Liker, J. y Choi, T. ( diciembre, 2004 ).

Construir relaciones profundas con los

proveedores. Harvard Business Review América Latina, 82 (12) pp. 100-109.
(AR23452)

Dos fabricantes japoneses de automóviles han tenido un enorme

éxito construyendo relaciones con proveedores norteamericanos,
los mismos que han tenido conflictivos intercambios con los Tres
Grandes de Detroit. ¿Qué están haciendo bien Toyota y Honda?
por Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi

"Los Tres Grandes [fabricantes estadounidenses] fijan metas anuales de reducción

de costos [para las partes que compran]. Harán lo que sea para que esas metas se
cumplan. [Han desatado] un reinado de terror, y cada día que pasa es peor. No se
puede confiar en nadie [en estas empresas]".
-Director, proveedor de sistemas interiores para Ford, GM y Chrysler, Octubre 1999.

"Honda es un cliente exigente, pero leal a nosotros. Los fabricantes [estadou-

nidenses] nos hacen trabajar en bocetos, les piden cotizaciones a otros proveedores
y entregan el trabajo a quien presente la menor oferta. Honda nunca hace eso".
-CEO, proveedor industrial de cinturones de seguridad para Ford, GM, Chrysler y Honda,
Abril 2002

"En mi opinión, [Ford] parece enviar a su gente a una 'escuela del odio' para que
aprendan a odiar a los proveedores. La empresa es extremadamente confrontacio-
nal. Después de tratar con Ford, decidi no comprar sus automóviles".
-Alto ejecutivo, proveedor de Ford, Octubre 2002

"Toyota nos ayudó a mejorar drásticamente nuestro sistema de producción. Comen-

zamos haciendo un componente y, a medida que mejoramos, [Toyota] nos recom-
pensó con pedidos para más componentes. Toyota es nuestro mejor cliente".
-Alto ejecutivo, proveedor de Ford, GM, Chrysler y Toyota,Julio 2001

inguna corporación necesita convencerse de que en la economía glo-

bal de hoy, impulsada por la escala e intensiva en tecnología, las sociedades
son la savia de las cadenas de suministro. Las empresas, especialmente en
economías desarrolladas, compran más componentes y servicios a provee- "'o
u
u
dores que antes. Los 100 mayores fabricantes en Estados Unidos gastaron 48 centavos o
<(
I
por cada dólar de ventas en 2002 en comprar materiales, contra 43 centavos en 1996, 3:
z
según estimaciones de la revista Purchasing. Las empresas dependen cada vez más de ~

100 HARVARD BUSINESS REVlEW

 sus proveedores para reducir costos, mejorar la calidad y
desarrollar nuevos procesos y productos con mayor rapidez
que los proveedores de sus rivales. De hecho, algunas orga-
nizaciones han comenzado a evaluar si deben continuar
ensamblando los productos por su cuenta o tercerizar la
producción por completo. El dilema no es si las empresas
deberían convertir sus distanciadas relaciones con pro-
veedores en sociedades más estrechas, sino cómo hacerlo.
Felizmente, la·recomendación es este sentido es bastante
unánime. Los expertos concuerdan en que las corporaciones
estadounidenses, al igual que sus rivales japoneses, deberían
construir un keiretsu de proveedores: cohesionadas redes
de proveedores que continuamente aprenden, mejoran y
prosperan junto con sus empresas matrices (por cierto, esto
no quiere decir que las empresas deban crear complejas es-
tructuras de propiedad cruzada con sus proveedores, corno
lo hacen las firmas japonesas).
Para aquellas corporaciones intimidadas ante la perspec-
tiva de construir lazos familiares con proveedores a los que
tradicionalmente han atropellado, nuestra investigación
ofrece algunas buenas y otras malas noticias. Primero, las
malas: construir relaciones con los proveedores es más di-
fícil de lo que las empresas imaginan. Por más de 20 años,
muchas empresas estadounidenses han tratado sin éxito de
construir lazos con sus proveedores. Corno parte del mo-
vimiento de la calidad de los años 80, estas empresas os-
tensiblemente adoptaron el modelo de asociación japonés.
Rebajaron drásticamente el número de proveedores con el
que hacían negocios, otorgaron a los sobrevivientes contra-
tos de largo plazo y alentaron a sus proveedores de nivel
superior a gestionar los niveles inferiores. También hicieron
que los proveedores de nivel superior produjeran subsiste-
mas en lugar de componentes, para ·asumir responsabilidad
por la calidad y los costos, y que entregaran justo a tiempo.
En 2001, el Malcolrn Baldrige National Quality Award Corn-
rnittee hizo de los "mecanismos de proveedores claves y de
asociación y comunicación con clientes" una categoría sepa-
rada para evaluar a las mejores empresas de EE.UU.
Pero, aunque estas empresas estadounidenses crearon
cadenas de suministro que en la superficie se asemejaban a
las de sus competidores japoneses, no modificaron la natura-
leza fundamental de sus relaciones con los proveedores. No
pasó mucho tiempo antes que fabricantes y proveedores se
enfrascaran en amargas disputas sobre la implementación
de mejores prácticas, tales corno el mejoramiento continuo
de la calidad y las reducciones anuales de precios. Con la
feffrey KLiker (liker@urnich.edu) es profesor de ingeniería
industrial y de operaciones en University of Michigan, en
Ann Arbor. Thomas Y. Choi (thomas.choi@asu.edu) es pro-
fesor de gestión de la cadena de suministro en W.P. Carey
School ofBusiness de Arizo na State University, en Tempe.
102
llegada del nuevo milenio, dos factores adicionales hicieron
de los costos, una vez más, el principal criterio de selección
de proveedores. Primero, las empresas fueron capaces de
abastecerse globalmente con mayor facilidad, particular-
mente desde China. Saltaron a la conclusión de que los
beneficios inmediatos de los menores costos de mano de
obra sµpei:.aban los beneficios de largo plazo de invertir en
relaciones: Segundo, el desarrollo y proliferación de tecno-
logías basadas en Internet permitió a las empresas forzar a
los proveedores a competir en costos más eficientemente
-y más brutalmente- que antes. En consecuencia, las rela-
ciones fabricante-proveedor en EE.UU. se deterioraron al
punto de ser peores ahora que antes de iniciarse la revolu-
ción de la calidad. En el sector automotor, por ejemplo, Ford
usa subastas inversas online para obtener los precios más
bajos para sus componentes. GM redacta contratos que le
permiten cambiarse a un proveedor más barato de un mo-
mento a otro. Chrysler trató de construir un keiretsu, pero el
proceso se desbarató cuando Dairnler asumió el control de
la empresa en 1998. Naturalmente, los Tres Grandes han es-
tado más o menos en guerra con sus proveedores. Habiendo
presenciado la lamentable incapaeidad de los fabricantes
estadounidenses para crear un keiretsu, la mayoría de las
empresas occidentales duda de que sea posible replicar el
modelo fuera de la cultura y sociedad de Japón.
Es tiempo, quizás, para las buenas noticias. Contrario a lo
que piensan los escépticos, las versiones de la muerte de los
keiretsu son tremendamente exageradas. El modelo japonés
de asociación de proveedores está vivo, sano y boyante, y no
sólo en Japón, sino también en Norteamérica. Durante la úl-
tima década, los gigantes Toyota, de US$ 160.000 millones, y
Honda, de US$ 75.000 millones, han establecido extraordina-
rias sociedades con algunos de los mismos proveedores que
están en discordia con los Tres Grandes y han creado keiretsu
modernos a lo largo de Canadá, Estados Unidos y México.
Las dos empresas japonesas trabajan estrechamente con sus
proveedores en esos países. De los 2,1 millones de vehículos
Toyota/Lexus y el 1,6 millón de vehículos Honda/Acura ven-
didos en Norteamérica en 2003, Toyota fabricó 60% y Honda
80% en la región. Más aún, las dos empresas se abastecen en
cerca de 70% a 80% de los costos de fabricar cada automóvil
desde proveedores norteamericanos. A pesar de las proba-
bilidades, Toyota y Honda lograron replicar en una cultura
occidental ajena el mismo tipo de redes de proveedores que
construyeron en Japón. En consecuencia, disfrutan de las me-
jores relaciones con proveedores dentro del sector automo-
tor de EE.UU., tienen los procesos más rápidos de desarrollo
de productos y reducen costos y mejoran la calidad año tras
año. Considere la evidencia:
• En 2003, cuando Planning Perspective, una empresa de
investigación con sede en Birrningham, Michigan, realizó la
OEM Benchrnark Survey, una de las principales mediciones
HARVARD BUSINESS REVIEW
de las relaciones entre fabricante y proveedor en la indus-
tria, calificó a Toyota y Honda como las dos empresas prefe-
ridas para las cuales trabajar. Lideraron en 17 categorías, que
abarcaban desde confianza hasta oportunidad percibida.
Fueron seguidas por Nissan, mientras que Chrysler, Ford y
GM ocuparon un distante cuarto, quinto y sexto lugar. En
particular, los proveedores dijeron que Toyota y Honda eran
mejores comunicadores, eran más dignos de confianza y
estaban más preocupadas por la rentabilidad de los provee-
dores que otros fabricantes.
·Mientras los fabricantes estadounidenses de automóviles
tardan dos a tres años en diseñar nuevos vehículos, Toyota
y Honda consistentemente han sido capaces de hacerlo en
apenas u a 18 meses. El año pasado, un estudio de J.D. Power
and Associates descubrió que los proveedores calificaban a
Toyota entre las mejores, y a Honda, por sobre el promedio,
en promoción de la innovación. El estudio encontró que
Chrysler, Ford y GM estaban bajo el promedio en fomentar
la innovación entre los proveedores.
• Según varios artículos académicos, Toyota y Honda re-
bajaron los costos de fabricación del Camry y del Accord
en aproximadamente 25% durante los años 90. Aun así, las
dos empresas han aparecido encabezando encuestas de J.D.
Power and Associates y de Consumer Reports sobre calidad
inicial y durabilidad de largo plazo. También han produ-
cido los autos más confiables y han retirado del mercado de para empezar y esperaron que éstos cumplieran ciertos
EE.UU. menos vehículos en los últimos diez años que GM, parámetros de costo, calidad y entrega. Si los proveedores
Ford o Chrysler. manejaban bien los primeros pedidos, Toyota y Honda les
¿Cómo es que Toyota y Honda lo hacen tan bien, mien- otorgaban contratos más grandes y les enseñaban su "ma-
tras que sus rivales lo hacen tan mal? Hemos estudiado las nera" de hacer negocios (para más sobre estos enfoques, vea
industrias de automóviles de EE.UU. yJapón por más de dos el libro de Jeffrey K. Liker, The Toyota Way: 14 Management
décadas. Entre 1999 y 2002, entrevistamos a más de so ejecu- Principiesfrom the World's Greatest Manufacturer, y Powered
tivos de Toyota y de Honda en Japón y EE.UU., a varios eje- by Honda: Developing Excellence in the Global Enterprise, de
cutivos que habían dejado las subsidiarias estadounidenses Dave Nelson, Rick Mayo y Patricia E. Moody).
de esas empresas y a ejecutivos de más de 40 proveedores Cuando comparamos los elementos del modelo de aso-
del sector automotor de EE.UU. También visitamos plantas ciación de Toyota con los de Honda, encontramos que, si
de Toyota y de Honda en ese país, fábricas y centros técnicos bien las dos empresas usaban diferentes herramientas, ha-
de proveedores, el Toyota Technical Center en Ann Arbor, bían creado plataformas asombrosamente similares. Los
Michigan, y la Oficina de Compras de Honda of America en expertos suelen enfatizar el empleo de dispositivos como
Marysville, Ohio. Nuestra investigación muestra que Toyota los precios meta, pero creemos que Toyota y Honda han
y Honda han desarrollado sociedades con sus proveedores construido excelentes relaciones con sus proveedores me-
estadounidenses al seguir enfoques similares. diante seis pasos distintivos: primero, comprenden cómo
trabajan sus proveedores. Segundo, convierten la rivalidad
de los proveedores en una oportunidad. Tercero, supervisan
Un amor exigente
a sus proveedores. Cuarto, desarrollan las capacidades téc-
uando Toyota y Honda pusieron en marcha sus nicas de sus proveedores. Quinto, comparten información

C operaciones de fabricación en Norteamérica en los

años 80, comenzaron alentando la creación de al-
gunos joint ventures entre sus proveedores japoneses y em-
en forma intensiva, pero selectiva. Ysexto, conducen activi-
dades conjuntas de mejoramiento. Algunos de estos pasos
apoyan a otros. Por ejemplo, si los fabricantes despliegan
presas estadounidenses. Más tarde, seleccionaron empresas controles sin crear una base de entendimiento, eso llevará
locales a las que pudieran desarrollar como proveedores. a un comportainiento especulativo por parte de los provee-
Asignaron a sus nuevos proveedores pedidos pequeños dores. Por ende, organizamos los seis pasos en una jerarquía
103
DICIEMBRE 2004
de asociación con proveedores, en la que un paso conduce
al siguiente. Toyota y Honda han tenido éxito, no porque
usen uno o dos de estos elementos, sino porque usan los
seis conjuntamente como un sistema (vea el recuadro "La
jerarquía de asociación con los proveedores").
La mayoría de los proveedores cree que Toyota y Honda
son sus mejores -y más exigentes- clientes. Las dos empre-
sas fijan altos estándares y esperan que sus socios los respe-
ten. Sin embargo, los fabricantes ayudan a los proveedores
a cumplir esas expectativas. Claramente, Toyota y Honda
quieren maximizar sus utilidades, pero no a expensas de sus
proveedores. Como ha dicho Taiichi Ohno, creador del Sis-
tema de Producción Toyota, "la consecución de resultados
de negocios por parte de la empresa matriz mediante el
atropello de los proveedores es totalmente ajena al espíritu
de nuestro Sistema de Producción". La palabra clave aquí es
"matriz", que señala una relación de largo plazo que invo-
lucra confianza y bienestar mutuo. Al mismo tiempo, la re-
lación denota disciplina y la expectativa de mejoramiento y
crecirrúento. Tome, por ejemplo, el programa Construction
of Cost Competitiveness for the 21st Century (CCC21) de
Toyota, que apunta a una reducción de 30% en los precios de
170 partes que la empresa comprará para su siguiente gene-
ración de vehículos. Durante nuestras entrevistas, no escu-
chamos a los proveedores censurar el CCC21 como injusto.
Por el contrario, querían entregar a Toyota las reducciones
de precio que buscaba. Creían que Toyota los ayudaría a
. ~ Establezca joi nt ventures con proveedores existentes P~lª·~;¡ ·..
alcanzar esa meta haciendo más eficientes sus procesos de
fabricación y que, gracias a su amor exigente, se volverían
.·~;~·~"·~
más competitivos -y más rentables- en el futuro.
Comprenda cómo trabajan sus proveedores
"Siempre que pregunto [a los ejecutivos de los Tres GrandesJ
cómo desarrollaron un precio meta, la respuesta es: silencio.
No basan sus precios meta en nada El director de finanzas
sólo divide el dinero disponible: 'Esto es lo que normalmente
gastamos en sistemas de frenos, y esto es lo que pagaremos
este año'. No tienen idea de cómo obtendremos esas reduc-
ciones de costos. Simplemente quieren que las hagamos".
-Alto ejecutivo, proveedor de revestimientos de frenos para
fabricantes estadounidenses, Febrero 2002
diferencia de la mayoría de las empresas que co-
A nocemos, Toyota y Honda se dan la molestia de
aprender todo lo que pueden sobre sus proveedo-
res. Creen que sólo podrán crear las bases para una sociedad
si saben tanto sobre sus proveedores como éstos saben sobre
sí mismos. No toman atajos cuando tratan de entender las
operaciones y culturas de las firmas con las que hacen ne-
gocios. Toyota usa los términos genchi genbutsu o gemba
(ubicación real y partes o materiales reales) para descnbir
104
Conduzca actividades conjuntas de mejoramiento.
•Intercambie mejores prácticas con los proveedores.
•Inicie proyectos kaizen en las instalaciones
de los proveedores.
•Establezca grupos de estudio de proveedores.
Com~
información en forma intensiva,
pero selectiva.
·Fije tiempos, lugares y agendas específicas para las reuniones.
•Use formatos rígidos para compartir información.
•Insista en la recopilación exacta de datos.
·Comparta la información de manera estructurada.
Desarrolle las capacidades técnicas de los proveedores.
•Aumente las habilidades de resolución de problemas
de los proveedores.
•Desarrolle un léxico común.
•Perfeccione las capacidades de innovación de los proveedores
principales.
Supervise a sus proveedores.
. ~ Erwíe informes mensuales a sus proveedores principales.
' .~-Entregue feedback inmediato y constante.
>.: . ·Haga que los altos ejecutivos se involucren ·.
en la resolución de problemas. ., >'
:.J1J>c::.ií1ri~rta la rivalidad de los proveedores e.i~~~J,<.J
'l:'t"(- ..... ,~' .-.. .. "' - .'- .
·· 'ji~~~'" oportunidad. ?,.,
;~astezca cada componente desde dos o tres proveed .. Ú';
. ,~free filosofías y sistemas de producción compatibl~~fi~J •.
1
·~·· !-:,. -. 1-¡.'. , ,.. _' -- • ••
:'~~~f! transferir conocimiento y mantener el control.
~~:i'c.
., - -~
Comprenda cómo trabajan sus proveedores.
•Aprenda sobre el negocio de sus proveedores.
·Vaya a ver cómo los proveedores trabajan.
• Respete las capacidades de los proveedores.
la práctica de enviar a sus ejecutivos a ver y comprender por
sí mismos cómo trabajan los proveedores. Honda aplica un
enfoque sirrúlar, y ambas empresas insisten en que sus ejecu-
tivos en todos los niveles -incluso sus presidentes- estudien
de primera mano a los proveedores para entenderlos.
El proceso puede tomar bastante tiempo, pero suele re-
sultar valioso tanto para proveedores como para fabricantes.
En 1987, cuando Honda of America daba vueltas a la idea
de usar a Atlantic Tool and Die como proveedor para tareas
de estampado y soldadura, envió a uno de sus ingenieros a
pasar un año en la empresa de Cleveland. Durante 12 meses,
HARVARD BUSINESS REVIEW
 1 .•
el profesional estudió la forma de trabajar de la empresa, re-
copiló información y datos y compartió informalmente sus
hallazgos con sus contrapartes en Atlantic. Con el tiempo,
éstos concordaron con las conclusiones del ingeniero e
implementaron muchas de sus sugerencias, lo que llevó a
marcadas mejoras en el piso de producción. nas unos seis
meses de estadía, el ingeniero de Honda pidió a los princi-
pales ejecutivos de Atlantic que le mostraran los libros de la
empresa, a lo cual accedieron a regañadientes. Para cuando
el ingeniero se fue, sabía casi todo sobre las operaciones y
estructura de costos de Atlantic.
Ese conocimiento demostró su utilidad cuando las dos
empresas comenzaron a hacer negocios en 1988. Las firmas
japonesas tradicionalmente trabajan hacia atrás cuando
fijan precios para los componentes y servicios que compran.
En lugar de seguir la práctica estadounidense de calcular los
costos, agregar un margen de utilidad yfijar el precio del pro-
ducto, los ejecutivos japoneses parten por el precio que esti-
man que el mercado puede tolerar para el producto. Luego
calculan los costos en que es posible incurrir para obtener la
utilidad deseada. Esta práctica permite a los ejecutivos fijar
precios meta: las cantidades que están en condiciones de
pagar a los proveedores, por sus componentes y servicios,
dado el presupuesto del producto. En consecuencia, cuando
Toyo ta y Hond a creen que sólo podr án crear las bases paJfi
una socie dad si sabe n tanto sobre sus oro·v eedor es como
éstos sabe n sobre sí mism os.
Honda presentó los precios meta para los primeros trabajos
que asignó a Atlantic, ambas firmas sabían que el proveedor
obtendría utilidades. Eso sí, serían utilidades pequeñas, por-
que Honda esperaba que Atlantic aumentara su margen de
utilidad al reducir costos en el tiempo.
Un poco de empatía genera mucho entendimiento
mutuo. Atlantic firmó en parte porque creía que Honda
estaba actuando de manera justa, al permitirle obtener
utilidades desde los primeros acuerdos. Con la visita del
ingeniero, el proveedor también se sintió confiado de que,
con la asistencia del fabricante, sería capaz de reducir sus
costos. Una vez que Atlantic demostró su capacidad para
manejar sus pedidos, Honda recomendó la empresa a sus
otros proveedores. Como resultado, el negocio de Atlan-
tic creció a paso firme durante los siguientes cinco años.
Es interesante señalar que, alrededor de la misma época,
Atlantic obtuvo el codiciado estatus de proveedor Spear 1
de GM. Esa designación, sostuvo GM, conduciría con segu-
ridad a más negocios con el fabricante y sus proveedores.
Pero, al poco tiempo, GM redujo sus pedidos a Atlantic
sin explicación. El proveedor no consiguió más negocios
DICIEMBRE 2004
,~& rir--•--=----nrnfnnl'l~~conln~ -'"'!.
de GM durante los dos años siguientes, y la sociedad que
implicaba el estatus Spear 1 nunca se materializó.
Convierta la rivalidad de los proveedores en
una oportunidad
"Chrysler era nuestro mejor cliente, y nos rompíamos la
espalda po~ ellÓs. Ahora nos sentimos como un proveedor
más. Nos ha puesto en el mismo saco con todo el resto, y nos
sentimos como cualquier otro proveedor".
-Alto ejecutivo, proveedor de DaimlerChrysler,]ulio 1999
ese a todo el indulgente discurso sobre desarrollar
P sociedades fabricante-proveedor, los ejecutivos occi-
dentales todavía creen que el sistema keiretsu es, en
esencia, ineficiente e inflexible. Suponen que, en el modelo
keiretsu, las empresas están obligadas a comprar componen-
tes a proveedores específicos, una práctica que se traduce
en costos y compromisos tecnológicos adicionales. Creemos
que es~ suposición es incorrecta. Toyota y Honda no de-
penden de una única fuente para nada; ambas desarrollan
a dos o tres proveedores para cada componente o materia
prima que compran. Tal vez no deseen diez fuentes, como
lo haría una empresa estadounidense, pero incentivan la
.;¡,
competencia entre proveedores desde la etapa de desarrollo
del producto. Por ejemplo, Toyota pidió a varios proveedo-
res en Norteamérica que diseñaran neumáticos para cada
uno de sus programas de vehículos. Evaluó el desempeño
de los neumáticos con base en datos de los proveedores, así
como de sus propias pruebas en ruta, y otorgó contratos a
los mejores proveedores. Los seleccionados recibieron con-
tratos por la vida del modelo, pero si el desempeño de un
proveedor decaía, Toyota otorgaría el siguiente contrato a
un competidor. Si el desempeño mejoraba, Toyota abría la
oportunidad de que el proveedor ganara otro programa y
recuperara su participación de mercado.
Existe una diferencia clave en la forma como las empresas
estadounidenses y japonesas avivan la rivalidad entre sus
proveedores. Los fabricantes estadounidenses disponen a
los proveedores unos contra otros y luego hacen negocios
con el último proveedor que queda en pie. Toyota y Honda
también encienden la competencia entre proveedores -en
especial cuando no existe-, pero sólo con el respaldo de
sus proveedores existentes. En 1988, cuando Toyota decidió
fabricar autos en Kentucky, escogió a Johnson Controls para
105
 que suministrara asientos. Johnson Controls quería ampliar
sus instalaciones en las cercanías, pero Toyota estipuló que
no lo hiciera, en parte porque una expansión requeriría una
gran inversión y consumiría parte de las utilidades del pro-
veedor. En lugar de eso, el fabricante japonés desafió a John-
son Controls a producir más asientos en el edificio existente.
Esto parecía imposible al comienzo, pero con la ayuda de
los expertos en manufactura esbelta (lean manufacturing)
de Toyota, el proveedor reestructuró su piso de producción,
redujo fuertemente sus inventarios y fue capaz de producir
asientos para Toyota en el mismo espacio. Esa experiencia
le ayudó a comprender que no era suficiente entregar los
asientos justo a tiempo; debía emplear un sistema que con-
tinuamente redujera sus costos y mejorara la calidad. Tal
enfoque alinearía mejor la filosofía operativa de Johnson
Controls con la de Toyota.
La relación entre fabricante y proveedor no terminó ahí.
Seis años más tarde, cuando Toyota quiso desarrollar otra
fuente de asientos, no quiso acudir a otro fabricante esta-
dounidense. En lugar de eso, preguntó a Johnson Controls si
r .
::."\'·~~ !~11:~":'11!~4'!1:1'X-..........,.._ _ _
,_ll'&:::~,.,..,,~~-----
l
i Toyota y Honda :no se abastece n mucho desde paises
de bajos salarios; las capacida des de innovaci ón de sus
pi~o veedores son :rnás bnporta ntes que sus costos salariale ~L
estaba interesado en entrar a un joint venture con el mayor
proveedor de asientos de Toyota en Japón, Araco, que estaba
planeando ingresar al mercado de EE.UU. En 1987,Johnson
Controls y Araco establecieron un joint venture estadouni-
dense, Trim Masters, donde cada socio mantenía 40% del
capital y Toyota el otro 20%. Johnson Controls instauró un
cortafuegos para que Trim Masters se convirtiera en un
competidor en todo el sentido de la palabra. Una década
después, Trim Masters es el principal rival de Johnson Con-
trols en el negocio de asientos para Toyota. En 2003 tenía
32% de participación en el negocio, mientras que Johnson
Controls tenía 56%. Debido a sus inversiones en el joint
venture, Johnson Controls se había beneficiado del éxito de
Trim Masters. Toyota transformó una necesidad de compe-
tencia entre proveedores en una oportunidad para cimentar
sus relaciones con un proveedor existente.
Supervise a sus proveedores
"[Los Tres Grandes] son como guardias de vestfüulo: si tengo
que ir de una puerta a otra, me pedirán un pase. Haces todo
lo posible para cumplir con sus objetivos, pero siguen colo-
cando barreras en el camino".
-Director de ingeniería, proveedor de los Tres Grandes,
Abril 2001
106
os proveedores con los que hablamos en Europa, Es-
L tados Unidos y México suponen que las sociedades
a la usanza japonesa son relaciones entre iguales.
Malinterpretan acuerdos beneficiosos para ambas partes
como si Toyota y Honda confiaran en sus proveedores lo su-
ficiente para dejarlos hacer lo suyo. Pero, en realidad, los dos
fabri~te~ japoneses no adoptan un enfoque de no inter-
vención; consideran el papel de los proveedores demasiado
vital para eso. Usan elaborados sistemas para medir la forma
en que sus proveedores trabajan, fijar metas para ellos y mo-
nitorear su desempeño en todo momento. Los controles son
la otra cara de la confianza que Toyota y Honda depositan
en sus proveedores.
Honda, por ejemplo, emplea una tarjeta de reporte para
monitorear a sus proveedores principales, algunos de los
cuales podrían incluso ser de segundo o tercer nivel. A di-
ferencia de la mayoría de las empresas Fortune 1.000, que
envían informes a los proveedores anual o bianualmente,
Honda enyía informes todos los meses. Un informe típico
tiene seis secciones: calidad, entrega, cantidad entregada,
...
~-"'"""".i-------,.,,_----------~~ ,~~--,._,::_- ..
historial de desempeño, reporte de incidentes y comenta-
rios. El reporte de incidentes tiene una subcategoría de cali-
dad y otra de entrega. Honda usa la sección de comentarios
para comunicar cómo lo está haciendo el proveedor. Hemos
visto comentarios como "sigan asf' y "por favor, continúen
el esfuerzo; se agradece enormemente". Honda también usa
esta sección para resaltar problemas. Por ejemplo, Honda
escnbe cosas como "errores de etiquetado registrados en
[descripción y número de parte]. Contramedidas presenta-
das fueron insuficientes".
Honda espera que sus proveedores principales cumplan
todas sus metas en indicadores tales como calidad y entrega.
Si un proveedor no alcanza la meta, la empresa reacciona
inmediatamente. A comienzos de 1998, un proveedor de
primer nivel no cumplió a tiempo una meta de entrega.
Sólo unas horas después de fallar el plazo, el proveedor fue
sometido a un intenso escrutinio por parte de Honda. Tuvo
que explicar 'al fabricante cómo buscaría las causas, cuándo
tiempo tardaría y las posibles medidas que emplearía para
rectificar la situación. Mientras tanto, el proveedor debió
comprometerse a agregar turnos extra a su propio costo
para expeditar la entrega de pedidos. Tanto Toyota como
Honda enseñan a los proveedores a tomarse en serio cada
problema y usar metodologías de resolución para descubrir
las causas de origen. Si los proveedores no son capaces de
HARVARD BUSINESS REVIEW
identificar las causas, los fabricantes inmediatamente en-
vían equipos en su ayuda. Sus ingenieros facilitan el proceso
de resolución, pero son los ingenieros de los proveedores
quienes deben ejecutar los cambios.
En contraste con la mayoría de las empresas estadou-
nidenses, Toyota y Honda esperan que los altos ejecutivos
de sus proveedores se involucren cada vez que surge un
problema. Estas expectativas muchas veces provocan difi-
cultades. Por ejemplo, en 1997, cuando un proveedor nortea-
mericano se topó con un problema de calidad relacionado
con diseño, el vicepresidente del Toyota Techrtical Center
invitó de inmediato a su contraparte a una visita para tratar
el asunto. Cuando el ejecutivo llegó, quedó claro que no
comprendía el problema o sus causas. "No me involucro en
ese nivel de detalle", afirmó. Sin embargo, pidió disculpas por
el problema y aseguró firmemente que se ocuparía de ello.
Pero ese nivel de involucrarniento no bastó a los ejecutivos
de Toyota. El vicepresidente del Technical Center pidió al
ejecutivo estadounidense que fuera a ver por sí mismo cuá-
les eran los desperfectos y volviera para discutir soluciones
una vez que entendiera el problema Casi al mismo tiempo,
Toyota descubrió un problema de calidad con los arneses
eléctricos que Yazaki Corporation había suministrado. El pre-
sidente de Yazaki voló a la planta de Georgetown, Kentucky,
y pasó tiempo en el piso de producción observando cómo los
trabajadores de Toyota ensamblaban los arneses. Sólo des-
pués de comprender personahnente la situación, el ejecutivo
de Yazaki presentó forrnahnente a Toyota las contramedidas
que ya había tornado para arreglar el problema
Desarrolle capacida des técnicas compatib les
"[El término ]'desarrollo de proveedores' da la impresión de
que los proveedores deben ser desarrollados. La realidad es
que nosotros, los proveedores, generalmente desarrollamos
a la gente [de los fabricantes estadounidenses de automó-
viles]. Ellos llegan y nos dicen con mano de hierro cómo
conducir nuestro negocio, ¡y luego tenemos que entrenarlos
sobre lo que hacernos!"
-Director general, proveedor de uno de los Tres Grandes,
Agosto 1999
a noción de abastecerse de componentes desde paí-
L ses de bajos salarios en Asia fascina a las empresas
occidentales. Muchos fabricantes estadounidenses
de automóviles y sus proveedores se han fijado metas de
miles de millones de dólares para la compra de componen-
tes desde China, como si eso fuera un logro en sí mismo.
Esto plantea la pregunta: ¿Por qué Toyota y Honda no han
volteado también hacia los proveedores chinos e indios?
Según nuestra investigación, ninguna de las dos empresas se
abastece mucho desde esos países, principalmente, porque
DICIEMBRE 2004
los proveedores allí sólo les ofrecen ahorros en mano de
obra. Eso no es suficiente para Toyota y Honda, que conside-
ran más importantes las capacidades de innovación de los
proveedores que sus costos salariales.
Toyota y Honda han invertido fuertemente en mejorar la
capacidad de·desarrollo de productos de sus proveedores de
primer nivel.Mientras los más antiguos, como Denso, Aisin y
Araco, pueden diseñar componentes para los fabricantes en
forma independiente, los proveedores norteamericanos to-
davía no los conocen lo suficiente para hacerlo. Por ejemplo,
los neumáticos son cruciales para la comodidad, seguridad,
conducción y nivel de ruido del vehículo, pero los provee-
dores estadounidenses se quejan de que Toyota y Honda les
dan especificaciones vagas. Honda no pronuncia el nivel de
resistencia que espera de un neumático; sólo dice que éste
debe tener la "sensación" correcta, una característica que es
difícil de cuantificar y que se ajusta a medida que el vehí-
culo es diseñado. Los ingenieros de Toyota han desarrollado
un vocabulario especial para describir el efecto de los neu-
máticos en los pasajeros. Por ejemplo, emplean gotsu gotsu
para referirse a los movimientos de baja frecuencia y alto
impacto que los neumáticos transmiten a la zona lumbar
de los pasajeros, y buru buru para describir las vibraciones
de alta frecuencia y bajo impacto que sienten en el vientre.
Los ingenieros esperan que los proveedores entiendan de
qué están hablando e identifiquen soluciones para los pro-
blemas descritos. Hasta que los proveedores aprendan la
terminología de Toyota y Honda y sean capaces de traducir
esos vagos requerimientos en soluciones de diseño, no po-
drán desarrollar nuevos productos para ellos.
Por eso ambas empresas han creado programas de inge-
nieros invitados. Toyota y Honda solicitan a sus proveedores
de primer nivel que envíen a varios de sus ingenieros de
diseño a sus oficinas, donde trabajan al lado de los inge-
nieros de las empresas matrices durante dos a tres años.
Finalmente, los ingenieros de los proveedores comprende-
rán el proceso de desarrollo y saldrán con ideas de diseño
para Toyota y Honda. Mientras tanto, los fabricantes ayu-
dan a los proveedores estableciendo vínculos de aprendi-
zaje, fraguados mediante la reubicación de trabajadores y el
lanzamiento de proyectos transnacionales de desarrollo de
productos. Por ejemplo, desde que Toyota trabaja con Denso
en Japón, las transferencias de tecnología y conocimiento se
producen desde las operaciones japonesas de Toyota hacia
el Toyota Technical Center en Michigan, y desde Denso en
Japón hacia Denso en Southfield, Michigan. Luego el Toyota
Technical Center y Denso trabajan juntos desarrollando
componentes para el mercado estadounidense.
Toyota y Honda también han creado listas con centena-
res de características mensurables para cada componente.
Los proveedores estadounidenses muchas veces no tienen
la información que las empresas japonesas exigen, porque
107
otros fabricantes no la piden. Toyota y Honda comienzan el
proceso de desarrollo de productos con sus proveedores in
situ, enseñándoles cómo recopilar información. Por ejem-
plo, Toyota espera datos precisos sobre las tolerancias de los
equipos del proveedor, de manera de diseñar los productos
apropiadamente. Uno de sus proveedores estadounidenses
no poseía esa información para un componente, porque no
había medido esos parámetros durante décadas. Cuando
Toyota descubrió eso, ayudó al proveedor a poner en mar-
cha un sistema de recopilación de datos antes que las dos
empresas encontraran maneras de mejorar el proceso. Cla-
ramente, a medida que desarrollan las capacidades para
cumplir con los requerimientos de información y diseño de
los fabricantes japoneses, los proveedores se vuelven más
valiosos para estos últimos que otros de bajo costo que no
poseen esas capacidades.
Comparta información en forma intensiva,
pero selectiva
"Existe un peligro al entrenar [a los ingenieros de Chrysler].
Nuestra gente es muy abierta, y no oculta nada a nuestros
clientes. No saben que los ingenieros de Chrysler después
usan eso en nuestra contra: 'Fulano de tal dijo que ustedes
pueden hacer esto en una semana' [y esa clase de cosas]".
-Director de ingeniería, proveedor de Chrysler, Agosto 1999
uando Chrysler trató de construir un keiretsu esta-
C dounidense a principios de los años 90 (vea "How
Chrysler Created an American Keiretsu", de Jeffrey
H..Dyer, HBR July-August 1996), compartió grandes canti-
dades de información y sostuvo numerosas reuniones con
sus proveedores. La filosofía de Chrysler parecía ser: "Si
inundamos a los proveedores con información y hablamos
con ellos incansablemente, se sentirán como socios". Toyota
y Honda, sin embargo, creen en comunicar y compartir
información con los proveedores selectivamente y de ma-
nera estructurada. Las reuniones tienen agendas claras y
tiempos y lugares específicos, y existen formatos rígidos
para compartir la información con cada proveedor. Las dos
empresas japonesas saben que compartir una gran canti-
dad de información con todo el mundo garantiza que nadie
tendrá la información correcta cuando haga falta.
Toyota y Honda comparten la información cuidadosa-
mente cuando desarrollan nuevos productos con sus pro-
veedores. Toyota, por ejemplo, divide los componentes en
dos categorías: aquellos que los proveedores pueden dise-
ñar por su cuenta y aquellos que deben ser desarrollados
en Toyota. La primera categoría incluye consolas de piso,
techos corredizos, espejos, cerraduras y otros componentes
pequeños. Los proveedores pueden diseñar esos compo-
nentes sin mucha interacción con los ingenieros de Toyota,
108
porque las partes funcionan con relativa independencia del
resto del vehículo. La segunda categoría incluye partes que
interactúan con el metal y el tapiz de la carrocería. Toyota
debe diseñar estos componentes en mayor colaboración
con sus proveedores. Insiste en que éstos desarrollen las
partes en las instalaciones de Toyota, consultando de cerca
con sus ingei:tjeros. En el Toyota Technical Center, la "sala
de diseñd' alberga a proveedores que trabajan en el mismo
proyecto. Diseñan los componentes para los nuevos ve-
hículos usando los sistemas CAD de Toyota. Los proveedo-
res deben trabajar en el Technical Center porque Toyota les
entrega mucha información confidencial, y trabajar mano
a mano con sus ingenieros, especialmente durante las fases
iniciales de un proyecto.
El mismo principio -de que inundar a la gente con in-
formación disminuye el foco, mientras que la información
dirigida trae resultados- se extiende a la estrategia. Honda
realiza una sola reunión de los altos ejecutivos, ojikon, para
compartir sus planes con cada proveedor. Las reuniones in-
volucran a un equipo de Honda -normalmente dos vicepre-
sidentes de gestión de proveedores y varios vicepresidentes
asistentes- y un equipo del proveedor. El jikon se realiza
dentro de los tres meses anteriores al término del año fis-
cal, que es cuando la mayoría de los proveedores toman
decisiones de inversión y otros planes estratégicos. Sólo
los proveedores principales participan en las reuniones,
que tienen lugar a nivel regional y global. Honda invita
a un proveedor de cada región al jikon global en Tokio
cada año; sostuvo reuniones individuales con 35 proveedo-
res norteamericanos en 2003. Las discusiones no abarcan
asuntos operacionales, sino que cubren solamente aspectos
estratégicos de alto nivel. Honda les dice a los proveedores
qué tipos de productos tiene intenciones de introducir y
qué tipos de mercados planea desarrollar en los años si-
guientes. La empresa luego discute la dirección estratégica
del proveedor en términos de tecnología, globalización,
grandes inversiones (como bienes de capital y expansiones
de plantas) e ideas de nuevos productos. Las reuniones tam-
bién cubren las mejoras que serán necesarias en la calidad,
costo y entrega de los productos del proveedor.
Conduzca actividades conjuntas de
mejoramiento
"Somos un proveedor de exhibición para Toyota. Toyota
mejora sus sistemas y muestra cómo [implementar esos
cambios] mejorará también [nuestro sistema de produc-
ción]. Tuvimos conversaciones con uno de los llamados ex-
pertos de mejoramiento continuo del área de compras [de
los Tres Grandes]. Él quería ver qué estábamos haciendo,
pero no tuvo mucho que aportar".
-Director de ventas, proveedor de los Tres Grandes, Julio 1999
HARVARD BUSINESS REVIEW
 uchos proveedores estadounidenses celebraron
M cuando recibieron por primera vez negocios de
Toyota u Honda Sabían que, además de nuevos
negocios, tendrían oportunidades de aprender, mejorar y
potenciar sus reputaciones con otros clientes. Debido a que
Toyota y Honda son modelos de gestión esbelta, ocasionan
mejoras absolutas en sus proveedores. Honda, por ejemplo,
ha destinado a varios ingenieros en EE.UU., que lideran ini-
ciativas kaizen (mejoramiento continuo) en las instalaciones
de sus proveedores. Mientras otros fabricantes de automóvi-
les dedican un día a la semana a desarrollar a sus proveedo-
res, Honda destina 13 semanas a su programa de desarrollo,
que implica la creación de una línea de producción modelo
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en la fábrica del proveedor. Los ingenieros de Honda creen
que los objetivos de la empresa van más allá de la consulto-
ría técnica; la meta es abrir canales de comunicación y crear
relaciones. Por eso permanecen en contacto con los provee-
dores mucho después de retomar a sus propias plantas. Esa
dedicación con el seguimiento rinde beneficios: el programa
de Mejores Prácticas de Honda ha aumentado la productivi-
dad de los proveedores en aproximadamente 50%, mejorado
la calidad en 30% y reducido costos en 7%. Esto no es del todo
altruista; los proveedores tienen que compartir 50% de los
ahorros de costos con Honda. Los menores costos también
se vuelven la base para los nuevos contratos que los provee-
dores firman con la empresa Sin embargo, éstos también se
benefician, porque pueden aplicar lo que han aprendido a
sus otras líneas de productos para Honda y sus competidores
y mantener todos esos ahorros de costos.
De manera similar, Toyota enseña a los proveedores su
afamado Sistema de Producción. La empresa también ha
establecidojishuken, o grupos de estudio, como una forma de
aprender en conjunto con los proveedores cómo mejorar las
operaciones. Los ejecutivos e ingenieros que trabajan para
Toyota y sus proveedores se reúnen bajo la dirección de un
sensei de Toyota y van de planta en planta mejorando los
procesos. Estas actividades, orquestadas en ocasiones por la
Bluegrass Automotive Manufacturers Association (BAMA),
el grupo de proveedores norteamericanos de Toyota, entre-
gan a los proveedores una experiencia práctica del Sistema
de Producción Toyota en diferentes tipos de ambientes. Las
actividades también crean lazos entre los proveedores, por-
que sus representantes se reúnen durante todo el año y com-
parten prácticas, información y preocupaciones.
Adicionalmente, BAMA entrega soporte a los proveedores
DICIEMBRE 2004
que deciden ayudarse a sí mismos. Por ejemplo, en 2000,
cuando la planta de sistemas de escape de Tenneco en Smith-
ville, Tennessee, decidió iniciar una transformación hacia la
manufactura esbelta, recurrió a BAMA A través de la aso-
ciación, los ejecutivos de Tenneco identificaron y visitaron
algunos de los mejores proveedores esbeltos en EE.UU. Es\!
experiencia los ayudó a desarrollar una visión. Luego selec-
cionaron a un experto en manufactura esbelta dentro de la
empresa y emprendieron una transformación de un año que
incluyó cambiar el trazado de la planta En 2002, la planta
de Tenneco había reducido su personal en 39%, mejorado la
eficiencia del trabajo directo en 92%, eliminado US$ 5millo-
nes de inventario, reducido los defectos en materiales de 638
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¡
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a 44 partes por millón y ganado un premio de Toyota a la
calidad y el desempeño de entrega Tenneco fue un excelente
alumno, pero también tuvo un buen mentor en BAMA
El primer paso que Toyota y Honda dieron para crear em-
presas esbeltas fue desarrollar a proveedores que satisficie-
ran sus necesidades en Norteamérica Una vez sentadas las
bases, se abocaron a la tarea de conectar a los proveedores
en empresas esbeltas ampliadas. Esta tarea aún no termina.
Al establecer los seis niveles de la jerarquía de asociación
con proveedores, Toyota y Honda han creado una base sobre
la cual sus proveedores pueden continuamente aprender
y mejorar. Muchos programas de Toyota y Honda que pa-
recieran ser medidas de reducción de costos a corto plazo
son en realidad experimentos de aprendizaje. Por ejemplo,
Toyota considera su iniciativa CCC21 no como un programa
de reducción de precios, sino como una forma de crear un
entorno desafiante que motive a sus proveedores a mejorar.
nene plena conciencia de que, para lograr una reducción de
costos de 30%, los proveedores tendrán que cuestionar cada
supuesto de operación.
Para ser exitosa, una empresa esbelta ampliada debe con-
tar con el liderazgo del fabricante, con sociedades entre el fa-
bricante y los proveedores, con una cultura de mejoramiento
continuo y con un aprendizaje conjunto de las empresas
en la red de proveedores. Esto es lo que, en último término,
Toyota y Honda están tratando de conseguir mediante su
keiretsu rehecho a la americana. él
Reimpresión R0412G-E
Para pedidos, vea inserción en Resumen Ejecutivo o
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