BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada era belakangan ini, isu mendesain pekerjaan sudah melangkah jauh
melampaui penentuan cara paling efisien dalam melaksanakan tugas di dalam
suatu organisasi. Desain pekerjaan sendiri mengacu kepada proses yang
diterapkan para manajer untuk memutuskan tugas, pekerjaan serta wewenang
bagi para karyawannya. Selain
Para manajer masa kini beranggapan bahwa jika kepentingan pribadi
karyawan dapat terpenuhi, maka prestasi organisasi itu sendiri akan mengalami
peningkatan. Melalui desain kerja, para manajer berupaya untuk mengidentifikasi
kebutuhan pokok karyawan dan organisasi, menyingkirkan penghalang di tempat
kerja yang memadamkan kebutuhan tersebut. Melalui upaya tersebut serta
dengan membuat desain kerja dalam organisasi, para manajer berharap agar
hasilnya berupa pekerjaan yang memenuhi kebutuhan pribadi dari karyawan atau
pemegang pekerjaan, serta mendorong keefektifan individu, kelompok, dan
organisasi. Berdasarkan hal tersebut, maka sangat penting bagi suatu organisasi
untuk memiliki suatu desain kerja yang mendukung keefektifan dari kinerja
individu, yang nantinya akan meningkatkan prestasi kerja baik dari individu
maupun organisasi.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apakah definisi dari desain kerja, serta bagaimana konsep dan peran desain
kerja bagi suatu organisasi?
2. Apakah definisi dari isi pekerjaan serta bagaimana cara mengukur isi
pekerjaan?
3. Bagaimana pengaruh penerapan desain kerja terhadap prestasi kerja individu
dan organisasi?
4. Bagaimana strategi dalam mendesain ulang pekerjaan dalam organisasi?
1.3 Tujuan

Bab 11 Desain Kerja 1

 1. Untuk mengetahui definisi dari desain kerja, serta konsep dan peran dari
desain kerja bagi organisasi.
2. Untuk mengetahui definisi dari isi pekerjaan dan cara mengukur isi pekerjaan.
3. Untuk mengetahui pengaruh dari penerapan desain kerja terhadap prestasi
kerja individu dan organisasi.
4. Untuk mengetahui strategi dalam mendesain ulang pekerjaan dalam
organisasi.

Bab 11 Desain Kerja 2

 BAB 2

PEMBAHASAN

2.1 Definisi Desain Kerja

Fred Luthans (2006) menyatakan bahwa desain kerja dapat didefinisikan

sebagai metode yang digunakan oleh manajemen untuk mengembangkan isi (konten)
kerja, termasuk semua tugas yang relevan, termasuk pula proses konstruksi dan revisi
kerja.

Herjanto (2001) menjelaskan bahwa desain pekerjaan adalah rincian tugas dan
cara pelaksanaan tugas atau kegiatan yang mencakup siapa yang mengerjakan tugas,
bagaimana tugas itu dilaksanakan, dimana tugas dikerjakan dan hasil apa yang
diharapkan. Sulipan (2000) menambahkan desain pekerjaan adalah fungsi penetapan
kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan secara organisasional.

Handoko (2000) menyatakan bahwa desain pekerjaan adalah fungsi penetapan

kegiatan-kegiatan kerja seseorang individu atau kelompok karyawan secara
organisasional yang bertujuan untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang
memenuhi kebutuhan organisasi, teknologi, dan keperilakuan.

Selain itu, menurut Dwiningsih (2009) desain pekerjaan adalah sebuah

pendekatan yang menentukan tugas-tugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan
bagi seseorang atau sekelompok karyawan dalam suatu organisasi.

Desain pekerjaan (job design) menurut Gibson dkk. (2006) dinyatakan sebagai
suatu proses dimana manajer memutuskan tugas pekerjaan individu maupun
wewenangnya. Desain pekerjaan melibatkan keputusan dan tindakan manjerial yang
menspesifikasikan tujuan “job depth, range and relationships” untuk memuaskan
kebutuhan organisasi maupun kebutuhan sosial dan pribadi dari pekerjaan yang
diembannya.

Bab 11 Desain Kerja 3

 Simamora (2004:116) mengatakan desain pekerjaan adalah proses penentuan
tugastugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk
melaksanakan tugastugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan
pekerjaan lainnya di dalam organisasi. Desain pekerjaan memadukan isi pekerjaan
(tugas, wewenang dan hubungan) balas jasa dan kualifikasi yang dipersyaratkan
(keahlian, pengetahuan dan kemampuan) untuk setiap pekerjaan dengan cara
memenuhi kebutuhan pegawai maupun perusahaan. Pekerjaan yang tidak sesuai
dengan keahlian akan sangat sulit untuk dilaksanakan oleh pegawai. Desain
perkerjaan haruslah dirancang dengan sebaik mungkin dengan mempertimbangkan
elemen elemen yang mempengaruhi desain pekerjaan.

Berdasarkan pendapat - pendapat yang dikemukakan oleh para ahli diatas

dapat disimpulkan bahwa desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan
kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional yang bertujuan
untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan
organisasi, tekhnologi dan keperilakuan.

Analisis Desain Isi Prestasi

Pekerjaan Pekerjaan Pekerjaan Kerja

Gambar 1. Model Konseptual Desain Pekerjaan

2.2 Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan ialah proses pengambilan keputusan yang menerjemahkan

faktor tugas, manusia, dan teknologi menjadi desain pekerjaan. Ada sejumlah
pendekatan yang dapat membantu manajer maupun spesialis kepegawaian dalam
mengalami proses tersebut. Dua diantara pendekatan yang umum digunakan adalah
analisis pekerjaan fungsional (APF) dan kuesioner analisis jabatan (KAJ).

 Analisis Pekerjaan Fungsional (APF)

Bab 11 Desain Kerja 4

 Analisis pekerjaan fungsional (Functional Job Analysis) memusatkan
perhatian pada faktor tugas dan teknologi. APF berfokus pada empat aspek dari
masing-masing pekerjaan atau golongan pekerjaan sebagai berikut:

1. Apa yang dilakukan atau dikerjakan karyawan (aktivitas pekerjaan).

2. Apa metode dan teknik yang digunakan karyawan (aktivitas pekerjaan).
3. Mesin, alat-alat, dan perlengkapan apa yang dipakai karyawan (aktivitas
pekerjaan).
4. Material, produk, bahan pokok, atau jasa apa yang dihasilkan karyawan
(prestasi kerja).

APF berisi uraian pekerjaan yang dapat menjadi dasar untuk

mengklasifikasikan pekerjaan menurut salah satu dimensi tadi. Di samping untuk
mendefinisikan aktivitas, metode, dan mesin apa yang membentuk pekerjaan itu,
APF juga mendefinisikan apa yang harus dihasilkan oleh pekerja. Oleh karena
itu, APF dapat menjadi dasar untuk mendefinisikan standar prestasi.

APF adalah metode analisis pekerjaan yang paling populer dan paling
banyak diterapkan. Selain itu, APF menjadi dasar dari daftar judul pekerjaan
paling lengkap yang dapat diperoleh.

 Kuesioner Analisis Jabatan (KAJ)

Kuesioner analisis jabatan (position analysis questioner)

memperhitungkan faktor manusia serta tugas dan teknologi. KAJ menyatakan
bahwa analisis pekerjaan yang akurat harus memperhitungkan faktor manusia.
Analisis KAJ berusaha mengidentifikasi enam aspek pekerjaan berikut ini:

1. Sumber informasi yang penting bagi prestasi kerja.

2. Pengolahan informasi dan pengambilan keputusan yang penting bagi
prestasi kerja.
3. Aktivitas dan keterampilan fisik sebagai persyaratan pekerjaan.
4. Hubungan antarpribadi sebagai persyaratan pekerjaan.

Bab 11 Desain Kerja 5

 5. Kondisi kerja fisik dan reaksi individu terhadap kondisi semacam itu.
6. Ciri pekerjaan lainnya, seperti jadwal dan tanggung jawab kerja.

APF dan KAJ saling melengkapi. Masing-masing berusaha

mengidentifikasi aktivitas pekerjaan yang diperlukan, sesuai dengan tugas yang
perlu diselesaikan dan teknologi untuk melaksanakannya. Akan tetapi, KAJ juga
memperhitungkan tanggapan psikologis individu terhadap pekerjaan dan
lingkungannya. Oleh karena itu, KAJ mengakui bahwa desain pekerjaan harus
mengkombinasikan hasil dari ketiga faktor itu.

 Analisis Pekerjaan dalam Berbagai Latar Belakang

Terdapat dua latar belakang pekerjaan yang penting untuk dibicarakan –

yaitu pabrik dan kantor. Latar belakang yang satu memiliki arti historis;
sedangkan yang lain mengandung arti masa depan.

 Pekerjaan Pabrik

Analisis pekerjaan dimulai di pabrik. Industrialisasi menciptakan latar

belakang di mana individu melaksanakan beberapa ratus pekerjaan khusus. Usaha
paling awal untuk melakukan analisis pekerjaan yaitu dengan mengikuti gagasan
yang sudah dikemukakan oleh para pendukung manajemen ilmiah. Mereka adalah
ahli teknik industri.

F. W. Taylor menegaskan inti manajemen ilmiah sebagai berikut:

 Pertama: kembangkan ilmu untuk setiap unsur pekerjaan manusia yang

menggunakan metode kebiasaan
 Kedua: secara ilmiah memilih kemusian melatih, mendidik, dan
mengembangkan karyawan, sedangkan di masa lalu karyawan memilih sendiri
pekerjaannya serta melatih dirinya sendiri semampunya

Bab 11 Desain Kerja 6

  Ketiga: bekerjasama secara jujur dengan orang-orang itu untuk menjamin
agar semua pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan prinsip ilmiah yang
dikembangkan.
 Keempat: pimpinan mengambil alih semua tugas yang lebih sesuai mereka
kerjakan daripada jika dikerjakan dengan karyawan, sedangkan di masa
lampau, hampir semua tugas dan bagian terbesar tanggung jawab berada di
pundak karyawan.
 Pekerjaan Kantor
Dalam waktu singkat, sejak timbulnya manajemen ilmiah, ekonomi
Amerika bergeser dari pekerjaan yang berorientasi pabrik menjadi
berorientasi ke kantor. Pangsa (segment) pekerjaan yang paling cepat
berkembang ialah pekerjaan kesekretariatan, juru tulis, dan informasi.
Pertumbuhan pekerjaan ini merupakan akibat perkembangan teknologi, baik
dengan latar belakang pabrik maupun dengan latar belakang kantor.
2.3 Desain Pekerjaan

Desain pekerjaan adalah hasil analisis pekerjaan. Dalam desain pekerjaan

dikhususkan tiga ciri pekerjaan: yaitu cakupan, kedalaman, dan hubungan.

 Cakupan dan Kedalaman

Cakupan pekerjaan (job range) mengacu pada jumlah tugas yang

dilakukan seorang pekerja. Orang yang melakukan delapan tugas untuk
menyelesaikan sebuah pekerjaan, mempunyai cakupan pekerjaan lebih luas
daripada orang yang melakukan empat tugas. Jadi, semakin banyak tugas yang
dilakukan, semakin lama waktu yang diperlukan untuk menyelesaikannya.

Kedalaman (depth), yaitu jumlah pengaruh yang dimiliki individu untuk

menentukan aktivitas dan hasil kerja. Dalam banyak contoh cakupan pekerjaan
berkaitan dengan pengaruh pribadi serta wewenang yang didelegasikan. Jadi,
seorang karyawan yang memiliki jabatan dan tingkatan organisasi yang sama

Bab 11 Desain Kerja 7

 dengan karyawan lainnya, dapat memiliki kadar kedalaman pekerja lebih besar,
lebih kecil, ataupun sama besarnya karena pengaruh pribadi.

Gambar 2. Cakupan dan Kedalaman Kerja

Dari contoh diatas, ilmuwan yang melakukan riset dalam bisnis, kepala
bagian bedah pada rumah sakit, dan rektor universitas biasanya mempunyai
kadar cakupan pekerjaan yang tinggi dan kedalaman pekerjaan yang tinggi.
Ilmuwan riset melakukan sejumlah besar tugas dan biasanya tidak diselia dengan
ketat.

Kepala bagian bedah mempunyai cakupan pekerjaan yang signifikan dalam

arti bahwa ia mengawasi dan dimintai nasihat dalam berbagai masalah bedah.
Selain itu, mereka tidak diselia dengan ketat dan memiliki wewenang untuk
memengaruhi kebijakan dan prosedur bedah rumah sakit.

Rektor universitas mempunyai sejumlah besar tugas untuk dilaksanakan.

Mereka harus berbicara dengan kelompok alumni, para ahli politik, wakil
masyarakat, dan mahasiswa. Mereka dapat mengubah arah keseluruhan lembaga.
Segi terpenting adalah bahwa rektor universitas memiliki kadar kedalaman atau
pengaruh pekerjaan yang cukup untuk mengubah arah tujuan universitas.

Contoh pekerjaan dengan cakupan rendah dan kedalaman tinggi adalah

semacam mekanis menis pengepakan, ahli anestesia, dan staf pengajar. Para
mekanis menjalankan tugas terbatas yang berkenaan dengan perbaikan dan

Bab 11 Desain Kerja 8

 pemeliharaan mesin pengepakan. Akan tetapi, mereka dapat memutuskan cara
perbaikan kerusakan mesin pengepakan. Disni berarti bahwa mekanis memiliki
kelonggaran pekerjaan yang relatif tinggi

Para ahli anestesia juga melakukan jumlah tugas terbatas. Mereka hanya
memikirkan tugas yang agak terbatas untuk memberikan anestesi kepada pasien.
Walaupun demikian, mereka dapat memutuskan jenis anestesi yang akan
diberikan dalam situasi khusus, yaitu keputusan yang menunjukkan kadar
kedalaman pekerjaan yang tinggi.

 Hubungan Kerja

Hubungan kerja ditentukan oleh keputusan para manejer berdasarkan

departementalisasi dan rentang kendali. Manajer bertanggung jawab untuk
mengkoordinasikan kelompok-kelompok yang dibentuk sesuai dengan tujuan
organisasi. Seperti yang telah kita ketahui ketika membahas kelompok dalam
organisasi, prestasi kelompok dipengaruhi sebagian oleh kepaduan atau
kerjasama kelompok. Sedangkan tingkat kepaduan kelompok tergantung dari
mutu dan jenis hubungan antarpribadi yang dilakukan oleh pekerja.

Desain pekerjaan menguraikan tujuan khas pekerjaan. Hal itu dilakukan

melalui teknik analisis kerja semacam APF dan KAJ, dimana para manajer dapat
menguraikan pekerjaan sesuai dengan aktivitas yang dituntut agar membuahkan
hasil khusus. Akan tetapi, seberapa kita dapat memahami hubungan atara
pekerjaan dan prestasi, kita harus mempertimbangkan satu faktor lagi – yakni isi

Para guru besar universitas yang khusus mengajar di kelas, mempunyai

cakupan pekerjaan yang relatif rendah. Meskipun demikian, kedalaman
pekerjaan para guru besar lebih besar dibandingkan dengan pengajar mahasiswa
pascasarjana. Hal ini karena mereka menentukan bagaimana cara mereka
memimpin kelas, apa bahan yang akan dibahas, dan apa standar yang akan
dipakai untuk menilai para mahasiswa.

Bab 11 Desain Kerja 9

2.4 Isi Pekerjaan

Isi pekerjaan (job content) mengacu pada aspek suatu pekerjaan yang
menguraikan sifat umumnya yang dipengaruhi oleh latar belakang sosial dari
pemegang kerja. Dalam hal ini perlu dibedakan antara ciri obyektif dan ciri subyektif
pekerjaan yang cerminkan dalam persepsi orang yang mengerjakannya. Para manajer
tidak dapat memahami penyebab suatu prestasi kerja tanpa mempertimbangkan
perbedaan individu seperti kepribadian, kebutuhan, dan rentang perhatian terhadap
suatu pekerjaan. Apabila para manajer ingin meningkatkan prestasi kerja melalui
perubahan dalam isi pekerjaan, maka para manajer tersebut dapat mengubah faktor
yang menjadi penyebab isi pekerjaan, yaitu desain pekerjaan, persepsi individu, atau
latar belakang sosial.

Jika pimpinan harus memahami isi pekerjaan dalam organisasinya, maka

diperlukan beberapa metode untuk mengukur isi pekerjaan tersebut. Salah satu
metode pengukuran isi kerja sebagai tanggapan atas kebutuhan para manajer akan
suatu metode pengukuran isi pekerjaan yaitu metode pengukuran isi pekerjaan yang
didasarkan pada tanggapan (persepsi) karyawan atas mengenai karakteristik
pekerjaan tertentu.

Karakteristik Pekerjaan
Rintisan usaha untuk melakukan pengukuran isi pekerjaan melalui
tanggapan atau persepsi karyawan menghasilkan enam karakteristik, yaitu
keragaman, otonomi, identitas tugas, umpan balik, berususan dengan orang lain,
dan kesempata persahabatan. Keragaman, identitas tugas, dan umpan balik
merupakan persepsi atas cakupan pekerjaan. Otonomi adalah persepsi
kelonggaran pekerjaan. Kerja sama dengan pihak lain dan kesempatan
persahabatan merupakan mencerminkan persepsi hubungan kerjaBerikut
penjelasan lebih lanjut mengenai keenam karakteristik tersebut:
1. Keragaman atau Variasi

Bab 11 Desain Kerja 10

 Kadar sejauh mana sebuah pekerjaan menuntut agar para karyawan
melaksanakan operasi dengan cakupan luas dalam pekerjaannya atau
tingkatan dimana para karyawan harus memakai berbagai perlengkapan dan
prosedur dalam pekerjaan mereka.
2. Otonomi
Sampai sejauh mana karyawan berhak memberikan pendapatnya dalam
menjadwalkan pekerjaan mereka, memilih perlengkapan yang akan mereka
pergunakan, dan memutuskan prosedur yang harus diikuti.
3. Identitas Tugas
Identitas pekerjaan merupakan ciri – ciri, jenjang atau tingkatan dan
klasifikasi dari suatu pekerjaan. Bila pekerjaan tidak mempunyai identitas
yang jelas, maka para pegawai akan kurang merasa bertanggung jawab atas
pekerjaannya. Hal ini berarti bahwa kontribusi (sumbangan – sumbangan atau
hasil pekerjaan) para pegawai tidak tampak dengan jelas, sehingga kepuasan
kerja dapat menurun.
4. Umpan Balik
Bila pekerjaan – pekerjaan yang dilaksanakan pegawai memberikan
umpan balik tentang seberapa baik pelaksanaan pekerjaan mereka, maka para
pegawai akan mempunyai pedoman dan motivasi untuk melaksanakan
pekerjaan dengan lebih baik. Hasil atau nilai prestasi kerja pegawai dalam
melaksanakan tugasnya haruslah diberitahukan sehingga dapat
memperbaikinya atau dapat meningkatnya. Sehingga kepuasan kerja dari
pegawai dapat ditingkatkan.
5. Interaksi dengan Orang Lain.
Sejauh mana sebuah pekerjaan mewajibkan para karyawan berurusan
dengan orang lain agar pekerjaan mereka dapat diselesaikan.
6. Kesempatan Persahabatan
Sejauh mana sebuah pekerjaan memungkinkan para karyawan untuk
saling berbicara selama bekerja dan untuk membina hubungan informal
dengan karyawan lain di tempat kerja.

Bab 11 Desain Kerja 11

 Para karyawan yang memiliki persepsi, desain pekerjaan serta latar
belakang sosial yang serupa tentunya akan melaporkan karakteristik pekerjaan
yang serupa. Walaupun demikian, para karyawan yang mempunyai persepsi lain,
akan melaporkan karakteristik pekerjaan yang sama secara berbeda.
Mengukur Isi Pekerjaan
Terdapat dua cara terbaru mengukur isi pekerjaan, yaitu:
1) Indeks Karakteristik Pekerjaan (Job Characteristic Index) atau
disingkat IKP berusaha mengukur persepsi pemegang pekerjaan
terkait dengan keenam karakteristik pekerjaan, yaitu keragaman,
otonomi, identitas tugas, umpan balik, interaksi dengan orang lain,
dan kesempatan persahabatan.
2) Survei Diagnostik Pekerjaan (Job Diagnostic Survey) atau disingkat
SDP. Tidak seperti IKP yang mencakup dimensi hubungan kerja,
SDP berusaha untuk hanya mengukur “inti” dimensi isi pekerjaan.
Dengan demikian, SDP menambah dimensi tambahan, yaitu arti,
yang mencerminkan pentingnya pekerjaan itu bagi organisasi atau
orang lain.
2.5 Prestasi Kerja

Prestasi kerja merupakan hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang
dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya.

Dalam prestasi kerja (job performance) tercakup sejumlah hasil, yaitu:

a) Hasil Obyektif
Kuantitas dan kualitas output, kebiasaan mangkir, kelambanan, dan
pergantian pegawai merupakan hasil obyektif yang dapat diukur dalam segi
kuantitas. Pada masing – masing tugas, tugas eksplisit dan implisit terdapat di
masing – masing hasil obyektif ini. Telaah teknik industri misalnya yang
menentukan standar kuantitas sehari – hari, dan spesialis kendali kualitas

Bab 11 Desain Kerja 12

 menentukan batas toleransi kualitas yang dapat diterima. Aspek – aspek
prestasi kerja ini menjelaskan ciri khas produk, klien, atau pelayanan yang
menjadi tanggung jawab pemegang pekerjaan.
b) Hasil Perilaku Pribadi
Pemegang pekerjaan bereaksi terhadap pekerjaan itu sendiri dengan
hadir secara teratur ataupun mangkir, dengan tetap bekerja, atau dengan
berhenti. Lebih lanjut, masalah fisiologis dan yang berhubungan dengan
kesehatan, dapat menjadi konsekuensi prestasi kerja. Tekanan mental atas
prestasi kerja dapat menyebabkan gangguan fisik dan mental. Kecelakaan dan
penyakit yang diakibatkan oleh pekerjaan juga dapat timbul dari prestasi
kerja.
c) Hasil Intrinsik dan Ekstrinsik
Hasil pekerjaan dapat bersifat intrinsik ataupun ekstrinsik. Perbedaan
antara hasil intrinsik dan hasil ekstrinsik penting untuk memahami reaksi dari
para pekerja terhadap pekerjaan mereka. Secara umum, hasil instrinsik adalah
obyek atau kejadian yang timbul dari usaha karyawan sendiri, dan tidak
menuntut keterlibatan pihak atau karyawan lain. Berdasarkan pengertian
tersebut hasil instrinsik melibatkan rasa tanggung jawab karyawan, tantangan,
dan pengakuan, dan merupakan hasil dari ciri khas kerja seperti keregaman,
otonomi, identitas dan arti.
Sebaliknya, hasil ekstrinsik merupakan obyek atau kejadian yang
mengikuti usaha karyawan sendiri sehubungan dengan faktor – faktor lain
yang tidak terlibat secara langsung dalam pekerjaan itu sendiri. Gaji, kondisi
kerja, rekan kerja dan bahkan penyeliaan ialah ciri khas tempat kerja yang
merupakan hasil potensial pekerjaan, tetapi bukan merupakan bagian
fundamental dari pekerjaan itu sendiri. Berurusan dengan orang lain serta
interaksi dengan rekan kerja merupakan sumber dari hasil ekstrinsik.
d) Hasil Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja bergantung pada tingkatan hasil instrinsik dan hasil
ekstrinsik serta bagaimana persepsi dari pemegang kerja terhadap

Bab 11 Desain Kerja 13

 pekerjaannya. Bagi sebagian orang, tanggung jawab dan pekerjaan yang
penuh tantangan mungkin memiliki nilai netral atau bahkan negatif.
Sedangkan, bagi sebagian orang lainnya jenis pekerjaan semacam itu mungkin
mempunyai nilai positif yang tinggi. Perbedaan pandangan tersebutlah yang
akan menjelaskan tingkat kepuasan kerja yang berbeda untuk tugas kerja yang
pada dasarnya sama.
Perbedaan individu yang penting lainnya adalah keterlibatan kerja.
Pekerja yang tidak terlibat dalam pekerjaannya, tidak dapat diharapkan untuk
mencapai tingkat kepuasan yang sama dengan pekerja yang terlibat. Hal
tersebut menjelaskan kenyataan bahwa dua orang karyawan dapat melaporkan
adanya tingkat kepuasan yang berbeda bagi tingkat prestasi yang sama.
Perbedaan individu yang terakhir adalah ekuitas hasil yang sesuai
dengan apa yang dianggap penghargaan sepantasnya bagi si pemegang
pekerjaan. Jika penghargaan dianggap kurang adil dibandingkan dengan
mereka yang melakukan tugas yang sama dengan persyaratan yang sama,
maka si pemegang pekerjaan akan merasa tidak puas dan berupaya
memulihkan rasa keadilannya, yaitu dengan berusaha memperoleh
penghargaan yang lebih besar atau dengan memperkecil usaha kerja.
 Kandungan Motivasi Akan Pekerjaan dan Prestasi Kerja

Perhatian para manajer dan ahli riset organisasi terhadapa kandungan motivasi
pekerjaan didasarkan pada pengertian bahwa prestasi kerja lebih tergantung pada
kemampuan pemegang pekerjaan itu sendiri. Khususnya, prestasi kerja ditentukan
oleh interaksi kemampuan dan motivasi dari pemegang kerja. Pada kenyatannya
prestasi kerja sesorang dapat lebih besar dibandingkan dengan prestasi kerja orang
lain, karena memiliki kemampuan serta motivasi yang lebih besar. Dalam hal ini,
seorang pemegang kerja mungkin saja dapat menghasilkan prestasi kerja yang nihil
meskipun karyawan tersebut mempunyai kemampuan, kondisi semacam ini dapat
terjadi apabila pemegang pekerja tersebut tidak mempunyai motivasi dalam dirinya.

Bab 11 Desain Kerja 14

 Karena kandungan motivasi memiliki pengaruh yang cukup signifikan
terhadap prestasi kerja, maka pemimpin organisasi wajib untuk mempertimbangkan
pengaruh potensial motivasi dari kandungan pekerjaan tersebut. Beberapa ahli riset di
bidang perilaku organisasi telah mengajukan sejumlah saran untuk memperbaiki
kandungan motivasi kerja, yaitu melalui strategi desain ulang pekerjaan.

2.6 Strategi Desain Ulang Pekerjaan

Strategi desain ulang pekerjaan merupakan suatu strategi yang berusaha

untuk memperbaiki prestasi kerja dalam suatu organisasi melalui perubahan –
perubahan dalam cakupan kerja dan kedalaman kerja.

a) Strategi Desain Ulang Pekerjaan dalam Cakupan Pekerjaan

 Pergiliran Pekerjaan
Pergiliran pekerjaan merupakan praktik untuk memindahkan pegawai dari
satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya guna memperkecil kemungkinan
timbulnya rasa jenuh para pekerja serta untuk meningkatkan motivasi
dalam bekerja. Dalam pergiliran pekerjaan tercakup peningkatan cakupan
pekerjaan dan persepsi dari berbagai kepuasan kerja. Dalam praktiknya,
pergiliran pekerjaan tidak mengubah ciri dasar pekerjaan yang
bersangkutan.
 Pemekaran Pekerjaan
Pemekaran pekerjaan merupakan praktik untuk meningkatkan
jumlah tugas yang menjadi tanggung jawab seseorang. Dalam hal ini
pemekaran pekerjaan meningkatkan cakupan pekerjaan dengan
mengurangi sifat monoton dan meningkatan motivasi dalam bekerja.
Strategi pemekaran pekerjaan dipusatkan kepada peningkatan jumlah
tugas yang dikerjakan oleh seorang karyawan.
Meskipun dalam beberapa keadaan, pemekaran pekerjaan menuntut
masa pelatihan yang lebih lama, biasanya pemekaran pekerjaan tersebut

Bab 11 Desain Kerja 15

 akan meningkatkan tingkat kepuasan kerja karena berkurangnya rasa
jenuh dan akan berimplikasi pada perbaikan hasil prestasi kerja.
Sebagian karyawan tidak dapat mengatasi pemekaran pekerjaan
karena mereka tidak dapat memahami kompleksitas, selain itu rentang
perhatian karyawa mungkin sedemikian pendeknya sehingga mereka
tidak dapat melanjutkan dan menyelesaikan serangkaian tugas yang sudah
dimekarkan. Meskipun demikian, jika kita tahu bahwa para karyawan
dapat melakukan pekerjaan yang dimekarkan dan jika mereka memiliki
kemampuan yang diperlukan, maka pemekaran pekerjaan akan
meningkatkan kepuasan dan mutu produksi serta menurunkan kebiasaan
mangkir dan pergantian pegawai. Disisi lain, kelemahan dari pemekaran
pekerjaan yaitu kemungkinan bahwa para karyawan akan menuntut gaji
yang lebih besar sebagai imbalan prestasi mereka melaksanakan
pekerjaan yang telah dimekarkan.
b) Strategi Desain Ulang Pekerjaan dalam Kedalaman Pekerjaan
 Pemerkayaan Pekerjaan
Pemerkayaan pekerjaan merupakan praktik peningkatan kebijaksanaan
seorang karyawan untuk memilih aktivitas kerja dan hasilnya.
Pemerkayaan pekerjaan meningkatkan kedalaman pekerjaan untuk
memperbesar kemungkinan tercapainya kebutuhan perkembangan dan
otonomi.
Penerapan pemerkayaan pekerjaan diwujudkan melalui
perubahan langsung dalam kedalaman pekerjaan. Para manajer
memberikan kesempatam lebih besar kepada para karyawan untuk
mengambil kebijaksanaan terkait dengan pekerjaan mereka. Dalam
praktik pemerkayaan pekerjaaan para manajer semakin sadar bahwa
penerapan yang berhasil membutuhkan banyak perubahan cara
pelaksanaan kerja. Salah satunya yaitu pendelegasian wewenang yang
lebih besar kepada karyawan agar ikut serta dalam pengambilan

Bab 11 Desain Kerja 16

 keputusan, menentukan tujuan mereka sendiri, dan untuk
mengevaluasi prestasi mereka.
Pemerkayaan pekerjaan juga melibatkan perubahan sifat dan
gaya perilaku para manajer. Manajer harus bersedia dan mampu
mendelegasikan wewenang. Dengan kemampuan para karyawan
melaksanakan pemerkayaan pekerjaan serta kesediaan para manajer
untuk mendelegasikan wewenang, dapat diharapkan adanya
peningkatan prestasi.
c) Strategi Desain Ulang Pekerjaan Melalui Cakupan dan Kedalaman
Pekerjaan: Cara Kombinasi
Strategi selanjutnya dalam mendesain ulang pekerjaan yaitu
menggabungkan memadukan strategi desain ulang pekerjaan melalui
cakupan dan kedalaman dari suatu pekerjaan. Strategi gabungan ini
disebut dengan model karakteristik pekerjaan.

Model ini berupaya menjelaskan hubungan antara: (1) karakteristik

Gambar 3. Model Karakteristik Pekerjaan

Bab 11 Desain Kerja 17

 pekerjaan, (2) kondisi psikologis yang berkaitan dengan motivasi,
kepuasan, dan prestasi, (3) hasil pekerjaan, (4) kuat – lemahnya
kebutuhan pertumbuhan.

Salah satu langkah yang dapat dilakukan pimpinan untuk

meningkatkan dimensi inti pekerjaan antara lain dengan
mengkombinasikan unsur tugas, yakni menugaskan seluruh pekerjaan
yang menungkinkan kebijaksanaan, memilih metode kerja, dan
memungkinkan kendali atas kecepatan kerja sendiri. Peluang kepada
karyawan untuk berpartisipasi dan menilai sendiri serta membentuk
kelompok kerja otonom meningkatkan dimensi balikan dan otonomi
bersamaan dengan timbulnya keadaan psikologis.

Dampak positif dari usaha mendesai ulang diperlunak oleh

perbedaan individu dalam hal kuat – lemahnya kebutuhan kebutuhan
pertumbuhan. artinya, para karyawan yang memiliki kebutuhan besar
akan keberhasilan, belajar dan tantangan, akan memberikan tanggapan
yang lebih positif daripada karyawan dengan kebutuhan pertumbuhan
yang relatif lemah. Dengan kata lain, para karyawan dengan yang
mempunyai kebutuhan tinggi untuk harga diri dan perwujudan diri
lebih cenderung merupakan calon bagi desain ulang pekerjaan. Jika
karyawan kurang memiliki kebutuhan itu atau kurang mampu
melaksanakan pekerjaan yang sudah didisain ulang dipaksa untuk
berpartisipasi dalam program desain ulang pekerjaan, mereka mungkin
akan mengalami tekanan batin, kecemasan, masalah penyesuaian,
prestasi yang tidak teratur, pergantian pegawai, dan kebiasaan
mangkir.
Dalam mendesain ulang pekerjaan jelas bahwa para manajer
dituntut untuk mampu mengatasi masalah penting untuk
menyelaraskan kebutuhan dan perbedaan karyawan dengan kebutuhan
organisasi. Sulitnya melakukan hal tersebut ditunjukkan oleh

Bab 11 Desain Kerja 18

 penemuan dalam satu telaah tentang 125 perusahaan yang telah
disurvei, dimana hanya 5 perusahaan yang berusaha untuk mendesain
ulang pekerjaan. Berikut terdapat beberapa masalah dalam praktik
desain ulang pekerjaan sehinggan strategi ini sulit untuk diterapkan:
1. Implementasi strategi desain ulang pekerjaan memakan waktu dan
cukup mahal.
2. Program desain ulang ditujukan untuk memenuhi kebutuhan yang
belum terpenuhi di tempat kerja. Karena karyawan diberitahu
untuk mengharapkan pemuasan kebutuhan yang lebih tinggi, maka
mereka mungkin akan menggantungkan harapan yang sukar
dicapai. Akibatnya, ketidakpuasan terhadap kegagalan program
desain ulang pekerjaan untuk memenuhi harapan ini akan
menimbulkan rasa tidak puas terhadap pekerjaan mereka.
3. Desain ulang pekerjaan mungkin ditolak serikat pekerja yang
memandang usaha tadi sebagai upaya untuk mendapat lebih
banyak hasil kerja dengan upah yang sama.

Bab 11 Desain Kerja 19

 BAB 3

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan mengenai desain kerja, berikut terdapat beberapa hal
yang dapat kami simpulkan:
a) Desain kerja merupakan keputusan dan tindakan manajerial yang
mengkhususkan kedalaman, cakupan dan hubungan pekerjaan yang obyektif
guna memenuhi kebutuhan organisasi sosial dan pribadi pemegang pekerjaan.
b) Strategi meningkatkan potensi pekerjaan untuk memenuhi persyaratan sosial
dari pribadi pemegang pekerjaan merupakan proses yang berlangsung secara
evolusioner. Usaha awal ditekankan pada pergiliran pekerjaan dan
pemerkaran pekerjaan. Kedua strategi tersebut menghasilkan sedikit
kepuasan kerja, tetapi tidak mengubah motivasi pokok seperti tanggung
jawab, prestasi dan otonomi
c) Perbedaan individu dikenal sebagai variabel utama untuk dipertimbangkan
pada saat mendesain pekerjaan. Pengalaman, kerumitan kognitif, kebutuhan,
nilai dan persepsi tentang keadilan merupakan beberapa perbedaan individu
yang mempengaruhi reaksi para pemegang pekerjaan terhadap cakupan dan
hubungan pekerjaan mereka. Jika perbedaan individu dikombinasikan dengan
perbedaan lingkungan, situasi dan perbedaan manajerial, keputusan
mendesain pekerjaan menjadi sangat kompleks.
d) Strategi desain pekerjaan yang terakhir dikembangkan menekankan
pentingnya karakteristik pekerjaan inti seperti yang dipersepsikan oleh
pemegang pekerjaan. Dalam strategi ini para manajer harus didorong untuk
mengkaji cara meningkatkan persepsi positif pemegang pekerjaan terhadap
keragaman, indentitas, arti, otonomi, dan balikan.
3.2 Saran
Dalam mendesain pekerjaan dalam organisasi para manajer harus
mempertimbangkan masalah mutu kehidupan kerja. Masalah tersebut

Bab 11 Desain Kerja 20

 mencerminkan keprihatinan masyarakat tentang pengalaman kerja yang
menyeimbang bagi pribadi dan perkembangan para karyawan.

Bab 11 Desain Kerja 21

 DAFTAR PUSTAKA
Gibson, James L., dkk. 1985. Organisasi: Perilaku, Struktur dan Proses, Edisi
Kelima Jilid Dua. Jakarta: Erlangga.
Fialam, Alif. “Desain Pekerjaan dan Pengembangan Peran”. 27 Februari 2015.
http://www.academia.edu/7053843/Desain_Pekerjaan_dan_Pengembangan_
Peran.

Bab 11 Desain Kerja 22