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Merloni Elettrodomestici SpA

Es una empresa italiana con sede en Fabriano y es uno de los mayores fabricantes de
electrodomésticos de Europa. En febrero de 2005, Merloni Elettrodomestici pasó a llamarse
Indesit Company, siendo Indesit la más conocida de las marcas del Grupo fuera de Italia. La
compañía también operaba bajo su marca "histórica", Ariston, y las marcas regionales Hotpoint,
Scholtes y Stinol.

Durante el período de 1984 a 1986, Merloni llevó a cabo una serie de iniciativas para mejorar la
eficiencia en el control de inventario y la logística. Una de esas iniciativas fue el experimento del
punto de tránsito en el que en la región de Milán se eliminó el centro de distribución regional a
favor de puntos de transición que no contenían inventario.

El siguiente es un análisis del experimento de punto de tránsito realizado por Merloni:

Ahorro de costos en términos de costos de infraestructura de los almacenes regionales y su


mantenimiento.

La compañía requeriría mantener cantidades menores de inventario general.

Como los almacenes regionales se cerrarían, habría menos requisitos de mano de obra.

La metodología de punto de tránsito funciona de manera similar a JIT, donde la cantidad


requerida de bienes se envía en el momento requerido.

Debido a que trabaja más en el Pull del cliente ( ya está dispuesto a realizar el pedido) y debido
a la eliminación de los almacenes regionales, el efecto del látigo debería ser menor.

El efecto látigo se inicia ante un aumento de demanda de un producto por parte de los
consumidores. El punto de venta genera entonces una demanda a su proveedor que
será mayor que la demanda real de los consumidores, para tener stock de seguridad o
aprovechar descuentos por volumen de compra. A medida que se asciende por
la cadena de suministro, la demanda vuelve a crecer porque en cada nivel de la
cadena se añadirán unidades extra para su propio stock de seguridad y beneficiarse de
mejores precios. También se introducirán demoras en el suministro por esperar a
acumular pedidos de mayor volumen y así reducir costes de transporte, lo que a su vez
fomentará la demanda de más stock de seguridad. Y así a medida que se continúa
ascendiendo en la cadena de suministro hasta llegar al fabricante, que percibirá un
aumento de demanda artificialmente magnificada y podría llevarle a aumentar la
producción como respuesta a una demanda mucho mayor que la real.
Debido a que los almacenes regionales serán eliminados, la capacidad de almacenamiento de
los almacenes centrales debería ampliarse para cumplir con los requisitos del inventario
adicional del ciclo. Esto vendría como un costo adicional para la compañía.

Se debe hacer una planificación intensiva del envío diario. No solo se requiere calcular la
cantidad exacta de productos que se enviarán, sino también la disposición de los productos (para
eliminar el tiempo en las actividades de carga / descarga).

Debido a esta planificación intensiva, se necesitaría personal de administración más calificado.

Si el cliente no realiza el pedido con 3pm, la entrega del producto ocurrirá solo después del
segundo día. Esto puede reducir la satisfacción del cliente.
Debido a que no se mantiene inventario en lugares cercanos (ya que todos los bienes provienen
del almacén central) si hay un exceso de demanda o falta de existencias (para los minoristas),
los bienes deberán ser retirados del almacén central, lo que requeriría mucho de tiempo. Esto
puede conducir a la pérdida de buena voluntad con los minoristas, especialmente aquellos que
sirven a los mercados rurales.

La variabilidad de la demanda no se admite fácilmente al emplear la metodología de Transit


Point. Si existe una demanda urgente de productos que excedan la capacidad de carga del
camión, entonces puede generar un gran costo adicional.

Otro punto importante que no se menciona en el caso es la importancia del medio de


transporte. Si alguno de los vehículos se descompone podría ocasionar grandes retrasos y
acumulación de demanda. Merloni necesita mantener algún vehículo adicional para una copia
de seguridad. También necesita mantener los vehículos en buenas condiciones. El costo de
esto no ha sido tenido en cuenta. Dado que el experimento se llevó a cabo solo en Milán, se
requirió un número relativamente menor de camiones (1 Camión remolque y 3 Camiones
pequeños).

Si la metodología de Transit Point se aplica en toda Italia, Merloni necesitará construir


infraestructura y equipos para coordinar el movimiento de camiones y sus transacciones.

En Merloni, es responsabilidad del gerente del almacén gestionar y desarrollar la relación con
el cliente. Si se eliminan los almacenes, Merloni aún necesitaría espacio de oficina adicional
para los gerentes de almacén que también actúen como gerentes de relación con el cliente.

Otra pregunta importante es dónde guardaría Merloni las piezas de repuesto requeridas para
su personal de servicio. Si estos también se mantienen en el almacén central, podrían
retrasarse y, por lo tanto, tener un impacto negativo en la calidad del servicio.

El experimento de Merloni se realizó cuando el clima era bueno. Si el clima es malo cerca del
almacén central pero está bien en otras áreas donde hay demanda, entonces puede ocasionar
demoras. El costo de tales retrasos sería grande ya que Merloni tendría que usar vehículos
adicionales para garantizar la entrega más temprana de todos los bienes una vez que el clima
sea bueno.
Análisis cuantitativo:

Ahora veremos un análisis cuantitativo del costo incurrido por la compañía antes y después de
usar la metodología de Transit Point. El caso es para la región de Roma (información según la
exhibición 10). (Ax) representaría el costo incurrido al usar la metodología de Punto de Pre-
tránsito y (Bx) denotaría el costo incurrido al usar la metodología de Punto de Tránsito.

Calcule el volumen / mes promedio en el Centro de distribución regional (RDC) en Roma.

Asumiendo 20 días hábiles en un mes.

La demanda diaria promedio se sirve en un almacén regional = 154.8 piezas

Volumen promedio / mes = demanda diaria promedio x No de días hábiles

= 154.8 x 20

= 3096 piezas

Costo de operación en RDC

De la exhibición 10 del caso se puede ver que el costo de operación en Roma es de 3605 liras
/ pieza / mes

Niveles promedio de inventario en RDC = 1200 piezas (del Anexo 8a)

Costo total de operación / mes en Roma RDC = Costo operativo / Pieza / mes x Inventario
promedio

= 3605 x 1200

= 4326000 liras

Por lo tanto, Costo de operación por pieza vendida = Costo operativo total / No de piezas
vendidas

= 4326000/3096

= 1397,28 liras - (A1)

Según el caso, al usar la metodología de punto de tránsito, el costo operativo se ha reducido al


20%.

Por lo tanto, Nuevo Costo de Operación por pieza vendida = 20% del Costo Total de Operación
Total
= 0.20 x 1397.28

= 279,45 liras - (B1)

Costo de inventario en RDC

De la exhibición 10 del caso se puede ver que el costo de inventario en Roma es de 1035 L / pieza
/ mes.

Costo total de inventario / mes = costo inicial / pieza / mes x inventario promedio

= 1035 x 1200

= 1242000 liras

Costo de inventario por pieza vendida = Costo total de inventario / No de piezas vendidas

= 1242000/3096

= 401.16 liras. - (A2)

Con la metodología de punto de tránsito, se mantiene el inventario cero.

Por lo tanto, el costo de inventario por pieza vendida = 0 Lire - (B2)

Costo de transporte de corto recorrido

El costo de transporte de corto recorrido es el costo del transporte de mercancías desde el


almacén regional o punto de tránsito a los minoristas. Este costo sería común tanto para pre
como durante el período de uso metodológico de punto de tránsito

Costo de transporte de corto recorrido = 4300 Lire / Piece - (A3), (B3)

Costo de transporte de larga distancia

es el costo del transporte de mercancías desde el almacén central al almacén regional o punto
de tránsito.

Durante el período pre Transit Point, los bienes fueron transportados desde el almacén central
a los almacenes regionales utilizando camiones de remolque.

Número total de piezas que se enviarán por mes = 3096 piezas

Capacidad de un camión de remolque = 120 piezas

Por lo tanto, Cantidad de camiones de remolque necesarios = Cantidad total / Capacidad del
camión de remolque
= 3096/120

= 25.8 camiones

Distancia entre Roma y Fabriano = 165 Km aprox. (fuente: http://www.distance-


calculator.co.uk/distance-from-fabriano-to-rome.htm)

Del Anexo 11, Costo de usar un camión de remolque para transporte hasta 165 Km = 0.36
Millones de liras

Por lo tanto, Costo de transporte total = Costo / Camión x No de camiones de remolque

= 360000 x 25.8

= 9288000 liras

Costo de transporte por pieza vendida = Costo total de transporte / No de piezas vendidas

= 9288000/3096

= 3000 Lire - (A4)

En la metodología de punto de tránsito, tanto el camión remolque como los camiones más
pequeños se pueden usar dependiendo del tamaño del lote.

Como la demanda diaria promedio es de 154.8 piezas, se deberá usar un mínimo de un camión
de remolque todos los días.

es decir, el volumen total de bienes transportados por camiones de remolque / mes = No de


camión de remolque en un mes x Volumen transportado por 1 camión de remolque

= 20 x 120

= 2400 piezas

La cantidad restante sería transportada por camiones más pequeños.

Volumen para ser transportado por camiones más pequeños = 3096 -2400

= 696 piezas

Por lo tanto, no se requieren camiones más pequeños por mes = Volumen transportado por
camiones más pequeños / capacidad de camiones más pequeños

= 696/45

= 16 camiones
Esto significa que, además del camión remolque, también se debe realizar un camión más
pequeño durante 4 días por semana.

De la figura 11, costo de usar un camión más pequeño para el transporte de hasta 165 km = 0.2
millones de liras

Costo total de transporte = (Camión de costo / remolque x No de camiones de remolque) +


(Costo / Camioneta x No de camiones más pequeños)

= (360000 x 20) + (200000 x 16)

= 10400000 Lire

Costo de transporte por pieza vendida = Costo total de transporte / No de piezas vendidas

= 10400000/3096

= 3359.17 Lire - (B4)

Costo de inventario en el almacén central

Debido a que los depósitos regionales se eliminarán, algunas cantidades de inventario se


moverán al almacén central.

Nivel de inventario total en los 17 almacenes regionales = 14330 piezas

Suponiendo que el 50% de esto es Stock de ciclo y el Stock de seguridad restante, el Stock de
ciclo (= 7165) se moverá al almacén central.

Promedio de stock de seguridad = 7165/17

= 421 piezas

Se requieren existencias de seguridad en el almacén central según Risk Pooling = 421 x âš17

= 1735 piezas

Por lo tanto, se requieren existencias adicionales en el almacén central = Stock de seguridad +


stock de ciclo

= 1735 + 7165

= 8900 piezas

Suponiendo un costo de inventario como el que prevalece en Roma, el costo de inventario


adicional en el almacén central = 8900 x 1035
= 9211500 liras

Costo adicional de inventario / mes / pieza vendida = 9211500 / (20 * 3096)

= 148,76 liras - (B5)

Por lo tanto, el costo total incurrido por la empresa antes de implementar la metodología de
punto de tránsito

= (A1) + (A2) + (A3) + (A4)

= 1397.28 + 401.16 + 4300 + 3000

= 9098,44 liras

Costo total incurrido por la empresa al implementar la metodología de punto de tránsito

= (B1) + (B2) + (B3) + (B4) + (B5)

= 279.45 + 0 + 4300 + 3359.17 + 148.76

= 8087.38 liras

Por lo tanto, al usar la metodología de punto de tránsito, Merloni ha guardado 1011,06 liras.