El rebelde: vistazo a un experimento social del sector

privado que ha despertado interés, inspiración y

críticas en todo el mundo.
TT: The rebel: a look at a social experiment of the
private sector that has sparked interest, inspiration,
and criticism around the world
Publication: Revista Latin Trade

Publication Date: 01-MAY-97

Author: Wheatley, Jonathan ; Blount, Jeb

Ricardo Semler es un famoso gurú de la gerencia, pero también es un gurú renuente.

Su fama proviene de sus opiniones sobre la adriúnistración democrática de la
actividad laboral. Con sus ideas, Semler, de 37 años, transformó la empresa brasileña
de productos industriales Semco, un negocio tradicional, propiedad de una familia, en
una compañía diversificada y rentable. Semler también es autor del best-seller
Maverick! (¡Rebelde!) Pero a diferencia de muchos escritores de temas comerciales,
Semler no quiere decirle a la gente lo que tiene que hacer. Afirma que lo que brinda
son historias, y no técnicas, y lecciones sobre el trabajo en vez de clases de gerencia.

Curiosamente, esa renuencia puede ser su rasgo más fuerte. Como está dispuesto a
poner en práctica lo que predica (delegar en los demás), tampoco puede ordenar a los
lectores lo que tienen que hacer. "Siempre decimos que no hay nada que seguir, que
no tenemos nada que dar", comentó en una larga entrevista con Latin Trade en su
enorme casa situada en una urbanización cercada y bien protegida de Sao
Paulo. Semler es un hombre alto, que se caracteriza en el trabajo por su vestimenta
y sus modales informales, pero esta vez viste de traje. "Maverick! se escribió con la
idea de contar una historia. No es un libro organizado... no dice cómo hacer las cosas,
ni tiene incisos. No se puede usar", reconoce rápidamente. "Decimos: siga adelante,
por favor, pero no cuente con esto. No podemos ayudarlo, porque no creemos que
esto sea una ciencia aplicada. Es sólo un experimento. Si quiere verlo como un
experimento de laboratorio, está bien, pero adoptarlo como método es una locura.

Estoy completamente convencido de que el negocio se puede dirigir de esta manera.

De lo que no estoy convencido es que esto sea lo mejor para otros negocios". Lo
anterior es una aclaración bastante amplia para una filosofía que se ha copiado en
lugares como Australia, Finlandia, Holanda y Estados Unidos, y se ha resumido en un
libro leído por decenas de miles de personas en todo el mundo. Pero a muchos
pensadores independientes se les atribuye lo que los lectores quieren oír y no lo que
el autor dice en realidad. Lo cual, tomando en cuenta las condiciones en Semeo, no es
tan sorprendente.
En Semco, los empleados se fijan su propio horario, visten como quieren, se les
anima a criticar a sus superiores y participan en cualquier reunión en la que puedan
aportar algo. Muchas decisiones cotidianas se deciden por votación democrática, como
los presupuestos, salarios, márgenes de ganancia y hasta el menú de la cafetería en
las diversas filiales autónomas de la compañía. Los empleados pueden despedir a los
malos jefes o cambiarlos de puesto mediante un proceso de revisión en que evalúan
su ejecución. Cualquiera que reciba menos de 75 en una escala de 100 puntos debe
mejorar para la próxima revisión, que se realiza en seis meses. Si la calificación se
mantiene baja, se le presiona para que renuncie y se elige a un nuevo jefe. A los
malos empleados sus compañeros los obligan a cambiar.

A cualquier empleado de más de 50 años, o que tenga tres años de experiencia, no se

le puede despedir sin una consulta cuidadosa y sin darle la oportunidad de cambiarse
a otro puesto. Pero muchos se van voluntariamente. Al menos en un caso, algunos
empleados han votado por irse definitivamente y recibir un pago razonable por
cesantía, en vez de tratar de forzar un producto en un mercado que lo rechazaba. En
una empresa que produce un sinfín de cosas, desde bombas hidráulicas para
embarcaciones y equipos para servicios de alimentos, hasta servicios bancarios y
ambientales, las unidades de producción nacen y mueren sobre la base de su
eficiencia.

Adiós a las secretarias. Cuando Semler tomó el control de Semeo en 1981, eliminó 30
puestos de secretaria. A todas se les dio la opción de seguir trabajando en la
compañía, en actividades más creativas. El 40% aceptó, pero la mayoría decidió irse a
buscar empleo de secretaria en otras empresas porque se oponían a cualquier
aumento del tiempo y a la presión del trabajo. La explicación de Semier para
deshacerse de las secretarias: hay demasiada burocracia, lo que causa retrasos
innecesarios, y se gasta mucho tiempo en archivar documentos que en realidad no se
necesitan una vez que se han leído. Para un profesional que sufre las humillaciones
de un purgatorio burocrático, para un gerente agobiado, desesperado por que sus
gruñones empleados lo aprecien, para un obrero inconforme que busca un poco de
justicia social, la celebración de fiestas para pintar la oficina, la colocación de macetas
con plantas en la línea de ensamblaje y la repartición de ganancias en Navidad se
parecen mucho a una nueva Jerusalén de las relaciones humanas, sea en realidad una
utopía o no.

Y para los habituados a la jerga hueca y pomposa de muchos libros de comercio, la

prosa de Semier es notablemente clara. Maverick! carece de términos como
"priorizando", "visualizando" o "administración de la dinámica personal, espiritual,
interpersonal y social" que se usan hasta el cansancio para adornar, con el fin de
revenderlas como revelaciones de genios, las reglas de sentido común que los padres
les enseñan a sus hijos en cualquier parte. Frente a esa retórica engañosa, Semler
puede sonar a veces como un Oscar Wilde. "Puedo resumir en tres oraciones los
cientos de horas y los millones de dólares que hemos invertido: El crecimiento
mediante la adquisición es emocionante, glamoroso y provoca úlcera.
La compañía que uno compra nunca es igual a la que uno creyó que compraba, y
nunca es igual a lo que le dijeron que era. Comprar pequeñas empresas familiares es
una forma segura de eludir la úlcera e ir directo a la operación del corazón". Semler
está muy consciente de los peligros que implica contarle al mundo su éxito en Semco.
"[En Semco] tratamos de evitar (esto suena irónico y probablemente hasta un poco
cruel) a la gente que de verdad quiere trabajar duro para nosotros", dice. "A la gente
que dice: quiero trabajar para usted, deme un trabajo en cualquier puesto. Esos son a
los que tratamos de evitar, porque la gente así ha visualizado una situación idílica que
no existe y luego suelen sentirse decepcionados".

Entonces, ¿qué quiere Semler? No quiere imitadores, a menos que el imitador piense
que puede aprender algo. No quiere seguidores, a menos que estén dispuestos a
seguir los dictados de sus propias mentes y de sus propios corazones. Es más,
aunque se le considera un importante teórico de la gerencia, da la impresión de que
ni siquiera quiere dirigir. Al preguntarle sobre sus planes para Semco, compañía en la
que controla el 90% de las acciones, respondió: "Una de las cosas de las que no se
puede presumir es de controlar el destino de esta muchedumbre que trata de
controlar su propio destino. Y uno no tiene control sobre el destino de la compañía.
Uno no puede decir: quiero una compañía de US$100 millones. No puede. Hay que
esperar que el mismo sistema y el interés de la gente en su propia preservación y
motivación lo lleve a uno a una situación similar a la que se había pensado. Hace
mucho tiempo que no sugiero nada, pero a veces cabildeo. En nuestro sistema de
reuniones todo el mundo está invitado a participar y no hay ninguna reunión que esté
cerrada para alguien".

Con esa idea en mente, no tiene un escritorio, ni estacionamiento, ni secretaria ni un

horario regular. En un día atareado dedica de tres a cinco horas a los asuntos de la
empresa. Cree incluso que los holgazanes pueden ofrecer algo positivo a la empresa.
"Yo diría que la mitad de nuestros empleados vienen a trabajar motivados el lunes por
la mañana, y creo que eso significa muchísimo. Muchos días, yo formo parte de ese
50% que no quiere venir a trabajar, de manera que todavía nos queda mucho por
hacer", admite Semler. Pero no nos confundamos. Aunque tiene ideas muy liberales
sobre el grado de libertad del que deben disfrutar tanto los empleados como los
gerentes, tiene ideas muy conservadoras sobre qué significa la libertad. Cuando los
obreros se fijan sus salarios, están conscientes de que ese salario debe justificarse
con producción. Cuando escogen o critican a un jefe, deben presentar un plan para
reemplazarlo u obligarlo a mejorar.

La libertad implica responsabilidades, o se convierte en anarquía, y según Semler,

algunos opinan que Semco es un lugar temible para trabajar. "Creo que es un
sistema implacable. No hay lugar para el paternalismo, para la condescendencia, lo
que significa que a los que no rinden el sistema los expulsa", afirma. "Hace poco
tuvimos el caso de un individuo que estuvo 14 años con nosotros. Había ocupado un
alto cargo y siempre le había ido bien, pero le fue imposible adaptarse a una nueva
situación. En realidad no teníamos lugar para ubicarlo, y a fin de cuentas resultó que
no había ninguna nómina donde incluirlo. Más o menos por esa misma época, su
esposa se enfermó de gravedad, una enfermedad terminal. El hombre se deprimió
mucho, y el sistema se deshizo de él. Los términos financieros de su salida fueron
generosos, pero la empresa fue implacable. No hay mucha compasión. En realidad no
hay lugar para la compasión cuando se trata de ganar dinero, porque las ganancias
son las que les dan libertad a todos. De manera que cuando alguien afecta las
ganancias, afecta su propia libertad, y por eso desaparece la compasión". Los
críticos.

Que Semler diga que no trata de vender nada es algo que no ha pasado desapercibido
para sus colegas en Sao Paulo. Muchos dicen que no hay nada que comprar. Para
Mario Bernardini, presidente de Mecanica Geral e Maquinha Ltda. y vicepresidente de
la Asociación de la Industria de Maquinarias de Brasil, dar autoridad a los obreros es
un truco viejo. "El futuro nos depara otros retos", dice Bernardini. "Tenemos que
decidir si en Brasil queremos participar en la internacionalización del comercio y cómo
vamos a crear una fuerza laboral de bajo costo. Nuestro problema no es competir con
Europa, es competir con la fuerza laboral barata de Asia. La participación obrera ya no
es un reto. Creo que los trabajadores y empresas necesitan resolver sus problemas
mediante acuerdos colectivos, y los trabajadores tratan de protegerse de más
pérdidas de empleo", agregó.

De hecho, Semler parece haber quemado sus puentes con muchos empresarios en
Sao Paulo. Miembros de la Federación de Industrias del Estado de Sao Paulo (FIESP),
la principal organización empresarial de ese estado, se niegan de plano a hablar de
Semco y de Semler, que fue vicepresidente de la organización. Otros, como
Bernardini, dicen que el éxito de Semco se ha exagerado y que muchas de sus
iniciativas han fracasado. Semler afirma que su compañía aumentó los ingresos a
US$100 millones en 1996, de US$35 millones en 1990, y declaró ganancias de
US$8,2 millones el año pasado. "El sistema de Ricardo Semler no se puede aplicar
en Brasil hoy", expresa Joseth Couri, presidente del Sindicato de la Micro y la Pequeña
Empresa. "Fue un concepto hermoso para las grandes empresas en un momento dado
de la historia de Brasil. Hoy las compañías sólo sobreviven si compiten a nivel
internacional". A Isabela Baleeiro Curado, de la Fundación Getulio Vargas, institución
de estudios económicos, le gustan las ideas de Semler, pero cree que su hora ya pasó
y que sus conceptos van contra las tradiciones del país. "No creo que las ideas de
Semler se estén usando. Su idea de la democracia en la producción se ha
transformado en Brasil. Ahora se habla de grupos autónomos, de la búsqueda de la
calidad. La democracia en la producción se ha vinculado a [la norma internacional de
calidad] ISO 9000, etc. El resultado es el mismo, pero está ligado a la producción, no
a la idea de la utopía social. Brasil también tiene una cultura muy jerárquica y
autocrática".

Sin embargo, los poderosos sindicatos de Sao Paulo parecen estar felices con Semco.
"Cuando pienso en Semler, pienso en la participación del trabajador en las ganancias
de la empresa, la democracia en los centros de trabajo y las relaciones entre el
empleado y el patrono", expresa Vincente Paulo da Silva, presidente de la Central
Unica de Trabajadores de Brasil. "Esta es la mejor manera de avanzar. Ver cómo las
principales compañías han hecho aumentar la producción de una forma fría, sin
consultar con los trabajadores, eso ha causado mucha insatisfacción". ¿Está Semler
interesado en que sus ideas se acepten o rechacen fuera de Semco? "Hay mucho
escepticismo. Al final concretamos algunas cosas, pero en realidad no sabemos", dice
Semler. "No estoy seguro de que le prestamos la atención debida a nuestras
debilidades... estoy convencido que el sistema no es equilibrado. No es que hayamos
llegado a un punto donde podemos mirar desde la cima de la montaña. A veces
tenemos que dar dos pasos adelante y uno hacia atrás". Historia de un radical

Mientras la mayoria de sus iguales Brasileños de clase alta todavía es concentraban

en los placeres que brinda la vida, y sólo tenían una idea muy vaga de qué harían tras
graduarse, Ricardo Semler, de 21 años, tomó las riendas de una empresa que movía
millones de dólares. "Fue algo muy tumultuoso" afirma. "Fue caótico debido a varios
factores: yo no conocía el negocio y no sabía lo que hacía. Hoy, en retrospectiva, me
doy cuenta que no sabía lo que hacía". Somler tomó la dirección de la empresa (con
sede en Sao Paulo) de manos de su padre, Antonio Curt Semler, un ingeniero o
inmigrante austriaco que fundó la firma en 1959. El cambio en la cúpula
administrativa provocó una revolución. La formalidad y las tradiciones del padre
fueron reemplazadas por la informalidad y el estilo radical de dirección del hijo. Pero
de cierta forma se esperaban los cambios, dados los frecuentes choques entre los dos
después que Ricardo comenzó a trabajar en la empresa cuando tenía 18 años. Sin
embargo, el padre decidió entregarle la dirección de la firma tres años más tarde, en
parte debido a razones de salud. En ese momento tenía 69 años. Murió cuatro años
después.

Tras convertirse en una figura nacional por sus reformas administrativas, Ricardo
Semler decidió escribir un libro sobre sus experiencias. Todos los editores excepto uno
rechazaron el manuscrito: Richard Civita. El libro, titulado Virando a Propia Mesa, es
publicó en 1988, vendió más de 400.000 ejemplares y se mantuvo en la lista de best-
sellers de Brasil durante casi cuatro años. En 1990 fue nombrado Líder Empresarial
del Año por el principal diario de negocios brasileño, Gazota mercantil. El segundo
libro de Somier, Maverick! (Rebelde), publicado en 1993, llevó sus ideas a un público
internacional, y se han vendido más de 130.000 ejemplares. Hoy, Semler pasa cada
vez menos tiempo en su empresa. "No firmo un solo cheque. No apruebo
inversiones. No dirijo los asuntos diarios de la empresa. Me paso el día asistiendo a
reuniones sobre estrategia, sobre preolos. Vialto a los clientes", explica. Semler
visita su oficina en Semco tres a cuatro veces por semana, pero a veces es pasa 10
días o más sin portaras por allí, incluso cuando no viaja fuera del país. Pero dedica a
diario de tres a cinco horas a trabajar en asuntos de la compañía. "Puedo trabajar
dos o tres horas. Me concentro de una manera muy intensa en el trabajo, y eso me
agota, y me aburre, tengo que dejarlo todo y ponerme a hacer otra cosa". ¿Qué
hace en su tiempo libre? Escribe obras de teatro.
Jaque mato es estrenará en mayo en el teatro Sao Luis, de Sao Paulo, con el
destacado actor Raul Cortez como protagonista. La trama: un empresario que vende
su compañía y decido irse a vivir a París, pero un día recibe la noticia de que su nieto
ha sido secuestrado. Entonces es ve obligado a abandonarlo todo para pagar el
rescate. Luego es sabe que el niño secuestrado no fue su nieto, sino el hijo del ama
de llaves. Aunque Somier es muestra ansioso por conocer las críticas cuando es
estrono la obra, no es contenta: quiero producirla en Londres, una audacia para cual.
quIer brasileño. Lo mismo en Semico que sobre las tablas, Ricardo Somier parece
dedicaras a cambiar todo la que toca. El credo de Semler Algunos comentarios y
hechos clave sobre Semco y Semler: * No hay recepcionistas. "No creemos que
sea necesario, a pesar de que recibimos a muchos visitantes". * No hay secretarias.
"En Semco todos, incluso los altos ejecutivos, salen a recibir a sus invitados, se
hacen sus fotocopias, envían sus faxes, mecanografían sus cartas y marcan sus
números telefónicos". * Repartición de ganancias. "La repartición de ganancias ha
funcionado tan bien que una vez, durante las negociaciones de un contrato laboral, un
líder sindical alegó que un aumento exagerado perjudicaría a la empresa". * Los
obreros evalúan a sus jefes. "En este nuevo orden mundial, casi todos creen que la
gente tiene derecho a votar por los que los dirigen, al menos en el sector público". *
El papel de Semler. "Mi papel es el de catalizador. Trato de crear un ambiente en el
que otros tomen decisiones. El éxito es no tener que tomar yo esas decisiones".