PERILAKU ORGANISASI

Faktor Motivasi dan Industri Perhotelan: Studi Kasus Meneliti Pengaruh

Perubahan dalam Lingkungan Kerja

Kelompok 6
Candra Damayanti 15.0101.0125
Irvan Surya P 15.0101.0129
Nur Atikah Setyowati 15.0101.0138
Muhammad Firlie I P 15.0101.0164

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG
2017/2018
Sinopsis Kasus
“Hotel di dalam hotel” di Mandarin Oriental Bangkok: Pengalaman O-Zone
O-Zone sebagai percobaan menempatkan Mandarin Oriental Bangkok di garis depan industri
perhotelan dengan menyediakan kondisi kerja yang superior bagi karyawan mereka. Ide itu
berasal dari tempat kerja yang menekankan kesenangan dan kenikmatan sebagai bagian dari
keseimbangan kehidupan kerja. Selama lebih dari 135 tahun Mandarin Oriental Bangkok
telah menjadi pelopor dalam menyediakan lingkungan tamu yang unik, seperti menjadi hotel
pertama di Bangkok memiliki air atau elevator (Lewis dan Mottier, 2011). Melanjutkan
tradisi ini, O-Zone telah berusaha untuk menawarkan kondisi kerja yang luar biasa,
menggabungkan keceriaan dan memusatkan karyawan persyaratan menjadi satu pusat yang
unik.

Latar Belakang
Pfeffer (1994) menekankan bahwa untuk berhasil dalam lingkungan bisnis global
organisasi harus berinvestasi dalam HRM cukup untuk memperoleh dan mempertahankan
karyawan yang memiliki keterampilan dan kemampuan yang lebih baik dari pesaing mereka.
Investasi ini akan keunggulan kompetitif mereka. Meskipun pentingnya pengembangan
karyawan, namun industri perhotelan secara historis didominasi oleh praktik HR terbelakang
(Lucas, 2002).
Lucas juga menunjukkan bahwa praktek HRM tampaknya tidak dirancang untuk
membina hubungan yang konstruktif dengan karyawan. Akibatnya, perputaran karyawan
yang tinggi telah menjadi masalah yang berulang di seluruh industri. Banyak alasan seperti
kompensasi rendah, manfaat yang tidak memadai, kondisi kerja yang buruk serta moral dan
sikap karyawan yang dikompromikan (Maroudas et al., 2008).
Ng dan Sorensen (2008) menunjukkan bahwa ketika manajer memberikan pengakuan
kepada karyawan, memotivasi karyawan untuk bekerja bersama, dan menghilangkan
hambatan yang menghalangi kinerja mengakibatkan, karyawan merasa lebih berkewajiban
untuk tetap bersama perusahaan. Organisasi perhotelan dapat meningkatkan motivasi dan
retensi karyawan melalui pengembangan dan peningkatan kondisi kerja mereka.
Meskipun tampaknya reaksi karyawan terhadap pekerjaan mereka dapat dipengaruhi
oleh kecenderungan untuk melihat lingkungan kerja mereka secara negatif. Seperti banyak
karyawan mengeluhkan terkait dengan tempat kerja mereka seperti faktor kebersihan.
Kondisi seperti itu sangat mengganggu pasar hotel mewah, di mana layanan
berkualitas tinggi, membutuhkan pendekatan canggih untuk HRM, yang diakui sebagai
sumber penting keunggulan kompetitif. Oleh karena itu penting untuk manajemen hotel untuk
mengembangkan praktek HRM yang memungkinkan mereka untuk menginspirasi dan
mempertahankan karyawan yang kompeten.
Teori motivasi-kebersihan Herzberg (1966) mengusulkan bahwa orang memiliki dua
jenis kebutuhan utama, yang pertama kebutuhan kebersihan yang berhubungan dengan
konteks di mana pekerjaan dilakukan. Ketika faktor-faktor ini tidak menguntungkan, ketidak
puasan kerja dapat terjadi. Karyawan juga memiliki kebutuhan motivasi intrinsik atau
motivator, yang meliputi faktor-faktor seperti prestasi dan pengakuan. Dua kebutuhan
tersebut harus berjalan seimbang guna menciptakan kepuasan kerja.
Dampak menyenangkan sebagai faktor pendorong di tempat kerja juga baru-baru ini
dieksplorasi. Ditemukan bahwa kegiatan yang menyenangkan memiliki dampak yang
menguntungkan terhadap kinerja dan dukungan manajer untuk hal tersebut memiliki dampak
positif dalam mengurangi omset. Tetapi membingkai kesenangan itu harus diselaraskan
dengan baik dengan kedua tujuan organisasi dan karakteristik karyawan.
Perbedaan individu harus dipertimbangkan ketika mendesain program insentif.
Perbedaan tersebut seperti pengalaman kerja, jenis kelamin dan usia ketika dapat digunakan
ketika mempertimbangkan organisasi insentif. Mungkin juga berlaku ketika merancang pusat
kesejahteraan karyawan, menggabungkan faktor ekstrinsik dan intrinsik.
Rowley dan Purcell (2001) menyelidiki peran penyebab pergantian karyawan seperti
stres dan kelelahan serta harapan palsu dan praktik manajemen yang buruk. Margaret Deery
(2008) telah merekomendasikan beberapa tindakan untuk mempertahankan staf yang baik
serta membantu dalam menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan keluarga. Khusus yang
terkait dengan penerapan O-Zone di Mandarin Oriental adalah:
• Memberikan istirahat yang cukup selama hari kerja
• Fungsi staf yang melibatkan keluarga
• Memberikan jaminan kesehatan dan kesejahteraan

Metodoligi
Penelitian ini berlangsung di Mandarin Oriental Bangkok, hotel mewah multinasional
yang berusaha untuk membedakan melalui layanan berkualitas tinggi dan strategi HRM
orientasi pelanggan yang kuat. Kuesioner dikembangkan untuk menentukan reaksi karyawan
untuk perubahan fasilitas dan efeknya pada motivasi karyawan. Para peserta (161 responden:
91 laki-laki dan 70 perempuan) sukarela menjawab kuesioner dalam bahasa Inggris dan
Thailand. Setiap peserta menyelesaikan kuesioner hanya sekali, dan memilih bahasa mereka
paling nyaman dengan. Kuesioner ini berisi peringkat pernyataan yang bisa merespon dengan
menggunakan skala lima poin standar.
Sepuluh perubahan fasilitas penting dimasukkan ke dalam area relaksasi karyawan baru, O-
Zone:
1. Wall of Fame-mengakui karyawan dengan prestasi tunggal
2. Mode Zona-menawarkan pembersihan seragam karyawan dan pemeliharaan
3. Nya dan nya-area perawatan pribadi
4. Zona-ketersediaan kesehatan dari perawat atau dokter untuk masalah kesehatan
karyawan
5. Café 48-menyediakan makanan ringan dan minuman dengan harga diskon
6. Kios 48-menjual Mandarin Oriental item di diskon karyawan
7. Rekan-rekan Concierge-layanan khusus untuk kebutuhan karyawan
8. Pikiran Zona-tempat khusus untuk membaca dan konsentrasi
9. Mimpi tempat khusus Zona -a untuk relaksasi dan meditasi
10. Bersantai Zona-menyenangkan daerah di mana karyawan dapat menjadi diri mereka
sendiri
Penelitian ini didasarkan pada penelitian motivasi karyawan dalam kemewahan industri
hotel dan mencoba untuk mendeteksi signifikansi apa di antara jenis kelamin, departemen
dan pengalaman kerja dalam kaitannya dengan perubahan faktor higienis (fasilitas) yang
diciptakan oleh baru O-Zone.

Hasil dan Pembahasan

Peserta penelitian digambarkan bagaimana kebutuhan intrinsik dan ekstrinsik bertemu
melalui pengalaman mereka di O-Zone
1. Motivasi
Kutipan tertentu dari karyawan menunjukkan bahwa kebutuhan motivasi intrinsik telah
ditangani:
• “Kadang-kadang tidak hanya gaji, itu adalah pemikiran yang penting.”
• “Karena lingkungan yang baik, itu membantu saya menikmati bekerja lagi.”

2. Lingkungan Kerja
Demikian juga, fasilitas O-Zone ini memiliki efek positif pada kesejahteraan dalam hal
menyikapi faktor ekstrinsik yang mempengaruhi kebutuhan kebersihan lingkungan kerja.
 Kutipan tertentu dari karyawan menunjukkan bahwa faktor higienis ekstrinsik telah
ditangani:
• “Dengan lingkungan kerja yang sangat menyenangkan (dengan O-Zone), itu
benar-benar membuat saya ingin bekerja dengan antusias.”
• “Ini adalah tempat kerja yang benar-benar bahagia yang membuat kita berbeda
dari hotel lainnya.”
• “The O-Zone meningkatkan keharmonisan antara rekan-rekan.”

Bergeser dari kesan kualitatif untuk presentasi yang lebih deskriptif fasilitas, tabel berikut
memberikan respon berskala peserta untuk kuesioner O-Zone.

Tidak ada perbedaan dalam hal gender dalam hal persepsi yang baru fasilitas. Hal ini
berbeda dengan studi terbaru (Gherardi, 1996; Maroudas et al., 2008) di mana laki-laki telah
menunjukkan kecenderungan untuk meningkatkan kebutuhan dan praktik sosialisasi yang
mungkin akan difasilitasi oleh yang baru fasilitas sosial.
Empat fasilitas baru di O-Zone menunjukkan perbedaan yang signifikan dalam
persepsi karyawan. Fasilitas ini adalah: Zona Kesehatan, di mana karyawan dapat
mengunjungi perawat hotel atau dokter; Concierge Kolega, sebuah layanan di mana
karyawan dapat meminta informasi transportasi atau permintaan lain-lain dari tim khusus tiga
orang para karyawan; Zona Pikiran, area yang didedikasikan untuk bekerja atau belajar; dan
area permainan di Zona Relax.
 Melihat pengalaman kerja sebagai faktor pembeda dalam hal persepsi fasilitas baru,
hanya saja Zona Kesehatan menunjukkan perbedaan yang signifikan. Akhirnya, saat
memeriksa pengaruh pengalaman kerja, itu menarik bahwa kelompok dengan pengalaman
terbanyak (lebih dari lima tahun) adalah yang paling positif.

Kesimpulan
1. O-Zone, sementara pada tingkat paling dasar, secara mengesankan meningkatkan
kondisi kebersihan Herzberg untuk karyawan di Mandarin Oriental Bangkok, juga
secara signifikan meningkatkan pengakuan dan penghargaan karyawan oleh
manajemen, yang studi telah terbukti menjadi salah satu faktor utama yang
memotivasi baik kinerja dalam sejumlah konteks yang berbeda (Analoui, 2000;
Lundin dan Soderholm, 1995).
2. Penelitian, dengan menunjukkan bahwa beragam departemen bereaksi berbeda
terhadap peningkatan fasilitas, lebih lanjut mendukung penelitian (Simons dan Enz,
1995) menantang asumsi bahwa semua perubahan dalam HRM mempengaruhi semua
karyawan sama.
3. Beberapa departemen perhotelan (misalnya, Rumah Tangga) tampaknya
menunjukkan sensitivitas yang sangat kuat terhadap perubahan dalam lingkungan
kerja.
4. Mirip dengan penelitian sebelumnya (Maroudas et al., 2008), karyawan Mandarin
Oriental menunjukkan minat yang kuat dalam pengembangan pribadi seperti yang
ditunjukkan oleh skor positif yang tinggi di bidang-bidang seperti Mind Zone,
Reading Pojok dan Zona Kesehatan. Kepedulian terhadap pertumbuhan pribadi dan
profesional ini memberi manfaat kesempatan bagi HRM untuk membuat program
pelatihan dan pengembangan yang berarti.
5. Selain itu, perhatian terhadap kebutuhan aktualisasi diri ini (Maslow, 1954) karyawan
"dapat, sampai batas tertentu, mengatasi kekhawatiran tentang keamanan kerja di
masa depan dengan memfasilitasi ‘keamanan subjektif’ (Maroudas et al., 2008).