Resumen del capítulo 3: “Reconstrucción de las fronteras del mercado”

del libro: La estrategia del océano azul

El capítulo de este libro aborda un tema muy interesante, que es el de identificar

oportunidades comercialmente atractivas para que las empresas no estén en un
mercado ya saturado por la competencia. Este capítulo hace un análisis de los
patrones que siguen las empresas, para deshacerse de ellos y reconstruir nuevas
fronteras del mercado para que las empresas sean más prósperas y tengan más
clientes. Esto se explica en 6 enfoques básicos que a la vez que son cuestionados
también ofrecen nuevas vías para salir del convencionalismo empresarial.

Dentro de un enfoque convencional, muchas empresas definen su industria y

buscan ser la mejor empresa dentro de este ramo. Lo que el autor del libro
propone, como primera vía, es explorar industrias alternativas, que tienen
productos y/o servicios con funciones y formas diferentes, pero con un mismo
propósito, pues los vendedores se olvidan de la manera en que los clientes eligen
entre las diferentes alternativas que son ofrecidas por distintas industrias. Algunos
casos de éxito dentro de esta vía son The Home Depot y Southwest Airlines.

La segunda vía, que se opone a la visión convencional de ver la industria dentro

de lo aceptado, es explorar los diferentes grupos estratégicos dentro de cada
sector, pues muchos de estos grupos se relacionan con el precio y el desempeño,
como por ejemplo la clásica división entre carros de lujo (BMW, Jaguar, etc.) vs
carros económicos. Entonces, para que esto cambie debe corregirse esta visión
estrecha y comprender cuáles son los factores que hacen que los clientes
cambien de un grupo a otro. Casos de éxito son las marcas Ralph Lauren y los
gimnasios Curves, que después de haber nacido en Texas también se encuentran
ya en México.

La tercera vía de las empresas es que deben relacionarse con el mismo grupo de
compradores. Ya que esto debe de superarse para salir de las fronteras
empresariales, el capítulo sugiere explorar la cadena de compradores, ya que los

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compradores pueden ser distintos a los usuarios. Desafiar la noción clásica puede
ser una gran oportunidad de mercado, como en el caso de las copiadoras de
escritorio Canon.

La cuarta noción tradicional de definir el alcance de los productos y servicios de su

industria se opone a la 4ª vía propuesta, que consiste en explorar las ofertas
complementarias de productos y servicios; un ejemplo de ello son las librerías
americanas Barnes & Noble, que transformaron un producto como el libro en un
objeto de placer al añadir salas de lectura y barras de café dentro de sus tiendas.

La quinta práctica habitual de las empresas es aceptar la orientación de su

industria. A partir de esta noción, el autor propone explorar el atractivo funcional y
emocional que tienen los productos en los compradores e ir más allá, tal como lo
hizo The Body Shop al transformar la industria emocional de los cosméticos en
una casa funcional. También Cemex comenzó a vender a los mexicanos mucho
más al no sólo vender cemento, sino el sueño de ampliar la casa, cuando
comenzó a introducir un esquema de financiamiento basado en tandas.

El sexto enfoque de las empresas es concentrarse en el mismo punto para

formular la estrategia en el mercado. Si bien podría ser difícil ver cómo las
tendencias podrían modificar el valor del producto o el impacto del modelo de
negocios en la empresa, el autor propone como sexta vía identificar
discontinuidades en la tecnología, caracterizar nuevos estilos de vida, encontrar
cambios en el ambiente normativo o social, para así llevar a cabo esas
transformaciones de trayectoria muy clara.

Casos de éxito hay varios, como los de iPod y iTunes, en tiempos en los que la
música digitalizada se comenzó a popularizar y eran necesarios reproductores de
discos, e incluso también la serie Sex and the City.