.3. El director escolar en la perspectiva crítica

Desde un planteamiento crítico, la visión de la realidad escolar se aleja de los enfoques anteriores, ya que
ésta no puede aislarse de los mecanismos de dominación política y social que existen en todas las
estructuras sociales. La educación no puede entenderse si no es situándola en su contexto sociohistórico.
Se intenta ir más allá de la explicación positivista o la comprensión interpretativista para llegar a la
transformación, a la emancipación.

En este modelo es central el concepto de poder, definido como dominación, y sus mecanismos de
legitimación. En la organización escolar el poder se encuentra desigualmente repartido, reflejando en
cierta medida las diferencias que existen en la sociedad.

Dentro de estos planteamientos generales se ha considerado la existencia de dos perspectivas distintas:


la micropolítica, centrada en los procesos de poder en el nivel de la escuela, y la macropolítica, con un
análisis más amplio y global, bien sea enmarcado en la línea de la sociología de la reproducción o bien en
las corrientes neomarxistas.

El concepto de micropolítica es definido por E. Hoyle (1989: 66) como "las estrategias por las cuales los
individuos y grupos en contextos organizacionales tratan de usar sus recursos de poder e influencia para
conseguir sus intereses". Siguiendo a S. J. Ball (1989: 28), desde la perspectiva micropolítica, en el
análisis de las organizaciones educativas no puede partirse del supuesto consenso entre los distintos
miembros de la organización acerca de los objetivos que deben alcanzarse, puesto que tal consenso no
existe: "En verdad la estructura de las escuelas permite y reproduce la disensión y la diversi​dad de
metas". En las organizaciones educativas hay una fuerte carga ideoló​gica y valorativa, en la que existen
puntos de discrepan​cia. Esta discrepancia va más allá de las creencias e ideas sobre la educación,
refiriéndose a ideas generales sobre la naturaleza humana o la naturaleza del conocimiento.

Al igual que el conflicto, el dominio es un concepto clave para comprender la organización. Los sistemas
sociales están fragmentados en grupos de interés, que persiguen sus propias metas y tratan de ganar

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ventaja sobre los otros. En las escuelas, las personas y grupos actúan para defender sus intereses, lo que
hace que entren en conflicto con otras personas o grupos con intereses contrapuestos. Cada uno utiliza
sus armas, sus recursos de poder e influencia para mantener o alcanzar el dominio de la organización.
Por tanto, la toma decisiones no es un proceso racional abstracto, sino político.

Desde esta perspectiva, para realizar un análisis del liderazgo es necesario tener en cuenta las
peculiaridades de las escuelas respecto de otras organizaciones sociales:

"Es oportuno recordar que las escuelas difieren de muchas otras organizaciones en que el líder, de
manera prácticamente inevitable, surge de los rangos inferiores. En cambio, muy pocos capitanes de
industria empiezan su carrera desde abajo, de un modo similar. Ciertamente esto permite que el director
pretenda un liderazgo que sería imposible en otros tipos de organización" (S. J. Ball, 1989: 27).

En la práctica, dentro de las escuelas los profesores tienen ciertos niveles de autonomía y pueden influir
en la marcha de la organización, por lo que los directores no tienen el control total de la misma. Para
poder comprender mejor la micropolítica de la escuela, E. Hoyle acude al análisis del "intercambio de
bienes" entre el director y los profesores. El director puede proporcionar a los profesores recursos
materiales, promoción, estima, autonomía o una aplicación laxa de las reglas. Por su parte, los profesores
poseen también ciertos "bienes" que pueden intercambiar con el director: estima, apoyo, liderazgo de
opinión, conformidad o reputación. Por tanto, el modelo de explicación tradicional y jerárquico de la
dirección del centro se muestra simplista, siendo la realidad mucho más compleja.

Desde la perspectiva macropolítica, que acude a las teorías de Berstein, Bourdieu o Apple, los orígenes
del poder y del control en los sistemas educativos residen en la estructura de clases de la sociedad. El
poder no es algo estático, sino un proceso presente en todas las acciones humanas. La aplicación
fundamental de esta aproximación al liderazgo en educación es la posibilidad de entender que las
personas son activas y comprenden los procesos. Estos agentes crean y transforman las relaciones de
poder y en todo caso, aunque sean desiguales, los subordinados también tienen en algún grado
autonomía y los dirigentes en alguna medida dependencia. Visto así, el liderazgo conlleva la presencia de
contradicciones considerables. Muchos de los problemas de la dirección de escuelas no pueden reducirse
a tensiones individuales o a valores diferentes dentro de la institución, sino que son producto de dilemas
más amplios dentro de la política general, que se reproducen a nivel escolar en forma de ideologías
incompatibles (L. Davies, 1990).

Desde esta perspectiva crítica, se defienden alternativas organizativas de carácter democrático. Puesto
que la premisa de la existencia de la jerarquía como una necesidad técnica de las instituciones escolares
se considera falsa, puede plantearse la posibilidad de la participación en la toma de decisiones. No se
niega la existencia del liderazgo, sino su institucionalización. En una organización democrática el
liderazgo puede emerger orgánicamente y, puesto que no está fijado a posiciones institucionales, puede
ser atribuido democráticamente.

Una visión educativa del liderazgo, alejada de los enfoques gerencialistas y de la división arbitraria entre
líderes y subordinados, va más allá de la implicación de las distintas personas en las cuestiones
escolares, para intentar darles la capacidad de decidir por ellos mismos. El liderazgo, que puede

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corresponder a personas distintas en situaciones diversas, debe nutrirse de un espíritu crítico hacia uno
mismo para no convertirse en manipulación (J. Smyth, 1994). Un director que se rija por una práctica
crítica buscará la desmitificación de sus propios papeles y funciones en el sistema educativo. Ocupará su
lugar como individuo dentro de la estructura social y comprenderá que su biografía personal y profesional
está conformada por la historia de la sociedad y su sistema de educación. Interpretará el sentido que
tienen para los miembros de la comunidad las situaciones, los acontecimientos y las tendencias sociales,
desarrollará una teoría del aprendizaje y la enseñanza emancipatoria y dejará al descubierto las funciones
de dominación en el sistema educativo.

3. MODELOS POLÍTICOS

Si se revisan los principales estudios realizados desde una óptica comparativa, en Europa parecen existir
tres grandes modelos de director escolar, tanto si éstos se establecen teniendo en cuenta los requisitos
de acceso al cargo como si se realizan a partir de la definición de las funciones asignadas al mismo o de
las condiciones en las que los directores desempeñan su trabajo (M. Álvarez, 2003; I. Egido, 1998; L.
Foskett y J. Lumby, 2003; J. L. García Garrido, 2001).

Exponentes de estas tres grandes categorías pueden considerarse, entre otros, los casos de Francia,
Reino Unido y España. Estos países, que se describen brevemente a continuación, no sólo representan
diferentes modelos de dirección escolar, sino de gestión del sistema educativo en su conjunto.

3.1. El director escolar en Francia

Como corresponde a un sistema extremadamente centralizado, en Francia el director escolar es el


representante de la administración en el centro[1]. Su papel es el de la autoridad en la escuela y su
legitimidad le viene dada por su posición en la escala jerárquica de la administración. Aunque sigue
teniendo un margen de actuación restringido en relación con el curriculum escolar, tras las reformas de los
últimos años, el director francés goza de importantes atribuciones en relación con la gestión y las finanzas
del centro. Dichas reformas han aumentado, además, las diferencias que tradicionalmente separaban a
los directores del resto del profesorado, tanto en lo que se refiere a su estatus profesional como en lo
relativo a sus remuneraciones (I. Egido, 1998).

Así, el sistema de acceso para los directores consiste en un concurso-oposición realizado a nivel nacional.
Una vez que el candidato ha superado los exámenes de admisión, la asignación del puesto se realiza en
función de los méritos que posea, siendo nombrados generalmente en los primeros momentos para
puestos de subdirección y en las zonas menos demandadas del país.

Tras superar el proceso de selección, los nuevos directo​res o subdirectores deben realizar una fase de
formación inicial de seis meses de duración. Existe un "Centro para la formación del personal de
inspección y dirección" que se encarga de definir los aspectos generales de la formación de directivos en
cuanto a contenidos y organización, comunes a todo el país.

En cuanto a sus funciones, en los centros de secunda​ria el director es efectivamente un "jefe", con
poderes sobre la institución y sobre las personas (G. Delaire, 1993). Como órgano ejecutivo, el director
preside el Consejo de centro, prepara y ejecuta sus deliberaciones y firma todos los contratos y acuer​dos

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en nombre de la escuela. Como representante del Estado, tiene autoridad sobre el conjunto de personas
del centro, es responsable de su buen funcionamiento, así como del orden y la seguridad en el mismo y
tiene el poder en materia de disciplina de alumnos. Legalmente, el director tiene la obligación de ejecutar
las decisiones de los órganos colegiados. En la práctica debe encargase, sobre todo, del cumplimiento de
la normativa emanada desde la administración, que es, además, la instancia ante la que responde.

Sus condiciones de trabajo corresponden a un estatus profesional distinto del docente. Existe un cuerpo
de funcionarios de la educación nacional denominado "Personal de Dirección", con un estatuto diferente al
de los restantes funcionarios educativos. El cargo es vitalicio y conlleva la liberación de tareas docentes
(P. L. Gautier, 2005).

3.2. El director escolar en el Reino Unido

En las décadas pasadas se han producido tantos cambios en el seno de las escuelas británicas que
puede decirse que la organización escolar ha entrado en una nueva era. Estos cambios han conducido a
una nueva definición de la figura tradicional del director. El sistema, conocido como Gestión Basada en la
Escuela (LMS: Local Management of Schools) parte del supuesto de que las decisiones serán tomadas
mejor por aquellos más cercanos a los usuarios del servicio, por lo que ha otorgado a las escuelas
amplios márgenes de autonomía en distintos aspectos y, especialmente, en todo lo relativo a la gestión
financiera (R. Cowen, 2005).

A partir de estas reformas, es el propio Consejo de gobierno de cada escuela el que tiene la
responsabilidad fundamental en la selección del director. Lo más habitual es que los puestos vacantes se
anuncien en prensa y la selección se realice por medio de entrevistas, combinadas en ocasiones con tests
o pruebas orales y escritas. La mayoría de quienes acceden a un puesto de director han sido
anteriormente subdirectores o directores de centros de menor tamaño.

Si tradicionalmente el director era una figura de gran autoridad en las escuelas inglesas, en la actualidad
también sus funciones son importantes para la vida del centro. En el ámbito curricular el direc​tor puede
formular los fines y objetivos de la escuela, de acuerdo con la legislación y con el Consejo de centro,
puede modificar el curriculum oficial en determina​das situaciones y supervisar las prácti​cas pedagógi​cas
del profesorado. Además, es el encargado de asesorar e informar al Consejo acerca de todo tipo de
cuestio​nes pedagógicas. Una diferencia importante en este aspecto es que en el Reino Unido no existe el
Claus​tro, como en Espa​ña, o el Consejo de profeso​res, como en Francia.

También en relación con el personal que trabaja en la escuela son relevantes las atribuciones del director
británico, que tiene derecho a ser escu​chado en la selección, nombra​miento, remunera​ción y cese de todo
el personal docente y no docente de la escuela. El director se encarga, además, de la evaluación del
profesorado y de asignar los deberes a cada miembro de la escuela, teniendo en cuenta únicamente la
normativa legal, que tiene un carácter muy general.

Al analizar el papel del director en el plano económico, es necesario tener en cuenta que en el Reino
Unido es la propia escuela quien realiza todas las adquisicio​nes de material, contrata​ciones de mante​‐
nimiento, servicios, reparaciones, etc., por lo que el direc​tor puede presentar al Consejo una política

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presu​pues​taria propia para su aprobación. En este país es, además, el princi​pal res​ponsable de la
captación de recursos adiciona​les para la escuela y, dentro de las políti​cas llevadas a cabo en los años
pasados, el encar​gado de atraer un número elevado de alumnos al centro (K. S. Whitaker, 2003).

En el ámbito disciplinario también en el Reino Unido son amplias las compe​tencias del direc​tor, ya que
puede determinar las medidas que se aplicarán, informando al Consejo, así como aplicar personalmente
las sanciones.

Al igual que en Francia, los direc​tores tienen un estatuto profesional propio, distinto del que corresponde
al profesorado. La docencia es una opción voluntaria para los directores y existe una política explícita para
que sea el director la persona que obten​ga mayores ingresos en el centro.

En resumen, en el Reino Unido, tras las reformas llevadas a cabo desde la época Thatcher, los directores
cuentan con márgenes amplios de decisión en cuestiones económicas y de personal. El énfasis en la
gestión basada en la escuela, así como en la "captación" de alumnado y de recursos económicos, hace
que el director ocupe buena parte de su tiempo en actividades de control, relación y generación de
ingresos. Además, el director negocia su salario -significativamente más alto que el de otros profesores- y
sus condiciones de trabajo directamente con sus empleadores. Por otra parte, en el desarrollo de sus
funciones tiene una independencia relativamente amplia respecto de la administración, incluso en lo que
se refiere a la evaluación de su trabajo (I. Egido, 1998).

3.3. El director escolar en España

En España, la historia de las últimas décadas ha cambiado el papel de los directores en distintas
ocasiones A partir de la LODE se produjo una redefinición del modelo de director escolar, modelo que ha
experimentado diversas reformas en los años pasados, especialmente en cuanto al sistema de acceso al
cargo y las condiciones laborales de los directores (I. Egido, 1998).

Así, el sistema de acceso, regulado por la LODE en forma de elección democrática, fue retocado por la
LOPEG, que introdujo el requisito de poseer una acreditación administrativa. No obstante, con la
excepción de lo previsto en la LOCE, el predominio del centro en el proceso ha seguido y sigue vigente en
la actualidad. El director sigue siendo elegido, es decir, nombrado sin que existan procedi​mientos explí​‐
citos para compa​rar los méritos de distin​tos candidatos, con la excepción de la valoración del proyecto de
dirección. Además, se valora en mayor medida a los candidatos del propio centro que a los de otros. La
formación exigida puede ser de carácter experiencial o bien obtenerse mediante cursos impartidos por la
propia administración.

En relación con sus funciones, si se comparan con las de los otros dos países, se encuentra que es en
España donde éstas son más limitadas, tanto por el peso de la Administración Educativa como por el del
Consejo Escolar. La única excepción en este aspecto es que los directores españoles cuentan con una
atri​bución que no tienen en ninguno de los otros dos países: la designación de los restan​tes miembros del
equipo directivo.

No obstante lo anterior, quizá lo más destacable sean las diferencias que España muestra con los otros
dos países en lo que respecta a las condiciones de trabajo de los directores. Así, la duración del cargo

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tiene legalmente en España una limitación temporal, mientras en lo que se refiere al régimen laboral o
estatu​to profe​sional de los directores, se considera al direc​tor de manera similar al resto del personal
docente. A ello se suma una menor remuneración que en los otros sistemas y el hecho de que no se
contempla la libera​ción total de la docencia. De igual modo, existen diferencias en cuanto a la carrera
profesional de los directores. En España, al tratarse de un cargo temporal, la dirección no es contemplada
como una etapa final en la promoción profesional del profesor y la movilidad únicamente puede ser
vertical, ascendiendo, por ejemplo, como ya contemplaba la LOPEG, a puestos en la inspec​ción
educativa.

4. CONCLUSIONES: CORRESPONDENCIA ENTRE LOS MODELOS TEÓRICOS Y LOS MODELOS


POLÍTICOS

Cada una de las perspectivas de la Organización Escolar descrita anteriormente parte de una manera
diferente de entender la escuela y supone, por tanto, una concepción distinta de la figura del director. De
igual modo, en cada país, la definición del papel del director responde a una tradición y a una evolución
diferente, marcada por las peculiaridades de su contexto.

Evidentemente, en ningún caso cabe esperar que el perfil del director escolar en un país concreto se
corresponda totalmente con una tipología teórica. Ahora bien, teniendo presente que no existen modelos
puros en la realidad, puede intentarse analizar hasta qué punto la figura del director escolar se aproxima
en cada caso nacional hacia uno u otro de los perfiles señalados por las teorías de la Organización.

Así, a la luz de expuesto en las páginas anteriores, parece concluirse que los modelos políticos de
definición del director en Francia y en el Reino Unido guardan una mayor relación con la perspectiva
científico-técnica que con cualquiera de las otras dos. En ambos casos, se situarían dentro de la lógica
positivista, aunque con una diferencia sustancial entre ellos. Mientras en el Reino Unido se prima sobre
todo la consideración del director escolar como un gerente empresarial, en Francia se le asigna el papel
de una autoridad en una organización de carácter esencialmente burocrático.

Con el riesgo de imprecisión que toda simplificación supone, podría decirse que el Reino Unido, tras las
reformas liberales iniciadas en la década de los 80 -que no han sido modificadas sustancialmente por los
gobiernos laboristas posteriores- el perfil del director se ha aproximado hacia modelos de carácter
empresarial. El director informa y presenta sus propuestas ante el Consejo de centro, siendo el encargado
de llevar a la práctica los acuerdos tomados en el seno de éste. Su responsabilidad principal es responder
ante el Consejo de los resultados de su gestión, resultados que en muchos sentidos se traducen en
"productos" cuantificables: rendimiento del centro en los exámenes nacionales, incremento en las tasas
de matrícula o ingreso de recursos adicionales. Las tensiones a las que los directores se enfrentan
actualmente en el Reino Unido se han generado en buena medida por este cambio de papel, que supone,
en muchos aspectos, la orientación de su trabajo hacia unas funciones bastante distintas de las
propiamente educativas (A. Grauve, 2005).

En Francia, el director de secundaria tiene también un papel claramente directivo. En este caso su función
no es la de un gerente empresarial, sino más bien la de la autoridad en una organización burocrática,
como es lógico esperar en una escuela que depende en gran medida de la Administración. Los aspectos

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curriculares quedan en cierto modo al margen de las tareas de los directores, ya que son los inspectores
quienes más directamente se ocupan de ellas. Por el contrario, las atribuciones de los directores son muy
importantes en lo que se refiere a la gestión administrativa y financiera del centro, así a la organización y
el control del profesorado o a todo lo relacionado con la convivencia y la disciplina en la escuela. Las
reformas recientes han venido a incrementar, adicionalmente, las diferencias previas entre directores y
profesores, tanto en lo relativo a su estatus profesional como a sus salarios.

Si bien, formalmente, las nuevas atribuciones de los directores en este país se han compensado con el
refuerzo de los Consejos de centro, lo cierto es que en la práctica las funciones de estos últimos siguen
siendo bastante ambiguas y poco operativas. En lo esencial, como ya se ha indicado, puede decirse que
el director francés continúa siendo el representante de la Administración en el centro.

En España, por el contrario, no resulta fácil enmarcar el perfil del director en ninguno de los modelos
teóricos reseñados. La historia reciente ha cambiado el papel de los directores en distintas ocasiones,
situándolos en diferentes posiciones del continuo existente entre ellos. La LODE instauró un modelo que
decantaba al director en muchos aspectos hacia el perfil derivado de las teorías interpretativas, buscando
convertirlo en un líder transformacional, o, incluso, a la perspectiva crítica, si se analizan las condiciones
que la ley reguló en cuanto a formación, sistema de acceso y estatus profesional de los directores. No
obstante, dicho modelo adolecía de importantes incoherencias internas, ya que en la práctica continuó
vigente el perfil directivo requerido por una escuela en un sistema esencialmente burocrático, sobre todo
si se considera lo establecido en cuanto a sus funciones, donde permaneció el papel previo del director
como representante e intermediario de la Administración.

Tras la reforma iniciada con la LOPEG, el modelo directivo volvió a aproximarse hacia un perfil
burocrático. Se intentó incrementar el margen de actuación de los directores en el plano pedagógico,
otorgándoles asimismo un margen de autonomía algo más amplio y mayores incentivos de carácter
económico. Cambió también el sistema de elección, estableciendo la obligatoriedad de una acreditación
previa al acceso. No obstante, los directores siguieron enfrentándose a la dificultad de ejecutar
simultáneamente las decisiones del Consejo y las de la Administración. En algunos aspectos, incluso, la
ley aumentó la indefinición del perfil directivo, ya que prolongó la duración del mandato a cuatro años,
pero, paralelamente, restringió la posibilidad de ejercerlo durante más de tres periodos consecutivos.
Adicionalmente, aunque la ley siguió considerando a los directores básicamente como profesores, les
aseguró un complemento económico aún cuando ya no ejercieran ninguna tarea de dirección.

Años después, la LOCE abordó un tema esencial, como el del acceso al puesto, introduciendo también
cambios sustanciales en el sistema de formación y en las atribuciones de los directores, pero siguió
manteniendo unas condiciones de trabajo similares a establecidas previamente, sin llegar a abordar otras
cuestiones clave, como la estabilidad en el ejercicio del cargo.

En estos momentos, la LOE vuelve de nuevo a aproximar la situación al panorama creado con la LOPEG.
Por tanto, tampoco parece que la reforma actual oriente el papel directivo hacia ninguno de los modelos
teóricos descritos, continuando vigente la "mezcla" de rasgos de varios de ellos.

De lo anterior, puede deducirse que, de los tres países analizados, España es el que muestra una menor

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orientación de la figura del director escolar hacia un modelo derivado de las teorías de la Organización.
Probablemente debido a las peculiares circunstancias históricas, sociales y políticas de nuestro país, es
en él donde se encuentra un perfil de director escolar más indefinido y contradictorio.

Es evidente que la correspondencia entre un modelo político y un modelo teórico determinado no es en sí


misma garantía de una mejor calidad de la dirección. En último extremo, como se puso de manifiesto al
comienzo de este artículo, subyacen a las teorías diferentes concepciones de la escuela, basadas en
ideologías distintas. No obstante, parece lógico esperar que cuanto mayor sea la coherencia en la
definición del modelo de director en un país, menor será la problemática asociada al ejercicio del cargo.
La oscilación y las contradicciones que en España se han detectado al analizar el ajuste de los modelos
políticos a los modelos teóricos puede conducir, siguiendo este argumento, a que la actividad profesional
de los directores sea más confusa y más conflictiva en nuestro país que en los otros sistemas.

Inmaculada Egido Gálvez - Universidad Autónoma de Madrid

[1] Se aborda en este caso la escuela secundaria, que es muy diferente desde el punto de vista
organizativo -y en concreto de la dirección- a la escuela primaria.

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UNIDAD III
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Perrenoud Philippe
“Construir Competencias”
Universidad de Ginebra – Universidad Pedagógica
Veracruzana
UNIVERSIDAD  PEDAGÓGICA  VERACRUZANA  
 
 
Construir  Competencias  
 
Entrevista  con  Philippe  Perrenoud,  Universidad  de  Ginebra.  1  
 
Observaciones  recogidas  por  Paola  Gentile  y  Roberta  Bencini.     1
 
Texto  original  de  una  entrevista  "El  Arte  de  Construir  Competencias  "  original  en  portugués  en  
Nova  Escola  (Brasil),  Septiembre  2000,  pp.19-­‐31.  Traducción:  Luis  González  Martinez  
 
1.  ¿Que    es  una  competencia?    Quisiera  darme  algunos  ejemplos.    
 
Una   competencia   es   la   facultad   de   movilizar   un   conjunto   de   recursos   cognoscitivos  
(conocimientos,  capacidades,  información,  etc.)  para  enfrentar  con  pertinencia  y  eficacia  a  una  
familia  de  situaciones.  Tres  ejemplos  más  concretos:  
 
 Saber   orientarse   en   una   ciudad   desconocida;   esta   competencia   moviliza   la   capacidad   de  
leer   un   plan,   de   situar   dónde   se   está,   pedir   información   o   consejos,   y   también   distintos  
conocimientos:  concepto  de  escala,  elementos  de  topografía,  conocimiento  de  una  serie  de  
puntos  de  señales  geográficos;    
 
 Saber  atender  a  un  niño  enfermo;  esta  competencia  moviliza  capacidades  (saber  observar  
señales   fisiológicas,   tomar   la   temperatura,   administrar   un   remedio),   y   también  
conocimientos:   conocimiento   de   las   patologías   y   de   sus   síntomas,   medidas   urgentes,  
terapias,  de  las  precauciones  que  deben  tomarse,  de  los  riesgos,  de  los  medicamentos,  de  
los  servicios  médicos  y  farmacéuticos.    
 
 Saber   votar   de   acuerdo   con   sus   intereses;   esta   competencia   moviliza   capacidades   (saber  
informarse,  saber  llenar  una  papeleta  de  voto),  y  también  conocimientos:  conocimiento  de  
las   instituciones   políticas,   de   lo   que   está   en   juego   en   la   elección,   candidatos,   partidos,  
programas,  políticas  de  la  mayoría  en  el  poder,  etc.  
 
Son   ejemplos   de   una   gran   trivialidad.   Otras   competencias   están   más   vinculadas   a   contextos  
culturales,   a   oficios,   a   condiciones   sociales.   Los   seres   humanos   no   todos   se   enfrentan   a   las  
mismas  situaciones.  Desarrollan  competencias  adaptadas  a  su  mundo.  La  selva  de  las  ciudades  
pide   otras   competencias   que   el   bosque   virgen,   los   pobres   tienen   otros   problemas   que  
solucionar  que  los  de  los  ricos,  etc.    
 
Algunas  competencias  se  construyen  en  gran  parte  en  la  escuela,  otras  en  absoluto.  

1 Observaciones recogidas por Paola Gentile y Roberta Bencini.

 
UNIVERSIDAD  PEDAGÓGICA  VERACRUZANA  
 
 
2.  ¿De  dónde  viene  la  moda  de  las  competencias  en  la  educación  escolar?    
 
¿Cuándo   comenzó?   La   escuela,   cuando   se   preocupa   en   formar   competencias,   en   general  
siempre    ha  dado  prioridad  a  los  recursos:  capacidades  y  conocimientos.  Hasta  cierto  punto,  se  
preocupa   de   los   "ingredientes"   de   algunas   competencias,   pero   mucho   menos   de   la   puesta   en  
2
movimiento  de  estos  recursos  en  situaciones  complejas.  
 
Durante  la  escolaridad  básica,  se  aprende  a  leer,  escribir,  contar  y  también  a  razonar,  explicar,  
resumir,   observar,   comparar,   dibujar   y   decenas   de   otras   capacidades   generales.   Y   se   asimilan  
conocimientos  disciplinarios:  matemáticos,  historia,  ciencias,  geografía,  etc.  pero  la  escuela  no  
ve  la  necesidad  de  conectar  estos  recursos  a  situaciones  precisas  de  la  vida.    
 
Cuando  se  pregunta    porqué  se  enseñan  esto  o  eso,  la  justificación  en  general  está  basada  en  las  
exigencias  de  desarrollar  un  curso:  es  necesario  aprender  a  contar  para  aprender  a  solucionar  
problemas,   saber   de   gramática   para   aprender   a   redactar   un   texto,   etc.   cuando   se   hace  
referencia   a   la   vida,   es   de   manera   bastante   global:   se   aprende   para   convertirse   en   un   buen  
ciudadano,  aclararse  en  la  vida,  tener  un  buen  trabajo,  tener  cuidado  de  su  salud.  
 
La  moda  actual  por  las  competencias  se  ancla  en  dos  constataciones:    
 
1. La  transferencia  y  la  movilización  de  las  capacidades  y  conocimientos  no  son  dadas  "en  
la   marcha",   es   necesario   trabajarlos,   involucrarlos.   Eso   exige   tiempo,   gestiones  
didácticas  y  situaciones  apropiadas.    
 
2. En   la   escuela,   no   se   trabajan   bastante   la   transferencia   y   la   movilización   y   no   se   da  
bastante   importancia   a   este   impulso.   Es   pues   insuficiente.   De   modo   que   los   alumnos  
acumulan  conocimientos,  pasan  exámenes,  pero  no  llegan  a  movilizar  estos  acervos  en  
las  situaciones  de  la  vida,  en  el  trabajo  y  fuera  (en  la  familia,  la  ciudad,  el  ocio,  etc.).  
 
Esta   situación   no   es   dramática   para   los   que   hacen   estudios   largos.   Es   más   grave   para   los   que  
solo  van  algunos  años  a  la  escuela.  Al  formular  más  explícitamente  objetivos  de  formación  en  
términos  de  competencias,  se  lucha  abiertamente  contra  la  tentación  de  la  escuela:  prepararse  
a  sí  mismo,  marginar  la  referencia  a  situaciones  de  la  vida;  y  de  no  tomarse  el  tiempo  de  ayudar  
a  la  movilización  de  los  acervos  en  situaciones  complejas.  El  enfoque  por  competencias  es  una  
manera   de   tomar   seriamente,   dicho   en   otras   palabras,   una   problemática   antigua,   la   de   la  
"transferencia  de  conocimientos".  

 
UNIVERSIDAD  PEDAGÓGICA  VERACRUZANA  
 
 
3. ¿Cuáles   son   las   competencias   que   los   alumnos   deben   haber   adquirido   al   final   de   la  
escuela?    
 
Es   una   opción   de   sociedad,   que   sería   mejor   fundamentar   en   un   conocimiento   ampliado   y  
actualizado  de  las  prácticas  sociales.  Para  elaborar  un  "conjunto  de  competencias",  no  basta  con  
3
nombrar   a   una   comisión   de   redacción.   En   algunos   países,   se   limitaron   a   reformular   los  
programas  tradicionales  poniendo  un  verbo  de  acción  frente  a  los  conocimientos  disciplinarios.  
Allí    en  donde  se  leía  "enseñar  al  teorema  de  Pitágoras",  se  lee  ahora  "servirse  del  teorema  de  
Pitágoras  para  solucionar  problemas  de  geometría".  Es  una  mascarada.  
 
La  descripción  de  las  competencias  debe  partir  del  análisis  de  las  situaciones  y  de  la  acción  y  de  
ahí  derivar  de  los  conocimientos.  Se  va  demasiado  deprisa,  en  todos  los  países,  se  lanzan  en  la  
redacción  de  programas  sin  tomarse  el  tiempo  de  observar  las  prácticas  sociales,  de  definir  las  
situaciones  a  las  cuales  se  enfrentará  a  la  gente  común  y  ordinaria  y  realmente.  ¿Qué  se  sabe  
verdaderamente  si  las  competencias  incluidas  parten  de  una  necesidad  de  la  vida  cotidiana,  un  
desempleado,  un  emigrante,  un  minusválido,  una  madre  soltera,  un  disidente,  un  joven  de  los  
suburbios?  
 
Si   el   sistema   educativo   no   se   toma   el   tiempo   de   reconstruir   la   transposición   didáctica,   no  
cuestionará  las  finalidades  de  la  escuela,  se  limitará  a  poner  el  contenido  antiguo  en  un  nuevo  
envase.   En   la     formación   profesional,   se   establece   un   referencial   del   oficio   analizando   las  
situaciones  de  trabajo,  luego  se  elabora  un  referencial  de  competencias,  que  fija  los  objetivos  
de  la  formación.  Nada  de  eso  para  la  formación  general.  Esta  es  la  razón  por  la  que,  al  amparo  
de  las  competencias,  se  hace  hincapié  en  capacidades  sin  contexto.  Resultado:  se  salvaguarda  la  
parte   fundamental   de   los   conocimientos   necesarios   para   los   estudios   largos   y   los   grupos   de  
presión  disciplinarios  se  satisfacen.  
 
4.-­‐  ¿Tienen  un  ejemplo  de  lo  que  convendría  hacer?  
 
He  intentado  el  ejercicio  para  las  competencias  que  están  en    los  fundamentos  de    la  autonomía  
de  las  personas.  Esto  da  ocho  grandes  categorías  de  competencias:    
 
1. Saber   definir,   evaluar   y   hacer   valer   sus   recursos,   sus   derechos,   sus   límites   y   sus  
necesidades.  
 
2. Saber,  individualmente  o  en  grupo,  diseñar  y  conducir  proyectos,  desarrollar  estrategias.  
 
3. Saber  analizar  situaciones,  relaciones  de  los  campos  de  fuerza  de  manera  sistemática.  
 
4. Saber  cooperar,  actuar  en  sinergia,  participar  en  un  colectivo,  compartir  un  liderazgo.  
 
5. Saber   construir   y   animar   organizaciones   y   sistemas   de   acción   colectiva   de   tipo  
democrático.  
 
6. Saber  administrar  y  superar  conflictos.    

 
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7. Saber  jugar  con  las  normas,  servirse  de  ellas,  elaborarlas.  
 
8. Saber  construir  ordenamientos  negociados  más  allá  de  las  diferencias  culturales.  
 
Dentro   de   cada   una   de   estas   grandes   categorías,   sería   necesario   aún   especificar   más  
concretamente   a   familias   de   situaciones,   por   ejemplo   "saber   desarrollar   estrategias   para   4
preservar  los  empleos  en  situaciones  de  reestructuración  de  la  empresa".    
 
La   formulación   de   las   competencias   se   descarta   entonces   de   las   abstracciones  
ideológicamente  neutras.  ¡De  golpe,  la  unanimidad  se  ve  amenazada  y  se  encuentra  la  idea  
de  que  los  objetivos  de  la  escolaridad  dependen  de  una  opción  de  sociedad.  
 
5.-­‐  ¿La  UNESCO  realizó  o  dio  seguimiento  a  experiencias  antes  de  recomendar  tales  cambios  
en  los  currículos  y  las  prácticas  de  educación?  
 
No  tengo  una  respuesta  precisa  para  esta  cuestión.  El  movimiento  es  internacional.  En  los  países  
en   desarrollo,   lo   que   está   en   juego   no   es   lo   mismo   que   para   los   países   muy   escolarizados.   La  
Unesco  observa  sin  lugar  a  dudas  que,  entre  los  niños  que  tienen  la  oportunidad  de  ir  al  menos  
a  la  escuela  algunos  años,  hay  demasiados  que  salen  sin  saber  servirse  de  lo  que  aprendieron.  Es  
necesario  dejar  de  pensar  en  la  escuela  básica  en  primer  lugar  como  una  preparación  para  los  
estudios   largos,     es   preciso   prever   lo   contrario,   como   una   preparación   a   la   vida   para   todos,  
incluida  la  vida  de  los  niños  y  los  adolescentes,  lo  que  no  es  sencillo.  
 
6.  En  este  contexto,  ¿cuáles  son  los  cambios  en  cuanto  al  papel  del  profesor?  
 
Es  inútil  pedir  esfuerzos  sobrehumanos  a  los  profesores  si  el  sistema  educativo  no  hizo  otra  cosa  
que  adoptar  el  lenguaje  de  las  competencias,  sin  cambiar  nada  de  lo  fundamental.  El  índice  más  
seguro  de  un  cambio  en  profundidad,  es  la  reducción  radical  del  contenido  disciplinario  y  una  
evaluación  formativa  y  certificativa  orientada  claramente  hacia  las    competencias.  Como  lo  dije,  
las   competencias   no   dan   la   espalda   a   los   conocimientos,   pero   no   se   puede   pretender  
desarrollarlos   sin   conceder   tiempo   a     las   puestas   en   situación.   No   basta   con   añadir   una  
"situación   de   transferencia"   al   final   de   cada   capítulo   de   un   curso   convencional.   Si   el   sistema  
cambia,  no  solamente  reformulando  sus  programas  en  términos  de  competencias  verdaderos,  
pero   abriendo   las   disciplinas,   introduciendo   ciclos   de   aprendizaje   plurianuales   a   lo   largo   del  
curso,  llamando  a  la  cooperación  profesional,  invitando  a  una  pedagogía  diferenciada,  entonces  
los  profesores  deben  cambiar  sus  representaciones  y  sus  prácticas.  

 
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7.  ¿Qué  es  lo  que  el  profesor  debe  entonces  modificar  en  su  práctica?  
 
Para   desarrollar     las   competencias,   es   necesario   trabajar   sobre   todo   por   problemas   y   por  
proyectos,  por  lo  tanto  proponer  tareas  complejas,  retos,  que  inciten  a  los  alumnos  a  movilizar  
sus  acervos  de  conocimientos  y  habilidades  y  hasta  cierto  punto  a  completarlos.  Eso  supone  una  
5
pedagogía   activa,   cooperativa,   abierta   sobre   la   ciudad   o   el   pueblo.   ¡El   profesor   debe   dejar   de  
pensar  que  dar  cursos  está  en  el  corazón  del  oficio!  Enseñar,  hoy,  debería  consistir  en  concebir,  
establecer   y   controlar   situaciones   de   aprendizaje,   siguiendo   los   principios   de   las   pedagogías  
activas  y  constructivistas.  
 
Para  los  profesores  que  ya  poseen  una  visión  constructivista  e  interaccionista  del  aprendizaje,  
trabajar   en   el   desarrollo   de   competencias   no   es   una   ruptura.   El   obstáculo   es   aguas   arriba:  
¿cómo   llevar   a   los     profesores   acostumbrados   a   impartir   lecciones   que   son   los   que   deben  
reconsiderar   su   oficio?   Solo   desarrollarán   competencias   con   la   condición   de   que   se   perciban  
como   organizadores   de   situaciones   didácticas   y   actividades   que   tengan   sentido   para   los  
alumnos,    y  que  los  involucre,  generando  al  mismo  tiempo  aprendizajes  fundamentales.  
 
8.   ¿Cuáles   son   las   cualidades   profesionales   que   el   profesor   debe   tener   para   ayudar   a   sus  
alumnos  a  desarrollar  competencias?  
 
Antes   de   adquirir   competencias   técnicas,   debería   ser   capaz   de   definir   y   valorar   sus   propias  
competencias,  en  su  oficio  y  en  sus  otras  prácticas  sociales,  Lo  que  exige  un  trabajo  sobre  el  dar  
cuenta   de   su   conocimiento.   A   menudo,   el   profesor   es   alguien   al   que   le   gusta   el   saber   por   el  
saber,   que   salió   bien   de   la   escuela,   que   posee   una   fuerte   identidad   disciplinaria   a   partir   de   la  
enseñanza  secundaria.  A  veces  "se  pone  en  el  lugar"  de  los  alumnos  que  no  son  y  no  quieren  
llegar  a  ser  "como  él",    y  comenzará  a  buscar  formas  para  interesarlos  por  los  conocimientos  no  
como   tales,   sino   como   herramientas   para   incluir   al   mundo   y   actuar   sobre     la   realidad.   El  
principal   recurso   del   profesor,   deberá   ser   su   postura   reflexiva,   su   capacidad   de   observar,  
controlar,  innovar,  aprender    de  otros,  de  los  alumnos,  de  la  experiencia.  Pero  por  supuesto,  hay  
capacidades  más  precisas:  
 
 Saber  administrar  la  clase  como  una  comunidad  educativa.  
 
 Saber   organizar   el   trabajo   en   espacios-­‐tiempo   más   extensos   de   formación   (ciclos,  
proyectos  de  escuela).  
 Saber  cooperar  con  los  colegas,  los  padres  y  otros  adultos.  
 
 Saber  concebir  y  hacer  vivir  dispositivos  pedagógicos  complejos.  
 
 saber  suscitar  y  animar  gestiones  de  proyecto  como  método  de  trabajo  regular.  
 
 Saber   situar   y   modificar   lo   que   da   o   retira   de   sentido   a   los   conocimientos   y   a   las  
actividades  escolares.  

 
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 Saber   crear   y   administrar   situaciones   -­‐   problema,   identificar   obstáculos,   analizar   y  
reencuadrar  las  tareas.  
 
 Saber  observar  a  los  alumnos  en  el  trabajo.  
 
 Saber  evaluar  las  competencias  en  proceso  de  construcción.  
6
 
9. ¿Que  es  lo  el  profesor  puede  hacer  con  las  disciplinas?  ¿Cómo  emplearlas  en  este  nuevo  
contexto?  
No   se   trata   de   renunciar     a   las   disciplinas,   que   son   campos   de   conocimientos   estructurados   y  
estructurantes.  Hay  competencias  del  dominio  disciplinario,    hay  que  trabajar  en  este  marco.  En  
la  enseñanza  primaria,  es  necesario  sin  embargo  preservar  la  polivalencia  de  los  profesores,  no  
"secundarizar"   la   escuela   primaria.   En   la   enseñanza   secundaria,   se   pueden   desear  
compartimentos     menos   precoces   y   más   ceñidos,   profesores   menos   especializados,   menos  
encerradas   en   una   única   disciplina   y   orgullosos   ignorar   todo     de   los   demás.   Es   importante  
también   no   distribuir   todo   el   tiempo   escolar   entre   las   disciplinas,   es   necesario   proporcionar  
intersecciones  favoreciendo  gestiones  de  proyectos,  cruces  interdisciplinarios  o  actividades  de  
integración.  
 
10.  ¿Cómo  concebir  la  evaluación  en  una  escuela  orientada  hacia  las  competencias?  
 
Se  formarán  competencias  en  la  escolaridad  básica  si  se  exigen  competencias  en  el  momento  de  
la   certificación.   La   evaluación   es   el   verdadero   programa,   ya   que   indica   "lo   que   cuenta".   Es  
necesario   pues   evaluar   competencias   seriamente.   Pero   esto   no   podría   hacerse   con   pruebas  
papel   -­‐   lápiz.   Se   pueden   inspirar   en   los   principios   de   la   evaluación   auténtica   elaborados   por  
Wiggins:  
 
1. La  evaluación  solo  incluye  tareas  contextualizadas.    
 
2. La  evaluación  se  refiere  a  problemas  complejos.    
 
3. La   evaluación   debe   contribuir   para   que   los   estudiantes   desarrollen   más   sus  
competencias.    
 
4. La  evaluación  exige  la  utilización  funcional  de  conocimientos  disciplinarios.    
 
5. No   hay   ninguna   dificultad   de   tiempo   fijada   arbitrariamente   en   la   evaluación   de   las  
competencias.    
 
6. La  tarea  y  sus  exigencias  se  conocen  antes  de  la  situación  de  evaluación.    

 
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7. La  evaluación  exige  una  determinada  forma  de  colaboración  con  pares.    
 
8. La   corrección   tiene   en   cuenta   las   estrategias   cognoscitivas   y   metacognitivas   utilizadas  
por  los  estudiantes.    
 
9. La   corrección   solo   toma   en   cuenta   los   errores   importantes   relacionados   con   la   7
construcción  de  las  competencias.  
 
11.  ¿En  cuánto  tiempo    se  podrán  apreciar  los  resultados  de  los  cambios?  
 
Antes  de  evaluar  los  cambios,  sería  mejor  procurar  que  se  operen,  no  solamente  en  los  textos,  
pero   en   los   espíritus   y   en   las   prácticas.   Eso   tomará   años   si   se   hacen   las   cosas   seriamente.   Lo  
peor  sería  creer  que  se  transformarán  las  prácticas  de  enseñanza  y  aprendizaje  por  decreto.  El  
cambio   requerido   pasará   por   una   forma   de   Revolución   cultural,   en   primer   lugar   para   los  
profesores,  y  también  para  los  alumnos  y  sus  padres.  
 
Cuando   las   prácticas   hayan   cambiado   a   gran   escala,   el   cambio   exigirá   aún   años   para   ver  
resultados   visibles,   ya   que   será   necesario   esperar   que   uno   o   más   generaciones   de   alumnos  
hayan  cruzado  todo  el  proceso.  Esperando,  es  mejor  controlar,  acompañar  y  hacer  que  se  de  el  
cambio  en  vez  de  buscar  pruebas  prematuras  de  éxito.  
 
12.¿Qué  es  lo  que  para  una  reformulación  de  los  programas,  como  lo  señalado,  puede  hacerse  
en  un  país  como  Brasil?  
 
Su  país  se  enfrenta  al  reto  de  la  escolarización  de  todos  los  niños  y  adolescentes  y  la  formación  
de   profesores   calificados   en   todas   las   regiones.   Y   también   a   la   desigualdad   en   la   escuela,   al  
fracaso,  a  los  abandonos.  El  enfoque  por  competencias  no  va  a  solucionar  mágicamente  estos  
problemas.  Lo  más  grave  sería,    que  porque  se  reforman  los  programas,  no  se  invierta  en  todas  
las  otras  obras.  Sólo  estrategias  sistémicas  son  justificables.  
 
No  descuidar,  sin  embargo,  tres  contribuciones  del  enfoque  por  competencias  si  se  van  a  llevar    
a  cabo  sus  ambiciones:    
 
1. Aumentar  el  sentido  del  trabajo  escolar  y  modificar  el   dar  cuenta  del  conocimiento   de  
los  alumnos  con  dificultad;    
 
2. Favorecer   los   enfoques   constructivistas,   la   evaluación   formativa,   la   pedagogía  
diferenciada,  lo  que  puede  favorecer  la  asimilación  activa  de  los  conocimientos;    
 
3. Poner  a  los  profesores  en  movimiento,  incitarles  a  hablar  de  pedagogía  y  cooperar  en  el  
marco  de  equipos  o  proyectos  de  establecimientos.    

 
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Esta  es  la  razón  por  la  que  es  juicioso  integrar  desde  ahora  el  enfoque  por  competencias  en  la  
formación   -­‐   inicial   y   continua   -­‐   y   a   la   identidad   profesional   de   los   profesores.   No   olvidar   que  
finalmente,   el   objetivo   principal   es   el   de   democratizar   el   acceso   a   los   conocimientos   y   a   las  
competencias.  ¡Todo  lo  demás  solo  es    un  medio!  
 
13.  ¿Está  usted  trabajando  en  un  nuevo  proyecto  o  tema,  ahora?   8

 
Sigo  trabajando  sobre  la  transposición  didáctica  a  partir  de  las  prácticas,  sobre  los  dispositivos  
de   construcción   de   competencias,   tanto   en   la   escuela   como   en   las   formaciones   profesionales  
terciarias.   Esto   se   está   realizando   al   mismo   tiempo   que   una   reflexión   sobre   los   ciclos   de  
aprendizaje,   la   individualización   de   los   cursos,   el   enfoque   modular   de   los   currículos.   Trabajo  
también   sobre   las   estrategias   de   cambio   y   sus   aberraciones   conocidas:   demagogia,  
precipitación,   búsqueda   de   beneficios   políticos   a   corto   plazo,   peso   desproporcionado   de   los  
grupos   de   presión  disciplinarios,  simplificación,  incapacidad  para  controlar  y  negociar  cambios  
complejos  extendidos  sobre  diez  años  al  menos,  dificultad  de  definir  la  justa  autonomía  de  los  
establecimientos.  
 
Para  saber  más.  
 
1. Perrenoud,   Ph.   (1994)   Prácticas   pedagógicas,   profesión   docente   y   formación:  
perspectivas  sociológicas,  Lisboa,  D.  Quixote.    
 
2. Perrenoud,   Ph.   (1995)   Oficio   de   alumno   y   sentido   del   trabajo   escolar,   Porto,   Porto  
Editora.    
 
3. Perrenoud,   Ph.   (1999)   Evaluación   de   la   Excelencia   y   Regulación   de   los     Aprendizajes,  
Porto  Alegre,  Artmed  Editora.    
 
4. Perrenoud,   Ph.   (1999)   Construir   las   Competencias   desde   la   Escuela,   Porto   Alegre,  
Artmed  Editora.    
 
5. Perrenoud,  Ph.  (1999)  Pedagogía  Diferenciada,  Porto  Alegre,  Artmed  Editora.    
 
6. Perrenoud,   Ph.   (2000)   Diez   Nuevas   Competencias   para   Enseñar,   Porto   Alegre,   Artmed  
Editora.  
 
 
 
 
Source  originale:    
http://www.unige.ch/fapse/SSE/teachers/perrenoud/php_main/php_2000/2000_30.html  
(Revisión  01/11/07)  

 
UNIDAD III
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
SEP
“Competencias Genéricas y Competencias Específicas”
En proyecto de Reforma Curricular para Educación Normal
México, 2011
!

PROYECTO: REFORMA CURRICULAR PARA EDUCACIÓN


NORMAL (PREESCOLAR Y PRIMARIA)

PROPUESTA DE PERFIL DE EGRESO

DOCUMENTO DE TRABAJO

México D.F enero 2011

!
!

ÍNDICE

1. LA FORMACIÓN DEL DOCENTE DE EDUCACIÓN BÁSICA. ELEMENTOS


PARA SU PROFESIONALIZACIÓN

1.1 Antecedentes …………………….…………………………………. 3

1.2 Formación docente y calidad de los sistemas educativos….. 6

1.3 Profesionalización de los maestros de Educación Básica……. 7

1.4 La formación docente en las Escuelas Normales………………. 9

1.5 Un modelo curricular para la formación profesional

del docente……………………………………………………………. 10

2. METODOLOGÍA PARA DETERMINAR EL PERFIL DE EGRESO………...…..... 13

2.1 Perfil de egreso………………………………………………………....13

2.2 Descripción de ámbitos …………………………………………….. 17

2.3 Relación entre ámbitos y actividades profesionales ………… 21

2.4 Ámbitos y componentes ……………………………………………. 24

2.5 Competencias Genéricas …………………………………….…..... 25

2.6 Competencias Específicas …………………...……………………. 27

3. CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO CURRICULAR……………………….. 29

FUENTES DE CONSULTA…………………………………………………..……….. 32

2!
!
!

1. LA FORMACIÓN DEL DOCENTE DE EDUCACIÓN BÁSICA. ELEMENTOS


PARA SU PROFESIONALIZACIÓN

1.1 Antecedentes

La constante transformación de la sociedad, los avances de la


tecnología y la información, entre otros factores, han propiciado que los
sistemas educativos se vean rápidamente convocados a modificar sus
planes y programas de estudio. En ese sentido, los docentes, quienes
juegan un papel trascendental en la formación de las futuras
generaciones también se ven precisados a mejorar su preparación
profesional a través de diversas estrategias y dispositivos de formación.

La formación de maestros en diversos países del mundo ha introducido


reformas con el fin de mejorar la calidad de la educación,
principalmente en la educación básica. En México, la más reciente
modificación curricular fue en el año de 1997 cuando se presentó el
plan de estudios para la licenciatura en educación primaria.
Posteriormente se elaboraron y presentaron los planes y programas para
docentes de preescolar y secundaria , educación física y especial.

La tendencia de formación que orientó aquellas modificaciones


curriculares ya se sustentaba en el logro y desarrollo de competencias
docentes, agrupadas en cinco rasgos del perfil de egreso, esto en
concordancia con las tendencias internacionales en el ámbito de la
formación de profesores en varios países de Europa y América Latina.

En la actualidad, a más de una década de que se comenzara con la


aplicación del Plan de Estudios de la licenciatura en educación
primaria, se cuenta con experiencia en el terreno de la formación
docente, centrada en el desarrollo de habilidades intelectuales
específicas; conocimiento de los propósitos y contenidos de la
educación básica; competencia didáctica; percepción y adecuación

3!
!
!

al entorno y lo que concierne a la identidad profesional y ética (SEP,


1997, p. 32-35).

El trabajo del maestro se ha centrado fundamentalmente a enfatizar


actividades escolarizadas, de acercamiento a la práctica escolar y de
trabajo docente en condiciones reales, la existencia de tutores en las
escuelas para acompañar los procesos de trabajo en el plantel
educativo y de asesores en la Escuela Normal para culminar la
formación inicial de los docentes.

Los avances han sido importantes en los 462 planteles de educación


normal (DGESPE, Estadísticas, 2009) existentes en nuestro país, que
ponen el énfasis en la práctica, sin embargo, hay situaciones que
podrían mejorarse a la luz de la introducción de algunos cambios, entre
ellos los curriculares y de gestión, acompañados de políticas para el
nivel, que propicien el mejor desempeño docente en las escuelas
formadoras y de los futuros docentes.

Estudios en torno a los conocimientos de los futuros maestros a través de


exámenes aplicados con base en los rasgos del perfil de egreso, han
permitido obtener indicadores de la eficiencia del mismo, sobre todo en
la posesión de los rasgos esperados a partir de la aplicación del plan de
estudios respectivo (Informe, resultados de Exámenes Generales de
Conocimientos, 2009).

Los datos con los que se cuenta permiten concluir que no se están
obteniendo los resultados esperados, lo que permite reflexionar en las
variables que inciden en la formación de los futuros maestros y la
necesidad de encontrar nuevas vías para mejorar el desempeño de las
nuevas generaciones.

Desde el año 2009 la Dirección General de Educación Superior para


Profesionales de la Educación (DGESPE) ha comenzado un
acercamiento con los maestros de Educación Normal través de diversos

4!
!
!

dispositivos de trabajo, uno de ellos ha sido el Seminario del Grupo


Nacional de representantes estatales de Educación Normal y del D.F.; a
través de ese grupo fue posible obtener un primer nivel de análisis que
constó de una evaluación comparativa de diversos planes de estudio,
análisis de tendencias de formación docente a nivel internacional1;
análisis de los propósitos, enfoques y contenidos de reformas curriculares
de la Educación Básica; visitas a las Escuelas Normales, participación de
grupos focales de discusión y se abrió un portal electrónico para que
maestros de Educación Normal pudieran expresar sus comentarios y
sugerencias sobre el estado de la Educación Normal y las posibles vías
deseables para la formación docente de las futuras generaciones de
maestros de educación básica.

Esta primera etapa fue sometida a una revisión rigurosa por expertos en
el campo de la formación docente y el diseño curricular, obteniéndose
sugerencias importantes para continuar con la tarea.

Se ha comenzado la segunda etapa de trabajo, que comprende los


antecedentes de la etapa anterior, el enfoque, los principios
pedagógicos del modelo desde la observación del desempeño de los
docentes en el aula, tanto de educación preescolar, como de
educación primaria. A través de registros y consultas a maestros de
cada nivel educativo, se ha podido construir un marco de referencia
para la elaboración de competencias profesionales que se presentará
en el apartado respectivo en este documento.

Por las razones anteriores y porque sin duda los cambios en la


producción del conocimiento y las formas en que éste evoluciona y se
difunde en la actualidad, hacen que la DGESPE se pronuncie a favor de

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
1
Los! países! que! se! mencionan! son:! Argentina,! Australia,! Canadá,! Chile,! China,! España,! Finlandia,! Francia,! India,!
Japón,!República!de!Corea,!Uruguay.!!

5!
!
!

la incorporación de nuevas líneas para el desarrollo de profesionales de


la educación, en este caso para quienes atienden los niveles de la
educación básica, inicialmente en preescolar y primaria.

1.2 Formación docente y calidad de los sistemas educativos

La calidad de los sistemas educativos, si bien es consecuencia de


múltiples factores, descansa en gran medida en la calidad de sus
maestros. Así lo indica el informe Mckinsey (2008) cuando expone las
experiencias de formación en varios países y ciudades en el mundo,
quienes coinciden en elegir a las personas más aptas para ejercer la
docencia; desarrollar sus aptitudes hasta convertirlos en educadores
eficientes y garantizar que el sistema sea capaz de brindar la mejor
enseñanza posible a todos los niños.

No es raro encontrar en este informe datos que avalan la correlación


entre mejor preparación y calidad del docente y por consecuencia
mayor nivel de rendimiento en los alumnos, sin considerar que existen
sesgos de orden cultural, socioeconómico y de contexto, que pueden
alterar esta relación, sin embargo permite pensar en la necesidad de
mejorar de manera permanente la preparación de los docentes y
encontrar las mejores vías para lograrlo.

Se requiere pensar en un docente comprometido con su país y con


postura ética hacia su trabajo; con sólidos conocimientos sobre las
asignaturas que imparte, sus enfoques metodológicos y didácticas
específicas; interesado en la problemática educativa en general y en
específico del nivel que atiende, para contribuir en el desarrollo de
personas con posibilidades de ser buenos ciudadanos y profesionales
con capacidades técnicas y pedagógicas óptimas.

6!
!
!

1.3 Profesionalización de los maestros de educación básica

La profesionalización es producto de un esfuerzo constante por mejorar


el desempeño de un oficio, perfeccionando el manejo de información,
técnicas, procedimientos y uso de recursos idóneos para obtener
mejores resultados educativos. El docente en particular tiene como
motivo y propósito la educación de los estudiantes del nivel en el que
trabaja, mejorar las estrategias que utiliza y adecuar constantemente
éstas para promover y generar la búsqueda y apropiación del
conocimiento.

Una de las profesiones más cuestionadas, incluso desde su propia


caracterización como profesión, es la docencia, así lo documentan
varios autores e investigadores en el campo, sin embargo, para
recuperar su especificidad entre otros oficios y profesiones, requiere
establecer con claridad qué es lo que se espera del desempeño de
quienes la ejercen, no sólo para motivar a otros para alcanzar los niveles
esperados en el desempeño profesional, sino para ser reconocidos
como saberes profesionales pertenecientes al docente y no a otros
profesionales.

En México ha habido reformas importantes en la búsqueda de


profesionalización de los maestros. En 19842, se decreta que los estudios
de Educación Normal tengan el nivel de licenciatura para la carrera del
profesor de educación básica, y se articula la educación del maestro a
la educación de nivel superior, pero es hasta 2005 con la creación de la
Dirección General de Educación Superior para Profesionales de la
Educación DGESPE, cuando la Educación Normal es vinculada a la
educación superior a nivel estructural.

El Programa Sectorial de Educación 2007-2012 reafirma la intención de


incorporar a la Educación Normal a la educación superior, pues si bien,

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
2
!Acuerdo!que!establece!que!los!egresados!de!la!Educación!Normal!en!su!nivel!inicial!tendrán!el!grado!
académico!de!Licenciatura.!Diario!Oficial!de!la!Federación.!23!de!marzo!de!1984.!

7!
!
!

como mencionábamos anteriormente, desde 1984 legalmente ha sido


parte de ese nivel, de facto no ha concretado su total pertenencia, en
parte por la carencia de recursos humanos formados para la
investigación, la escasa difusión y programas para la extensión y vida
académica institucional, cuestión que ahora aparece como un objetivo
preciso, que a la letra dice: “Fortalecer los programas de apoyo a las
escuelas normales para integrarlas de manera efectiva al sistema de
educación superior” (6.12, PROSEDU, 2007, p. 53), asimismo “Involucrar a
las instituciones de educación superior en la tarea de apoyar la
formación inicial, capacitación y actualización de la planta docente,
tanto de las Escuelas Normales como de la educación básica y de la
educación media superior” ( 6.14 PROSEDU, 2007, p. 54).

Es en ese mismo sentido que se propone la revisión de planes de estudio


para lograr una mayor integración y continuidad entre ellos, asimismo la
articulación del sistema de educación superior con el de educación
básica (PROSEDU, p. 54).

La profesionalización como categoría central de la que se parte para la


elaboración del perfil de egreso, ha sido conceptualizada como “el
conjunto de características de una profesión que remite a la naturaleza
más o menos elevada y racionalizada de los saberes y destrezas que se
utilizan en el ejercicio profesional” (Martinet, 2004, p. 17).

La nueva profesionalidad difiere del concepto positivista de una


práctica profesional, que se define como la aplicación de teorías
científicas para la resolución de problemas técnicos en ambientes
controlados. La situación docente se caracteriza más por la
ambigüedad, y la emergencia que por resolver problemas de diversa
complejidad. Por esa razón se afirma que la profesionalización del
docente implica la movilización y la integración de una gran cantidad
de saberes: de saber hacer y de actitudes propias de una ocupación
dada. Los recursos movilizados en el ambiente mismo de trabajo

8!
!
!

constituyen la profesionalidad. (Martinet, 2004, p.17). Apunta hacia una


construcción, un dominio práctico y a un cierto grado de
racionalización de procesos de trabajo (Lange, 1999, p. 29 en Martinet,
2004, p. 17)

La profesionalización por tanto, la implantación de estrategias por un


grupo de personas, con objeto de hacer reconocer por la sociedad
cualidades precisas, complejas y de difícil adquisición, las cuales
conferirán seguridad al quien ejerce esa labor, agregándose que el
proceso de profesionalización no se ajusta sólo a normas, sino a una
estrategia dinámica y diferenciada de posicionamiento social de un
trabajo siempre cambiante.

1.4 La formación docente en las Escuelas Normales

En México, la educación Normal ha tenido un lugar histórico muy


importante para el país, ha contribuido al desarrollo de generaciones
de maestros desde su creación y provisto de recursos humanos para
llevar a lugares recónditos alfabetización en las primeras etapas y luego
ha sido espacio para la formación de docentes que ayudan al
desarrollo de las comunidades, localidades y regiones diversas en las
entidades. La Educación Normal está presente en diferentes entidades
del país, llegando a contar con 462 escuelas a nivel nacional, algunas
de ellas son beneméritas y otras tantas atienden diversas
especialidades, en el medio rural e indígena.

Las Escuelas Normales surgieron como respuesta a la gran necesidad de


maestros de educación básica desde la segunda mitad del siglo XIX,
han sufrido cambios importantes en los diseños curriculares, que han
respondido a las condiciones socio-históricas y la evolución de la
pedagogía y los campos disciplinarios. En épocas recientes los cambios
tecnológicos, el uso constante de información a través de internet y la

9!
!
!

concepción de aprendizaje permanente, han propiciado la


incorporación de cambios en la Educación Normal, a través de
proyectos como la creación de cuerpos colegiados, los grupos
académicos nacionales por especialidad, matemáticas, historia,
ciencias y lenguaje, los cuales son muestra del interés por profesionalizar
a la planta docente que labora en las instituciones, además de vincular
a otras de nivel superior con los proyectos académicos que surgen en
las escuelas formadoras de docentes.

En México, se persigue mejorar la calidad de sus maestros a través de


varias vías, entre ellas la formación docente inicial, a través de pensar
un maestro con mayor competencia profesional, mayor dominio de los
contenidos de enseñanza y un acompañamiento tutoral especializado
con apoyo de instituciones de nivel superior.

1.5 Un modelo curricular para la formación profesional del docente

Aprender y enseñar en un mundo complejo requiere una gran


capacidad de adecuación a las condiciones del contexto y a las
personas, porque actuar ante la emergencia es actualmente una
competencia necesaria para cualquier profesionista. Es un factor
determinante el enseñar los métodos que permiten aprehender las
relaciones mutuas y las influencias recíprocas entre las partes y el todo
en un mundo complejo.

Estas variables inciden directamente en el sujeto, quien debe


posicionarse ante el mundo con otros lentes, para mirar lo que le rodea
y saber enfrentar las incertidumbres que hasta el siglo anterior todavía
apreciábamos como estáticas. Hay que brindar al profesor herramientas
para afrontar los riesgos, lo inesperado y lo incierto, para modificar el
desarrollo en virtud de las informaciones adquiridas en el camino. Afirma

10!
!
!

Morin “hay que aprender a navegar en un océano de incertidumbres a


través de archipiélagos de certeza”(Morin, 1999, p.15).

En ese mismo sentido, la formación docente debe contemplar que la


comunicación entre los seres humanos es fundamental para
comprender y comprenderse, por ello la necesidad de seguir
desarrollando dispositivos y habilidades en el campo del lenguaje, en
contextos próximos y lejanos, para el mejor convivir y coexistir, con
inclusión y aprecio a la diversidad humana.

La formación profesional del profesor se piensa desde un marco valoral,


porque se requiere fundamentar los actos educativos en una jerarquía
de valores que permita formar y formarse con conciencia de ser
individuo y ser social al mismo tiempo, para el desarrollo de la
autonomía y participación como ciudadanos.

Otro aspecto importante dentro de la formación del maestro es que


cuente con más información en las disciplinas que enseña, se actualice
de manera permanente, aprenda a utilizar las tecnologías de la
comunicación y la información, pero sobre todo aprenda a aprender
para toda la vida. Con lo cual se convierta paulatinamente en mejor
profesor y asimismo provoque cambios cualitativos en el entorno
escolar, consiguiendo a la postre mejores resultados en el aprendizaje
de sus alumnos, porque aunque se reconoce que él no es el único
factor para producirlos, sí es uno de los agentes de mayor influencia
para lograrlo.

Las nuevas propuestas de profesionalización docente requieren


considerar más tiempo para reflexionar en las prácticas pedagógicas
efectuadas en contextos diversos, con el fin de ofrecer la mayor
variedad posible de experiencias formativas, lo que contribuirá de igual
forma, a que el futuro docente se forme en el respeto a la diversidad
porque la educación tiene que posibilitar la afirmación de la diferencia
al mismo tiempo que reivindicar la propia cultura.

11!
!
!

Así mismo, la formación docente implica generar una práctica reflexiva


para que el profesional construya paulatinamente una autonomía auto-
regulada que le permita modificar constantemente su actuación, con
base en la experiencia, los grupos de aprendizaje, las comunidades
profesionales a las que se adscriba y otros profesionales con los que
forme grupos de discusión y acompañamiento.

Finalmente es deseable que el docente incursione en la investigación


didáctica desde los procesos vividos en el aula, para promover el
análisis de los problemas de enseñanza, de la labor docente y de la
tarea del estudiante (Díaz Barriga, A., 2009).

Un proyecto curricular que pretenda desarrollar las habilidades


profesionales del docente, deberá recuperar las experiencias obtenidas
en el campo profesional, en actividades en donde se conjunta la
experiencia y al mismo tiempo la capacidad, el saber y los valores del
sujeto, (Altet, 2005). No se puede negar la importancia que tiene la
actividad educativa en condiciones auténticas para adquirir mayor
nivel de desempeño.

Lo anterior se sostiene en resultados de diversas investigaciones


educativas Tardif, (2004), Valliant, (2009) Marcelo (2009), quienes
consideran que los saberes docentes no son fáciles de definir, lo más
que se puede hacer es tratar de agrupar de acuerdo a las dos
funciones principales, la gestión de las interacciones en el aula y la
transmisión y adquisición de los conocimientos en el aula y los saberes
disciplinarios y esto requiere múltiples tareas específicas, acciones
precisas que de no hacerse pueden trastocar el propósito educativo
deseado.

12!
!
!

2.METODOLOGÍA PARA DETERMINAR EL PERFIL DE EGRESO

2.1 Perfil de Egreso

Las principales tendencias curriculares de innovación del nivel superior


que se han trabajado en la última década, no sólo en México, sino en
diferentes partes del mundo, han buscado dar respuesta a
problemáticas sociales, políticas y económicas propias de las
sociedades globalizadas.

Estas propuestas han generado la búsqueda de nuevos prototipos de


enseñanza dando origen a cambios en los planes y programas de los
currículos y que se han considerado como propuestas innovadoras tal
es el caso del currículum por competencias, la flexibilidad curricular,
temas y ejes transversales, formación en la práctica experiencial e
incorporación de tecnologías de información y comunicación, TIC. (Díaz
Barriga, F. y Lugo, E, 2003)

La propuesta del diseño curricular para la formación docente inicial de


los maestros de educación básica, está orientada al modelo basado en
competencias profesionales, este enfoque obedece a los cambios que
se han generado en el mundo del trabajo, la aparición acelerada de
nuevas tecnologías y en general los procesos de innovación científica
que modifican constantemente las prácticas profesionales.

En este sentido, para el ejercicio docente, la visión por competencias es


la posibilidad de recuperar el trabajo que realiza el maestro en cuanto a
tareas y actividades específicas de la práctica de la enseñanza,
planteamientos, orientaciones disciplinarias, metodológicas y contextos,
los retos constantes para propiciar el aprendizaje en los alumnos.

La labor docente requiere de una toma de decisiones constante en el


campo didáctico del profesor en situaciones reales y específicas para
lograr el aprendizaje de sus alumnos; por ello, la propuesta en

13!
!
!

competencias, al estar centrada en la actuación del maestro en el


aula, contribuye a formar un profesionista que pueda resolver
problemas de manera autónoma y crítica, con una postura reflexiva
permanente sobre su práctica.

Por otro lado, las reformas realizadas en la educación básica,


preescolar, primaria y secundaria, hacen énfasis en la formación de
competencias en los alumnos, por lo que un diseño curricular con este
enfoque, resulta conveniente para dar congruencia y estructura entre la
formación de los alumnos y el trabajo docente.

De esta forma, es posible definir el concepto de competencia


siguiendo a Perrenoud como “una capacidad de movilizar varios
recursos cognitivos para hacer frente a un tipo de situaciones”
(Perrenoud, 2004, p.11).

La competencia contiene tres elementos complementarios, el tipo de


situaciones en los que se da, los recursos que moviliza: conocimientos
teóricos y metodológicos, actitudes, habilidades, esquemas motores,
esquemas de percepción, evaluación, anticipación y decisión
aplicación de competencias más específicas y finalmente, la naturaleza
de los esquemas de pensamiento (Perrenoud, 2004 , p.11). Las
competencias en general, engloban las interacciones sociales,
cognitivas, afectivas, culturales y psicomotrices entre el aprendiz y su
realidad, y se relacionan e interrelacionan en el plan de estudios.

“Crear una competencia es aprender a identificar y encontrar los


conocimientos adecuados… Sólo existen competencias estables si la
movilización de los conocimientos va más allá de la reflexión que cada
cual es capaz de realizar y pone en acción los esquemas creados”
(Perrenoud, 1997, 2008, p.28).

14!
!
!

El desarrollo del concepto de competencias y sus propuestas de diseño


curricular a lo largo de la última década, han dado lugar a la
diversificación de tipologías de competencias que para ser trabajadas
en los programas de estudio, consideran criterios como: el campo de
aplicación donde se llevan a cabo, el grado de complejidad de los
conocimientos, los procedimientos o actividades; los recursos cognitivos
que se movilizan y finalmente, los contextos en donde se aplican.

Para elaborar el perfil de egreso del maestro de educación básica, se


han diseñado competencias genéricas y específicas. (Zabala y Arnau
2008).

Las competencias genéricas son concebidas como abarcadoras, pues


responden a amplios campos o ámbitos para el desarrollo de otras
habilidades, para nuestro perfil de egreso, las concebimos como
aquellos conocimientos, habilidades y actitudes propios del quehacer
profesional del docente sin distinción del nivel educativo en el que se
desempeñe.

Las competencias específicas exigen una mayor puntualización de las


acciones diferenciadas del quehacer docente referidas al nivel
educativo de que se trate, en este caso, preescolar o primaria.

Para el perfil de egreso del que venimos hablando, los ámbitos que son
susceptibles de contar con competencias específicas en el perfil de
egreso son los dos primeros ámbitos (planeación del aprendizaje y
organización del ambiente en el aula), en donde mostramos las
acciones diferenciadas del quehacer docente de preescolar y
primaria)3.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
3
! En! la! caso! de! los! ámbitos! 3,! 4,! y! 5! las! competencias! generales! son! compartidas! por! preescolar! y!
primaria,!por!esa!razón!no!se!hace!necesario!desagregar!las!competencias!específicas!en!dichos!ámbitos.!

15!
!
!

De esta manera, la estructura del proyecto curricular para el perfil de


egreso se conforma por la interrelación lógica y coherente de los
distintos tipos de competencia de acuerdo a los ámbitos de formación
que se pretenden lograr con el currículo.

A continuación se presenta un esquema que muestra la articulación del


procedimiento realizado para la construcción del perfil de egreso.

Actividades!profesionales!

Componentes!
Ámbitos!de!desempeño!!o!!
actividad!

A!
Competencias!
genéricas!

Competencias! Competencias!
específicas!!preescolar! específicas!primaria!

Perfil!general!de!
egreso!

En la elaboración del perfil de egreso de las licenciaturas para la


formación docente del nivel básico, preescolar y primaria, se consideró
como elemento fundamental la identificación de las actividades y
actividades que realiza un docente en el ejercicio de su profesión,
antes, durante y después de su intervención en el aula4 ligadas a la

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
4
!Se!observaron!a!docentes!en!actividades!cotidianas!para!poder!identificar!las!actividades!profesionales!
en! los! niveles! de! educación! preescolar! y! primaria! que! son! las! que! realiza! el! profesor! cotidianamente!

16!
!
!

institución escolar y a la comunidad. Todo ello a la luz del concepto


central de profesionalización docente que se ha comentado en
páginas anteriores y a las indagaciones, consultas y sustento teórico
realizado durante el proceso de desarrollo curricular.

Una vez descritas las actividades del profesor, procedimos a agruparlas


en ámbitos5 propios de la práctica docente de educación básica como
son:

1. Planeación para el aprendizaje.

2. Organización del ambiente en el aula.

3. Promover el aprendizaje de todos los estudiantes.

4. Compromiso y responsabilidad en la profesión.

5. Vinculación con el entorno comunitario e institucional.

2.2 Descripción de ámbitos

1. Planeación para el aprendizaje

En este ámbito se contemplan los saberes conceptuales,


procedimentales y actitudinales que el docente va a enseñar de
acuerdo a la organización curricular de los planes y programas,
tomando como referencia a sus alumnos y las características de su
desarrollo físico y psicológico de acuerdo a los propósitos y aprendizajes
que pretende lograr con sus alumnos.

Se espera que el maestro en este ámbito, desarrolle competencias para


planear de acuerdo al contexto educativo, situaciones que propicien
el aprendizaje, con fundamento didáctico, que abarquen los momentos
de enseñanza para lograr los aprendizajes esperados tomando en

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
como:! elaborar! la! planeación,! diseñar! estrategias,! organizar! los! ambientes! de! aprendizaje,! evaluación,!
detección!de!necesidades!de!aprendizaje,!participación!institucional!y!comunitaria,!etc.!
5
! En! este! trabajo! el! término! ámbito! es! considerado! como! una! familia! de! competencias,! es! el! espacio!
ideal!configurado!por!las!cuestiones!y!los!problemas!de!una!o!varias!actividades.!

17!
!
!

cuenta las propuestas curriculares vigentes en la educación básica. Es


un requisito indispensable, que el maestro sepa buscar y sistematizar
información, atendiendo a la lógica de la construcción de
conocimiento de las distintas disciplinas.

Dentro del proceso de planeación, es importante que el docente


conozca y tome en cuenta los diferentes modelos y tipos de evaluación
para seleccionarlos o diseñarlos de acuerdo a los propósitos
establecidos y para hacer evidentes los aprendizajes.

2. Organización del ambiente en el aula

En este ámbito se pretende que el futuro maestro desarrolle su potencial


para crear un ambiente de clase propicio para llevar a cabo el proceso
de enseñanza aprendizaje, tomando en cuenta el contexto y sus
estudiantes; considerando la progresión de los contenidos y el avance
grupal.

Para el proceso de enseñanza es indispensable que el futuro maestro


busque y maneje con profundidad información sobre los contenidos
curriculares, la evolución de las disciplinas agrupadas en los campos
formativos así como que identifique su complejidad para darle el
tratamiento didáctico que requiere.

Establecer las condiciones propicias para el aprendizaje conlleva


realizar un trabajo de mediación constante como forma de interacción
y comunicación con los alumnos para promover relaciones
interpersonales adecuadas que permitan el trabajo con el grupo y el
logro de los aprendizajes.

Es necesario también que promueva como estrategia para el logro del


aprendizaje, la generación de diversos proyectos colectivos y
colaborativos que respondan a problemáticas reales, en donde se
puedan relacionar los diferentes campos formativos y los contenidos de
acuerdo a las características de todos sus alumnos.

18!
!
!

De igual forma, es indispensable articular las estrategias de enseñanza


seleccionadas con un sentido flexible adaptándolas a las condiciones
de las diversas actividades y proyectos que se estén llevando a cabo.
Así mismo, no puede faltar el proceso de evaluación para poder valorar
los alcances, dificultades y aplicaciones de los distintos aprendizajes.
Retomar los resultados de las evaluaciones que se aplican en su nivel,
analizarlos e interpretarlos posibilita re-direccionar los procesos de
enseñanza para fortalecer el aprendizaje de acuerdo a las metas
señaladas.

3. Promover el aprendizaje de todos los estudiantes

Parte esencial del trabajo docente consiste en considerar que el


maestro es el responsable del aprendizaje de sus alumnos, lo que
implica necesariamente, asumir el mundo con una actitud crítica e
incluyente de la sociedad, orientada hacia los principios de igualdad,
justicia y libertad, que tendrán como resultado el reconocimiento de la
diversidad manifiesta en los valores, en los distintos modos de vida, en
las interpretaciones subjetivas e intersubjetivas presentes en los vínculos
con los otros; en interacciones entre los múltiples registros de la misma
cultura y otras diferentes, para valorar los elementos de la diversidad
étnica, cultural y lingüística que caracteriza a nuestro país.

Es irrenunciable para la labor docente, hacer frente a la


heterogeneidad cultural y educativa en el grupo lo que conlleva a
ampliar la gestión de clase e integrar a los alumnos que presentan algún
tipo de dificultad (cognitiva, psicológica o social). Estas acciones deben
ir acompañadas de la promoción constante y permanente de actitudes
de respeto, cooperación y aceptación en un ambiente colaborativo
que ayude a resolver problemas para lo que el futuro docente hace
una adecuada selección y aplicación de estrategias y de recursos
diferenciados.

4.

19!
!
!

5. Compromiso y responsabilidad en la profesión

El trabajo profesional del docente se manifiesta en la preparación


permanente sobre su quehacer. El trabajo que realiza el maestro, tiene
consecuencias en la formación de sus alumnos que deberá asumir para
poder tomar las decisiones más adecuadas en el aula siempre
cambiante y compleja, en condiciones normales y de emergencia.

De acuerdo a las diferentes situaciones que enfrenta, el maestro utiliza


como recurso la búsqueda sistemática sobre su quehacer profesional
para identificarse plenamente con su trabajo de forma responsable y
con sentido ético.

El maestro muestra una actitud autocrítica para tomar las riendas de su


propia formación con un sentido permanente, lo que le permite tomar
decisiones de acuerdo con sus intereses educativos y cualidades
profesionales, de tal suerte su formación lo involucra a situaciones
académicas externas en donde comparte con colegas situaciones
propias del trabajo que se realiza en el aula.

5. Vinculación con el entorno comunitario e institucional

Es necesario que durante la formación, el maestro adquiera


experiencias que le permitan tomar conciencia de la importancia social
de preservar los valores y tradiciones culturales del pueblo mexicano y
para que esta tarea resulte significativa y trascendente, habrá que
trabajar en conjunto con los padres de familia y la comunidad al
planear y llevar a cabo, actividades de orden cívico, social, cultural y
de salud.

Así mismo el futuro docente desde la escuela, participa


colaborativamente en las instancias organizativas del sistema
educativo, comunitarias y oficiales de acuerdo a los requerimientos
educativos particulares y generales que debe atender.

20!
!
!

El trabajo docente es esencialmente colaborativo, incluyente y


generoso.

2.3 Relación entre ámbitos y actividades profesionales

La etapa que se muestra a continuación, consistió en relacionar las


actividades profesionales que el docente realiza con ámbitos de
generación de conocimientos propios del profesional de la enseñanza.

En el siguiente cuadro se esquematiza, la relación que guarda un


conjunto de actividades con su respectivo ámbito de trabajo.

21!
!
!

Ámbito Actividades profesionales

1. Planeación para el Elabora plan de trabajo anual y


aprendizaje avances programáticos.

Diseña estrategias y secuencias


didácticas.

Elabora proyectos didácticos.

Elabora y diseña diversos


instrumentos de evaluación.

2. Organización del Detecta el nivel de aprendizaje de


ambiente en el aula los estudiantes.

Organiza el ambiente de clase de


forma creativa.

Organiza y dirige actividades y


estrategias didácticas de acuerdo
con los contenidos curriculares de
los programas del nivel educativo.

Evalúa a los estudiantes.

Utiliza estrategias para realimentar


el aprendizaje de sus alumnos.

3. Promover el aprendizaje Detecta las necesidades


de todos los estudiantes. educativas (cognitivas, sociales,
culturales y psicológicas)

Integra a los alumnos con distintas


características culturales, étnicas y
lingüísticas al grupo.

Fomenta la convivencia cordial en


el aula y fuera de ella.
Aborda la solución pacífica de
conflictos.

Realiza adecuaciones curriculares


de acuerdo a las necesidades de
sus alumnos.

22!
!
!

Elabora estrategias adecuadas


para todos sus alumnos.

Ofrece alternativas pedagógicas


para la atención de necesidades
dentro de la institución o fuera de
ella.

Canaliza los casos que así lo


requieren.
4. Compromiso y Asiste a cursos de formación
responsabilidad en la continua.
profesión
Resuelve problemas vinculados a
la práctica docente.

Participa en reuniones colegiadas.

Asiste a eventos académicos.

Utiliza y colabora en
investigaciones educativas de
tipo didácticas.

Elabora y lleva a cabo proyectos


institucionales en su escuela y
comunidad.

5. Vinculación con el Lleva a cabo proyectos


entorno comunitario e educativos para la institución
institucional. escolar y la comunidad.

Efectúa trámites institucionales


ante diversas instancias de
autoridad.

Aplica los reglamentos que rigen


la vida escolar.

Participa en órganos consultivos.

Participa en reuniones con


docentes y padres de familia.

23!
!
!

2.4 Ámbitos y componentes

Cada ámbito a su vez, está integrado por componentes los cuales


contienen los rasgos específicos en los que se pueden agrupar varias
actividades profesionales que definen y delimitan la formación del
futuro maestro como se puede ver en el siguiente cuadro.

ÁMBITOS( COMPONENTES(
! !
1.! 1.1!! 1.2! 1.3! 1.4! 1.5!
Planeación!para!el! Planeación! Estrategias! Evaluación! Diagnóstico!de! Identificación!!
aprendizaje! didácticas! las! profundización!
características! de!contenidos!
de!los!alumnos! curriculares!de!
y!el!contexto! la!educación!
básica.!
2.! 2.1! 2.2! 2.3!! 2.4!! !
!Organización!de!un! !Gestión!del! !Gestión! Gestión! Evaluación!
ambiente!en!el!aula! ambiente!de! curricular! didáctica!
clase.!
Interacción!con!
el!alumno!y!el!
grupo.!
3.! 3.1!! 3.2! 3.3! ! !
Promover!el! Diversidad!e! Formación! Adecuaciones!
aprendizaje!de!todos! inclusión!en!el! para!la!inter] curriculares!y!
los!estudiantes! aula! culturalidad! didácticas!para!
las!necesidades!
educativas!
especiales!
4.! 4.1! 4.2! 4.3! ! !
Compromiso!y! !Reflexión!en! Formación! Responsabilidad!
responsabilidad!en!la! sobre!y!para!la! permanente! y!compromiso!
profesión! práctica! ético!con!el!
docente!a! contexto!y!!
través!de!la! profesión!
investigación!
en!el!aula!
5.! 5.1!! 5.2! 5.3!Actividades! ! !
!Vinculación!con!el! Padres!de! Autoridades! cívico]sociales!
entorno!comunitario!e! familia! escolares!
institucional!

A partir de estos dos elementos, actividades profesionales y ámbitos de


formación profesional, fue posible derivar las competencias genéricas y
específicas profesionales docentes fundamentales para la formación
del maestro de educación básica y que explicita el perfil de egreso de
los alumnos.

24!
!
!

2.5 Competencias Genéricas

Ámbito Competencias Genéricas

1. Planeación para el • Aplica sus conocimientos sobre


planeación educativa, estrategias
aprendizaje
didácticas y evaluación del
aprendizaje, para realizar la
planeación del proceso educativo,
de acuerdo al programa y los
campos formativos, tomando en
cuenta las características e
intereses de los alumnos, las
actividades institucionales y las
propias del salón de clases.

• Trabaja con profundidad los


conocimientos que implican las
asignaturas para el tratamiento
didáctico que se requiere y
obtener los aprendizajes
esperados en los alumnos de
acuerdo a los campos formativos
(lenguaje y comunicación,
pensamiento lógico matemático,
exploración y comprensión del
mundo natural y social, desarrollo
personal y para la convivencia,
desarrollo físico y salud).
• Diseña secuencias didácticas
pertinentes al contexto y
alumnado que atiende, tomando
en cuenta el programa y los
campos formativos del nivel
educativo en el que se encuentra.

2. Organización del ambiente • Crea ambientes formativos


en el aula articulando propósitos, contenidos
y sus didácticas específicas con
el contexto, para generar
relaciones interpersonales
positivas en el grupo,
favoreciendo el aprendizaje y la
autonomía de los alumnos.

• Aplica los principios, fundamentos


e instrumentos cuantitativos y
cualitativos de la evaluación
educativa, para retroalimentar el
proceso de aprendizaje de los
alumnos.

25!
!
!

• Utiliza de manera eficiente las


tecnologías de la información y la
comunicación (TIC) en las
situaciones didácticas para
promover la autonomía y el
aprender a aprender en el alumno.

• Elabora dispositivos de
aprendizaje para plantear
situaciones, argumentos y
solución de problemas en las
diversas ciencias y lenguajes.

• Relaciona diferentes aspectos y


campos formativos a través de la
educación física, expresión y
apreciación plástica, música,
danza y representaciones
teatrales adecuadas al nivel
educativo.
3. Promover el aprendizaje de
todos los estudiantes • Diseña y regula espacios de
aprendizaje incluyentes dentro y
fuera del salón de clases para
generar un clima de convivencia
de respeto y aceptación.

• Acuerda con el grupo a partir del


diálogo y la mediación, normas de
aceptación y respeto hacia los
demás para promover la
autonomía y seguridad en todos
los alumnos.

• Detecta necesidades educativas


especiales, diseña sus planes de
clase y hace adecuaciones
curriculares y didácticas para dar
respuesta a dichos
requerimientos.

• Aplica todos los recursos a su


alcance al tratar alumnos con
necesidades educativas
especiales para integrarlos al
grupo y contexto.
4. Compromiso y • Indaga sistemáticamente sobre su
responsabilidad en la quehacer profesional para
profesión identificarse plenamente con su
trabajo de forma responsable y
con sentido ético.

26!
!
!

• Reflexiona críticamente y de
manera colegiada su práctica
docente de acuerdo a sus
intereses educativos y cualidades
profesionales para poder tomar
decisiones que le permitan
mejorar su trabajo en el aula.

• Realiza proyectos educativos de


forma individual y colegiada y
asiste a eventos académicos para
mantenerse actualizado y mejorar
constantemente su práctica
docente.

• Aplica principios y valores


universales: justicia, libertad,
igualdad, responsabilidad y
solidaridad entre otros, para
mantener un compromiso ético
con la profesión que ejerce.

• Resuelve situaciones complejas


en el aula a través de la selección
y aplicación de estrategias y
recursos diferenciados para
mejorar las condiciones de
realización de su actividad
profesional.

5. Vinculación con el entorno • Trabaja colaborativamente con los


padres de familia y la comunidad
comunitario e institucional
educativa, en el diseño de
actividades valorando en el
entorno la pluralidad y riqueza
cultural que caracterizan al pueblo
mexicano.

• Diseña actividades escolares


curriculares y extracurriculares
para propiciar, fortalecer la
formación cívica y ética y de salud
de los alumnos a su cargo.

2.6 Competencias Específicas

Una vez elaboradas las competencias genéricas, se procedió a


distinguir los trabajos específicos que se requieren en cada uno de los
niveles, preescolar y primaria, para establecer así las competencias

27!
!
!

específicas de acuerdo a cada ámbito de desempeño. Vale la pena


destacar que las especificaciones corresponden a los ámbitos
planeación para el aprendizaje y organización del ambiente del aula
ya que en los restantes ámbitos, los desempeños docentes se
manifiestan en competencias genéricas.

Ámbito Competencias Competencias


específicas preescolar específicas primaria

1. Planeación para • Utiliza la • Diseña


el aprendizaje observación y instrumentos de
actividades lúdicas evaluación
para diseñar la diagnóstica
planeación cualitativos y
didáctica, de cuantitativos para
acuerdo con el reconocer el nivel
programa de de aprendizaje del
educación grupo y hacer las
preescolar. adecuaciones
necesarias en su
• Diseña estrategias planeación.
didácticas
centradas • Diseña planes de
principalmente en clase con
el juego, acordes a situaciones
los programas y los didácticas
distintos campos significativas, para
formativos para el alumno,
despertar el interés articulando los
de los alumnos y diferentes campos
desarrollar las formativos para
competencias en el desarrollar de las
preescolar. competencias y el
aprendizaje de
• Diseña para el nivel cada grado escolar.
preescolar
instrumentos de
evaluación
cualitativos para
hacer las
adecuaciones
necesarias en su
planeación.
2. Organización del • Relaciona los • Establece
ambiente en el campos formativos interrelaciones
aula y los aspectos que entre las
los integran entre sí asignaturas y el
para vincularlos contexto en que
sistemáticamente viven sus alumnos
al contexto familiar para aplicar las

28!
!
!

del preescolar. secuencias


didácticas
• Diseña actividades adecuadas al
basadas en la ambiente de
interacción lúdica y aprendizaje.
el desarrollo de
motricidad fina y • Genera ambientes
gruesa para de aprendizaje de
favorecer el acuerdo con las
aprendizaje social y necesidades del
el desarrollo grupo del nivel
psicomotor del primaria para
preescolar. fomentar las
relaciones
• Ofrece a los niños interpersonales en
apoyo a través de el grupo.!!
distintos recursos !
tecnológicos y • Utiliza diversas
didácticos para estrategias
fortalecer el didácticas y
desarrollo tecnológicas para
cognoscitivo y desarrollar los
psicosocial de sus contenidos de cada
alumnos. campo formativo y
alcanzar las
competencias del
grado
correspondiente en
la educación
primaria.

3. CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO CURRICULAR

Características Generales

El proyecto curricular que sustenta el plan de estudios para los maestros


de educación básica, tiene una estructura orientada hacia la
formación de competencias profesionales, flexibilidad curricular,
prácticas situadas en escenarios diversos y uso de la tecnología de la
información y comunicación (TIC).

Orientación curricular por competencias.


29!
!
!

La aproximación metodológica al diseño curricular por competencias


consiste en este caso, en la determinación de las tareas y actitudes
generales y específicas esperadas de los docentes en su práctica
cotidiana; esta visión responde a la tendencia que ya desde hace
varios años, orienta la formación de los profesores en muchos países del
mundo hacia impulsar acciones centradas en la adquisición de
competencias pertinentes para su labor de manera fundamentada,
efectiva, responsable e íntegra desde el punto de vista ético.

El trabajo con orientación por competencias combina, sin descuidar, la


formación teórica y procedimental en la aplicación de conocimientos
de diverso tipo para identificar, analizar y resolver problemas, en nuestro
caso, en escenarios educativos específicos, (escuela y comunidad). La
práctica docente alude a una práctica profesional permeada de
manera continua por situaciones inéditas a las que debe responder.

Flexibilidad

La flexibilidad curricular es una propuesta alternativa de organización


de espacios para los contenidos, que ha cobrando mayor importancia
en los últimos tiempos principalmente en las transformaciones
curriculares del nivel superior.

Trabajar desde la flexibilidad implica principalmente, romper con la


visión rígida y lineal de los currículos disciplinarios y verticales para
buscar un mayor intercambio interdisciplinario e integración de los
saberes, es decir, una mayor adaptación de los programas a la
evolución de la ciencia y la tecnología. Constituye una organización
académica y administrativa que promueve la autonomía, adaptación a
la realidad y promoción a la interacción.

30!
!
!

La flexibilidad curricular debe responder a las condiciones reales del


contexto en cuanto a las posibilidades estructurales, económicas,
políticas y financieras, para que una vez analizadas y determinadas, se
pueda establecer el sistema de créditos y apoyos académicos que la
podrán ir acompañando (Soto, 2010).

Dispositivos de formación

Los dispositivos pueden ser considerados como andamiajes para


sustentar la formación durante el trayecto inicial, estableciendo
relaciones entre la teoría y la práctica de manera continua, a través de
sustratos o medios con soporte conceptual, instrumental y valoral, para
hacer conscientes los procesos educativos, brindar apoyo para el auto-
aprendizaje; para que el futuro maestro tome decisiones cada vez con
mayor autonomía y adquiera confianza en la práctica profesional.

El proyecto de formación docente que se presenta tiene como


dispositivos de formación: práctica reflexiva, tutorías, trabajo
colaborativo y elaboración de proyectos.

31!
!
!

FUENTES DE CONSULTA

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importancia de saber analizar las prácticas” en Paquay, Léopold et al.
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se aprende a enseñar?, Madrid, Narcea.

ZABALA, A. y L. Arnau, (2008) Cómo aprender y enseñar competencias,


Barcelona, Graó.

33!
!
UNIDAD III
GESTIÓN POR CALIDAD
Tarí Guilló
“Calidad total: fuente de ventaja competitiva”
Publicaciones Universidad de Alicante
España, 2000
DE LA UNIVERSIDAD DE ALICANTE
PUBLICACIONES

Juan José Tarí Guilló

Calidad total:
fuente de ventaja
competitiva
© Juan José Tarí Guilló
Edita:
Publicaciones Universidad de Alicante
Diseño gráfico:
Alfredo Candela
Fotocomposición e impresión:
Compobell, S.L. - Murcia
ISBN: 84-7908-522-3
Depósito Legal: MU-985-2000

Reservados todos los derechos. No se permite reproducir, almacenar en sistemas


de recuperación de la información ni transmitir alguna parte de esta publicación,
cualquiera que sea el medio empleado –electrónico, mecánico, fotocopia,
grabación, etc.–, sin el permiso previo de los titulares de los derechos
de la propiedad intelectual.

Estos créditos pertenecen a la edición impresa de la obra.

Edición electrónica:

Espagrafic
Juan José Tarí Guilló

CALIDAD TOTAL:
FUENTE DE VENTAJA
COMPETITIVA
Índice

Portada

Créditos

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Importancia de la calidad en el entorno actual . . . . . 7
Objetivo de este trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Marco conceptual de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 13


1.1. Evolución del concepto de calidad . . . . . . . . . 13
1.2. Definición de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.3. Concepto de dirección de la calidad . . . . . . . . 35
1.4. De la filosofía taylorista al enfoque moderno
de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.5. Ciclo generador de la calidad . . . . . . . . . . . . . 42
1.6. Modelo europeo de calidad . . . . . . . . . . . . . . . 49
1.7. Responsabilidad de la dirección con la calidad 52
1.8. Estructura para la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Índice

Dirección de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
2.1. Implantación de un sistema de calidad . . . . . . 70
2.2. Planificación de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . 97
2.3. Diseño organizativo para la calidad . . . . . . . . 106
2.4. Control de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
2.5. Mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Dirección de recursos humanos en un


ambiente de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
3.1. Liderazgo en una organización de calidad . . 138
3.2. Aspectos humanos de la calidad . . . . . . . . . . 152
3.3. Herramientas para la calidad . . . . . . . . . . . . 172

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Calidad y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192


4.1. Estrategias de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
4.2. Sistema de información para la calidad . . . . . 201
4.3. Implicaciones estratégicas de la calidad . . . . 206
4.4. Aprendizaje en organizaciones de calidad . . 228

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Índice

La certificación de calidad en la provincia


de Alicante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
5.1. Perfil de las empresas certificadas. . . . . . . . . 233
5.2. Importancia de la calidad. . . . . . . . . . . . . . . . 250
5.3. Nivel de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
5.4. Inconvenientes de la calidad . . . . . . . . . . . . . 271

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
Introducción

Introducción

Importancia de la calidad en el entorno actual

E
n la década de los ochenta y ante la creciente pre-
sión competitiva muchas compañías occidentales
descubrieron la calidad. Después de décadas de in-
diferencia a lo que estaba ocurriendo en Japón, unas pocas
organizaciones llegaron a convencerse de que los productos
y servicios de calidad eran la llave para el futuro. Para mu-
chas de ellas suponía un compromiso total con esta filosofía,
para otras todavía ocupaba un nivel secundario. De cual-
quier modo, podemos afirmar que actualmente todas las or-
ganizaciones son conscientes de su importancia y observa-
mos cómo están reconociendo el papel estratégico tanto de
la calidad del producto como de la dirección de la calidad o
total quality management (TQM).

ÍNDICE 7
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

Por consiguiente, podríamos decir que el reto de la empresa


es adquirir una competitividad a través de productos de alta
calidad a bajo coste. Aunque no resulta sencillo, un camino
para conseguirlo es la implantación de programas de mejo-
ra de la calidad que pueden proporcionar respuestas válidas
a las necesidades de los clientes, y por otro lado disminuir el
tiempo empleado en corregir errores, permitiendo a la orga-
nización alcanzar una posición inmejorable para conseguir
ventajas competitivas.

En definitiva, muchas organizaciones grandes y pequeñas


han llegado a la conclusión de que la efectividad de la direc-
ción de la calidad (TQM) puede reforzar su competitividad y
proporcionar ventajas competitivas en el mercado
(Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994; Sitkin,
Sutcliffe y Schroeder, 1994).

Objetivo de este trabajo

Todo lo anterior nos hace comprender el interés por la cali-


dad, y por tanto la necesaria investigación, tanto teórica co-
mo empírica, que ayude a desarrollar un marco teórico-prác-
tico para las empresas que deseen elegir este camino como
fuente de ventaja competitiva.

ÍNDICE 8
Introducción

La dirección de la calidad es un viaje hacia la mejora conti-


nua. En nuestro trabajo pretendemos dar una guía para re-
correr este camino, así como identificar el rol y responsabili-
dades en el liderazgo de los esfuerzos de mejora en la or-
ganización, reflejando una filosofía sobre la dirección de la
calidad que pueda ayudar a las empresas que desean im-
plantarla.

Para conseguir sus objetivos, que se podrían resumir en la


máxima hacer las cosas bien a la primera, es necesario apli-
car nuevas técnicas de dirección que integren aspectos téc-
nicos y humanos con la finalidad de reducir al mínimo los re-
chazos de material, repetición de trabajos, sobrecarga de in-
ventarios, etc. (García Santamaría, 1996a; 38). Por otro lado,
bajo el prisma de la calidad, los clientes son el foco central.
Las personas que dirigen nuestra empresa no trabajan en
ella (nota 1), es decir, los consumidores del producto o ser-
vicio son los que verdaderamente deben dirigir la empresa
puesto que ésta debe tratar de responder a todas las expec-
tativas de sus clientes finales, ellos determinan realmente
qué es buena o mala calidad, alto o bajo precio por lo que la
calidad es lo que el cliente percibe que es.

ÍNDICE 9
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

Estructura

Expondremos a lo largo de cinco capítulos las ideas funda-


mentales para conseguir nuestro objetivo. El primer capítulo
es una visión histórica de la calidad y una introducción a las
ideas centrales de la dirección de la calidad. Analizaremos el
Modelo Europeo de Calidad y los aspectos iniciales del pro-
ceso de implantación, las responsabilidades de la dirección
y la estructura necesaria para la calidad. El capítulo segun-
do refleja los pasos a seguir para la implantación de la cali-
dad, concluyendo que no hay un «mejor» camino para ello y
estudia los procesos claves para conseguir la mejora, plani-
ficación, organización y control de la calidad. En el tercero,
se reflejan los aspectos técnicos y humanos de la organiza-
ción para alcanzar la filosofía TQM. Profundizamos en la fun-
ción de liderazgo y el rol que deben desempeñar los emple-
ados, así como las herramientas a utilizar en este nuevo am-
biente. El capítulo cuarto estudia los tipos de estrategias de
calidad, las implicaciones estratégicas de la calidad, desta-
cando la calidad como intangible, su vínculo con la diferen-
ciación y el coste y su relación con el aprendizaje. Por último,
presentamos un trabajo empírico sobre las características
de las empresas certificadas en la provincia de Alicante,

ÍNDICE 10
Introducción

destacando la importancia de la calidad para estas empre-


sas y su situación actual.

No quisiera concluir este apartado introductorio sin mostrar


mi más sincero agradecimiento al director del presente tra-
bajo, el profesor Dr. D. Enrique Claver Cortés, que ha orien-
tado mis primeros pasos en el mundo académico, no sólo
por haberme iniciado en el estudio de los temas que preten-
demos analizar y aceptar dirigir el mismo sino también por
sus sabias sugerencias y recomendaciones.

Finalmente no puedo olvidar a todos mis compañeros del


Departamento de Organización de Empresas que me han
ofrecido su apoyo incondicional durante el desarrollo de la
labor investigadora.

ÍNDICE 11
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

1 Eslogan de Toyota en su campaña publicitaria lanzada en España


a principios de 1997.

ÍNDICE 12
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

Marco conceptual de la calidad

1.1. Evolución del concepto de calidad

A
lo largo de la historia encontramos múltiples mani-
festaciones que demuestran que el hombre ha con-
seguido satisfacer sus necesidades adquiriendo
aquello que le reportaba mayor utilidad. Así, de una forma u
otra, se preocupaba y se preocupa por la calidad de lo que
adquiere. Como consecuencia, para comprender el significa-
do actual del término resulta conveniente analizar el proceso
histórico que lo ha desarrollado hasta alcanzar el actual en-
foque integral o «sistémico», distinguiendo cinco etapas cla-
ves: 1) edad media-revolución industrial, 2) revolución indus-
trial-finales siglo XIX, 3) administración científica-II Guerra
Mundial, 4) II Guerra Mundial-década de los setenta y 5) dé-
cada de los ochenta y noventa (nota 1).

ÍNDICE 13
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

Edad Media-Revolución Industrial

Con la aparición de los primeros gremios artesanales en la


Edad Media, observamos los primeros ejemplos de lo que
actualmente denominamos calidad. En este periodo, los ar-
tesanos, en quienes se identificaba tanto el trabajo directivo
como el manual, elaboraban en pequeños talleres una can-
tidad reducida de producto destinada a un mercado local o
de tipo urbano, donde existía una estrecha relación con los
consumidores, lo que les permitía elaborar un producto que
se ajustaba todo lo posible a los requisitos exigidos por los
mismos.

A partir del siglo XVII se produce la separación entre la ciu-


dad y el mundo rural, y el desarrollo del comercio internacio-
nal, proceso que fue provocando que los artesanos se con-
centrasen en las ciudades. De esta forma, adquirió gran im-
portancia la figura del mercader que compraba la producción
a los artesanos para posteriormente comercializarla, permi-
tiendo a éstos dedicarse exclusivamente a su tarea produc-
tiva. Esta relación fue intensificándose hasta llegar a la con-
centración de los artesanos que guardaban relación con un
determinado comerciante en un solo local, consiguiendo las
ventajas de la producción a mayor escala, la división del tra-
bajo y la especialización. Durante esta fase, anterior a la pro-

ÍNDICE 14
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

ducción en masa, la calidad se basaba en la habilidad y re-


putación de los artesanos.

Revolución Industrial - finales siglo XIX

Con la Revolución Industrial, los artesanos siguieron cami-


nos diferentes. Algunos de ellos continuaron como hasta en-
tonces, otros se transformaron en empresarios, mientras el
resto se convirtió en operario de las nuevas fábricas.
Asimismo, desde finales del s. XVIII a finales del s. XIX se
produce la incorporación de la máquina a los talleres donde
se concentraban los nuevos operarios (antiguos artesanos),
produciéndose una reestructuración interna en las fábricas
como forma de adaptarse a los requerimientos de las nuevas
tecnologías y a los mayores volúmenes de producción.

Durante toda esta etapa, los productos manufacturados ela-


borados tanto por los que seguían como artesanos como por
los operarios de las fábricas, se ajustaban a los gustos de la
época, de manera que el comprador diseñaba y especifica-
ba los requisitos, esto es, definía la calidad del producto pa-
ra que el artesano u operario con sus habilidades, lo fabri-
cara. De esta forma, existía una estrecha comunicación en-
tre el fabricante del producto y el cliente, que permitía que el
artículo fabricado cumpliese de forma completa los deseos

ÍNDICE 15
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

del comprador. Por consiguiente, la calidad continuaba de-


pendiendo y era cuidada individualmente por el artesano u
operario.

Administración científica - II Guerra Mundial

A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece to-


talmente esa comunicabilidad que existía entre fabricante y
cliente y se inicia un proceso de división y estandarización de
las condiciones y métodos de trabajo. Aparece la visión de
Frederick Winslow Taylor, implicando la separación entre la
planificación y la ejecución del trabajo con la finalidad de au-
mentar la productividad. Este trascendental cambio provocó
inicialmente un perjuicio en la calidad del producto o servicio.

Asimismo, con la producción en serie, siguiendo los princi-


pios clásicos de organización científica del trabajo de Taylor,
era fácil que se produjera un error humano, que se olvidara
colocar una pieza, o se entregara un artículo defectuoso. De
esta forma, surgieron los primeros problemas relacionados
con la calidad en la industria. Como solución, se adoptó la
creación de la función de inspección en la fábrica, encar-
gando ésta a una persona responsable de determinar qué
productos eran buenos y cuáles malos, eliminando a medi-
da que este periodo iba avanzando la preocupación o res-

ÍNDICE 16
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

ponsabilidad de los operarios por la calidad y transpasán-


dola al inspector.

No obstante, en ese momento la calidad no era realmente un


problema a considerar pues los mercados estaban poco
abastecidos, por lo que absorbían con avidez la mayor parte
de los productos que se les ofrecían. Así, la calidad en el ám-
bito de la empresa sólo comienza a estudiarse a principios
del siglo XX, relacionándolo con el término inspección, con-
cepción que ha ido evolucionando hasta llegar a entenderlo
como prevención.

II Guerra Mundial - Década de los setenta

Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad siguió dos cami-


nos diferentes. Por un lado, Occidente continuaba con el en-
foque basado en la inspección. Por otro, debemos destacar
a Japón que comenzó una batalla particular por la calidad
con un enfoque totalmente diferente al occidental como ve-
remos a continuación.

A partir de 1950, mientras en Japón se empezaba a aplicar


el control de calidad con una amplia difusión de los méto-
dos estadísticos, en Occidente su aplicación era más limi-
tada (nota 2).. La menor importancia que le daban las em-
presas occidentales se debía a que la calidad no era con-

ÍNDICE 17
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

siderada como un problema, puesto que se enfrentaban a


un mercado de demanda donde sus productos se vendían
con facilidad.

Hasta este momento, el control de calidad tenía un límite ya


que se centraba principalmente en la planta productiva. Sin
embargo, las lecciones del Dr. Juran sobre el arte del quality
management y el significado de la calidad ampliaron el enfo-
que más allá de la simple inspección de productos (nota 3).
Estas premisas básicas fueron escuchadas en Japón, pero
no en EE.UU., por lo que la calidad empezó a ser una preo-
cupación principalmente de la administración de las empre-
sas japonesas. De esta forma, se abrieron las puertas para el
establecimiento del control total de calidad en Japón tal como
lo conocemos hoy en Occidente ampliando así la visión de la
calidad, centrada hasta ese momento en el producto.

De esta manera Japón, durante la década de los 50 com-


prendió que para no vender productos defectuosos era ne-
cesario producir artículos correctos desde el principio. Por
consiguiente, pese a que el control de calidad se inició con
la idea de hacer hincapié en la inspección, pronto se pasó a
la prevención como forma de controlar los factores del pro-
ceso que ocasionaban productos defectuosos. Las empre-
sas japonesas entendieron que se necesitaba un programa

ÍNDICE 18
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

de control de calidad cuya aplicación fuera más amplia que


la considerada hasta el momento. Por mucho que se esfor-
zase el departamento de producción, sería imposible resol-
ver los problemas de confiabilidad, seguridad y economía del
producto si el diseño era defectuoso o los materiales eran
mediocres. Por lo tanto, para desarrollar un producto de cali-
dad era preciso que todas las divisiones de la empresa y to-
dos sus empleados participaran en el control de la calidad.
Esto significaba que quienes intervenían en la planificación,
diseño e investigación de nuevos productos, así como quie-
nes estaban en la división de fabricación y en las divisiones
de contabilidad y personal entre otras, tenían que participar
sin excepción.

Por otro lado, Occidente, que todavía no se enfrentaba a una


competencia fuerte, seguía considerando la inspección co-
mo sinónimo de calidad. La industria occidental, desde la II
Guerra Mundial hasta los años setenta se había concentra-
do en proporcionar de la manera más rápida posible la tec-
nología y el volumen creciente de productos y servicios que
una economía en continuo desarrollo exigía. Se usaban de
forma intensiva las técnicas de control de calidad basadas
en la inspección del producto final para determinar su ido-
neidad, por lo que la eliminación o retrabajo del producto de-

ÍNDICE 19
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

fectuoso eran la práctica habitual. Las ineficiencias y el cos-


te extra que este proceder ocasionaba era simplemente re-
percutido al cliente, lo que no representaba un grave proble-
ma mientras la economía siguiese creciendo.

La consecuencia de estas evoluciones dispares fue que en


Japón se requerían menos horas y era más barata la fabri-
cación de productos exactamente iguales que en los países
occidentales.

Década de los ochenta y noventa

Esta divergencia alcanza su grado máximo a mediados de


los años setenta cuando Occidente empieza a darse cuenta
del liderazgo que iba consiguiendo Japón, propio no de un
milagro, sino de la construcción paso a paso de una cultura
de calidad frente a la estadounidense basada en la produc-
tividad. Junto a esto, la crisis del petróleo alertó tanto de la
necesidad del ahorro de energía como de la necesidad de
asegurar la calidad del producto para reducir el desperdicio
y así los costes. De esta manera, la competencia comienza
a ser cada vez más fuerte, los mercados se globalizan y la
industria occidental, y particularmente la estadounidense,
comienza a perder el liderazgo en sectores donde durante
décadas había disfrutado de una posición ventajosa (auto-

ÍNDICE 20
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

móviles, acero, semiconductores, ordenadores, etc.). En


mercados que comienzan a estar saturados el hecho de sim-
plemente ofrecer un producto o servicio ya no garantiza el
éxito. Ante consumidores cada vez más informados y con
una oferta variada la calidad se convierte en un factor crítico.
La prevención, en vez de la inspección, es el enfoque que se
utiliza ahora como se hiciera anteriormente en Japón. La ca-
lidad pasa a ser un requisito necesario para la competitividad
de la empresa. Así, los años ochenta y noventa son testigo
del importante logro conseguido durante décadas por los ja-
poneses, de quienes se trata de importar soluciones.

Esta reflexión señala la importancia que vuelve a adquirir la


comunicabilidad entre empresa y cliente, disminuyendo de
este modo el distanciamiento que ha existido durante buena
parte del siglo XX.

1.2. Definición de calidad

Esta evolución supone una ampliación del concepto tradicio-


nal de calidad. En la actualidad ya no podemos hablar sólo
de calidad del producto o servicio, sino que la nueva visión
ha evolucionado hacia el concepto de la calidad total. La ca-
lidad del producto o servicio se convierte en objetivo funda-
mental de la empresa; pero si bien con la visión tradicional

ÍNDICE 21
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

se trataba de conseguir a través de una función de inspec-


ción en el área de producción, en el enfoque moderno la
perspectiva se amplía, considerando que va a ser toda la
empresa la que va a permitir alcanzar esta meta, fundamen-
talmente a través de la prevención. Según esta nueva visión,
podrá mejorar la calidad del producto o servicio si mejora la
calidad global de la empresa, es decir, si ésta se convierte
en una organización de calidad, refiriéndose a una empresa
avanzada en calidad porque ha implantado la dirección de la
calidad.

El término calidad se relaciona muchas veces con un pro-


ducto o servicio extraordinario o excepcional, sin embargo, el
concepto que nosotros queremos desarrollar no tiene por qué
guardar relación con lo «magnífico», y se consigue como se-
ñala Ishikawa (1994; 18), diseñando, fabricando y vendiendo
productos con una calidad determinada que satisfagan real-
mente al cliente que los use. Por tanto, no se refiere única-
mente a productos o servicios de elevadas prestaciones.

Existen múltiples definiciones del concepto calidad. No obs-


tante, dos de ellas son las más aceptadas por la literatura.
En primer lugar, aquella que define la calidad como confor-
midad con las especificaciones. Esta definición, que fue una
de las primeras aceptadas universalmente puede conside-

ÍNDICE 22
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

rarse hoy como incompleta porque como critican Reeves y


Bednar (1994; 430-431): a) los requisitos de los productos
deben ajustarse a lo que desean los clientes y no a lo que
cree la empresa, b) los clientes pueden no conocer exacta-
mente cómo el producto o servicio se ajusta a las especifi-
caciones internas y c) el factor humano, que no está con-
templado en esta definición, es una parte esencial en la ca-
lidad, no sólo en las empresas de servicios, sino también y
cada vez más en las industriales.

Un ejemplo clásico de la aplicación de esta definición en los


años veinte es el modelo T de Ford, donde todos los auto-
móviles eran de color negro porque la pintura de ese color se
secaba antes que las demás. Sin embargo, General Motors
se dio cuenta de que los productos estandarizados no com-
placían las demandas del mercado e introdujo variaciones,
permitiendo a sus clientes elegir colores entre sus modelos,
consiguiendo así ajustarse a las nuevas demandas. Esto de-
muestra cómo una empresa no puede ignorar los cambios
del mercado aunque se ajuste a unos determinados requeri-
mientos. Para satisfacer al cliente, la empresa debe, ade-
más, ser flexible y adaptarse a esos cambios.

Así, esta definición queda hoy incompleta ya que los requisi-


tos del cliente puede que no se ajusten a estas especifica-

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Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

ciones. Por tanto, parece más apropiada la siguiente que re-


laciona calidad con satisfacción del cliente o «adecuado pa-
ra el uso» (Juran y Gryna, 1995; 3). En nuestro trabajo con-
sideraremos esta descripción, por lo que entendemos cali-
dad como satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente. Es cierto que esta definición por sí sola es amplia y
subjetiva, por lo que también podemos encontrar inconve-
nientes. En este sentido, puede resultar difícil descubrir las
necesidades y expectativas de los clientes, pues éstos qui-
zás no conozcan en un principio cuáles son, y sólo identifi-
carlas una vez utilizado el producto o servicio. A pesar de es-
ta dificultad, consideramos más ajustada esta segunda defi-
nición, ya que la primera como hemos puesto de manifiesto
está orientada al producto y puede no satisfacer las necesi-
dades reales del cliente, mientras la segunda permite que
las características del producto o servicio sean especifica-
das conforme a los requisitos que demanda el cliente, y por
tanto satisfacer sus necesidades, permitiendo a la empresa
además, enfrentarse rápidamente a los cambios que se pue-
dan dar en ellas, ya que pasado un periodo de tiempo las ca-
racterísticas que demanda el cliente serán otras, y habrá que
conocerlas para lograr ajustarse a las mismas. De esta ma-
nera, esta segunda definición incluye la primera.

ÍNDICE 24
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

Figura 1.1. Comparación entre enfoque tradicional y moderno


de la calidad

Por consiguiente, el tránsito del término calidad desde una


perspectiva de inspección en el departamento de producción
a una de prevención abarcando todas las funciones de la
empresa, así como la ampliación de la definición de calidad
del producto o servicio, son dos de las principales caracte-
rísticas del enfoque moderno (figura 1.1).

Como observamos, en base a esta transición del término se


puede definir la calidad del producto (nota 4) como el conjun-
to de características del mismo que satisfacen al cliente que

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Calidad total:
fuente de ventaja competititva

lo usa. En este sentido, calidad significa producir bienes y/o


servicios según especificaciones que satisfagan las necesi-
dades y expectativas de los clientes; por tanto, las necesida-
des del mismo llegan a ser un input clave en la mejora de la
calidad (nota 5) (Reed, Lemak y Montgomery, 1996; 178).

Definido el concepto de calidad sólo nos queda concretar su


signi-ficado. Satisfacción del cliente significa que un bien o
servicio cumple las características deseadas por el compra-
dor y carece de deficiencias (Juran y Gryna, 1995; 4), para
lograr satisfacer sus necesidades (nota 6) y expectativas
(nota 7), a un precio justo (nota 8), con el mínimo coste. A
continuación analizaremos, por un lado el término satisfac-
ción, y por otro el de cliente, dos conceptos claves de la de-
finición de calidad.

1.2.1. Satisfacción

En primer lugar, estas necesidades y expectativas del clien-


te que deben ser satisfechas serían según Galgano (1993;
100-101): a) «las características que el cliente pide al espe-
cificar los elementos de su satisfacción, de manera que nos-
otros conocemos todos los términos necesarios para satisfa-
cerla», es decir, es lo que se denomina como calidad reque-
rida, b) «los aspectos de la calidad y de satisfacción en los

ÍNDICE 26
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

que el cliente ni siquiera piensa, dándolos por descontado»


y que no especifica por su propia evidencia; esto es, calidad
esperada y c) aquella calidad que no se conoce pero que el
cliente valora, y es por tanto de naturaleza subjetiva; es la
calidad latente.

En segundo lugar, es fundamental considerar que un pro-


ducto puede no tener defectos y, sin embargo, la empresa no
sea capaz de venderlo en el mercado, por ejemplo, porque
el competidor ofrezca un precio más bajo. Es decir, la opinión
del cliente es verdaderamente la que debe realmente consi-
derar la empresa.

Pongamos como ejemplo un cliente que se hospeda en un


hotel de nivel medio. Normalmente no acudirá a otro de nivel
más alto, y generalmente de precio mayor, si el primero se
ajusta perfectamente a sus deseos. Es decir, esperará que
éste cumpla determinadas características con las que satis-
facer sus necesidades y expectativas correspondientes a
ese nivel. Así pues, la calidad de la empresa en este ejem-
plo no tiene por qué centrarse únicamente en ofrecer unas
excelentes instalaciones, sino que se extiende más allá, in-
cluyendo otros aspectos. Respecto al hotel de categoría su-
perior, satisfará unas necesidades y expectativas diferentes

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Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

Figura 1.2. Satisfacción del cliente

Fuente: Arthur Andersen (1995a; 58)

al anterior, dentro de otro nivel, y ambos pueden complacer


a sus clientes, es decir, tener calidad.

Desde otro punto de vista, la satisfacción del cliente depen-


derá de la diferencia entre las expectativas y la percepción
del mismo respecto al bien o servicio ofrecido (figura 1.2).
Por esta razón será crucial que la información que comuni-
que la empresa al cliente, a través por ejemplo de la publi-
cidad, no prometa más de lo que puede ofrecer en realidad,
pues en este caso la calidad percibida por el cliente será ba-
ja con respecto a sus expectativas, mientras que si lo ofre-
cido es igual o superior, seguro que sentirá satisfechas es-
tas necesidades. Así, como señalan Parasuraman, Zeithaml
y Berry (1985; 48-49), la percepción de la calidad depende

ÍNDICE 28
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

de la diferencia existente entre el servicio esperado (expec-


ted service: ES) (nota 9) y el servicio percibido (perceived
service: PS). Por consiguiente, cuando el servicio esperado
(nota 10) es superior al percibido, la calidad percibida es
menor que la esperada y no se sentirá satisfecho. Sin em-
bargo, si PS es mayor o igual que ES, seguro que recono-
cerá la buena calidad de la empresa y por tanto estará sa-
tisfecho con el bien o servicio.

Como consecuencia, la única solución válida es la mejora


permanente para satisfacer continuamente las necesidades
y expectativas de los clientes, y por tanto elaborar bienes o
servicios con las características que demanda el mercado.
De manera ilustrativa exponemos a continuación las tablas
1.1 y 1.2 sobre cuáles pueden ser las necesidades y expec-
tativas de un determinado cliente.

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Calidad total:
fuente de ventaja competititva

Tabla 1.1. Necesidades y expectativas del cliente - I

Fuente: Juran y Gryna (1995; 4)

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Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

Tabla 1.2. Necesidades y expectativas del cliente - II

Fuente: Takeuchi y Quelch (1984; 36)

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Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

1.2.2. Cliente
Respecto a la segunda parte de la definición de la calidad,
los clientes pueden ser internos y externos. Los externos no
sólo incluyen a los usuarios finales sino también a todos los
destinatarios del bien o servicio ajenos a la empresa como

Tabla 1.3. Enfoque de la calidad

Fuente: Juran y Gryna (1995; 4)

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Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

comerciantes, intermediarios, etc. Mientras los internos en-


globan todos aquellos receptores de un bien o servicio den-
tro de la empresa. Es necesario que el cliente interno reciba
un producto adecuado del anterior eslabón de la cadena pa-
ra hacer bien su trabajo, con el fin de que el cliente externo
pueda recibir finalmente la calidad que cumple con sus ne-
cesidades y expectativas.

1.2.3. Diferencia entre calidad tradicional y moderna

Todas estas características mencionadas y que definen la


concepción actual de la calidad difieren como se ha expues-
to anteriormente de las de principios de siglo. Como síntesis,
mostramos en la tabla 1.3 las principales diferencias entre
ambas concepciones.

De esta manera, podemos afirmar que la calidad de princi-


pios de siglo, que afectaba sólo al producto y significaba de-
tectar los errores para posteriormente corregirlos, ha evolu-
cionado hasta impregnar a todas las actividades de la em-
presa, por lo que para su consecución es necesaria la pre-
vención y la participación de todos los miembros de la misma.
Como consecuencia de esta evolución del término, encontra-
mos en la literatura existente el concepto de Total Quality
Management (TQM) (nota 11), traducido al castellano como

ÍNDICE 33
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

Gestión de la Calidad Total. Es ésta una traducción clásica


que no consideramos del todo correcta dado el significado del
concepto de gestión y «management». De esta manera, la
Economía de la Empresa asocia la palabra «management»
con una visión general a corto y largo plazo, identificándola
con el término «administración». Sin embargo, el concepto de
«gestión» lo relaciona con actuaciones a corto plazo, mien-
tras el de «dirección» con acciones a largo plazo. Por esta ra-
zón nos parece más apropiado utilizar el vocablo
Administración o Dirección de la Calidad Total, dado el com-
promiso a largo plazo que esta filosofía implica en vez del ge-
nérico Gestión de la Calidad Total, sin que con su utilización
no consideremos la concepción a corto plazo. Si recurrimos
al diccionario de la Real Academia, distinguimos que las tres
palabras tienen significados semejantes (nota 12), por lo
que optamos por el término «Dirección de la Calidad Total»
dada la mayor relación que se le asocia a este término con la
empresa. Por otro lado, si bien ha quedado definido el con-
cepto de «total», estamos de acuerdo con Deming (nota 13)
y Brocka y Brocka (1992; 6) que no es necesario añadirle di-
cha «coletilla», pues va implícita en su definición tal como la
aceptamos hoy. Como consecuencia, en nuestro contexto uti-
lizaremos Dirección de la Calidad o TQM.

ÍNDICE 34
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

1.3. Concepto de dirección de la calidad

La dirección de la calidad es un sistema de dirección que im-


planta la calidad en toda la empresa como medio para con-
seguir los objetivos de calidad, caminando hacia la mejora
continua en todos los niveles organizativos y utilizando todos
los recursos disponibles con el menor coste posible. De esta
manera, a través de la planificación, organización y control
de la calidad, persigue la mejora continua, no sólo de los pro-
ductos, sino también de los procesos, mediante la involucra-
ción de todos los miembros de la empresa.

1.3.1. Principios

Si inicialmente alcanzar unos determinados niveles de cali-


dad puede resultar fácil, la esencia de un sistema TQM es-
triba en mantener y mejorar estos niveles permanentemen-
te. Por consiguiente, para llevar a cabo el proceso de planifi-
cación, organización, control y mejora continua, es necesa-
rio que la empresa se sustente en los siguientes principios
básicos:

1. Enfoque basado en la satisfacción del cliente para sobre-


vivir y competir. Todos los criterios de calidad se deben es-
tablecer en base al cliente. Fernández Sánchez (1993;
340) indica que el enfoque orientado al cliente significa

ÍNDICE 35
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

que la empresa logra satisfacer las necesidades y expec-


tativas del cliente diseñando el bien o servicio, fabricándo-
lo, vendiéndolo y descubriendo lo que piensa su usuario y
por qué no lo ha comprado el no usuario, es decir, debe
seguir un ciclo continuo como posteriormente veremos en
el ciclo de la calidad. Por tanto, la empresa es capaz de
crear valor para el cliente porque entiende su cadena de
valor (Reed, Lemak y Montgomery, 1996; 176). Esta satis-
facción ha de conseguirla de manera eficiente, por lo que
para alcanzar la calidad no podemos olvidar los costes.

2. Cultura de calidad centrada en la mejora continua. En es-


te sentido, la dirección de la calidad es un viaje sin fin ha-
cia la mejora permanente.

3. Implicación de la alta dirección. Sin un compromiso y par-


ticipación de la dirección que mantenga un liderazgo fuer-
te en este proceso, la dirección de la calidad está conde-
nada al fracaso.

4. Participación de todos los miembros de la organización a


través del trabajo en equipo. Para ello es esencial una
adecuada formación (métodos, sistemas y herramientas)
otorgando al personal una mayor iniciativa en su área de
trabajo, motivándolo y reconociéndole el trabajo bien he-

ÍNDICE 36
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

cho. Con ello, cada empleado es responsable de su propio


trabajo.

5. Un adecuado sistema de comunicación que permita el flu-


jo de información en todos los sentidos, es decir, no sólo
de superior a subordinado, sino también a la inversa y en-
tre empleados del mismo nivel jerárquico.

6. Involucración de los proveedores (nota 14). La responsa-


bilidad por la calidad no debe quedarse dentro de la em-
presa, sino que ha de extenderse a los proveedores, quie-
nes deben ser responsables de su trabajo, ya que forman
parte de la cadena de valor del negocio (Pérez Castillo,
1990; 60).

7. Sensibilidad y preocupación de la organización por su en-


torno social y medioambiental (nota 15).

Como resultado de lo expuesto anteriormente nos encontra-


mos con una concepción integrada, sistémica, de la calidad
en la organización que permite «avanzar hacia la considera-
ción de la calidad como un objetivo de toda la organización,
para cuyo logro es precisa la participación de todos sus
miembros» (Sarabia, López y Serrano, 1994; 7) y la involu-
cración de la alta dirección como eje director de la misma. La
dirección deberá adquirir un compromiso serio y sincero con

ÍNDICE 37
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

la calidad y comprender que ésta no la «hacen» ellos, sino


todo el personal. Además del enfoque orientado al cliente, el
compromiso de la dirección y la participación de todos los re-
cursos humanos de la empresa son dos aspectos esenciales
del éxito de la nueva filosofía. Esta visión, que afecta no só-
lo a producción o marketing, sino que influye también en to-
dos los subsistemas de la empresa y en las relaciones que
se dan entre los mismos, se extiende a lo largo de toda la
empresa, participando en ella todos sus miembros, cada uno
en su respectiva área de trabajo, con el fin de conseguir el
objetivo común de mejora de la calidad. De esta forma, la ca-
lidad es responsabilidad de toda la empresa, por ello habla-
mos de dirección y gestión integral de la calidad, es decir, fa-
bricar y comercializar un producto de calidad al menor coste
posible y siempre de forma que se ajuste al máximo a las ex-
pectativas del consumidor.

De esta manera, es esencial que una organización cuente


con un sistema claro y bien estructurado que determine, do-
cumente, coordine y mantenga todas las actividades claves
que son imprescindibles para asegurar las acciones de cali-
dad necesarias en todas las operaciones pertinentes de la
empresa (Feigenbaum, 1994; 83).

ÍNDICE 38
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

Figura 1.3. Sistema de calidad

Fuente: Elaboración propia

En consecuencia, un sistema de calidad puede ser un medio


ideal para crear una cultura de calidad orientada a satisfacer
las necesidades y expectativas del cliente. Sus dos princi-
pios básicos, imprescindibles para su mantenimiento a largo
plazo son: el compromiso de la alta dirección y la involucra-
ción del resto del personal (figura 1.3).

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Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

1.4. De la filosofía taylorista al enfoque moderno


de calidad

Como hemos analizado, a principios de siglo hubo en los


Estados Unidos un importante cambio en la acepción de es-
te concepto consecuencia de la aceptación de las ideas de
F. W. Taylor. Estos principios de Taylor (1980; 11-31), que tu-
vieron un fuerte impacto sobre las empresas occidentales en
su momento, fueron adaptándose posteriormente a las nue-
vas situaciones que demandaba el mercado.

Estas premisas, que implicaron un desaprovechamiento del


potencial intelectual de miles de trabajadores, han quedado
obsoletas en nuestros días, y ello debido principalmente a la
mejor educación que han recibido tanto supervisores como
trabajadores. Por consiguiente, la dirección general debe
crear en la empresa una atmósfera de mutua confianza, ne-
cesaria para poder delegar y así confiar en sus trabajadores
al permitir el autocontrol, beneficiándose asimismo de los co-
nocimientos y de la creatividad de este potente recurso in-
tangible. Para lograr esta atmósfera resulta necesario en pri-
mer lugar, que el trabajador conozca qué tiene que hacer, y
en segundo, que posea los medios básicos para saber si lo
que está haciendo es correcto o no, sin que ello implique eli-
minar por completo la función de inspección. Este objetivo

ÍNDICE 40
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

requiere la participación de los empleados, por lo que es ne-


cesario un adecuado sistema de motivación que el enfoque
taylorista no consiguió en la praxis, aunque fuera una de sus
metas. La participación de los trabajadores se convierte así
en una realidad en un sistema de dirección de la calidad, al
ampliarse tanto vertical como horizontalmente el puesto de
trabajo (Juran, 1973a,b,c,d), lo que significa un incremento
del papel desempeñado por los empleados en la empresa
(nota 16).

Esta circunstancia llama la atención sobre la necesidad de


tratar mejor a los trabajadores y utilizar su potencial como
una importante arma competitiva. Por lo tanto, resulta esen-
cial utilizar sus conocimientos y su creatividad aprovechando
así su capacidad para el bien de la empresa. De esta forma,
en una empresa puede que sean los mandos quienes por
ejemplo diseñen el producto o compren las piezas, pero se-
rán los operarios quienes finalmente lo fabriquen para su pos-
terior venta. Es decir, la participación de cualquier trabajador
en la elaboración del mismo es esencial, por lo que en una
sociedad competitiva como la actual, la empresa no puede
permitirse el lujo de desaprovechar la capacidad, no sólo de
sus directivos, sino también del resto de sus trabajadores.
Esta concepción permite el desarrollo de los trabajadores,

ÍNDICE 41
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

objetivo también de la filosofía de Taylor. Sin embargo, el me-


dio para conseguirlo es diferente en ambos enfoques.

1.5. Ciclo generador de la calidad

Como hemos estudiado, la empresa que desea y necesita


obtener beneficios precisa de los usuarios de sus productos.
Es decir, las organizaciones no existirían sin clientes
(Horovitz, 1990; 27), éstos son los que hacen realidad el be-
neficio al comprar los productos de las mismas.

Por tanto, las empresas deben cometer menos errores y per-


mitir menos defectos (Harrington, 1988; 7), consiguiéndolo
no sólo con la adquisición de las mejores materias primas,
que sería una posibilidad, sino con una organización que
persiga la mejora continua y donde la participación de todos
sus miembros sea una realidad. Así, cuando más concien-
ciados estén sus recursos humanos «más potente y compe-
titiva será la empresa, ya que todos trabajan para el cliente»
(Galgano, 1993; 102). En consecuencia, para alcanzar las
necesidades de los clientes externos es necesario coordinar
las mismas con los procesos internos (Kordupleski, Rust y
Zahorik, 1993; 85), que la organización deberá realizar con
un mínimo coste, y siempre teniendo en cuenta que debe co-

ÍNDICE 42
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

nocer y seguir de cerca las necesidades del cliente para po-


der adaptarse a él y sobrevivir.

Con este propósito, el departamento comercial será el res-


ponsable de estudiar estas necesidades que son o están ex-
presadas directamente por el cliente o descubiertas a través
de un proceso de investigación de mercados. Posteriormente
habrá de traducirlas al lenguaje de la empresa con la finali-
dad de identificar determinadas especificaciones que debe
cumplir el bien o servicio para que se ajuste a las mismas.
De esta forma, por ejemplo, el departamento de ingeniería
diseña un producto que se ajusta a estas especificaciones.
Más tarde se fabrica y se vende en el mercado. En esta lí-
nea, producción debe asegurarse continuamente de que el
producto se esté fabricando conforme a lo especificado, lo
que se logra insistiendo en la calidad de conformidad. A par-
tir de aquí la empresa puede obtener retroalimentación del
cliente, de manera que cada vez que el bien o servicio da
una vuelta a este ciclo, éste se acerca más a los deseos del
usuario. Así, la calidad empieza y termina con el cliente. Este
conjunto de actividades y tareas mediante las cuales la em-
presa consigue crear calidad y satisfacer a sus clientes es un
reflejo del ciclo de la calidad (función de la calidad).

ÍNDICE 43
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

Juran y Gryna (1995; 6) definen función de calidad como el


conjunto completo de estas actividades a través de las cua-
les se logra la adecuación al uso, independientemente de
quien las realice, la propia empresa u otros agentes relacio-
nados con la misma como proveedores o comerciantes.
Como se observa en la figura 1.4, cada vez que el producto
da una vuelta a este ciclo se acerca más a lo que el usuario
desea, y por tanto tendrá más calidad (nota 17).

Figura 1.4. Espiral del progreso

Fuente: Juran y Gryna (1995; 6)

ÍNDICE 44
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

Este sería el proceso lógico para obtener una calidad ade-


cuada para el cliente. Ahora bien, es necesario analizar có-
mo puede la empresa generar esta calidad a través de este
ciclo y mejorar continuamente. Deming (1989; 67) señala
que a través del ciclo de Shewhart (figura 1.5).

El ciclo de Shewhart es un procedimiento que persigue la me-


jora de cualquier actividad de la empresa. Consta de cuatro
etapas: planificación, ejecución, control y acción (nota 18). En
este sentido, el individuo, independientemente de su respon-
sabilidad, establece un plan para alcanzar el objetivo (plan),
lo ejecuta (do), verifica los resultados obtenidos con los pla-
nificados (check), y por último toma las decisiones oportunas
si los objetivos no son los esperados o se quiere mejorar (ac-
tion). Así, este cuarto paso permite a la organización mejorar
cualquier etapa y satisfacer por tanto al cliente de esa fase.
Igual que en la espiral del progreso de Juran, conforme va
«girando» esta rueda se mejora la calidad del proceso.

Asimismo, Juran y Gryna (1995) proponen para conseguir


este objetivo la trilogía de la calidad (tabla 1.4). En base a es-
tas ideas, nuestra propuesta de ciclo de la calidad, viene re-
flejada en la figura 1.6. Las funciones a desarrollar en este
modelo son las de planificación, organización y control de la
calidad, con la finalidad de conseguir la mejora continua.

ÍNDICE 45
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

Figura 1.5. Ciclo Shewhart

Fuente: Juran y Gryna (1995; 6)

Tabla 1.4. Trilogía de la calidad

Fuente: Juran y Gryna (1995; 4)

ÍNDICE 46
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

Figura 1.6. Ciclo de la calidad

Fuente: Elaboración propia

Así, todas las actividades de la cadena de valor de la em-


presa deben ser planificadas, coordinadas y controladas con
la finalidad de conseguir la mejora de la calidad. En este sen-
tido, ya no basta sólo con lograr un producto de calidad, ade-
más es necesario un sistema integral de la calidad para ela-
borarlo al menor coste y con las mayores garantías de con-
tinuidad.

Conocido el proceso para generar la calidad, podemos pre-


guntarnos de qué elementos depende la misma. Para la ma-
yoría de los autores depende de los siguientes cinco facto-

ÍNDICE 47
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

res (Domínguez Machuca et al., 1995; 409-410): los mate-


riales, las máquinas, los métodos, los recursos humanos y la
organización.

Respecto a los dos primeros elementos resulta obvio que es


un requisito previo utilizar los materiales y máquinas ade-
cuados para obtener el bien o servicio con la calidad reque-
rida y satisfacer así a un determinado grupo de clientes que
desea ese nivel concreto de calidad.

Los métodos de trabajo quedan definidos junto a los dos ele-


mentos anteriores e influirán en gran medida sobre la pro-
ductividad y la calidad. Por ejemplo, las normas internacio-
nales ISO 9000 exigen a la empresa que tenga documenta-
dos y por tanto definidos los procedimientos que afecten a la
calidad.

El cuarto elemento, los recursos humanos, es el más impor-


tante de todos. El factor humano debe estar dispuesto a tra-
bajar para la calidad, por lo cual es absolutamente necesa-
ria una educación sobre la misma.

Por último, es la organización en su conjunto quien debe re-


conocer la importancia que merecen todos los elementos
anteriores.

ÍNDICE 48
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

Estos factores intraempresariales pueden erigirse en fuente


de ventaja competitiva. Sin embargo, no debemos olvidar
que existen otra serie de factores externos que también con-
dicionan la posición competitiva de la empresa como los fac-
tores país y los factores industriales. Si bien éstos son im-
portantes, el elemento intraempresarial es el que más im-
portancia relativa muestra. Y es dentro de este factor donde
podemos incluir a la calidad. Aunque los factores externos
pueden hacer que el grado de competitividad no sea el mis-
mo para todas las organizaciones, son los factores internos
y por tanto la forma de actuar en la empresa la que permite
a la misma conseguir una ventaja competitiva.

1.6. Modelo europeo de calidad

En el desarrollo de la calidad, las empresas pueden seguir


las teorías de los líderes de la calidad (Deming, Juran,
Crosby, Feigenbaum, Ishikawa y Taguchi) o basarse en mo-
delos estandarizados como son las normas internacionales
ISO 9000 o los modelos de calidad. En el primer caso, la or-
ganización se apoya en toda una filosofía desarrollada por
estos autores que ha sido tratada por la literatura y que he-
mos denominado dirección de la calidad. Respecto a las nor-
mas ISO 9000, es un enfoque de normalización que final-
mente conduce a la certificación. Por último, numerosos pa-

ÍNDICE 49
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

íses establecen unos modelos de calidad a partir de los cua-


les se otorgan premios a las empresas más excelentes co-
mo medio para promocionar la calidad en las organizacio-
nes. Estos modelos son utilizados por las mismas tanto co-
mo una guía para avanzar hacia la calidad total con la posi-
bilidad de optar a un premio de calidad, como una forma de
evaluar su propio nivel de calidad en relación con las demás
empresas. Entre los modelos de calidad más importantes
destacamos el japonés, que otorga el premio Deming, el es-
tadounidense, que entrega el premio Malcom Baldrige, y el
europeo que cuenta con el premio europeo a la calidad. El
Modelo Europeo de Calidad (nota 19) representa el marco
fundamental para la gestión de la calidad total en Europa y
propone que la satisfacción del cliente y del personal, y el im-
pacto positivo en la sociedad, se consiguen mediante el li-
derazgo de los directivos que conducen la estrategia y polí-
tica, la gestión del personal, la gestión de recursos y de los
sistemas de calidad y procesos hacia la excelencia en los
resultados del negocio (figura 1.7). En este sentido, estos
nueve elementos, agrupados en agentes y resultados, re-
presentan los criterios que se utilizan para evaluar el progre-
so de una organización hacia la excelencia. Los criterios de
resultados implican lo que la compañía ha alcanzado y está

ÍNDICE 50
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

Figura 1.7. Modelo Europeo de Calidad

Fuente: EFQM, EOQ (1996; 6)

alcanzando, mientras los criterios de agentes se basan en


cómo son alcanzados estos resultados.

Este modelo se puede considerar como una herramienta


práctica para las empresas que quieran optar al premio de la
EFQM (European Foundation for Quality Management) y pa-
ra cada organización interesada en analizar y mejorar conti-
nuamente la calidad de sus bienes y servicios. Los criterios
del mismo quedan reflejados en la tabla 1.5.

Cada uno de estos criterios son evaluados por la EFQM en


base a una serie de indicadores. Así, el mayor o menor cum-
plimiento de cada principio implica un mayor o menor nivel
de calidad en toda la empresa (nota 20). En este trabajo va-
mos a desarrollar la filosofía de la dirección de la calidad
(orientación al cliente, cultura de calidad centrada en la me-

ÍNDICE 51
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

jora de la calidad, liderazgo de la dirección, involucración de


todos los empleados y de los proveedores, adecuado siste-
ma de comunicación y responsabilidad social) estableciendo
así la conexión con los conceptos fundamentales del mode-
lo europeo para la calidad total.

1.7. Responsabilidad de la dirección con la calidad

Con el objeto de conseguir la calidad, la empresa debe de


comenzar con el compromiso de la alta dirección y con la
creación de una estructura que sea capaz de sostener el
nuevo sistema. Así, el desarrollo y mantenimiento de la cali-
dad en la empresa requiere de un compromiso serio, since-
ro y ejemplar de la alta dirección o primer nivel de la admi-
nistración (nota 21).

Podemos preguntarnos por qué es tan necesaria la involu-


cración de la dirección. Su justificación reside en que los pro-
blemas internos de una organización sólo los puede resolver
la dirección. De esta manera, con la finalidad de mejorar los
procesos de la empresa Deming (1989; 245-246) identifica
dos tipos de causas que originan los problemas relacionados
con la calidad: causas especiales y comunes. Las primeras
son atribuibles a acontecimientos efímeros y locales, es de-
cir, a desviaciones anormales, mientras las segundas son

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Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

Tabla 1.5. Criterios del Modelo Europeo de Calidad para Pymes

Fuente: EFQM y EOQ (1999; 7-19)

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Calidad total:
fuente de ventaja competititva

debidas al sistema, esto es, a desviaciones normales, pro-


pias del funcionamiento de la empresa (nota 22). De esta
manera, la mayoría de las dificultades y por tanto la mayor
parte de las posibilidades de mejora vienen a ser responsa-
bilidad del sistema en un porcentaje aproximado del 94%
frente a un 6% de causas especiales. De este modo, la re-
solución de la mayor parte de los problemas relacionados
con la calidad debe resolverlos la dirección. Así, en el caso
de que un trabajador realice incorrectamente su tarea por-
que la dirección no ha definido claramente en qué consiste
su trabajo o no le ha formado adecuadamente, nos enfren-
tamos a un problema habitual generado por una causa co-
mún. Su solución no está por tanto en manos del propio tra-
bajador, sino en la dirección. Por otro lado, si este trabajador
comete un error humano en el trabajo por un motivo atribui-
ble al mismo, estamos ante una desviación anormal origina-
da a su vez por una causa especial.

Como consecuencia, la dirección de la empresa tiene la res-


ponsabilidad de eliminar las causas comunes de los proble-
mas y de la variación, de los errores, de las equivocaciones,
de la baja producción, de las ventas bajas, de la mayoría de
los accidentes, etc., mientras el trabajador no puede hacer
nada respecto a una causa común, sólo es responsable de

ÍNDICE 54
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

las causas especiales que le sean asignables. Por ejemplo,


no puede hacer nada con la iluminación, no compra las ma-
terias primas ni las herramientas, su trabajo consiste en uti-
lizarlas. De igual forma, la formación, la supervisión y las po-
líticas de la compañía no dependen de él. Por consiguiente,
en una primera fase se trata de eliminar las causas especia-
les, labor que normalmente realizan los propios trabajadores
como hemos dicho, dejando sólo la variación aleatoria pro-
pia de un proceso estable (nota 23) (Deming, 1989; 250-
251). Sin embargo, la estabilidad del sistema no evita la po-
sible elaboración de artículos defectuosos. Así, una vez al-
canzado un sistema estable, lo que no constituye un fin en sí
mismo, se puede comenzar el trabajo para mejorar la calidad
rectificando de nuevo el sistema. En esta segunda fase la
responsabilidad recae fundamentalmente en la dirección co-
mo hemos indicado (nota 24).

En base a esto, la dirección antes de actuar debe ser capaz


de distinguir qué problemas son debidos al sistema y cuáles
no, ya que en caso contrario culpará injustamente a los ope-
rarios de los mismos. De esta manera, la prioridad de la di-
rección será crear un equipo empresarial alrededor de un
sistema de valores fuerte que genere un liderazgo basado
en ellos. Este liderazgo de calidad como veremos a conti-

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Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

nuación, permitirá a la dirección entender la filosofía de la


calidad y en consecuencia su responsabilidad para mejorar
el sistema. De este modo, la dirección debe tener en consi-
deración que para el adecuado funcionamiento del sistema
es necesario:

• El compromiso y ejemplaridad de la alta dirección.


Compromiso que debe extenderse a todos los niveles di-
rectivos. Ha de ser un compromiso efectivo y demostrable
para que sirva como ejemplo al resto del personal.

• Adhesión de todo el personal. La ejemplaridad de la direc-


ción favorecerá los cambios que requiere la nueva organi-
zación y permitirá la participación de todos sus miembros.
En este sentido, Pérez Fernández (1994; 57-60) señala
que los esloganes, notas informativas y el amplio abanico
de tópicos existentes destinados a aumentar la motivación
e integración del personal sirven de poco si no van acom-
pañados con el ejemplo diario. De manera que los indivi-
duos se involucrarán con la calidad si la consideran impor-
tante y son capaces de conseguirla, por lo que necesitan
constatar con hechos el compromiso de la dirección.

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Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

El cumplimiento de estos requisitos exige de la alta direc-


ción, en términos generales, el desempeño de las siguientes
funciones:

• Fijar objetivos corporativos de calidad, incluyendo la mejo-


ra continua, dentro de la estrategia general de la empresa.
Posteriormente establecer medios para medir los resulta-
dos de la calidad y compararlos con los objetivos.

• Permitir la formación de todos los mandos para que conoz-


can sus funciones en la dirección de la calidad.

• Facilitar la comunicación, participación y formación del per-


sonal de la empresa para motivarlos.

• Reconocer el desempeño superior de los empleados.

Por otro lado, también deben conocer los posibles errores


que pueden cometer para así tratar de evitarlos. Éstos son
(Deming, 1994; 31):

• Perseguir los errores, ya que esta política sin más no me-


jora el sistema. El objetivo a alcanzar sería evitarlos.

• Establecer campañas para reducir costes como si ésta fue-


ra la única solución para mejorar el funcionamiento de la
empresa.

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Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

• No admitir la responsabilidad de la alta dirección en la


calidad.

• El interés por el corto plazo y el beneficio rápido.

• No fomentar la cooperación entre departamentos.

• Establecer relaciones con proveedores siguiendo exclusi-


vamente el criterio del precio más bajo.

• Invertir sólo en elementos materiales y no en la formación


de las personas.

De esta manera, tal y como identifican Grant, Shani y


Krishnan (1994; 28), los directivos, basándose tradicional-
mente en sus conocimientos y experiencia eran responsa-
bles de reunir información, tomar decisiones y aplicar incen-
tivos y sanciones a sus subordinados. Sin embargo, el nue-
vo enfoque de calidad requiere que estas funciones se limi-
ten y sus roles de asesor e instructor se acentúen. Ellos de-
ben ser, por lo tanto, los generadores del cambio, aceptando
así sus nuevos roles con el fin de favorecer el éxito del pro-
grama de calidad en la empresa. De esta forma, una vez que
la dirección haya desarrollado el suficiente interés en la filo-
sofía de la dirección de la calidad, debe comenzar a crear

ÍNDICE 58
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

una estructura adecuada para ello e iniciar el proceso de im-


plantación y mantenimiento de la misma.

En esta línea, además de las funciones del administrador o


directivo, éste debe reunir unas características que le permi-
tan coordinar a un grupo de colaboradores. Es pues necesa-
rio el desarrollo del liderazgo (nota 25).

1.8. Estructura para la calidad

La implantación de un sistema de calidad requiere además


la existencia de una estructura adecuada para ello.
Generalmente, la estructura típica de la organización está
sustentada por una jerarquía vertical donde las órdenes flu-
yen de arriba a abajo y existen límites entre las áreas fun-
cionales. Sin embargo, bajo un sistema de dirección de la ca-
lidad, la comunicación es además horizontal y se eliminan
estas barreras interdepartamentales (Spencer, 1994; 452),
existiendo asimismo una serie de interrelaciones entre la or-
ganización y su entorno.

En un primer momento, en las empresas occidentales la es-


tructura clásica de la calidad se caracterizaba por (nota 26):

• La existencia de una persona, el inspector, responsable de


descubrir los problemas de calidad del producto. Este ins-

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Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

pector se encargaba de inspeccionar y analizar las causas


de los problemas de baja calidad sin la intervención de la
alta dirección. En empresas grandes, ésta era la función
generalmente de todo un departamento, en concreto el de
control de calidad, que principalmente planificaba, coordi-
naba y auditaba la calidad.

• La idea de que los operarios eran quienes ocasionaban los


defectos en los productos.

Esta situación no se daba en Japón, ya que la calidad era


responsabilidad de todos. Así, la mayoría de las funciones
orientadas a la calidad eran llevadas a cabo por los opera-
rios, por lo que los departamentos de calidad eran más pe-
queños, limitándose a funciones tales como planificación y
auditoría a nivel general, siendo sus relaciones con el resto
de la organización de tipo «staff» (Juran, 1981; 59). En este
modelo, los errores no sólo son cometidos por los emplea-
dos sino que un porcentaje muy alto de ellos son causados
por el sistema, y por tanto responsabilidad de la dirección.

Con la visión actual del término calidad, el inspector pierde


relevancia y el departamento de calidad, o en su caso el res-
ponsable de la misma, adquiere nuevas responsabilidades y
funciones. Ello provoca dos consecuencias importantes: un

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Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

cambio organizacional y la creación de una estructura de


responsabilidad de calidad paralela a la general de la em-
presa. Ambas cuestiones dependerán tanto del tamaño de la
organización como de la situación de la misma, factores a
los que se deberá ajustar. Así pues, la administración de la
empresa que toma la decisión de implantar un sistema de di-
rección de la calidad, tendrá que ajustar su estructura a las
exigencias derivadas de la misma. Este cambio conduce a la
implantación de una estructura participativa, donde el traba-
jo en equipo es básico y a la existencia de un liderazgo fuer-
te que genere entusiasmo y sepa escuchar a todos los
miembros de la empresa, características típicas de las em-
presas del siglo XXI (Esteller, 1995; 205), donde la coordi-
nación de los empleados es una realidad.

Los efectos que la calidad produce sobre la organización en


general se estudian en el segundo capítulo. Aquí tratamos la
nueva estructura paralela (nota 27) a la pirámide organizacional
(figura 1.8). Ésta estaría formada por: un comité de calidad, una
dirección de calidad y equipos de mejora de la calidad.

Como puede observarse en la figura, en la práctica el comi-


té de calidad puede estar formado por la alta dirección y
mandos intermedios, mientras que la dirección de calidad
suele corresponder a mandos intermedios, con la posibilidad

ÍNDICE 61
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

de que alguno de los miembros sea un directivo de primer ni-


vel. Por otro lado, en un ambiente de calidad, la mayoría de
los equipos están constituidos por miembros de los niveles
más bajos, aunque es habitual que cualquier nivel jerárquico
forme parte de estos equipos. Todo ello dependerá de la em-
presa en concreto.
Figura 1.87. Estructura para la calidad

Fuente: Elaboración propia

1. Comité de calidad
Es el grupo líder de más alto nivel que tomará las decisiones
clave. Estará formado por un responsable de la alta dirección,
normalmente el director general, los principales responsables
de los otros departamentos o áreas de la empresa y el direc-
tor o coordinador de calidad. Será necesario el compromiso
real de todos sus miembros para conseguir el éxito en la or-

ÍNDICE 62
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

ganización. Las principales responsabilidades de este comité


consistirían en: a) establecer la misión y la política de calidad;
b) la enumeración de sus principales funciones para el des-
arrollo de la calidad; c) preparar, dirigir y comunicar el proce-
so; d) dirigir el proceso de planificación de la calidad; e) su-
ministrar los recursos necesarios; f) fijar objetivos.

2. Dirección de calidad

Puede estar formado por un departamento, concretamente


el de calidad, o por una sola persona que denominaremos di-
rector o coordinador de calidad, dependiendo generalmente
de la necesidad y del tamaño de la empresa. Su responsa-
bilidad es la de dirigir y controlar el proceso de implantación
y mantenimiento del programa.

Cada departamento o área de la empresa deberá tener un


responsable o incluso un equipo de calidad, subordinado a
la dimensión de la empresa, formado por el encargado del
departamento o área y por personal a su mando, que debe-
rá establecer una misión condicionada a la que haya adop-
tado el comité de calidad. Su función es garantizar que se
implanta de manera efectiva el sistema en su área de traba-
jo. Generalmente coincide con el responsable del departa-
mento en cuestión. Todos los miembros de la organización

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Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

que participen directamente en esta estructura deben pose-


er capacidades de liderazgo, ser excelentes comunicadores,
estar comprometidos con la calidad y participar activamente
en el programa.

Estos dos niveles que hemos analizado pueden estar repre-


sentados por directivos funcionales, y por tanto dedicados a ta-
reas de calidad de manera parcial o bien a tiempo completo.

3. Equipos de mejora de la calidad

Una vez iniciado el proceso de implantación del sistema de


dirección de la calidad se crean los equipos de mejora de la
calidad que serán los encargados del trabajo operativo.
Pueden ser:

• Círculos de calidad. Grupo constituido voluntariamente pa-


ra resolver los problemas surgidos en su área de trabajo.

• Grupos de mejora. Equipo designado por la dirección para


estudiar un problema determinado que una vez resuelto se
disolverá.

• Grupos de intervención. Son grupos parecidos a los ante-


riores, con la diferencia de que pretenden solucionar asun-
tos de carácter urgente.

ÍNDICE 64
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad

Aunque los equipos de trabajo son la esencia de la dirección


de la calidad, no siempre se implantan de la forma que he-
mos expuesto anteriormente. Sin embargo, sí es cierto que
el comité y el director de calidad son, con el objeto de deli-
mitar responsabilidades, habituales en la práctica.

ÍNDICE 65
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

1 A partir de las aportaciones de Avolino y Bass (1993; 19), Claver et


al. (1996; 60-61), Chandler (1987; 31-36, 81-101, 123-124), Douchy
(1988; 23-26), Fontúrbel (1995; 42-43), Galgano (1993; 76-81),
Huxtable (1995; 11-14), Ishikawa (1990; 12-37, 1994; 7-15), Juran
(1990; 12-24), Juran y Gryna (1995; 1-2), Lozano (1993; 4-9), Sáenz
(1991a; 37-39, 1991b; 49-50), Solana (1992; 35-36) y Udaondo
(1992; 16-20).

2 Este conocimiento de la filosofía de calidad en Japón se debe a las


enseñanzas de Deming.

3 De todos modos, esto no elimina la innegable contribución de


Deming al desarrollo de la calidad en Japón.

4 Al referirnos al término producto siempre estamos incluyendo tanto


al bien físico como a un servicio.

5 La American Society of Quality Control define calidad como el con-


junto de características de un producto o servicio que le confieren su
aptitud para satisfacer las necesidades del cliente. De igual forma, la
norma UNE 66-001 define la calidad como el conjunto de propieda-
des y características de un producto o servicio que le confieren su ap-
titud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas.

6 Necesidad significa todo aquello a lo cuál es imposible substraerse,


faltar o resistir (Diccionario de la Lengua Española, Real Academia
Española, vigésima primera edición, tomo II, 1997; 1431).

7 Expectativa expresa cualquier esperanza, más o menos cercana o


probable, de conseguir una cosa, si se presenta la oportunidad que

ÍNDICE 66
Notas

se desea (Diccionario de la Lengua Española, Real Academia


Española, vigésima primera edición, tomo I, 1997; 934).

8 Entendemos precio justo como aquel valor subjetivo que considera


adecuado el cliente en función del producto o servicio que recibe y de
sus necesidades y expectativas.

9 Zeithaml, Berry y Parasuraman (1993; 6-10) presentan un modelo


donde se refleja el marco conceptual de las expectativas del servicio:
servicio deseado, servicio adecuado y servicio estimado.

10 ES incluiría en este caso los dos primeros tipos de calidad defini-


dos por Galgano, equivalente a la calidad esperada, en sentido am-
plio, por el cliente.

11 Equivale a la expresión usada en Japón como «Company-Wide


Quality Control».

12 Motivo por el cual se utilizan indistintamente en la práctica.

13 Según una entrevista realizada por Romano (1994; 22) al autor.

14 Deming (1989; 19) y Katz (1993; 27) señalan que la involucración


de los proveedores es fundamental para el éxito de cualquier progra-
ma de calidad.

15 En este aspecto, algunos autores como Mizuno (1989; 40), EIR-


MA (1991; 24) señalan la incidencia que los temas relacionados con
el medio ambiente tienen para las decisiones empresariales.

16 La ampliación horizontal del puesto implica que el trabajador rea-


liza una gama de actividades más amplia a la actual, mientras la am-

ÍNDICE 67
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva

pliación vertical supone, además, un mayor control sobre las mismas


por parte del empleado (Mintzberg, 1991; 103-109).

17 De igual forma, Schroeder (1992; 627) representa el ciclo de la ca-


lidad de manera muy similar a la visión de Juran.

18 Conocido también por ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) por sus si-


glas en inglés y por ciclo Deming para algunos autores.

19 El modelo que vamos a representar es para pequeñas y medianas


empresas (menos de 250 empleados).

20 La AEC (1997; 32-69) establece una relación de posibles acciones


concretas que pueden ayudar a las empresas a cumplir con cada uno
de estos criterios del modelo.

21 Al referirnos al término directivo o director, lo definimos como la


persona de la empresa que tiene autoridad de mando formal sobre
otros, y por lo tanto supervisa o dirige las actividades de sus subor-
dinados, clasificándolos según su posición en la organización como
directivos de nivel primario, medio y alto (Stoner y Freeman, 1994; 10-
11), distinguiéndolos de aquellos que trabajan en la empresa y no
tienen responsabilidad de supervisar las tareas de otros y que identi-
ficamos como operarios.

22 En este sentido, «las desviaciones en un proceso son algo natu-


ral. Hay que contar con ellas y no sorprenderse cuando aparecen»
(Gitlow y Hertz, 1984; 101).

ÍNDICE 68
Notas

23 Un sistema es estable cuando los errores son debidos a causas


comunes y por tanto es la dirección la responsable de generar una
mejora en el mismo.
24 Esta idea no significa que en la práctica los empleados no puedan
mejorar el sistema. Por ejemplo, en un ambiente de calidad los ope-
rarios pueden aportar ideas a través de un sistema de sugerencias
para mejorar el sistema.
25 El análisis de esta función lo desarrollaremos en un capítulo posterior.
26 Galgano (1993; 24-25).
27 Desarrollada a partir de las contribuciones de Bernillon y Cerutti
(1989; 47-50), Berry (1992; 12-19) y Douchy (1988; 101-104).

ÍNDICE 69
Bibliografía

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Calidad total:
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ZEITHAML, V. A., BERRY, L. L. y PARASURAMAN, A.


(1993): «The nature and determinants of customer ex-
pectations of service», Journal of the Academy of
Marketing Science, vol. 21, nº 1, 1-12.

ÍNDICE 302
UNIDAD IV
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
“Curso de Liderazgo”
Asociación el Consorcio Internacional
para una Agricultura Sostenible
http://www.cipasla.org/material_divulgativo/cursos/curso_liderazgo.pdf
CURSO DE LIDERAZGO
CONTENIDO

CLASE 1. ¿Qué es un líder? CLASE 2. ¿El líder nace o se hace?


CLASE 3. Visión de futuro CLASE 4. Liderazgo en cualquier
puesto de trabajo
CLASE 5. Liderazgo en la propia vida CLASE 6. Características básicas del
líder
CLASE 7. Características CLASE 8. El antilíder
complementarias del líder
CLASE 9. Líder carismático CLASE 10. Persona de acción
CLASE 11. Aceptar el cambio CLASE 12. Correr riesgos
CLASE 13. Aprendizaje CLASE 14. Tomar decisiones
CLASE 15. Modo de actuar CLASE 16. Autoridad versus
persuasión
CLASE 17. Empleo del miedo CLASE 18. Entorno laboral
CLASE 19. Comunicación CLASE 20. Pequeños detalles
CLASE 21. Trabajo en equipo CLASE 22. Conflictos dentro del
equipo
CLASE 23. Relación con los CLASE 24. Motivación
empleados
CLASE 25. Fijar metas CLASE 26. Descentralización
CLASE 27. Sistemas de medición CLASE 28. Premios
CLASE 29. Crisis CLASE 30. Dificultades del líder
CLASE 31. Herencia
Lección 1

¿Qué es un líder?

El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás.

Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso


universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa,
etc.).

Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más
valorada.

El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa:

Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al


contrario, puede ser el líder sin ser el jefe.

El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga
su posición jerárquica.

El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene


también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia
que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce
sobre el resto del equipo.

A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del
mismo se encuentra el líder.

Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos:

Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en


la lucha por alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar
los resultados de la empresa, ganar las elecciones políticas, etc.).

Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se caracteriza también
por su visión de futuro.

Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy
ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la
búsqueda de los mismos.

El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.

Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor,
un buen coordinador, pero nunca un auténtico líder.

En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el
particular de cada uno de sus miembros.

Consigue así que las personas se identifiquen con las metas


marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño.

Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente


podría ser el líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo.

Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión para
lograr los objetivos.

El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de


dedicación, de entusiasmo y de coraje.

Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de
capacidad de ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder.

Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede.

Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy
sobresalientes que no todo el mundo posee.

Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque


también se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia.
Lección 2

¿El líder nace o se hace?

Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.

La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades


innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional.

Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más
determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.

Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de


equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que
conocer y dominar.

Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios


sobre liderazgo, así como la lectura de libros sobre la
materia.

También es de gran utilidad conseguir un feed-back del


grupo para ver qué se está haciendo bien y donde hay que
mejorar.

El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando


problemas, haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a
un auténtico líder.

Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las


personas en su desarrollo humano y profesional. Es
importante que desde pequeño vayan conociendo el valor
del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas
"dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse
por la vida.

Hay que favorecer que los empleados vayan


asumiendo competencias y que se vayan acostumbrando
a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando
para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas
de la organización.

La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formación de toda
persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando
sus capacidades de liderazgo.

Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el
terreno en el que uno se mueve.

El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de


tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte,
de cómo funciona su entorno, etc., es limitado.

No obstante, el líder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendrá


que tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un
conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial, deportiva, cultural,
etc.).

El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del


resto del equipo, lo que exigirá dar la talla, estar a la altura de las
circunstancias. Si el grupo detecta en él carencias significativas terminará
por rechazarlo.

Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué conocer hasta el
último detalle de cada asunto (para eso están los expertos), pero sí esperan
de él un conocimiento suficientemente sólido.
Lección 3

Visión de futuro

En un mundo tan cambiante como el actual tan sólo sobreviven aquellas empresas
que saben adaptarse a los cambios con rapidez.

Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja


competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones.

El líder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos.

El líder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos
del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se
encuentre siempre en primera línea.

Esta capacidad estratégica es captada por el grupo y en ella se basa gran


parte de la confianza que éste deposita en su líder, en la medida en que
entiende que su futuro se encuentra en buenas manos.

El líder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero también, y muy especialmente,
del largo plazo.

El líder no es una persona que en un momento dado tiene una idea


"mágica", sino que su manera habitual de funcionar es mirando siempre
hacia delante, señalando nuevos retos, fijando nuevas metas.

Es una persona inquieta, inconformista, soñadora, pero que consigue


materializar sus sueños: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus
objetivos.

El líder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visión de futuro es


exigente, pero creíble y motivadora: genera entusiasmo.

El futuro que el líder defiende conlleva objetivos difíciles pero


alcanzables. Si su idea de futuro fuera meramente utópica nos
encontraríamos ante un lunático, no ante un líder.

Su visión de futuro genera un fuerte consenso dentro de la


organización.

Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero también el de cada uno de
sus empleados. Si no fuera así, difícilmente conseguiría el respaldo del grupo, y sin este
respaldo difícilmente podría alcanzar sus objetivos.

Por ejemplo, si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio a


base exclusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones de
plantilla) no es probable que genere excesivo entusiasmo entre los
empleados (el interés de la empresa chocaría con el particular de cada
persona).

Si por el contrario, basará su estrategia en mejorar la calidad de los


productos, buscando un crecimiento del beneficio empresarial del que se
beneficiaran también los empleados, es muy probable que éstos pusieran
todo su empeño en lograr este objetivo.

Aunque el líder es quien señala los objetivos a largo plazo, en su concreción debe buscar
que participen activamente sus colaboradores con el objetivo de conseguir establecer
unas metas que todo el mundo sienta como propias.

La organización se siente especialmente motivada cuando lucha por


unos objetivos con los que se identifica (y no vienen meramente
impuestos).

En definitiva, esta visión de futuro es lo que distingue a un líder de un simple buen


gestor.

El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen


eficientemente, que se encuentren motivados, que alcance los resultados
propuestos, pero le falta esa visión estratégica que es básica para asegurar
la supervivencia de la empresa.
Lección 4

Liderazgo en cualquier puesto de trabajo

Hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico:

La jerarquía puede dar poder, pero la autoridad moral sólo se


consigue con el liderazgo.

Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el líder sean personas diferentes:

El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado, mientras


que el líder es quien que goza de autoridad moral sobre el resto del
grupo.

En una situación como ésta, el jefe podrá dar órdenes que serán acatadas y
cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el
líder no dará órdenes (no tiene autoridad jerárquica), pero sus indicaciones,
sus opiniones, sus planteamientos, serán aceptados por el resto de la
organización.

Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es sólo un rol reservado a la
cúpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier
persona con independencia del puesto que ocupe.

La capacidad del líder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar


decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede realizar
en cada nivel de la organización.

Cada persona podrá ejercer su liderazgo dentro de su área de


competencia.

Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo


podrá ejercer de líder, pero también podrá hacerlo el jefe
de un departamento, un comercial, un administrativo, un
mecánico, etc.

El primer ejecutivo lo ejercerá sobre toda la organización,


mientras que el jefe de un departamento podrá hacerlo
dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el
mecánico podrán jugar este papel entre sus compañeros.

Un empleado que ocupe una posición intermedia o baja dentro de una empresa no tiene
por que limitar su actuación a un mero conformismo o seguidismo, sino que dentro de su
esfera de actuación podrá adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora, inconformista,
preocupada por el bien de la organización y motivadora para el resto del equipo.

En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el


primer puesto del escalafón.

De hecho, una de las responsabilidades del líder de una empresa es promover este
espíritu de liderazgo en todos los niveles de la organización.

Un líder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y


su modo de trabajar es un líder que en cierta modo ha fracasado.

Además, el líder tiene la obligación de ir formando nuevos líderes entre


sus colaboradores con vista a que el día de mañana puedan sustituirle.
Lección 5

Liderazgo en la propia vida

Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.

No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se


comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada.

El líder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de búsqueda de la


excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación (profesional,
familiar, personal, etc.).

Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (honestidad,


dedicación, innovación, decisión, preocupación por las personas,
comprensión, etc.), aplicará en su vida ordinaria.

El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de
no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.

El líder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le
pueda suponer graves contratiempos profesionales.

El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales,


exige una gran solidez en las propias convicciones, que sólo es posible
cuando éstas se asientan en principios inquebrantables.

Además, es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no
sólo a su vida profesional, sino también a su vida personal y familiar.

El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere


tanta ilusión y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicación, exige
tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una
persona con una vida equilibrada será capaz de dar lo mejor de sí
misma y estar a la altura a de las circunstancias.

Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que el
profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al máximo.

Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay
que optimizar).

El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día que no se aproveche es un


día perdido.

El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.

Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir aceleradamente.

El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a


largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un
"sprint" alocado.

El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas


(personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas
desatendidas.

Aprovechar el tiempo exige planificación:

El líder tiene mil asuntos que atender y tan sólo una buena organización le
va a permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo
realmente importante y no perderlo con temas menores.

Si no lo hace así, el día a día le terminará absorbiendo, impidiéndole


ocuparse de aspectos más estratégicos, perdiendo poco a poco la
perspectiva del largo plazo.

El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente importante, aquello que
demanda su atención, y qué no lo es.

Acto seguido, el líder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo.

El líder se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras


obligaciones.

Resulta muy útil fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a primera
hora) la agenda de los próximos días:

Señalar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que
se quieren conseguir a lo largo de la semana.

La única forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de
abordar.

Por ejemplo: si el líder busca mejorar su conocimiento de inglés se puede


fijar como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma
semana, ¿por qué aplazarlo?), fijando en su agenda día y hora, obligación
que respetará escrupulosamente.

Si el líder quiere mejorar la comunicación con su equipo, fijará, por ejemplo,


una reunión semanal (a tal día y a tal hora) que será de obligado
cumplimiento.

Al final de la semana evaluará en que medida ha cumplido los objetivos propuestos y


en que medida estos le permiten avanzar hacia su meta final.

Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratará de hacerlo


en la semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a
mantener el calendario previsto.

En la planificación de la semana hay que buscar también tiempo para la lectura, para el
deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el líder debe
autolimitarse el tiempo que dedica al trabajo.

No resulta lógico, ni por supuesto recomendable, estar todos los días en la


oficina de 9 de la mañana a 10 de la noche.

Si el líder se autoimpone finalizar todos los días a las 7,30 de la tarde (salvo
en ocasiones excepcionales), organizará su jornada y se imprimirá un ritmo
de trabajo con vista a cumplir dicho horario.

Muchos directivos presumen de estar todo el día en la oficina.


Probablemente estén perdiendo el tiempo, además de estar desatendiendo
a su familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes personales.
Lección 6

Características básicas del líder

Muchas son las cualidades que definen al líder.

En esta lección vamos a señalar aquellas que se podrían considerar


básicas (son necesarias para que exista un auténtico líder), mientras que
en la lección siguiente se analizarán otras complementarias (contribuyen a
realzar la figura del líder).

El líder debe poseer todas estas cualidades básicas, lógicamente unas más que otras,
pero todas ellas deben estar presentes.

La ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo.

Como cualidades básicas señalamos:

Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por


adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar
oportunidades mucho antes que los demás.

El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista,


creativa, que le gusta ir por delante.

Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que
lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme
persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito.

El líder no se contenta con soñar, el líder quiere


resultados.

Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su


inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus
planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de todo lo
anterior.

Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que


propone son difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos
obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se
desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que
luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo.

El líder defiende con determinación sus convicciones.

Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos


perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la
empresa como para los empleados.

El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la


pena luchar por ello.

Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber


contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que
comparta sus objetivos.

Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería
un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un
equipo).

Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de
buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar
a conocer sus planes de manera sugerente.

Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de


forma que consigue ganar el apoyo de la organización.

Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus


objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa,
como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.

El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo


camino hacia sus objetivos.

Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la


convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad
cuando sea necesario.

El líder es una persona compresiva, pero no una persona


blanda (los subordinados le perderían el respeto).

El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible


motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar
su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.

Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente,


consigo mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de
excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de
exigencia.

Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no


consigo mismo no sería un líder, sería un déspota que
pondría a toda la organización en su contra.

Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una


persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo.

El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las


personas, es auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse
al equipo, que se siente atraído por su líder.

No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin


carisma.

Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma


con un alto sentido de la honestidad, que un líder
carismático que utilice la organización en su propio
beneficio.

Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el


liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff"
pasajero.
El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar
absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va
a dejar en la estacada.

Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y


que tan sólo le preocupan sus propios intereses, perderán
su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy
difícil de parar.

Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete
lo cumple.

Es la única forma de que el equipo tenga una confianza


ciega en él.

Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica.

Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de


austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, él
por delante.

El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede


exigir algo a sus subordinados que él no cumple.

Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo.

No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra


radicalmente distinta: confundiría a su equipo.

Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus


planteamientos.
Lección 7

Características complementarias del líder

En esta lección destacaremos aquellas otras características del líder, asimismo


importantes, que permiten fortalecer su papel.

Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe


predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado
con la empresa.

Uno no puede exigir a su empleados mayor dedicación


si no predica con el ejemplo.

Pero el líder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de


compaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar,
social, etc.

El líder debe demostrar a sus empleados que es


perfectamente compatible una gran dedicación profesional
con una rica vida privada.

El entusiasmo, la energía, la ilusión que exige el liderazgo


sólo se consigue con una vida intensa, entretenida, variada.

El líder es una persona que sabe disfrutar de los


placeres de la vida.

Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo
con un esfuerzo sostenido se pueden lograr.

Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las


fuerzas. Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los
objetivos) permitirá triunfar en el empeño.

Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no
valga mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en
ocasiones pueden ser más acertados que los del líder.

El líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado al


fracaso, además daría una muestra de soberbia que le
llevaría a perder la simpatía del grupo.

Un auténtico líder no teme que por cambiar su punto de vista o por


aceptar la opinión de un subordinado esté dando muestras de
debilidad. Todo lo contrario, proyectaría una imagen de persona abierta,
dialogante, flexible, pragmática, que contribuiría a aumentar su prestigio
entre los colaboradores.

Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de


controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no
puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la
organización se derrumba).

El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e
infundir tranquilidad en los momentos más difíciles.

El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la


organización.

Si el líder se muestra optimista, animado, con energía, la


plantilla se contagiará de este estado. Si por el contrario, se
muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo
manifiesta), el ánimo de la organización se hundirá.

Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello
deja de ser prudente.

Es el último responsable de la empresa; el bienestar de


muchas familias depende de él, por lo que no se puede
permitir el lujo de actuar de manera irresponsable.

El líder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organización,


respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un análisis
riguroso.

El líder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un


exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.

Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar
su visión del largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que
conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. También
conoce sus propias limitaciones.

Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la


exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la
organización así lo perciba.

No puede dar lugar a agravios comparativos.

El líder debe reconocer los aciertos y fallos de sus


colaboradores de manera objetiva, debe ser igual de
exigente con todos y ecuánime en las recompensas.

Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarán


nunca será la injusticia.

Humano: el líder es una persona cercana, próxima , cálida,


comprensible. Esta cualidad es básica lograr no sólo el respeto del equipo,
sino también su aprecio.

El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que


utilizar en ocasiones su autoridad, no tiene por qué estar
reñido con mostrase de una manera sencilla y natural,
preocupado por su gente.

Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de


muchos altos directivos (que no líderes) de mostrarse
altivos, fríos, distantes.

Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo,
tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que
tenga algo que decirle.
Si quieres que la organización esté contigo, te tienen que
conocer, ver que eres uno más de ellos. Si quieres que te
aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten.

Un líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos produce


indiferencia y en el peor origina rechazo.

Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber


escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los
aciertos de los demás. La humildad no es síntoma de debilidad, sino de
persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el
respeto del equipo.

El líder que va de prepotente dispone a la organización en


su contra.

Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados


han depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de
la empresa, les preocupa su situación personal.

La relación profesional no deja de ser una transacción en la


que el trabajador aporta su trabajo a cambio de un salario,
una carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento,
etc.

Si el líder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente


generoso en las retribuciones, reconocimientos y premios.

Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por


alcanzar un elevado nivel cultural.

El líder tendrá que tratar con numerosas personas, hablar


en público, presidir reuniones, atender visitas, etc., y en
todo momento debe saber moverse con soltura (es el
representante de la empresa).

El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales


podrá aplicar en la gestión de su organización.

Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le gusta indagar,


aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente
investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto.

En el mundo actual, una persona conformista termina


quedándose obsoleta inmediatamente.

Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo


especialmente útil en los momentos de dificultad.

La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado


divertido de la vida. El líder que abusa de la seriedad y de los formalismos
difícilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados.

El líder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y
momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su
equipo, sino que, todo lo contrario, conseguirá estrechar los lazos con sus
colaboradores.

Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la


organización. El optimista es una persona que no teme las dificultades,
que ve los obstáculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con
un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una
persona normal ni siquiera se plantearía.

Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y


tiende siempre a mirar hacia adelante.

En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar una vida sana,
hacer deporte, cuidar su alimentación, descansar. Es la única forma de
poder rendir al 100% en el trabajo.
Lección 8

El antilíder

En las dos lecciones anteriores hemos enumerado las cualidades que todo líder debe
poseer. Por oposición a ellas tendríamos aquellas otras que caracterizarían al antilíder.

No obstante, vamos a señalar algunas de las más relevantes:

Soberbio: se cree en posesión de la verdad, no escucha, no pide


consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores,
no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a cometer
errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la empresa, aparte
de que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los
empleados.

Incumplidor: promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando


conseguir la recompensa prometida y ésta no se produce. Esto le lleva a
perder toda credibilidad.

El equipo pierde su confianza en él y no va a estar


dispuesto a seguir realizando esfuerzos adicionales.

Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser


extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que
alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre.

Es una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a


rechazar consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su equipo
brille.

Este tipo de ejecutivo termina siendo despreciado por su equipo.

Apagado: un líder apagado difícilmente va a ser capaz de generar


entusiasmo en su equipo. Si el líder carece de energía, de optimismo, de
empuje poco va a poder motivar a sus empleados.

Rehuye el riesgo: el líder debe luchar por unos objetivos, unas metas
difícilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos
desconocidos, a asumir riesgos.

La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se


contenta con lo que tiene y que difícilmente va a ser capaz de conducir la
empresa a ningún destino interesante.

En un mundo tan cambiante como el actual, no


moverse es sinónimo de perder.

Deshonesto: cuando el directivo carece de unos sólidos principios éticos


no es de extrañar que termine cometiendo injusticias.

El equipo difícilmente va a seguir a una persona de la que


no se fía; más bien terminará despreciándola.

Falto de visión: el líder consigue el apoyo de la organización a cambio de


ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el líder vende ilusiones.

Si el jefe carece de proyecto, ¿qué es lo que le va a


ofrecer a su equipo?, ¿continuidad? Eso lo puede hacer
cualquiera.

Además, como ya se ha señalado, la continuidad es hoy


en día la vía más rápida hacia la desaparición.

Egoísta: una persona cuya principal (y a veces única) preocupación son


sus propios intereses difícilmente va a conseguir el apoyo de su equipo.

Los empleados se darán cuenta inmediatamente del riesgo que corren


confiando su destino a esta persona, por lo que tratarán por todos los
medios de apartarlo de la dirección.

Iluminado: el líder es una persona que se adelanta al futuro, pero


manteniendo siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realista.

Si los objetivos que propone el líder son a todas luces utópicos, la


gente perderá su confianza en él. El puesto de trabajo es un tema muy
serio y la plantilla no va a permitir embarcarse en aventuras con final
incierto.

Un iluminado puede poner en riego el futuro de la empresa.

Autoritario: el jefe que basa su dirección en el empleo del miedo puede


conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina
inexorablemente dañando a la organización.

Los miembros de su equipo aprovecharán la mínima oportunidad para


cambiar de trabajo. Nadie soporta a un tirano.

El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuará sin iniciativa, irá al
trabajo sin entusiasmo, y así difícilmente va a ser capaz de dar lo mejor de
sí.
Lección 9

Líder carismático

El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es un poder de
atracción, es puro magnetismo personal.

El carisma tiene un fundamento esencialmente genético:

Unos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayoría) no.

No obstante, aunque resulta muy difícil adquirirlo, sí se pueden aprender ciertas técnicas
que permiten suplir parcialmente su ausencia o a realzar aún más el carisma que uno ya
posee.

Es muy difícil precisar por qué una persona tiene carisma y otra no, pero la realidad es que
el primero "enamora" y el segundo produce "indiferencia".

El líder carismático genera admiración.

El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si bien no es una


condición indispensable:

Se puede ser un extraordinario líder sin tener carisma y se puede tener


muchísimo carisma y no ser un líder.

La característica que define a un líder carismático es su capacidad de seducir, tiene una


personalidad enormemente atractiva con la que consigue atraer a los demás miembros del
grupo.

El carisma permite unir el grupo alrededor del líder.

El líder carismático suele ser también un gran comunicador, tiene un poder natural de
persuasión.

Ante el líder carismático el equipo suele perder cierta objetividad. El líder carismático
disfruta normalmente de un juicio benévolo por parte de sus subordinados.

Se le "perdonan" los fallos y se mitifican sus logros.

El problema que plantea el líder carismático es que la organización puede hacerse


excesivamente dependiente de él.

Es muy difícil encontrar a un sustituto ya que eclipsará a cualquier


aspirante a sucederle.

Un peligro que acecha especialmente al líder carismático es la facilidad de caer en el


endiosamiento.

El grupo le rinde tanta pleitesía que no es extraño que pierda el sentido de


la realidad.
Lección 10

Persona de acción

El líder es ante todo una persona de acción.

No se limita a definir la estrategia de la empresa, sino que una vez que ha


fijado los objetivos luchará con denuedo hasta conseguirlos.

Una visión, un objetivo, etc. sólo son valiosos en la medida en la que uno
esté dispuesto a luchar por ellos.

Una persona que se limitara a fijar unas metas pero que no se emplease a fondo en su
consecución difícilmente podría ser un líder.

El valor de su aportación sería limitado. Su función sería más bien la de un


asesor, pero nunca la de un líder.

El líder quiere resultados palpables y se va a poner al frente de su equipo para


conseguirlos.

Además no quiere resultados en el largo plazo, los quiere ya, ahora (el tiempo es oro).

Por este motivo, resulta muy útil no limitarse a fijar objetivos en el largo
plazo sino establecer también metas menores en el corto plazo, que
marquen el camino hacia el objetivo final.

Estas metas a corto plazo permiten transmitir un mensaje de premura a la


organización (el largo plazo se ve muy lejano, pero el corto plazo es
inmediato, no hay tiempo que perder).

La filosofía que preside el modo de actuar del líder es que no vale simplemente con
estar ocupado (dedicar tiempo al trabajo, pasar muchas horas en la oficina), sino que hay
que obtener resultados.

El líder premiará a sus subordinados por los resultados alcanzados y


no simplemente por el tiempo dedicado.

No obstante, también sabe valorar a aquel empleado que pone todo su


empeño en el intento aunque los resultados no le acompañen.

La persona de acción es una persona que sabe tomar decisiones con agilidad, que se
enfrenta a los problemas tan pronto se presentan, que no permite que las cosas se
demoren en el tiempo.

El líder piensa en el largo plazo pero trabaja en el corto plazo: si el


problema surge hoy hay que abordarlo hoy mismo y no dentro de unos
días.

Si hoy se ha tomado una decisión, se pondrá en práctica hoy mismo y se


pedirán resultados mañana.

Este modo de actuar no quiere decir que el líder actúe alocadamente. Muy
al contrario, le dedicará a los problemas el tiempo de reflexión y de consulta
que sea necesario, analizará las posibles alternativas, consultará con quien
tenga que hacerlo. Pero todo ello con el convencimiento de que el tiempo
apremia.

El tiempo de reflexión y análisis no se puede prolongar ni un segundo


más de lo estrictamente necesario.

La mayoría de las veces es preferible adoptar hoy una decisión


suficientemente buena que la mejor decisión dentro de un mes.

El líder no admite un NO por respuesta; buscará vías alternativas y se rodeará de


personas que funcionen de la misma manera.

El líder es una persona de coraje, no se amilana ante los obstáculos.

El líder va a exigir a su equipo que funcione de forma similar.

Prefiere que sus colabores tomen decisiones, aunque se equivoquen.

Se rodea de gente de acción, personas con ganas de hacer cosas.

Fomenta en la empresa una cultura orientada a la acción.


Lección 11

Aceptar el cambio

Actualmente vivimos en un mundo en permanente cambio, en el cual lo que un día vale


queda desfasado al día siguiente. Esto exige a cualquier empresa estar en un estado de
alerta permanente.

Este escenario de continua transformación exige a la organización estar


abierta al cambio, a la adaptación.

En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede


permitir el lujo de ir a remolque.

Esta inestabilidad suele generar ansiedad.

La gente, por regla general, es reacia al cambio, lo rehuye, teme lo nuevo,


lo desconocido. Este temor suele provocar una actitud contraria a la
innovación, en la que no se reacciona hasta que no hay más remedio,
cuando normalmente ya es demasiado tarde.

Reaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder ventaja a los


competidores.

Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para


garantizar la supervivencia de la empresa.

Al líder no sólo no le preocupa el cambio, sino que encuentra en él una fuente de


oportunidades.

Sabe que si reacciona antes que los competidores tiene muchas


posibilidades de ganar.

El líder promueve en la empresa una cultura favorable al cambio.

El líder trata de anticiparse al cambio, trata de promoverlo, busca liderarlo.

Combate el continuismo (esto se hace así porque siempre se ha hecho


así), cuyos efectos pueden ser realmente nocivos.

Rompe con la inercia de lo establecido; se llega incluso a enfrentar con el


poder para impulsar el cambio.

Se puede hablar de dos tipos de cambio:

Un cambio que ocurre de imprevisto, de la noche a la mañana, como un


shock que todo el mundo percibe. Este cambio es tan evidente que la
empresa lo percibe inmediatamente y reacciona.

Pero hay un cambio mucho más peligroso que es el cambio paulatino,


el que se produce de manera gradual, casi imperceptible, lo que hace que
resulte muy difícil detectarlo. Cuando la empresa quiere reaccionar ya es
demasiado tarde, se ha quedado fuera del juego.

Sólo una persona que mira al futuro, que está permanentemente oteando el horizonte
buscando cualquier indicio de evolución, es capaz de percibir estos cambios graduales en
su etapa inicial, con tiempo para reaccionar y ganar terreno a los competidores.

El líder trata continuamente de anticipar los posibles escenarios


futuros, tomando las medidas oportunas para estar preparados.

Además, en estos momentos de inestabilidad el líder infundir confianza a sus


empleados.

Transmitir la sensación de que todo está bajo control, de que la


organización tiene un timonel que está alerta y preparado, y que sabrá guiar
con éxito su destino.
Lección 12

Correr riesgos

El líder es consciente de que en ocasiones hay que asumir riesgos.

Hay momentos en los que hay que tomar decisiones sin disponer de toda la
información que uno quisiera. No está absolutamente claro cual es la
decisión más acertada, pero hay que tomar una decisión.

En este escenario de incertidumbre el líder no se bloquea y toma la


decisión que estima más oportuna, sabiendo que cabe la posibilidad de
no acertar.

En otras ocasiones se presentan oportunidades. A veces no están totalmente definidas,


pero si se saben aprovechar pueden ser muy beneficiosas para la empresa.

Esto obliga en ocasiones al líder a tener que "apostar"; aunque estas


decisiones se han analizado todo lo que se ha podido no dejan de conllevar
un elevado riesgo.

Son decisiones que pueden exigir inversiones cuantiosas. El líder trata de


anticiparse a los competidores: si acierta la empresa puede obtener
importantes ganancias, si se equivoca serán recursos desperdiciados.

El líder asume este riesgo, sabiendo que puede ganar o perder.

Lo fundamental en situaciones de este tipo es:

Demostrar a la organización que el líder es una persona de coraje que


no se esconde ante el riego y que sabe dar un paso adelante cuando es
necesario.

Cuando se corren riesgos no son decisiones caprichosas, no se basan


en meras corazonadas del líder, sino que son decisiones estudiadas,
consultadas con su equipo (especialmente si el riesgo es elevado) y que se
toman porque no tomar ninguna decisión implicaría correr un riesgo todavía
mayor (perder oportunidades, quedar por detrás de los competidores, ceder
mercados, quedarse obsoletos, etc.).

Los riesgos que se corren son asumibles: si la decisión resulta


equivocada la empresa resultará perjudicada, pero podrá superarlo, no va a
sucumbir.

Lo que no se pueden tomar (salvo en casos extremos) son


decisiones a cara o cruz (o la empresa duplica su valor o
quiebra).

En un mundo tan competitivo y cambiante como el actual, no aceptar el riesgo es


condenarse al fracaso, ya que otros competidores si lo harán.

Es el riesgo de no querer correr riesgos.

No se debe temer al fracaso. Cuando se toman decisiones no siempre se acierta; cuando


esto ocurre lo que hay que hacer es aprender de los errores para tratar de evitarlos en el
futuro.

Cuando una decisión adoptada resulta equivocada el líder no se hunde.


Analiza qué ha ido mal y trata de tomar medidas para evitar que estos fallos
vuelvan a repetirse en el futuro.

El líder mira siempre hacia adelante.

Por último, señalar que el líder potenciará dentro de la empresa una cultura de
asunción de riesgos.

Si la decisión resulta equivocada pero estaba fundamentada no se


sancionará al empleado, incluso habría que apoyarle en esos difíciles
momentos.

Lo que no se puede aceptar, bajo ningún concepto, es que una persona


asuma riesgos con cierta ligereza, "sin los deberes hechos".
Lección 13

Aprendizaje

El líder es una persona que se preocupa por su formación, por estar al día, por conocer a
fondo su negocio, por estar al tanto de las últimas técnicas de dirección.

El líder es una persona con inquietud intelectual.

El líder debe estar abierto también al aprendizaje de otras personas, especialmente de


los miembros de su equipo.

La soberbia, tan habitual en muchos directivos que se creen poseedores de


la verdad, tan sólo conduce a posturas intransigentes, a actitudes inflexibles
y, en definitiva, al error.

Es una gran equivocación pensar que el líder no debe pedir consejos a


un subordinado temiendo que ello le lleve a perder autoridad. Todo lo
contrario, la humildad del líder le hace crecer ante los ojos de su equipo y le
ayuda a ganarse su apoyo.

No aprovechar el conocimiento de los demás trabajadores es un


auténtico derroche.

Cuando el líder se enfrenta a un problema comienza por informarse a fondo, por conocerlo
en profundidad (con independencia de que en ocasiones recurra al asesoramiento de
expertos).

El líder no dará nunca nada por sentado; analizará todo, hasta los
pequeños detalles, con sentido crítico.

Además, el líder es una persona que se preocupa muy especialmente por la formación
de sus colaboradores, así como por la de todos los empleados de la empresa.

El líder favorecerá una cultura que fomente la formación, facilitando


aquella ayuda que sea posible: organizando cursos, concediendo ayudas,
valorando (premiando) la formación del empleado en su avance profesional.

En un mundo tan cambiante como el actual, la ventaja competitiva de una


empresa reside principalmente en la valía de sus equipos humanos.
Lección 14

Tomar decisiones

El líder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones:

Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisión.

Sus decisiones están meditadas, tras un ejercicio de profunda reflexión.

La mayoría de sus decisiones resultan ser acertadas.

Cuando se aborda una cuestión (oportunidad, problema, línea de actuación, etc.) el líder
puede disponer de más o menos tiempo para su análisis, dependiendo de la premura que
exista.

El líder utilizará todo el tiempo disponible para informarse, estudiar el


asunto a fondo, recabar opiniones, discutir, analizar alternativas (todas las
posibles) y sus previsibles consecuencias.

Mientras que la decisión no esté tomada el líder es libre de cambiar de parecer, no se


tiene que sentir atado por su primer punto de vista, no tiene que temer que cambiar su
opinión delante de sus colaboradores pueda parecer un signo de incoherencia.

Es el momento del análisis y se trata de alcanzar la decisión más


adecuada.

El líder favorecerá dentro de su equipo un clima participativo que mueva a la gente a


defender sus puntos de vista. Durante la fase de deliberación el líder debe favorecer la
discusión y aceptar la discrepancia.

Un subordinado que dice SÍ a todo lo que opina su jefe es una persona


que no aporta ningún valor a la organización.

Eso sí, una vez tomada una decisión ya no habrá tiempo para la
discrepancia, el equipo debe actuar a partir de entonces como una piña.

El líder debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar y no tener que
basarse exclusivamente en la opinión de los expertos.

No se trata de que el líder sea un especialista en cada asunto que afecte a


la empresa (ello sería imposible), pero sí debe tener un conocimiento sólido
sobre cada uno de ellos.

Esto le permitirá mantener un punto de vista independiente, tener


criterio y poder valorar la opinión de los expertos.

El líder actuará con premura: tan pronto surja un asunto, un problema, el líder se pondrá
manos a la obra y lo afrontará con diligencia.

Los temas hay que abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que


se enquisten (un pequeño problema no resuelto a tiempo puede terminar
convirtiéndose en un asunto delicado).
Esta misma diligencia se la exigirá a sus colaboradores.

El líder sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una decisión, que ésta no se
debe demorar más, aunque no se disponga de toda la información que uno hubiera
deseado.

El líder sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.

El líder no se demora en la toma de decisiones, pero tampoco se precipita.

Hay personas que prefieren tomar decisiones rápidamente para evitar la


incomodidad que supone el periodo de indecisión. El líder, en cambio,
prefiere utilizar todo el tiempo disponible para analizar el tema en
profundidad.

Una cualidad que caracteriza al líder es su disposición, cuando sea necesario, a tomar
decisiones impopulares, decisiones difíciles, que incluso pueden afectar a personas muy
cercanas.

El líder debe velar por el bien de la empresa (ésta es su misión) y


anteponer esta preocupación a consideraciones personales.

El líder no participa en un concurso de popularidad.

En el momento en que la decisión está tomada ya no se puede vacilar, es el momento de la


acción, de ponerla en práctica, de poner todo el empeño en llevarla adelante.

La mayoría de las decisiones del líder resultan acertadas.

Una carrera profesional no se puede construir sobre el fracaso repetido.

No obstante, el líder acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas.

De estos errores el líder tratará de sacar las conclusiones pertinentes,


analizando el motivo de los mismos con vista a evitar que se repitan en el
futuro.

Por último, señalar que el líder no es sólo una persona que toma decisiones, sino que elige
como colaboradores personas que también saben tomarlas.
Lección 15

Modo de actuar

El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales.

El líder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra


persona de éxito reconocido. Cada líder es diferente y ejerce su liderazgo
de manera particular.

En todo caso, resulta muy útil la lectura de libros sobre liderazgo, lo que permite
conocer como actúan líderes de fama mundial.

Se pueden tomar ideas, ver nuevos enfoques, descubrir métodos


aplicables a la propia empresa. Lo que resulta estéril es pretender
encontrar en estos libros un modelo infalible de dirección.

Resulta inútil ajustarse a estereotipos, tratar de aplicar la última moda en


"management" del algún reconocido "gurú" (por cierto tan cambiantes). Lo
que sí es interesante es conocerlas y ver que se podría utilizar en la
realidad en la que uno se mueve, pero con sentido crítico, sin pretender
encontrar en estos modelos de laboratorio la solución a todos los
problemas.

La realidad de cada organización es tan particular, tan cambiante, que


exige al líder saber improvisar, crear su propio modelo de dirección. El líder
tiene que actuar con flexibilidad y con sentido de la oportunidad. Cada
situación puede requerir un enfoque diferente.

El modelo de dirección que aplique el líder se irá extendiendo a toda la empresa, irá
impregnando los distintos niveles jerárquicos.

Cuando los ayudantes ven como funciona el líder tratarán de imitarlo.

A la hora de establecer su modelo de dirección el líder tendrá que enfrentarse muchas


veces a la tradición de la empresa ("esto se hace así porque siempre se ha hecho así").

El líder tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las


organizaciones, cuestionando y cambiando los métodos que resulten
ineficientes, eliminando aquellas tradiciones que supongan un freno al
progreso.

Esto le llevará en ocasiones a tomar decisiones que pueden "molestar" a ciertas


personas.

Hay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo


todo el tiempo. El líder que no quiere molestar a nadie puede terminar no
adoptando medidas necesarias para la empresa, de modo que al final
terminará molestando a todo el mundo.

Un líder debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso a su


jefe (dentro, por supuesto, de la máxima disciplina y respeto). El líder debe
ser capaz de manifestar su discrepancia (en último término, el propio jefe se
lo agradecerá).
Lección 16

Autoridad versus persuasión

Cuando se ejerce la dirección de un grupo surge la pregunta de si ésta se tiene que


basar en la autoridad o en la persuasión.

Ambos conceptos son importantes. El líder tiene que ser una persona
capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir.

En la mayoría de las ocasiones es liderazgo se debería basar en la persuasión:


convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera.

La persona rinde más cuando está convencido de lo que hace.

La persona considerará estas decisiones como algo propio y se sentirá más


integrado en la organización (considerará que se le tiene en cuenta).

El líder debe ser un auténtico experto en el arte de persuadir, debe ser una
persona realmente convincente.

En la persuasión se produce un intercambio de ideas: el líder expone (vende) sus


objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores.

Pero en determinadas ocasiones el líder debe utilizar su autoridad y hacerlo con


determinación.

Si el equipo rechaza la propuesta del líder, si es un grupo problemático,


ante una situación de crisis, etc.

El líder debe imponer su autoridad aunque sea impopular.

No obstante, el líder no debe abusar del uso de su autoridad.

Los empleados distinguen perfectamente cuando su uso está justificado y


cuando resulta caprichoso.

En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario respeto hacia


las personas.

El líder tiene derecho a exigir, a dar órdenes, etc., lo que no tiene derecho
bajo ningún concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a
humillarlas.

Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unión entre el líder


y sus empleados.

A nadie le agrada que le estén mandando continuamente. Los empleados


son mayores de edad y saben por lo general como comportarse.

Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitará


probablemente a cumplirla y poco más (hacer el mínimo necesario para
evitar el castigo).

Cuando la dirección de un grupo se basa en el "ordeno y mando" es iluso


pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difícilmente va a
dar lo mejor de si mismo.

El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de


tensión que afecta a la integración de la plantilla con la empresa.

Si el líder abusa de su autoridad, sus subordinados harán lo mismo (pero multiplicado)


con los niveles inferiores, generando un ambiente de tensión, a veces insoportable.

Por el contrario, si el líder promueve una dirección participativa, este modelo de gestión
también se irá extendiendo por todos los niveles de la empresa.

Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasión y no en la


autoridad es un signo de debilidad.

Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir


a ella y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor
de la persuasión.

El equipo capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo mejora


radicalmente, la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con
ganas de hacer cosas.

Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasión no implica ser menos
exigente.

En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de exigencia es


esencial para que la empresa sobreviva.

No obstante, este alto nivel de exigencia no tiene por qué estar reñido con
tratar de convencer a la organización de la conveniencia de las medidas
que se adoptan, ni de tener un trato cordial con los empleados basado en el
respeto.

Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un


tirano.

Por último, señalar que aunque se busque generar en la organización un ambiente de


trabajo agradable, participativo, evitando tensiones innecesarias, el empleado debe tener
muy claro que no se admitirá bajo ningún concepto la menor indisciplina.

Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay que
exigirle también que corresponda, comportándose con madurez.
Lección 17

Empleo del miedo

En primer lugar hay que dejar muy claro que además de los efectos sumamente negativos
que provoca en la empresa una dirección basada en el miedo, el jefe no tiene ningún
derecho a hacerlo.

Como jefe, con el poder que el cargo le confiere, estará facultado para dar
ordenes, exigir su cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con sus
obligaciones.

Lo que el cargo no le da es ningún derecho a abusar de las personas, a


presionarlas de manera injustificada, a generar una tensión insoportable. En
definitiva, a no tratarlas con el respeto que se merecen.

El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos resultados en el
corto plazo, pero esta situación no es mantenible en el tiempo.

Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los


objetivos marcados y evitar el castigo. Pero le resultará imposible
mantener este nivel de desempeño en el largo plazo: la tensión, el estrés,
el temor, le irán pasando factura.

Al cabo de un tiempo nos encontraremos ante un empleado extenuado,


absolutamente quemado. Una persona paralizada no puede dar lo mejor de si
misma.

Además, si bien es cierto que el empleado atemorizado hará lo imposible por


cumplir sus metas, también es cierto que se limitará a esto y a nada más.
Aquello que pueda conseguir por encima de sus objetivos lo aparcará con
vista a contar con u "colchón" para el siguiente ejercicio.

Un empleado "aterrorizado" jamás se le ocurrirá tener una actitud activa,


creativa, de innovación, de aportar nuevas ideas; ¿para qué?, ¿para que la
dirección las utilice para establecer objetivos aún más complicados?, ¿es que
acaso el ambiente de tensión favorece la colaboración?

El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones.

El empleo del miedo que haga la dirección se terminará transmitiendo


hacia abajo, afectando a todos los niveles de la empresa.

Se genera una atmósfera que favorece la intriga, los celos, las


zancadillas, los atropellos: todo vale con tal de sobrevivir (sálvese quien
pueda).

El empleo del miedo produce otros efectos negativos.

Genera una situación de enfrentamiento entre dirección y plantilla,


olvidando la realidad de que todos están en el mismo barco.

En momentos de dificultad, cuando sea necesario pedir a los empleados un


sacrificio extraordinario, estos no van a estar dispuestos.

El miedo también puede llevar a ocultar los problemas por temor a la


reacción del jefe. Cuando por fin salen a la luz puede ser ya demasiado tarde.

No hay lealtad hacia la empresa. ¿Estas empresas son capaces de retener a


los mejores empleados?

Por supuesto que no. Los mejores empleados serán los que
tengan más facilidad para cambiar de trabajo, algo que
estarán deseando.

A pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una dirección basada en el
miedo, resulta llamativo ver lo extendido que está dentro de las empresas este estilo de
dirección.

La explicación es, como se indicaba anteriormente, que este método de


gestión se muestra a veces muy efectivo en el corto plazo.

Además, un estilo de dirección participativo, creativo, convincente,


motivador, requiere unas cualidades de liderazgo que no todo el mundo
posee, en cambio resulta muy fácil "coger el látigo".

Lección 17

Empleo del miedo

En primer lugar hay que dejar muy claro que además de los efectos sumamente
negativos que provoca en la empresa una dirección basada en el miedo, el jefe no tiene
ningún derecho a hacerlo.

Como jefe, con el poder que el cargo le confiere, estará facultado para dar
ordenes, exigir su cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con
sus obligaciones.

Lo que el cargo no le da es ningún derecho a abusar de las personas,


a presionarlas de manera injustificada, a generar una tensión insoportable.
En definitiva, a no tratarlas con el respeto que se merecen.

El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos resultados en
el corto plazo, pero esta situación no es mantenible en el tiempo.

Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los


objetivos marcados y evitar el castigo. Pero le resultará imposible
mantener este nivel de desempeño en el largo plazo: la tensión, el
estrés, el temor, le irán pasando factura.

Al cabo de un tiempo nos encontraremos ante un empleado extenuado,


absolutamente quemado. Una persona paralizada no puede dar lo mejor de
si misma.

Además, si bien es cierto que el empleado atemorizado hará lo imposible


por cumplir sus metas, también es cierto que se limitará a esto y a nada
más. Aquello que pueda conseguir por encima de sus objetivos lo aparcará
con vista a contar con u "colchón" para el siguiente ejercicio.

Un empleado "aterrorizado" jamás se le ocurrirá tener una actitud


activa, creativa, de innovación, de aportar nuevas ideas; ¿para qué?,
¿para que la dirección las utilice para establecer objetivos aún más
complicados?, ¿es que acaso el ambiente de tensión favorece la
colaboración?

El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones.

El empleo del miedo que haga la dirección se terminará transmitiendo


hacia abajo, afectando a todos los niveles de la empresa.

Se genera una atmósfera que favorece la intriga, los celos, las


zancadillas, los atropellos: todo vale con tal de sobrevivir (sálvese quien
pueda).

El empleo del miedo produce otros efectos negativos.

Genera una situación de enfrentamiento entre dirección y plantilla,


olvidando la realidad de que todos están en el mismo barco.

En momentos de dificultad, cuando sea necesario pedir a los empleados un


sacrificio extraordinario, estos no van a estar dispuestos.

El miedo también puede llevar a ocultar los problemas por temor a la


reacción del jefe. Cuando por fin salen a la luz puede ser ya demasiado
tarde.

No hay lealtad hacia la empresa. ¿Estas empresas son capaces de


retener a los mejores empleados?

Por supuesto que no. Los mejores empleados serán los


que tengan más facilidad para cambiar de trabajo, algo que
estarán deseando.

A pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una dirección basada en el
miedo, resulta llamativo ver lo extendido que está dentro de las empresas este estilo de
dirección.

La explicación es, como se indicaba anteriormente, que este método de


gestión se muestra a veces muy efectivo en el corto plazo.

Además, un estilo de dirección participativo, creativo, convincente,


motivador, requiere unas cualidades de liderazgo que no todo el mundo
posee, en cambio resulta muy fácil "coger el látigo".

Lección 18

Entorno laboral
La actuación del líder influye de manera decisiva en la formación de la cultura de la
empresa, a través de su estilo de dirección, de sus decisiones, de su comportamiento
personal, de la relación con sus subordinados, etc.

Una cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad, en la que


se premie la toma de decisiones, en la que se reconozcan los resultados.

Una cultura en la que la dedicación y el buen hacer sea la base de la


carrera profesional, donde no se admitan favoritismos.

Donde se premie la innovación y se favorezca la creatividad del


empleado.

Una cultura donde las normas éticas sean la regla básica de


actuación. Se aceptará y se comprenderá el error, pero se será
intransigente con los comportamientos inmorales.

Hay que promover la honestidad.

Una cultura basada sobre todo en el respeto a las personas, con


independencia del cargo que ocupen.

La dirección será implacable ante los comportamientos inadmisibles


(humillaciones, marginaciones, abusos de poder y, por supuesto, acoso
moral o sexual), por muy alta que sea la posición de quien los cometa.

El líder se preocupará por conseguir un ambiente de trabajo agradable en el que los


empleados se sientan a gusto, que vengan a la empresa con ánimos y no como los que van
a un lugar hostil.

Un ambiente de trabajo serio, riguroso, exigente, pero humano y


cálido.

Un lugar en el que el empleado se sienta parte integrante de la


organización, que se le valore y no sea un simple instrumento de la
cadena de producción.

Un lugar en el que el empleado se pueda desarrollar profesionalmente.

El líder favorecerá la unión ente los empleados.

Promover actividades sociales: fiesta de navidad, comidas trimestrales,


excursión organizada para las familias de los empleados.

Impulsar actividades deportivas: formar equipos dentro de la empresa


que participen en las competiciones locales.

Establecer pequeñas tradiciones: por ejemplo, los viernes al mediodía


quedar con el equipo a tomar un aperitivo; concursos de dibujo, literario,
etc. para los hijos de los empleados; el día de la corbata extravagante;
felicitar personalmente a los empleados en momentos especiales
(cumpleaños, nacimiento de un hijo, boda, etc); preocuparse ante
situaciones difíciles (accidente, enfermedad, pérdida de algún familiar), etc.

El líder predica con el ejemplo:


El líder no puede ser una persona distante, inaccesible y temida; le
resultaría imposible motivar al equipo.

El líder no pierde autoridad por mostrase cercano a la gente, accesible,


por demostrar que les preocupa su bienestar.

En definitiva, el empleado es el gran activo de la empresa y hay que apoyarlo. Hay que
favorecer su desarrollo profesional y humano dentro de la empresa.

La organización debe aprovechar los conocimientos de sus


empleados (no hacerlo es un derroche).

Cada empleado es una auténtica fuente de conocimiento y por lo


general suelen estar encantados de poder contribuir al buen fin de la
empresa si se les da la oportunidad.
Lección 19

Comunicación

Entre las cualidades del líder suele destacar el ser un buen comunicador.

Es esencial para vender su "visión", para convencer, para ganar adeptos a


su proyecto.

De nada le valdría al líder tener una gran visión de futuro, si luego no sabe
comunicarla, no consigue entusiasmar.

Otro aspecto relacionado con la comunicación es la necesidad que tiene el líder de


disponer de información de primera calidad, y para ello es necesario acudir a las fuentes
cuando sea necesario, a no limitarse a confiar únicamente en la información que se recibe a
través de los canales jerárquicos.

Los niveles más bajos de la organización constituyen una fuente


inestimable de información, conocen detalles del negocio desconocidos
para los niveles superiores, pueden aportar ideas muy interesantes.

Esto no implica saltarse alegremente los niveles jerárquicos, sino


simplemente que estos no supongan un corsé que le dificulten al líder
contar siempre con la mejor información posible.

Por otra parte, para que el equipo directivo funcione eficazmente tiene que actuar como
una "piña" y para ello es esencial que la comunicación fluya entre sus miembros.

Importancia de las reuniones sistemáticas (diarias, semanales, etc.) del


líder con su equipo directivo.

El líder debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organización un clima


favorable a la comunicación.

La comunicación tienen que fluir de manera descendente, pero


también de manera ascendente y horizontal entre los distintos
departamentos.

La información hay que compartirla; dentro de la empresa no se pueden


aceptar departamentos estancos que oculten información. Hay que luchar
contra el secretismo.

La actitud que el líder adopte hacia la información (compartirla o no,


accesibilidad o no, puertas abiertas, etc.) influirá decisivamente en el
modelo que termine imperando en la empresa.

Resulta muy útil propiciar que los empleados se conozcan (cenas de


empresa, un día al aire libre, viajes organizados, etc.), ya que facilita la
comunicación.

El líder tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la organización y


hacia el exterior.

No se debe ocultar la información negativa por miedo a sus posibles


consecuencias. Suele resultar más perjudicial si posteriormente esta
información llega a conocerse: genera desconfianza hacia la dirección,
además los rumores tienden a exagerar la gravedad de la situación.

Hay que favorecer la comunicación veraz dentro de la empresa, evitar


que ésta se maquille. No se puede matar al mensajero.

Para terminar, señalar que la comunicación comienza por saber escuchar.


Lección 20

Pequeños detalles

El líder es una persona que sabe darle importancia a los pequeños detalles.

Toma decisiones tras un análisis riguroso en el que no da nada por sentado.


El prestar atención a los pequeños detalles minimiza el riego de
equivocarse.

Un pequeño detalle puede que no tenga importancia, pero la suma de muchos


sí que la puede tener.

A veces un pequeño detalle puede ser la diferencia entre el éxito y el


fracaso (por ejemplo, la letra pequeña de un contrato).

Los cambios comienzan a percibirse a partir de pequeños detalles.

Para alcanzar la excelencia en las cosas grandes hay que empezar por preocuparse de
las pequeñas.

El líder debe generar en la organización una preocupación por los


pequeños detalles.

Si los subordinados ven que el líder se preocupa de las


pequeñas cosas, también lo harán ellos.

Permite lanzar un mensaje a la empresa de rigurosidad: si las cosas


pequeñas son importantes y hay que prestarles atención, imagínese con que
seriedad habrá que abordar los grandes asuntos.

Por ejemplo, si el líder exige a su director financiero que


reclame al banco unas pequeñas comisiones cargadas
incorrectamente, no es difícil imaginarse como reaccionará
ese director financiero cuando el error del banco afecte a una
suma significativa.

Cuando se aborda un asunto, el preocuparse de los pequeños detalles permite tener un


conocimiento más exacto y profundo del mismo.

El dominio que el equipo tenga de los pequeños detalles permite al líder


conocer con que precisión conocen el problema.

Si un pequeño problema se aborda inmediatamente se puede evitar que termine


convirtiéndose en un asunto mayor.

La importancia del pequeño detalle es que a veces es lo que de forma más inmediata percibe
el empleado.

Por ejemplo, un mensaje de la dirección afirmando que es un objetivo


prioritario mejorar las condiciones de trabajo puede quedar vacío de
significado si el empleado percibe, por ejemplo, que la máquina de café lleva
varios días sin funcionar y nadie se preocupa en repararla.

Por supuesto no es función del líder el ir detectando y corrigiendo estos pequeños detalles, lo
que sí debe hacer es fomentar en la empresa una cultura en la que se conceda
importancia a estos asuntos.

Mediante el ejemplo: apagando la luz al salir del despacho, desconectando el


ordenador al marcharse, teniendo ordenado su despacho, recogiendo un
papel tirado en el suelo, enviando una felicitación al empleado que acaba de
tener un niño, etc.

Reaccionando con rigurosidad cuando tenga conocimiento de que a un


pequeño asunto no se le ha prestado la atención debida (por ejemplo, un
cliente que reclamaba una pequeña cantidad y al que no se ha prestado
atención).

El líder es la figura de referencia dentro de la empresa y su modo de


actuar es permanentemente observado por sus subordinados.

Por ejemplo, si el líder se preocupa por atender


personalmente una pequeña reclamación de un cliente
contribuirá a fijar el nivel de calidad esperado del
departamento de atención al cliente.

Si el líder predica la necesidad de reducir costes pero


continuamente cambia de coche con cargo a la empresa,
difícilmente la organización va a tomar en serio su mensaje.

Lección 21

Trabajo en equipo

El éxito del líder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de gente
especialmente competente.

Ningún líder pueda tener éxito en solitario. La única manera de llevar a


buen puerto un proyecto es apoyarse en los mejores.

Además, el futuro de la empresa exige que el líder forme un excelente


equipo que sea capaz de funcionar cuando él no esté.

El líder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente muy
brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra.

Cuando el líder elige a sus colaboradores, el criterio de selección que


aplica es elegir a los más capacitados. Busca gente muy competente, con
personalidad, con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con
autonomía, pero leales y honestos.

Sería un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense


como él, gente poco problemática. No hay que temer que a veces pueda
haber discrepancias de criterios, incluso habría que fomentarlas ya que las
discusiones hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que
estas discrepancias no deterioren la unidad).

El trabajo en equipo conlleva compartir información, estar abierto a discusiones, saber


escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros.

En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas


puedan exponer libremente sus opiniones, sus ideas.

El líder admitirá (y fomentará) la discusión mientras se abordan los


problemas (que la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez
tomada una decisión exigirá que el equipo actúe sin fisura.

Para que un equipo funcione es esencial que haya armonía entre sus miembros, por lo que
el líder se preocupará por conseguir un ambiente de entendimiento entre sus
colaboradores.

Es fundamental que haya mucha comunicación dentro del equipo.

Es necesario que sus miembros compartan la misma visión de empresa.

De ahí, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o


semanales) que sirvan para estrechar lazos. Además, estas reuniones
permiten realizar un seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo
un ritmo ágil a la dirección.

El líder fomentará dentro de su equipo la responsabilidad, la disposición a tomar


decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados.

Para ello es fundamental que el líder sepa delegar.

Hay que evitar superproteger a los colaboradores, se tienen que


acostumbrar a asumir responsabilidades.

Al igual que el líder exigirá lealtad a su equipo, él por su parte mostrará una total lealtad
hacia sus empleados.

El líder defenderá a su equipo cuando sea atacado.

El líder se preocupará de su equipo, de su desarrollo profesional, de su


aprendizaje, de su futuro.

Por último, el líder tiene la obligación de apartar a los mediocres, a los indiferentes.

Si no lo hiciera terminaría deteriorando la efectividad del equipo y


afectando negativamente a la empresa.

Lección 22

Conflictos dentro del equipo


El líder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir
situaciones tensas, discusiones acaloradas. Además, es precisamente entonces cuando la
gente se emplea a fondo y da lo máximo de sí, exponiendo abiertamente sus puntos de
vista.

Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la tónica general de


estas reuniones, ya que terminaría generando una crispación que afectaría
a la unidad del equipo.

Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a


traspasar los límites del respeto personal.

Cuando el líder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa, es normal que
en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas.

Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es


fácil que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el
problema no se aborda convenientemente puede terminar enquistándose,
originando una fuerte animadversión de difícil solución.

Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que haya una
comunicación muy fluida dentro del equipo.

De ahí la importancia de establecer reuniones periódicas (diarias,


semanales…) que facilite el contacto entre las personas.

El líder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a sus
colaboradores:

Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar sus
diferencias.

No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensión que termine


afectando al buen funcionamiento del equipo, el líder intervendrá, dejando
muy claro que no tolerará este tipo de situaciones, exigiendo a sus
colaboradores que solucionen sus diferencias.

Hay que tener muy claro que un equipo tan sólo puede dar lo mejor de sí
mismo cuando actúa unido, por lo que no se pueden tolerar graves
desavenencias entre sus miembros.

El líder tiene que estar muy pendiente de los pequeños detalles, ya que en ocasiones las
diferencias entre los miembros del equipo apenas son perceptibles, pero debajo de las
apariencias se esconden, a veces, auténticos enfrentamientos soterrados.

Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del


conocimiento del líder por miedo a su reacción.

Además, el líder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a veces de
manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del equipo.

Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar


claramente su preferencia por algún miembro del equipo (destacando
frecuentemente su trabajo, presentándolo continuamente como ejemplo),
creando camarillas (almorzando con cierta frecuencia con parte de su
equipo de colaboradores, etc.).

Por último, indicar que si algún miembro del equipo es manifiestamente díscolo, el líder
deberá apartarlo del mismo.

Lección 23

Relación con los empleados


El líder, además de la autoridad jerárquica (que a veces puede no tener), tiene sobretodo
una gran autoridad moral, que se basa en el reconocimiento que le dispensan los demás
miembros de la organización.

Este reconocimiento no es gratuito, nace de las cualidades que el grupo percibe en él, así
como de la relación que el líder establece con sus subordinados.

Una persona muy eficaz y muy válida pero que resulte intratable
difícilmente va a conseguir el respeto y la admiración del grupo.

La relación que el líder establece con sus empleados se basa en los siguientes
principios:

Fijar las reglas del juego: el líder tiene que dejar muy claro qué es lo
que espera de su gente y qué pueden esperar ellos a cambio (hay que
evitar malos entendidos).

Lealtad: el líder exigirá lo máximo a sus empleados, pero al mismo tiempo


nunca les fallará. Es un hombre de palabra, es una persona que defenderá
a su gente, que no la abandonará a su suerte.

El único modo de lograr el apoyo del grupo es demostrarle que uno estará
ahí para defender sus intereses. El apoyo del líder es especialmente
importante en los momentos difíciles, cuando por ejemplo algún
miembro del grupo es cuestionado o criticado por terceras personas.

Abierto: el líder será una persona accesible para todos los empleados,
independientemente del nivel que ocupe en la empresa. Los niveles
jerárquicos no pueden ser barreras infranqueables que impidan a un
trabajador contactar con el líder.

Es líder escuchará atentamente a todo aquel que quiera


comentarle algo.

Respetuoso: el líder tratará a sus subordinados con máximo respeto.


El tener autoridad sobre ellos, el ser enormemente exigente, no tiene que ir
reñido con un trato educado.

El líder sabe cuando debe reaccionar con rigor ante una actuación
inaceptable. Pero un rigor sin humillación.

Amable: el líder se preocupará por establecer unas relaciones cálidas y


humanas con sus empleados, rechazando esas frialdades tan habituales
en muchos altos directivos.

Todos están en el mismo barco y luchan por el mismo


objetivo.

Compasivo: el líder se mostrará comprensivo cuando el error de un


subordinado no se ha debido a mala fe, cuando a pesar de haber actuado
de manera responsable no ha obtenido los resultados demandados.

La compasión no es muestra de debilidad sino de preocupación por las


personas. La relación que el líder establezca con sus colaboradores influirá
en gran medida en el trato que otros altos ejecutivos dispensen a sus
subordinados.

La actitud del líder es determinante en la formación de la cultura de la empresa.

El líder tiene que servir de modelo a toda la organización.


Lección 24

Motivación

La motivación consiste en elevar la predisposición de los empleados para luchar por las
metas fijadas.

Un grupo motivado dará lo mejor de sí mismo.

Si la cultura de la organización se orienta exclusivamente a castigar el mal


comportamiento, el empleado se limitará a tratar de no cometer fallos.

Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen


comportamiento, el empleado tratará de dar lo mejor de si mismo.

El líder es consciente de que si exige a su gente una dedicación sobresaliente tiene que
compensarles.

Nadie trabaja por amor al arte. Detrás del esfuerzo de las personas hay
una expectativa de conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento,
realización profesional, formación, etc.).

El líder debe utilizar diversos mecanismos de motivación.

Aunque el dinero es importante no es el único medio de motivación,


además en ciertas circunstancias no es el más efectivo.

Muchas personas consideran más importante, una vez cubiertas sus


necesidades económicas básicas, su desarrollo profesional, el sentirse
valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente
agradable, el disponer de autonomía, el poder tomar decisiones, etc.

Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo


su talento, su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de si mismo.

Una organización donde no se cuide la motivación terminará con una plantilla poco
entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido.

La motivación se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y


no únicamente en los niveles altos de la organización.

Hay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia


desmesurada entre los premios que reciben los altos ejecutivos y las
pequeñas gratificaciones de los niveles inferiores.

Cuando aumenta el beneficio de la empresa y sube su valor en bolsa, el líder debe


procurar que esto beneficie no sólo a los accionistas, sino también a la plantilla (es la que
en definitiva ha hecho posible la obtención de estos resultados).
Lección 25

Fijar metas

El líder consensuará con su equipo los objetivos de la empresa a largo plazo.

Hay que ser muy selectivo en la selección de estos objetivos. Deben


ser difíciles, muy exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no
fueran así, la organización se podría desentender de ellos al considerarlos
absurdos.

Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus
recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar
por objetivos muy dispersos ya que se correría el riesgo de no conseguir
nada.

Los objetivos deben estar cuantificados (ser nº 1 por capitalización


bursátil, doblar las ventas en tres años, ganar 4 puntos de cuota de
mercado, etc.). No valen meras ideas, imprecisas, faltas de concreción (ser
los mejores, crecer, diversificarse).

Es fundamental tener en cuenta la opinión de aquellos a los que se les


van a exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos,
prestarles atención. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las
personas afectadas no han sido consultadas resultan muy poco
motivadoras.

Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecerán metas menores a corto
plazo.

Estas metas menores conducen hacia la consecución de los objetivos a


largo.

Estas metas inmediatas permiten aumentar la presión sobre la


organización (el largo plazo se puede ver como algo muy distante y podría
llevar a cierta relajación).

Por otra parte, la consecución de estas metas parciales contribuye a


aumentar la moral de los empleados.

Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de acción definido y ser muy


persistente en su consecución, el líder no puede renunciar a la flexibilidad, a dar un
golpe de timón en un momento dado si surge una oportunidad que conviene aprovechar.

En un mundo tan cambiante como el actual no caben rigideces.

Una vez que se han fijado las metas, el líder dará autonomía a los distintos
departamentos para que procedan como consideren más oportuno (la persona que hace el
trabajo es quien mejor conoce la forma de hacerlo).

Autonomía dentro de ciertos limites, que no implique descontrol.

La autonomía favorece que los empleados asuman responsabilidades,


tomen decisiones y respondan de sus resultados.
Fomenta la creatividad.

El líder no puede inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus subordinados.

Estos se podrían sentir incómodos, presionados, infravalorados.

Sólo en aquellos casos en los que el desempeño de algún departamento no


esté a la altura de lo esperado, el líder podrá profundizar para ver los
motivos de este fracaso y fijar los cambios pertinentes.

Cuando los departamentos funcionan con autonomía, resulta interesante establecer un


sistema de comunicación dentro de la empresa que permita compartir experiencias.

Si un departamento ha desarrollado un método de trabajo que resulta


eficaz, éste podría ser también útil en otras áreas de la empresa.

Por último, hay que dar a los departamentos los medios necesarios para poder cumplir
sus objetivos.

No se le puede pedir al departamento de producción que rebaje el coste de


fabricación, que mejore la calidad de los productos, y no darles las
herramientas adecuadas, la tecnología necesaria, la formación requerida.

Tampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de


mercado y no darle una cartera de productos atractivos con los que poder
competir.
Lección 26

Descentralización

El liderazgo exige lograr una visión común, que sea compartida por toda la organización.

Todo el grupo debe conocer muy bien cuales son las metas fijadas.

Pero esta visión común no es incompatible con un estructura descentralizada, en la que


cada departamento disfrute de cierta autonomía en la organización de su trabajo.

Ellos son los que mejor conocen su función y cómo realizarla de la manera
más eficiente.

La organización dará lo mejor de si misma cuando dispone de cierta libertad para


desarrollar su trabajo.

Además es una muestra de confianza por parte del líder, algo que los
empleados saben valorar.

Lo contrario ocurre cuando el líder se inmiscuye hasta en los últimos


detalles, coartando la libertad de las personas, generando un ambiente muy
tenso. Con esta actitud tan sólo se consigue anular la creatividad de los
empleados, su ilusión por innovar (el empleado se limitará a hacer le que le
digan).

Entre las ventajas que ofrece un sistema descentralizado se pueden señalar las siguientes:

Los empleados se responsabilizan más, se favorece la toma de


decisiones y el responder de los resultados.

Es una estructura más ágil, que reacciona con mayor rapidez ante los
acontecimientos, que puede afinar mejor sus respuestas.

Se fortalece el sentimiento de formar parte de la empresa (cuando a las


personas se les trata con madurez responden dando lo mejor de si misma).

Para que la descentralización no sea incompatible con una cultura común en toda la
organización, el líder debe fomentar la comunicación en todas las direcciones
(descendente, ascendente y horizontal).

Tiene que fomentar que los empleados se conozcan, que no existan


departamentos estancos. Tiene que conseguir que el grupo comparta
valores comunes.
Lección 27

Sistemas de medición

Una vez que se han fijado unos objetivos a largo plazo y otras metas menores a corto plazo,
el líder tiene que establecer unos sistemas de medición que permitan conocer si la
empresa se aproxima o no a la consecución de sus objetivos.

Los sistemas de medición permiten saber en que aspectos se avanza y


en que otros hay que redoblar los esfuerzos.

También permiten a los departamentos responsables conocer el resultado


de sus actuaciones, experimentar nuevos métodos de trabajo y ver cuales
resultan eficaces.

Estos sistemas de medición tienen que ser absolutamente objetivos.

Por ejemplo, si la empresa se ha fijado como meta mejorar su rentabilidad


en X puntos puede utilizar como indicador el ROE (rentabilidad sobre
fondos propios medios).

Si lo que se quiere medir es la eficacia de su fuerza de venta puede utilizar


el ratio "ventas/vendedor".

En definitiva, cuando se establecen metas hay que cuantificarlas, hay que ponerle
números al desempeño, hay que ver en qué medida la empresa avanza o no en la
consecución de las mismas.

Por ejemplo, si el objetivo es mejorar la calidad percibida por el cliente, esto


no puede quedar en una mera declaración de principios, en un simple ideal,
sino que hay que definir indicadores que midan este concepto (por ejemplo,
"nº de reclamaciones de clientes por cada mil pedidos atendidos").

Si se quiere mejorar la calidad del proceso de fabricación se podría utilizar


como indicador el porcentaje "piezas defectuosas sobre total de la
producción".

Si se quiere mejorar el desempeño de la red comercial, algunos posibles


indicadores serían "nº de clientes por vendedor", "nº de pedidos por
vendedor", "beneficio por vendedor", etc.

Medir el rendimiento de una actividad puede ser un asunto complejo ya que puede haber
diversos matices (por ejemplo, no es lo mismo mejorar las ventas concentrando el
crecimiento en un solo cliente que diversificándolo entre varios). Por ello, es preferible no
establecer un solo indicador para medir un aspecto determinado sino una batería de
indicadores.

Esto permitirá controlar de forma más exhaustiva aquello que se quiere


medir.

Los indicadores de desempeño que se vayan a utilizar deberían haber sido discutidos y
consensuados con los departamentos que se vayan a ver afectados.

En primer lugar son los que mejor conocen su actividad y, por tanto, los
que tienen mejor criterio para ver los "pros" y "contra" de cada uno de ellos.

Además, no puede haber discrepancias sobre la validez de los


indicadores utilizados. Los departamentos afectados son los primeros que
deberían utilizar estos medidores para obtener información y poder tomar
las medidas oportunas.

Estos indicadores permiten analizar la evolución del desempeño en el tiempo (ver si la


empresa mejora o no), así como comparar los resultados obtenidos con los de los
competidores (ver donde se está por delante y donde hay que mejorar).
Lección 28

Premios

En toda organización es importante premiar el logro, la creatividad, la innovación, la


dedicación.

El premio, como reconocimiento al trabajo bien hecho, cumple tres funciones:

Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo destacado es justo que


se le premie.

Ejemplo: el premio indica al resto de la plantilla qué es lo que la dirección


espera de ellos, cuales son los niveles de cumplimiento considerados
excelentes.

Motivación: los empleados tratarán de dar lo mejor de si mismo con el fin


de alcanzar este premio.

Para que el premio cumpla estas funciones debe ser:

Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los empleados


tienen que ver que se conceden de manera objetiva, que no hay
favoritismo.

Si se premia a personas que no lo merecen el premio


pierde todo su valor y genera confusión. Los empleados no
sabrán cual es el comportamiento requerido para obtenerlo.

Además, hay que evitar agravios comparativos: su concesión y su


cuantía deben ajustar a un patrón objetivo y no ser meramente caprichosos.

Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesión
se realizará de modo que a nadie le quepa duda de su justicia (la dirección
debe comunicar los motivos de su concesión).

Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la


acción premiada ha tenido lugar. Los premios hay que darlos en "caliente",
no cuando el hecho se haya olvidado.

Los empleados tienen que ver como la dirección, al igual


que se da prisa para exigir, también se da prisa para
reconocer y premiar.

Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los


empleados vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero sin caer
en excesos injustificados.

La dirección no puede ser cicatera a la hora de


conceder un premio ya que generaría cierto desencanto
("muy exigente a la hora de pedir, pero que poco generosa
a la hora de premiar").

Público: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivación


es necesario que los empleados se enteren de qué premios se
conceden y cuales son sus motivos.

La gente tiene que saber qué tiene que hacer para


conseguirlo.

Por último, señalar que el premio debe ser administrado con mesura.

Si los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirán en algo


rutinario y perderán valor. El premio tiene que ser algo excepcional.
Lección 29

Crisis

En los momentos de bonanza el líder se debe preocupar de dotar a la empresa con los
medios adecuados (humanos, tecnológicos, financieros, etc.) para poder afrontar con
éxito situaciones delicadas que se puedan presentar en el futuro.

El éxito de una organización en momentos de crisis va a depender principalmente de


contar con un equipo unido, competente, preparado, capaz de hacer frente a la
situación.

Una de las principales obligaciones del líder es rodearse de un equipo de


primer nivel, que sepa reaccionar en momentos de dificultad.

En estos momentos delicados no se puede admitir la menor división dentro


del equipo. En situaciones de crisis el equipo tiene que actuar como
una piña.

Por otra parte, el líder permanentemente mira hacia adelante, lo que le permitirá detectar
con rapidez cualquier signo que anuncie dificultades.

Esto es una variable crítica: mientras antes se afronte un problema,


mayores serán las probabilidades de superarlo con éxito.

El líder es el timonel de la organización y si su papel es importante en tiempos normales,


aún lo es más en momentos de crisis.

En entonces cuando el líder tiene que dar realmente la talla.

En momentos de crisis no se puede perder el tiempo en buscar excusas,


justificaciones, o culpables: hay que buscar soluciones; ya habrá tiempo más adelante
para analizar lo ocurrido.

En estas situaciones de incertidumbre y preocupación, los empleados tienen que percibir


que el líder está al frente.

El líder debe hacerse más visible, debe mostrar ostensiblemente a la


plantilla que está al frente y que todo está bajo control (es fundamental dar
la cara, no esconderse).

El líder debe mantener la calma y proyectar una imagen de serenidad, lo que


contribuirá a que la organización se tranquilice y pueda actuar de manera más eficiente.

El líder empezará por evaluar la situación, con objetividad: tiene que conocer con
precisión la realidad, por dura que ésta sea.

Es esencial disponer de una información completa y veraz lo que le exige ir


su fuente, y si ello requiere saltarse niveles jerárquicos y contactar con la
base de la organización el líder tendrá que hacerlo.

Es importante hablar con todos los niveles de la empresa, reunir toda la


información posible.

En los momentos de crisis el líder tiene que saber priorizar, saber diferenciar cuales son
las actuaciones prioritarias, por donde hay que empezar.

El tiempo es crítico y hay que comenzar abordando los asuntos más


urgentes.

El líder tiene que estar preparado para tomar decisiones con celeridad.

Estas se pondrán en práctica inmediatamente y se establecerá un sistema


de seguimiento y de evaluación de sus resultados.

En estos momentos puede estar en juego el futuro de la empresa, lo que a veces hará que
el líder se tenga que enfrentar a decisiones que pueden exigir fortísimos sacrificios a
los empleados (recorte de plantilla, bajada de sueldos, venta de parte del negocio, etc.).

El líder tiene que ser capaz de tomar estas decisiones, por dolorosas que
sean. De hecho, si ocupa esa posición al frente de la empresa es para
defender sus intereses.

Más vale tomar una decisión que afecte negativamente a la mitad de la


plantilla, que no tomar ninguna y que esto termine afectando a toda la
plantilla.

Aunque el líder no compite en un concurso de popularidad, debe saber que si toma


decisiones dolorosas, pero entendibles, razonadas, de una modo justo y objetivo, sin
realizar discriminaciones, al final conseguirá ganarse aún más el respeto de su gente.

En estos momentos es fundamental actuar con la máxima transparencia, tanto


internamente como de cara al exterior.

La plantilla tiene que saber que está ocurriendo, cuál es la situación,


cuáles son los peligros y que medidas se están tomando.

Ocultar información tan sólo da pie a rumores, a desconfianzas, a


exageraciones, a temores. Es muy difícil pedirle a la plantilla que se
involucre para sacar la empresa adelante cuando desconoce cuál es su
situación.

Si la dirección oculta información y posteriormente ésta sale a la luz, el


equipo directivo perderá inmediatamente toda credibilidad (muy difícil de
recuperar).

Es muy importante ir comunicando a la plantilla los pequeños avances que se vayan


logrando ya que contribuye a elevar la moral de la organización.

Superada la crisis, el líder debe realizar un análisis crítico para conocer con exactitud
lo sucedido: el origen de la crisis, si ésta se ha debido a un fallo interno, si se podía haber
previsto o evitado, si la organización estaba preparada, si se ha sabido reaccionar, cuales
han sido los resultados, etc.

El objetivo de este análisis es sacar conclusiones (aprendizaje) con vista


al futuro.

Si algún miembro del equipo no ha estado a la altura de las circunstancias,


el líder debe exigir responsabilidades.

También es el momento de agradecer a la plantilla el esfuerzo realizado,


de comunicar que la crisis se ha superado y explicar que el futuro de la
empresa se presenta nuevamente despejado.
Lección 30

Dificultades del líder

Entre los peligros que acechan al líder y que pueden determinar que su influencia sobre la
empresa pueda llegar a ser negativa, podemos señalar los siguientes:

Endiosamiento: todo líder debe tener un nivel de autoconfianza elevado,


pero sin llegar a caer en el endiosamiento.

El líder se suele mover en círculos de poder, se codea con gente influyente,


sus ordenes se cumplen sin objetar, nadie cuestiona sus decisiones, su
presencia infunde respeto a sus subordinados, entre sus ayudantes
abundan los aduladores en busca de su favor.

Todo ello puede hacer que poco a poco el líder se termine endiosando,
creyéndose un ser superior, infalible, en posesión de la verdad.

A partir de entonces comenzará a no preocuparse por escuchar otras


opiniones, a pensar que no necesita pedir consejos; se irá convirtiendo en
un ser autoritario que todo lo gestiona a base de órdenes.

El líder se hace distante, prepotente, avasallador, y la


organización comienza a perderle su estima.

Todo ello va deteriorando el ambiente laboral: un líder endiosado no es


capaz de motivar. Su soberbia le lleva a cometer errores que no reconoce y
de los que responsabiliza al resto del equipo.

Es frecuente la siguiente paradoja:

Los líderes más destacados, aquellos con más motivos


para estar endiosados, son precisamente los que menos lo
están, mientras que aquellos otros con apenas méritos son
los que más.

Para evitar el endiosamiento hay que cultivar la virtud de la humildad.


También es fundamental rodearse de gente con personalidad, personas
que sepan defender sus ideas y llevarle la contraría al líder cuando sea
necesario.

Perder contacto con la realidad: el líder dedica cada vez más tiempo a los
temas estratégicos y comienza a despreocuparse del día a día, de
mantener contacto con la realidad, con el trabajo de base.

Al perder contacto con la base del negocio (los clientes, los comerciales, los
proveedores, etc) empieza a perder información fundamental para seguir
entendiendo el negocio, para anticipar cambios, para ver por donde van los
competidores.

La información que recibe a través de los conductos reglamentarios es de


peor calidad, cada escalón jerárquico supone un filtro (los empleados
suelen ocultar información que creen que puede molestar al jefe).

Normalmente, mientras más alto está una persona en la


organización peor es la calidad de la información que
recibe.

Quedar obsoleto: hay líderes que no evolucionan, que suelen aplicar


siempre el mismo modelo de actuación, aquél que tan bien le funcionó en el
pasado. No parecen darse cuenta de que en un mundo tan cambiante
como el actual, cada vez más complejo, lo que funcionó en un momento
determinado puede no ser útil unos años más tarde.

Complacencia: el líder puede llegar a sentirse satisfecho con los logros


conseguidos y esto puede llevarle a bajar la guardia, a considerar
suficiente tratar de mantener el nivel actual de la empresa, lo que, en un
mundo tan competitivo como el actual, es una planteamiento
tremendamente peligroso, que puede ser el inicio de la decadencia.

Pérdida de motivación: el líder que está muchos años al frente de la


misma empresa puede terminar perdiendo la ilusión por el proyecto.

Cuando una actividad se hace rutinaria pierde su atractivo inicial, aquel


sentido de "aventura" que tanto ilusionó en su momento y que le llevó a ver
su trabajo como un auténtico desafío.

Cuando esta ilusión se pierde, la dedicación al trabajo y el nivel de


rendimiento se resienten inmediatamente.
Lección 31

Herencia

La visión del auténtico líder es hacer algo grande, algo que perdure, algo que le
sobreviva, que trascienda al propio líder.

La visión del líder no se limita a buscar objetivos en el corto plazo, ni


tampoco a buscar el bien de la empresa tan sólo durante el tiempo que él
esté al frente.

El líder quiere dejar huella, contribuir a algo útil y perdurable que beneficie
a la empresa, a los empleados y a la sociedad en general.

Este deseo del líder puede responder a diversos motivos:

Necesidad de satisfacer su ego. Si ésta fuera la única razón respondería


a una concepción del liderazgo muy pobre y limitada.

Convencimiento de que debe aprovechar sus capacidades para contribuir


(poner su grano de arena) a mejorar de la calidad de vida de la gente
que le rodea.

Para alcanzar este objetivo el líder debe:

Preocuparse por crear una cultura y un sistema de trabajo dentro de la


organización que le sobreviva. Para ello tiene que conseguir que su
forma de trabajar, su búsqueda de la excelencia, vaya calando en todos los
niveles.

Además, tiene que preocuparse por ir formando nuevos líderes para que,
llegado el momento, puedan tomar las riendas de la empresa.

Por otra parte, el líder debe saber cuando conviene retirarse y dar paso a gente nueva.

Cuando su empuje y capacidades vayan disminuyendo, cuando haya


personas que vengan por detrás empujando fuerte, con nuevas ideas, con
nuevos bríos, el líder debe saber apartarse y dejar que sean otros quienes
tomen el timón.

El líder no debe esperar a que comiencen a oírse las primeras voces


pidiendo su sustitución.

El líder debe ser consciente de que su posición al frente de la empresa es


tan sólo temporal y que se mantendrá únicamente mientras que sea la
persona que más "empuje".

Un líder que no acepta renunciar, que se aferra a su puesto, puede


terminar dañando gravemente la organización.
Lección 31

Herencia
La visión del auténtico líder es hacer algo grande, algo que perdure, algo que le
sobreviva, que trascienda al propio líder.

La visión del líder no se limita a buscar objetivos en el corto plazo, ni


tampoco a buscar el bien de la empresa tan sólo durante el tiempo que él
esté al frente.

El líder quiere dejar huella, contribuir a algo útil y perdurable que beneficie
a la empresa, a los empleados y a la sociedad en general.

Este deseo del líder puede responder a diversos motivos:

Necesidad de satisfacer su ego. Si ésta fuera la única razón respondería


a una concepción del liderazgo muy pobre y limitada.

Convencimiento de que debe aprovechar sus capacidades para contribuir


(poner su grano de arena) a mejorar de la calidad de vida de la gente
que le rodea.

Para alcanzar este objetivo el líder debe:

Preocuparse por crear una cultura y un sistema de trabajo dentro de la


organización que le sobreviva. Para ello tiene que conseguir que su
forma de trabajar, su búsqueda de la excelencia, vaya calando en todos los
niveles.

Además, tiene que preocuparse por ir formando nuevos líderes para que,
llegado el momento, puedan tomar las riendas de la empresa.

Por otra parte, el líder debe saber cuando conviene retirarse y dar paso a gente nueva.

Cuando su empuje y capacidades vayan disminuyendo, cuando haya


personas que vengan por detrás empujando fuerte, con nuevas ideas, con
nuevos bríos, el líder debe saber apartarse y dejar que sean otros quienes
tomen el timón.

El líder no debe esperar a que comiencen a oírse las primeras voces


pidiendo su sustitución.

El líder debe ser consciente de que su posición al frente de la empresa es


tan sólo temporal y que se mantendrá únicamente mientras que sea la
persona que más "empuje".

Un líder que no acepta renunciar, que se aferra a su puesto, puede


terminar dañando gravemente la organización.
UNIDAD IV
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
Graffe Gilberto José
“Gestión Educativa para la Transformación de la Escuela”
Escuela de Educación Universidad Central de Venezuela
GESTIÓN EDUCATIVA PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA ESCUELA

Educational management for school transformation

Gilberto José GRAFFE

Escuela de Educación

Universidad Central de Venezuela

ggraffe@reacciun.ve

RESUMEN

Este artículo aborda el proceso a ser llevado adelante por el gerente educativo para
lograr la transformación de la institución que dirige a fin de que pueda ofrecer un
servicio de excelencia. Así, se analiza el perfil que dicho gerente debe tener, el
proceso de dirección a ejercer y el conjunto de competencias requeridas para ello,
tales como: liderazgo, toma de decisiones y generación de un clima de participación
y trabajo en equipo en la escuela, junto al instrumental metodológico requerido para
lograrlo.

Palabras clave: gestión educativa, transformación de la escuela, sistema


gerencial, gerente educativo, proceso gerencial, liderazgo gerencial.

ABSTRACT

This paper sketches out the process to be developed by educational managers in


order to promote changes in the institution, having as a primary goal the provision of
an excellent service. This type of manager’s personal profile, the style of
management to be implemented, the set of competencies required to that end such
as: leadership, decision-making, and the promotion of a school climate of work and
participation, plus the methodologies required to achieve these goals are analyzed.

Key words: educational management, school transformation, system of management,


educational manager, managerial process, managerial leadership.

1. INTRODUCCIÓN

El proceso de gestión "implica dirigir el funcionamiento y desarrollo de un sistema"


(Molins, 1998: 25), como lo es la escuela, para darle direccionalidad al servicio
educativo que ofrece, basándose en: 1) la normativa legal, 2) la normativa general y
la técnica, aportadas por la pedagogía, la didáctica y otras ciencias de la educación,
3) el curriculum restringido y el amplio, 4) las políticas y los planes educativos (Molins,
2000).
Este servicio educativo, además, se fundamenta en los principios pedagógicos de la
educabilidad, la educatividad, la pasión y la racionalidad, y consiste en la acción del
docente para dinamizar y orientar el proceso de enseñanza-aprendizaje para que el
alumno logre unos objetivos previamente delimitados, a través de la adquisición de
contenidos conceptuales, actitudinales y procedimentales, y ser así una experiencia
de aprendizaje pertinente y significativo (Ander-Egg, 1993) orientada a aprender a
conocer, aprender a hacer, aprender a convivir y aprender a ser (UNESCO, 1996).

2. GERENCIA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

La gerencia de la institución educativa es el proceso a través del cual se orienta y


conduce la labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el
entorno (Manes, 1999), con miras a "conseguir los objetivos institucionales mediante
el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa" (Amarate, 2000: 11) a
fin de ofrecer un servicio de calidad, "y coordinar las distintas tareas y funciones de
los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes" (Álvarez, 1988:23).
Para ejercer la dirección de la escuela se debe contar con un perfil profesional de
competencias, aspecto que abordaremos seguidamente.

2.1. Perfil del gerente educativo

El gerente educativo ejerce la dirección y orientación de los diferentes actores de la


comunidad educativa así como la administración de los recursos con el fin de
asegurar la calidad del servicio que ofrece, al mejorar la aplicación del curriculum -
amplio y restringido-, los procesos docentes y administrativos, así como las
relaciones de la escuela con su comunidad y entorno.

Estas funciones determinan el perfil de competencias que debe poseer el director,


asociadas con: 1) el manejo de las relaciones interpersonales, ya que como líder
representa a la institución ante la comunidad educativa y organismos del sistema
escolar y otros entes externos. Su rol es motivar y estimular la participación y
compromiso con las labores docentes, administrativas y proyectos a acometer
(Álvarez y Santos, 1996); 2) el manejo de la información que obtiene en su
interrelación con los agentes de la comunidad educativa y su entorno, obteniendo así
una visión de conjunto de la realidad de la escuela y de los procesos docentes y
administrativos, la cual facilita el diagnóstico y la dirección de los proyectos y de la
escuela en su conjunto; y 3) la toma de decisiones y la autoridad para emprender
nuevos planes, organizar el trabajo, asignar las personas y recursos disponibles para
su ejecución (Mintzberg y Quinn, 1993).

Sus principales funciones en la dirección de la escuela serían: 1) representarla ante


las instancias del Ministerio de Educación, Cultura y Deportes y demás instituciones y
entes de carácter educativo; 2) dirigir y coordinar sus actividades; 3) dinamizar sus
órganos de dirección y consulta, así como la participación de la comunidad
educativa; 4) organizar y administrar el personal y recursos asignados; 5) asesorar a
los docentes en la adaptación del curriculum y las prácticas pedagógicas; 6) impulsar
programas y proyectos de innovación y formación docente; y 7) atender y orientar al
alumnado y representantes (Noriega y Muñoz, 1996; Estebaraz, 1997).

Del análisis anterior se derivan como competencias (Ruiz, 2000; Alvarado, 1990;
Álvarez y Santos, 1996): la capacidad para proporcionar dirección a la gestión de la
escuela con una visión de conjunto y desarrollar un ambiente y cultura de trabajo en
equipo que favorezca la participación creativa y la innovación, habilidad para obtener
y procesar información relevante para planificar y solucionar problemas, capacidad
de negociación y generación de compromiso, liderazgo centrado en el modelaje,
disposición a aprender, habilidad para formar y asesorar en los procesos docentes y
administrativos y capacidad de establecer vínculos de colaboración con la comunidad
y su entorno, entre otras.

2.2. El proceso de dirección de la institución educativa

El rol del gerente educativo es gerenciar el sistema que representa la escuela que
dirige o la red escolar que coordina, a fin de satisfacer las necesidades de los
diferentes actores internos o vinculados a la institución y así contribuir a cubrir la
demanda cuantitativa y cualitativa de educación. Todo directivo al gerenciar la
escuela aplica, de manera continua, en conjunto con los demás actores, el ciclo
PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR (Deming, 1989a; Guédez, 1998).

La aplicación de este ciclo es el proceso de dirección de la institución, a través del


cual se planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión escolar,
optimizando la utilización de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y
humanos disponibles (Koontz et al., 1983; Chiavenato, 1999; Amarate, 2000),
componentes que analizaremos a continuación:

La planificación, en esta fase el Gerente con su equipo, decide qué y cómo hacerlo,
para convertir a la escuela en un centro de excelencia pedagógica, de acuerdo al
proyecto educativo que orienta los procesos de enseñanza en el aula, a partir de un
diagnóstico de su realidad, la fijación de objetivos a lograr, los cursos de acción a
seguir y los recursos a asignar (Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000b). Además, servirá de
insumo fundamental a las otras etapas del proceso de dirección.
La organización, que implica el diseño de la estructura formal para el desarrollo de la
gestión de la escuela, facilitando la integración y coordinación de las actividades de
los docentes, alumnos y otros agentes; y el empleo de los recursos para desarrollar
los procesos, programas y proyectos, que involucran la división del trabajo y de
funciones, a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de
las relaciones entre sus actores y con su entorno (Schein, 1982; Amarante, 2000).
La dirección, asociada con el liderazgo, la motivación y la creación de un clima
organizacional por parte del directivo, que integre las potencialidades de los
diferentes sujetos, a partir del compromiso de todos con el proyecto educativo para
mejorar la docencia y la administración de los recursos de la escuela (Koontz et al.,
l983: 423; Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000a).
El control y seguimiento de la gestión, para asegurar la ejecución de la programación
de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó,
para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del
centro escolar; e introducir ajustes a la programación y a la asignación de recursos
(Molins, 1998; Ruiz, 2000; Graffe, 2000b).

En tal sentido, es importante establecer indicadores, criterios y un sistema de


información para evaluar y retroalimentar al gerente sobre el avance y nivel de
cumplimiento de los objetivos, metas y actividades previstas (Ruetter y Conde, 1998);
todo ello con el objeto de evaluar continuamente los resultados e impactos en
términos del nivel de rendimiento de los alumnos y de los procesos docentes y
administrativos, a fin de tomar decisiones sobre ajustes a la programación (Graffe,
2000a).

Ahora bien, el control y seguimiento de la gestión no se puede realizar sin datos e


información. Dato es el resultado de una medición cuantitativa o cualitativa, obtenida
para dirigir y tomar decisiones racionales. Pero si los datos son analizados permiten
tener una interpretación del desempeño de los diversos procesos, programas y
proyectos de la escuela; actividad de mayor valor agregado que permite identificar
las desviaciones o variaciones a las ejecuciones previstas y establecer las causas de
las diferencias detectadas (Ruetter y Conde, 1998; Graffe, 2000a).

Este análisis del gerente y de su equipo docente es lo que es información, y en la


medida que se profundice permite generar el conocimiento e inteligencia (Ponjuán,
1998) para evaluar las situaciones, fortalezas y debilidades de la gestión y del
proceso educativo a nivel de aulas y la escuela en su conjunto, que permitan el ajuste
en la dirección dada a la escuela.

3. GERENCIA, LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN

La escuela, para responder a la demanda cuantitativa y cualitativa de educación en


un mundo cambiante, requiere desarrollar la capacidad de aprender conocimientos
significativos a una velocidad creciente para así poder aprender a aprender (Pérez,
2000). Ello obliga a la instauración en la escuela de un sistema gerencial basado en
el liderazgo y participación comprometida de sus docentes y demás actores para
lograr el cambio planeado por ellos (Collerette y Delisle, 1988), temática a ser
abordada seguidamente.

3.1. Gerencia y participación de la institución educativa

El sistema gerencial a instaurar en la escuela (Conway, 1986a), consiste en: 1) crear


el deseo de emprender la mejora; 2) crear la creencia de que se puede hacer, a
través de la promoción y liderazgo de proyectos sencillos para mejorar las prácticas
pedagógicas, la gestión escolar y la innovación educativa; 3) proporcionar a los
diversos actores los medios (conceptuales pedagógicos, materiales y tecnológicos)
para hacerlo; y 4) hacerlo, ya que creado el deseo, la creencia y la infraestructura de
conocimientos y de herramientas, hacerlo es fácil.

Este modelo prioriza la participación de los diferentes actores, al aprovechar las


energías y competencias de cada uno, en aras de construir una organización
inteligente, al aprender de su experiencia (Senge, 1992; Gento, 1998), pero sin
perder de vista que "la participación no tiene ningún sentido en una organización
educativa sin una dirección" (Bris, 1997: 82). Darle direccionalidad es una
responsabilidad del gerente educativo, en base al proyecto educativo y demás
proyectos de la escuela, donde la visión compartida y finalidades de la misma son el
marco orientador obligado para emprender la transformación de la institución escolar,
su gestión y las prácticas pedagógicas (Senge, 1992; Manterola y González, 2000).

3.2. Manejo y control de procesos. Predicción.

Una gestión educativa de excelencia exige del directivo su manejo integral, para lo
cual Deming (1989b) propone la aplicación del "sistema de conocimiento profundo"
(Ver Figura 1), el cual establece que ningún gerente podrá mejorar la calidad del
servicio educativo, si no percibe a la escuela como un sistema: red compleja de
procesos -teoría de sistema (Deming, 1989b)-, los cuales presentan variaciones que
deben ser controladas -teoría de la variación (Deming, 1989b)- sean éstas: 1)
variación aleatoria, dada por la naturaleza o diseño del proceso mismo, y que su
mejoramiento implica un esfuerzo gerencial para cambiarlo; 2) variación no aleatoria
la cual obedece a un conjunto de causas especiales que pueden ser solucionadas
por los estudiantes, docentes y personal administrativo (Conway, 1986b).

SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO

Figura 1: Elaboración del autor en base a los conceptos de Deming, 1989a.


El otro elemento del sistema propuesto es la utilización de la psicología (Deming,
1989b), para poder aprovechar la motivación intrínseca de las personas, y así
hacerlas sentir orgullosas de la labor que realizan y partícipes del esfuerzo de mejora
continua de los procesos de aprendizaje y de servicios de apoyo.

Ahora bien, como el objeto es mejorar el funcionamiento del sistema (la escuela y
sus procesos), la dirección debe utilizar la teoría del conocimiento para descubrir las
razones a que obedece el desempeño observado por el sistema, es decir, poder
predecir las causas de la variación que presenta y poder formular y ejecutar el plan
de acción que permita modificarlas o removerlas (Deming, 1989b). En esencia,
gerenciar es predecir, ya que involucra analizar la evolución y la situación presente
para, manejando la incertidumbre, poder diseñar y dirigir el curso de acción que
permita hacer realidad los objetivos que se ha planteado alcanzar la escuela, como
un esfuerzo mancomunado de toda la comunidad educativa.

3.3. Definición del modelo de gestión de la institución educativa

Seguidamente se presenta un modelo para apoyar al directivo a dirigir el sistema que


representa la escuela, en aras de ofrecer un servicio de alta calidad. Este modelo
que pretende representar el proceso de dirección de la escuela: 1) se alimenta del
conjunto de insumos, tales como: alumnos con competencias y conocimientos
previos, docentes, plan de estudio (objetivos, contenidos, estrategias, medios,
normativa, etcétera) y el ambiente institucional determinado por la cultura y el clima
organizacional que posee (Molins, 2000); 2) produce como resultados: alumnos que
logran aprendizajes significativos y pertinentes, una organización eficaz, eficiente y
contextualizada producto de la innovación, su ensayo y adecuación de sus prácticas
pedagógicas; y 3) contempla un conjunto de pasos o componentes que permiten
transformar los insumos en los resultados antes descritos, los cuales se presentan a
continuación:

a) Generación del compromiso con la transformación de la escuela (Deming, 1989a).

Este componente inicial constituye la plataforma sobre la cual se crea el deseo


(Conway, 1986a) de comprometerse en el proceso de cambio y transformación de la
escuela; donde los esfuerzos de concientización, motivación y potenciación de la
relaciones interpersonales entre los actores de la comunidad educativa, juegan un
papel fundamental, ya que se requiere generar un entusiasmo por trabajar juntos en
la construcción de un escuela de excelencia académica.

b) Diseño del proyecto de escuela a construir.

Este segundo componente del modelo de gestión, se relaciona con el diseño, por
parte de los actores, del futuro de institución educativa que pretenden construir como
resultado de la visión compartida que tienen de ella; tomando en cuenta que "el
gobierno tiene que velar para que todas las instituciones educativas tengan una
calidad de enseñanza que asegure un mínimo en cuanto a contenidos y nivel de
exigencias" (Ander-Egg, 1993:113).

Habida cuenta de la fundamentación legal, el curriculum oficial y las política y planes


educativos, los actores diseñan la escuela que desean, sobre la base del diagnóstico
de su realidad, para lo cual deberán establecer la visión, misión y principios del
proyecto educativo que pretende desarrollar la comunidad educativa. Seguidamente
deberán adecuar el curriculum a la realidad regional y local de la escuela, desarrollar
el plan anual y demás proyectos orientados a generar la innovación educativa y las
mejoras de las prácticas pedagógicas. Adicionalmente, también será fundamental
diseñar o revisar los procesos claves y de apoyo a través de los cuales se presta el
servicio educativo en las áreas docentes y administrativas, así como los principios de
gestión y la estructura organizacional de soporte al funcionamiento de la escuela,
donde puede jugar un papel importante el reglamento del centro escolar (Manterola y
González, 2000; Galve y Camacho, 1998).

c) Liderazgo y participación en la transformación.

Este tercer componente del modelo se relaciona con el proceso de liderazgo que
debe ejercer el gerente educativo para encauzar y guiar el esfuerzo creador de los
diferentes actores de la comunidad educativa, con el objeto de llevar adelante las
acciones establecidas en los planes y proyectos; y en la operación diaria de los
diferentes procesos docentes y administrativos que sirven de soporte a la prestación
del servicio ofrecido por la escuela, para proporcionar al alumnado un aprendizaje
pertinente y significativo, de conformidad con el diseño consensuado de la escuela a
construir.

d) Evaluación continua del aprendizaje colectivo.

En esta etapa el directivo debe centrarse en la definición y aplicación de un sistema


que permita evaluar, tanto el proceso de ejecución de las acciones que los diversos
actores de la comunidad educativa llevan a cabo, así como los resultados e impacto
de las mismas en función de los elementos constitutivos del diseño del centro escolar
a construir. En esta fase del modelo, será de vital importancia la labor de seguimiento
y facilitación del gerente para que la comunidad educativa pueda definir un sistema
de indicadores y obtener información que posibilite dicha evaluación, a través de
esquemas participativos de análisis y resolución de problemas y la generación de
ajustes a las acciones emprendidas.

e) Potenciación del aprendizaje continuo.

Este último componente del modelo se fundamenta en el principio de la capacidad de


la escuela como organización y de sus actores de aprender continuamente, a partir
de las mejoras emprendidas y lo inacabado de cualquier acción humana. De hecho,
la evaluación continua posibilita información que puede apoyar tanto el esfuerzo de
redefinición del diseño de la escuela a construir, como de los ajustes en términos de
objetivos, metas y acciones para lograr la escuela de excelencia académica. En
esencia, es el proceso de autoconciencia de los actores de la comunidad educativa
de cuánto pueden, aún, continuar haciendo para materializar su visión de una
escuela en continua construcción.

3.4. Definición de mecanismos de comunicación y retroalimentación

El directivo, mediante su comunicación eficaz, logra generar en los actores de la


comunidad educativa el deseo de emularlo (Conway, 1988), la voluntad y creencia de
que, entre todos, pueden hacer de la escuela un centro de calidad y excelencia. En
este marco, la comunicación del gerente educativo debe desarrollarse en dos
ámbitos de acción: la comunicación organizacional y la interpersonal.

La primera se vincula con el manejo de la información relativa al desarrollo de la


gestión de la escuela y la ejecución de los procesos de enseñanza aprendizaje, los
proyectos e innovaciones que se adelantan, para lo cual el directivo propicia la
comunicación descendente, ascendente y horizontal (Gibson et al., 1996), como
mecanismo para generar compromiso y participación de todos en el quehacer de la
escuela.

Todos sus actores deben aprender a escuchar:

la voz del proceso (Scherkenbach, 1991), constituida por las informaciones


cuantitativas y cualitativas sobre la ejecución y resultados de los diferentes procesos
docentes a nivel de aula y de las operaciones administrativas, así como de los
avances de los proyectos; y
la voz del usuario, referida en nuestro caso a los actores internos y externos a la
escuela (Scherkenbach, 1991); es decir, sus percepciones sobre los logros y
limitaciones de la gestión de la escuela, las prácticas pedagógicas, el rendimiento
académico, etcétera. A tal efecto, se debe diseñar el proceso e instrumentos para
recolectar, interpretar y difundir dicha información, siendo relevantes para ello los
sondeos de opinión, las observaciones de aula y situaciones de la escuela, así como
el análisis cualitativo y estadístico de sus resultados. Estos resultados deben ser
comunicados y discutidos en conjunto, a través de las comunicaciones escritas y las
reuniones de análisis de los informes de gestión del directivo y de los diferentes
equipos de proyectos.

Por otro lado, la comunicación interpersonal del directivo con los alumnos, docentes y
demás sujetos sirve para retroalimentar su desempeño u obtener informes de las
situaciones que puedan afectar el buen clima y el logro de los objetivos de la escuela.
En este marco, se le debe prestar atención a la comunicación verbal y a la corporal o
gestual (Robbins, 1995), para obtener información sobre el verdadero sentimiento
de las personas.
3.5. Formación de equipos. Liderazgo y delegación en la toma de decisiones

Formar equipo y delegar la toma de decisiones en los actores de la escuela son


herramientas fundamentales para una gestión educativa de excelencia. Formar
equipo implica lograr que el directivo y el resto de los actores de la escuela,
constituyan un grupo cooperativo, armonioso y trabajador, de alta calidad y eficiente
en el desarrollo de las tareas que han acordado como metas (Graffe, 2000a).

Ello exige que el directivo ejerza su liderazgo, entendido como la conducta visible que
genera en los docentes y demás sujetos el deseo de seguirlo y emularlo (Conway,
1988: 3), para juntos mejorar continuamente la calidad y la excelencia del servicio
educativo, en función del proyecto educativo y la visión de la escuela, basados en la
integridad, fidelidad a la misión, principios y valores que comparten (Álvarez, 1998:
53).

El líder debe favorecer que el equipo desarrolle un espíritu de cuerpo que permita a
sus miembros interactuar equilibradamente en las dimensiones de la tarea a realizar,
el procedimiento de trabajo y el proceso socio-afectivo entre ellos (Holos, s.f); de
manera tal que cada miembro desempeña el papel asignado, haciendo el mejor uso
de su talento para integrar sus habilidades, acentuar sus fortalezas y disminuir sus
debilidades, donde es vital la autoevaluación como mecanismo de retroalimentación
para identificar los problemas y planear las acciones correctivas que aseguren
resultados exitosos.

Además el líder debe apoyar al equipo para que logre el equilibrio entre (ver Figura
2): 1) las fuerzas centrípetas (motivaciones, intereses y responsabilidades
compartidas) que llevan a crear, mantener y aumentar la unión del grupo; y las
centrífugas (motivaciones, intereses y labores propias de cada individuo) que tienden
a desunir o romper el grupo (Moreno, s.f.). En este sentido, el líder debe generar en
el grupo un espíritu de compromiso con su misión y valores, con el cumplimiento del
programa acordado y un clima de participación tanto para el análisis de la acción
emprendida, como sobre su estado de ánimo y sentimientos.
Figura 2: Elaboración del autor en base a los conceptos de Moreno (s.f).

Por otro lado, el éxito de todo líder está determinado por su capacidad de delegar en
el equipo funciones y la toma de decisiones que estén a su alcance, y así liberar
tiempo para acometer acciones de mayor valor agregado. Para delegar con éxito el
directivo debe: seleccionar el trabajo y organizarlo, identificar a la persona adecuada,
motivarla y prepararla para la ejecución del trabajo, asegurándose de su plena
comprensión y, a la vez, estimular su independencia en la ejecución y ejercer el
control y la supervisión que asegure los resultados de calidad esperados (Graffe,
2000a).

Además se debe desarrollar en el equipo la capacidad de analizar los problemas y


tomar decisiones en grupo, para lo cual se sigue la metodología siguiente: 1) el
análisis previo a la decisión o acción a través de la definición y análisis del problema,
la generación de propuestas para la solución y evaluación de las mismas; y 2) la
implantación de la decisión o acción acordada, para lo cual se planifica
detalladamente el curso de acción a seguir, se ejecutan las medidas acordadas y se
evalúan los resultados (Schein, 1973).

3.6. Manejo de procesos grupales

Otra competencia requerida por el directivo es el manejo de procesos de interacción


humana asociados con: 1) procesos de retroalimentación a fin de ofrecerle a otra
persona o al equipo información que le ayude a entender su conducta y cómo ésta
puede estar afectando a otros y al trabajo mismo, y así estimular la reflexión para
identificar los cambios que debe asumir (Vela, 1980); y 2) el manejo de conflictos
asociados con las relaciones humanas o con la ejecución de los proyectos de la
escuela, bajo un enfoque de solución de problemas, que contempla los pasos
siguientes: definición del problema, establecimiento de los objetivos a cumplirse a
través de la solución que se acuerde, el desarrollo y evaluación de posibles opciones
de solución y la selección de la solución y su plan de acción para acometerla
(Graffe, 2000a).

4. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN EDUCATIVA

Con anterioridad, se indicó la importancia de que el directivo proporcione los medios


requeridos por el equipo de trabajo para poder acometer esfuerzo de excelencia de la
escuela. En tal sentido, seguidamente se describirá brevemente un conjunto de
herramientas que apoyan al directivo y a su equipo de trabajo en la labor de
gerenciar la institución educativa, en cada una de la fases implícitas: diagnóstico de
la escuela, planificación, control de la ejecución y evaluación de proceso,
resultados e impactos.

4.1. Encuestas e instrumentos cuantitativos

El directivo para la transformación, dirección y la toma de decisiones sobre la gestión


de la escuela, tiene en las encuestas e instrumentos cuantitativos de análisis de
datos un instrumental metodológico de vital importancia, ya que pueden aportar
opiniones y datos de los actores de la escuela y del desempeño de los procesos
docentes y administrativos; así como servir de apoyo a la fijación de metas y
monitoreo de los avances de los proyectos de la misma.

Su utilización requiere de la construcción y manejo de indicadores, simples o


compuestos, entendidos como la dimensión de una o de la "relación de variables
cuantitativas y cualitativas, que permiten observar la situación y las tendencias de
cambios generados en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y
metas previstos e influencias esperadas" (Beltrán, 1999: 38).

Ellos no están restringidos a la dimensión cuantitativa, ya que sería contradictorio en


el quehacer de la gestión escolar, donde la calidad de la educación es un reto
insoslayable y sería asumir un paradigma metodológico meramente positivista.
Normalmente los indicadores son confundidos con los índices o cocientes, los cuales
son instrumentos de medida relativa a través de los cuales se establecen relaciones
entre las dimensiones de los indicadores de las diferentes variables, para efectuar
comparaciones en el tiempo y espacio.

En el proceso de tratamiento y análisis de datos juega un papel fundamental el


análisis estadístico descriptivo, el análisis de correlación, la estadística inferencial,
los diagramas de pareto, el análisis de la series de tiempo y los gráficos control. Este
instrumental permite estudiar situaciones de la escuela como sistema, inferir
comportamientos poblacionales, utilizar la teoría de decisiones estadísticas para la
optimización de cursos de acción en los planes de la escuela (Hamdan, 1986),
realizar diagnósticos o pronósticos del comportamiento futuro de determinadas
variables, que sirvan de insumos a la definición del plan, programas y proyectos de la
escuela (Hamdan, 1986; Romero y Ferrer, 1968); e identificar la variación observada
en los procesos docentes y administrativos, que de ser aleatoria se requiere
modificar su diseño para mejorar su desempeño (Romero y Ferrer, 1968; Graffe,
1995, 2000b).

4.2. Herramientas cualitativas

La dirección del gerente educativo para el cambio de la escuela involucra la


aplicación del modelo de investigación - acción, con la participación de los demás
actores, donde el objeto y sujeto del hallazgo de conocimiento y transformación no
están diferenciados, ya que es la comunidad educativa, bajo el liderazgo del director,
quien profundiza en su propia interpretación de la realidad de la escuela para
proceder a implantar acciones para su transformación. En tal sentido, pueden ser
útiles como herramientas el diario de campo como instrumento de registro de la
observación y la ficha de descubrimiento para sistematizarla con miras a poder
formular hipótesis interpretativas de la misma y su contextualización histórica (Bigott,
1993).

Adicionalmente, es de utilidad el enfoque etnográfico de investigación (Martínez,


1991), donde los propios actores de la escuela, a través del estudio de su vida
organizacional, obtienen la comprensión de su comportamiento individual y grupal,
para así definir acciones que profundicen un modelo de gestión que favorezca la
mejora de la excelencia de la escuela como organización de aprendizaje, donde
lógicamente la observación y el análisis interpretativo serán herramientas básicas.

Por otro lado, en el ejercicio de la gestión escolar el directivo se apoya en un conjunto


de herramientas que le permiten el análisis cualitativo de los problemas o jerarquizar
las opciones al tomar decisiones, tales como: los diagramas causa-efecto, el árbol
del problema y de objetivos, matrices de análisis, la técnica de grupo nominal y la
técnica Delphi (Graffe, 1995; Castellano, 2000; Palacios, 2000; Martinic, 1997;
SIEMPRO, 1999).

Adicionalmente, el gerente cuenta con un instrumental de carácter cualitativo que le


permite establecer las acciones, la secuencia y el calendario de su ejecución, como
son: 1) los flujogramas, al esquematizar las etapas y acciones a seguir en la
aplicación de los medios para el logro de los objetivos previstos (Ander-Egg, 1993;
Palacios, 2000; Graffe, 1995); 2) la técnica PERT-CPM para secuenciar las
operaciones, estimar el tiempo y conocer la ruta crítica de realización del trabajo
(Palacios, 2000; Ander-Egg, 1993); y el diagrama Gantt como calendario para la
programación y control de la ejecución de las acciones (Ander-Egg, 1993;
Palacios, 2000).
4.3. Herramientas para el control y evaluación de la gestión

Finalmente, el control y evaluación es un proceso continuo que ejerce el directivo con


la participación de los demás actores de la escuela, con el fin de conocer en avance
los resultados e impactos; y con miras a reajustar las acciones y la aplicación de los
medios para lograr el proyecto de escuela deseado, la mejora de las prácticas
pedagógicas y la innovación educativa. Para ello se apoya en la mayoría de las
herramientas cuantitativas y cualitativas descritas anteriormente. A manera de
ejemplo, se señalan, entre otras:

El uso de indicadores, las estadísticas y matrices de análisis cualitativo utilizadas en


la evaluación de los resultados e impactos de la gestión global de la escuela y el
desempeño de los procesos docentes y administrativos;
Herramientas como el PERT-CPM y Gantt para revisar la ejecución programada y su
posible desviación; y
Herramientas que apoyan el análisis de problemas y toma de decisiones en grupo
(árbol del problema, diagramas de pareto y causa - efecto, matrices de decisión,
etcétera) para definir cursos alternativos a la programación establecida para asegurar
el logro de los objetivos y metas de la gestión global y de los proyectos específicos
de la escuela.

5. CONCLUSIONES

5.1. La gerencia de la institución educativa es el proceso a través del cual el directivo


le da direccionalidad al sistema que representa la escuela, al orientar y conducir la
labor docente y administrativa de la misma y sus relaciones con el entorno, para
lograr el proyecto educativo concertado, mediante el trabajo de todos los miembros
de la comunidad educativa, a fin de ofrecer un servicio de calidad; y sobre la base de
la coordinación de las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la
consecución de sus proyectos comunes.

5.2. Las funciones básicas del directivo son el manejo de relaciones interpersonales
en la comunidad educativa y su entorno, para impulsar la participación de todos con
el proyecto educativo a acometer; el manejo de información que le permite tener una
visión de conjunto de la escuela, facilitándole el diagnóstico y la dirección de la
gestión; y la toma de decisiones y autoridad para asignar personas y recursos a las
labores y proyectos de la escuela.

5.3. El perfil profesional de competencias del gerente educativo podría resumirse en:
la capacidad para proporcionar dirección a la gestión de la escuela en un ambiente y
cultura de trabajo en equipo orientado a la participación creativa y la innovación;
habilidad para obtener y procesar información relevante para planificar y solucionar
problemas; capacidad de negociación y generación de compromiso; liderazgo
centrado en el modelaje; disposición a aprender; habilidad para formar y asesorar en
los procesos docentes y administrativos, y capacidad de establecer vínculos de
colaboración con la comunidad y su entorno, entre otras.

5.4. El rol del gerente educativo es gerenciar el sistema que representa la escuela.
Para lo cual, basado en el manejo de la psicología y las teorías de sistema, de la
variación y del conocimiento aplica de manera continua y participativa el ciclo
PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR. Su aplicación es el proceso de
dirección de la institución, a través del cual se planifica, organiza, dirige, controla y da
seguimiento a la gestión escolar, optimizando la utilización de los recursos materiales,
financieros, tecnológicos y humanos disponibles, con el objeto de convertir a la
escuela en un centro de excelencia pedagógica, de acuerdo al proyecto educativo
que orienta los procesos de enseñanza en el aula, los administrativos y el esfuerzo
de innovación pedagógica.

5.5. El sistema gerencial a instaurar en la escuela para lograr su excelencia


académica implica: 1) crear el deseo de la mejora de las prácticas pedagógicas y de
la gestión de la escuela; 2) crear la creencia de que se puede hacer, a través de la
promoción y liderazgo de proyectos sencillos; 3) proporcionar los medios
conceptuales pedagógicos, materiales y tecnológicos para hacerlo; y 4) hacerlo, una
vez creado el deseo, la creencia y la infraestructura de conocimientos y de
herramientas.

5.6. El modelo de dirección de la escuela para lograr convertirla en un centro


educativo de excelencia: 1) se alimenta de insumos, tales como: alumnos con
competencias y conocimientos previos, docentes, plan de estudio y el ambiente
institucional determinado por la cultura y el clima organizacional que posee; 2)
produce como resultados: alumnos que logran aprendizajes significativos y
pertinentes, una organización eficaz, eficiente y contextualizada, producto de la
innovación, su ensayo y la adecuación de sus prácticas pedagógicas; y 3) contempla
para transformar los insumos en los resultados antes descritos, los pasos o etapas
siguientes: generación del compromiso con la transformación, diseño del proyecto a
construir, liderazgo y participación en la transformación, evaluación continua del
aprendizaje colectivo y potenciación del aprendizaje continuo.

5.7. El proceso de dirección de la escuela exige del directivo la capacidad para


formar equipos de trabajo, el manejo de los procesos de delegación y la toma de
decisiones en grupo y el de manejo de conflictos, a través de un enfoque de solución
de problemas, para así poder contar con mayor tiempo para desarrollar labores de
mayor valor agregado y un clima que favorezca la solución de los problemas de la
gestión y la innovación pedagógica.

5.8. En el proceso de dirección de la escuela, el director debe utilizar un conjunto de


herramientas de carácter cuantitativo y cualitativo que le permiten diagnosticar la
realidad de la escuela y tomar decisiones sobre los planes y proyectos a acometer,
para lograr desarrollar la institución de acuerdo al proyecto común de todos los
actores de la comunidad educativa.

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