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A todos aqueles que vivem e criam

um mundo de dádiva,
Índice

Introdução.......................................................................................................6
Preguiça e Produtividade...........................................................................7
Para que serve e o que vai encontrar neste livro......................................10
Parte 1 Metodologias e sistemas de produtividade.......................................12
Getting Things Done (GTD)....................................................................13
Abandonar a Organização e Gestão de Tempo....................................13
A essência do método..........................................................................15
Fase 1 - Recolher.................................................................................19
Fase 2 - Processar................................................................................23
Fase 3 - Organizar...............................................................................27
Fase 4 – Rever.....................................................................................34
Fase 5 – Fazer......................................................................................38
Começar com GTD.............................................................................42
Perguntas e respostas frequentes.........................................................45
Action Method.........................................................................................47
Os componentes elementares..............................................................48
Da teoria à prática...............................................................................48
Personal Kanban......................................................................................51
Construir o seu próprio Kanban..........................................................52
Matriz de Eisenhower..............................................................................55
Os quatro quadrantes...........................................................................55
Funcionamento....................................................................................57
Técnica Pomodoro...................................................................................60
Funcionamento....................................................................................60
Do It Tomorrow.......................................................................................64
Não quebrar a cadeia................................................................................65
Funcionamento....................................................................................66
Aspectos fundamentais para se ser produtivo..........................................68
Gerir um calendário.............................................................................68
Manter uma boa lista de tarefas...........................................................70
Lidar com email..................................................................................72
Foco vs Multi-tasking..........................................................................75
Curar a procrastinação.........................................................................77
Prioridades: saber o que é realmente importante................................80
Tirar tempo para ser produtivo............................................................81
Produtividade em Equipa.........................................................................82
Aspectos chave para a produtividade em equipa................................84
Open Space Technology......................................................................87
Parte 2 Estratégias para uma Mente Produtiva.............................................93
Aprendizagem e Memória........................................................................95
Sincronia de hemisférios.....................................................................95
Melhorar e acelerar o processo de memorizar....................................96
Mapas Mentais.........................................................................................99
Guia para um bom mapa mental.......................................................100
Modelo de Planeamento Natural............................................................102
O que é?.............................................................................................102
Propósito............................................................................................103
Visão..................................................................................................104
Como?...............................................................................................106
Organizar e Agir................................................................................107
Horizontes de Foco................................................................................109
Um guia para a vida..........................................................................109
Construíndo o seu modelo.................................................................111
Saber definir bons objectivos.................................................................114
Definir a meta....................................................................................114
Verificar a meta.................................................................................115
Implementação..................................................................................118
A Produtividade e Eu..................................................................................119
Material de Apoio.......................................................................................120
INTRODUÇÃO
PREGUIÇA E PRODUTIVIDADE
Começar um livro sobre produtividade a falar de preguiça pode parecer
bastante contraditório ou, no mínimo, estranho. Para muitas pessoas, são
dois conceitos que se situam em lados opostos de um espectro. Para outras,
como eu, estão muito próximos.

Será que perco a confiança do leitor se confessar desde já que eu próprio


sou uma pessoa preguiçosa? Na verdade, há uma citação famosa de Robert
Heinlein que nos diz que são as pessoas preguiçosas que fazem o mundo
avançar, pois são elas que procuram sempre a maneira melhor e mais fácil
de fazer as coisas.

Na minha opinião, o mesmo se aplica a avanços na área da produtividade.


Para uns, produtividade é tudo aquilo que temos que fazer discriminado em
listas intermináveis de trabalho árduo e preocupações/avisos constantes para
que nada fique esquecido. Para outros, ser produtivo significa sentir-se
realizado com os resultados através da optimização da forma como se
trabalha, para que o mesmo (ou mais) seja alcançado com um esforço
mínimo.

Saber fluir com e no trabalho, é uma forma bem mais inteligente de se viver.
O que nos interessa não é contar o número de horas que se dedicou a
trabalhar, nem mesmo o número de tarefas que se concluiu num
determinado espaço de tempo. O que é, então, a produtividade?

Nos workshops e formações que tenho realizado ao longo dos últimos anos,
tive a oportunidade de ensinar e aprender com pessoas de ramos
profissionais bem diferentes: empresários, contabilistas, professores,
motoristas, artistas, alpinistas, enfermeiros, advogados e até mães a tempo
inteiro. Cada um tem a sua própria definição de produtividade. Uns
defendem a quantidade de trabalho realizado, os resultados que são capazes
de mostrar, outros preferem a qualidade e eficiência do trabalho, a redução
do tempo utilizado e ainda outros, que vêem a produtividade como algo
menos tangível, associado a objectivos mais abstractos ou amplos e
sensações de realização pessoal ou profissional.

Certo é que, a produtividade, não passa de um conceito mental, que cada um


constrói com base nas suas próprias estruturas psíquicas. No entanto, para
estarmos numa base comum de entendimento ao longo deste livro, convém
assentarmos num significado.

Bruce Lee ensinava, tanto nas artes marciais como na própria vida, a sermos
como a água. Sem forma, mas ganhando a forma. Sem luta, mas
contornando os obstáculos fluidamente. Não deverá haver melhores
exemplos e analogias para este tema da produtividade do que aqueles
encontrados nas artes marciais, porque saber trabalhar (e viver), é também
uma arte.
Não se trata, portanto, da intensidade do trabalho e muito menos da
quantidade. Mas sim da capacidade de concentração, da fluidez e de ser
capaz de atingir os melhores resultados possíveis, aplicando o mínimo
esforço necessário.

“A produtividade é directamente proporcional à nossa


capacidade de relaxar” - David Allen

Como aplicamos este conceito ao nosso trabalho do dia-a-dia? Se a


produtividade está relacionada com o relaxamento, onde fica a imagem do
trabalhador sempre ocupado?

Este é um outro aspecto interessante do conceito moderno de produtividade.


Para muitas pessoas, ser produtivo implica trabalhar muito, colocar muita
energia e esforço, ter o smartphone sempre na mão para responder aos
emails o mais rapidamente possível, talvez até perder algumas noites ou
fins-de-semana a adiantar coisas que têm que ser feitas. O que é isso de
“tempo livre” ou “não fazer nada”?

Esta é uma imagem que temos que mudar. Mais uma vez, é a qualidade e
não a quantidade, que nos interessa.

“Foque-se em ser produtivo e não em estar ocupado” - Tim


Ferriss

Num mundo que cada vez exige mais trabalho com atenção e dedicação
quase permanente, ser capaz de desligar e relaxar, para ser produtivo, é um
salto quântico para uma nova forma de viver. O impacto positivo que essa
nova forma de estar tráz, quer físico quer mental é, para mim, um dos
principais objectivos daquilo que ensino, apoio e pretendo passar com este
livro.
PARA QUE SERVE E O QUE VAI ENCONTRAR NESTE
LIVRO

Este livro surge para colmatar uma falha na disponibilidade de se encontrar


material prático, abrangente, simples e útil para todos, sobre produtividade e
optimização dos nossos processos mentais relacionados com a organização,
definição e concretização de objectivos.

Embora as formações que tenho dado ao longo dos anos se foquem na


metodologia GTD – pois acredito ser a mais completa e funcional de tudo o
que conheci até hoje – já ensinei em vários casos, diferentes metodologias e
técnicas que, quer pela simplicidade, quer por outras características
distintas, se aplicam mais eficazmente em contextos ou necessidades
particulares.

Quis, por isso, reunir neste livro as principais metodologias de


produtividade pessoal e profissional. Na Parte 1 vai encontrar tanto
sistemas mais completos que permitem gerir e integrar várias áreas em
simultâneo, como outras técnicas, bem mais simples, que em muitos casos
parecem ser o que muitas pessoas procuram para resolver pequenos
problemas. Inclui ainda uma secção dedicada à produtividade em equipas e
melhoramento de reuniões.

Mas se ficássemos por aí, não estaria a partilhar tudo aquilo que considero
útil neste âmbito da produtividade, de um trabalho optimizado e de uma
vida melhor. Há também uma série de estratégias, ferramentas e métodos
que nos permitem criar e manter essa produtividade ideal, usando para isso
nada mais do que o nosso próprio cérebro. Na Parte 2 vamos explorar
algumas das que considero mais importantes e que lhe irão permitir
optimizar a forma como vive e trabalha.
PARTE 1

METODOLOGIAS E SISTEMAS DE
PRODUTIVIDADE
GETTING THINGS DONE (GTD)1

Abandonar a Organização e Gestão de Tempo


Numa era em que o volume e a complexidade da informação não param de
aumentar, precisamos cada vez mais de métodos e ferramentas que sejam
eficazes em lidar com todos os compromissos, que consciente e
inconscientemente criamos na interacção com essa informação.

Os tão falados métodos e sistemas de organização e “gestão de tempo” são


cada vez mais incapazes de provar a sua eficiência, face a tamanha
complexidade, volume e velocidade a que vivemos e trabalhamos. A razão
pela qual muitas destas soluções têm falhado, é a falta de capacidade de
reconhecerem as diferentes dimensões nas quais o nosso trabalho
(responsabilidades, tarefas, compromissos, planos, etc) tem que ser
clarificado, definido e feito. No entanto, todas elas ignoram essa
complexidade ao focarem-se unidireccionalmente na organização ou na
gestão do tempo.

Qualquer pessoa que tenha à sua responsabilidade várias tarefas e se queira


sentir mais em paz com elas, vai certamente tomar a iniciativa de se
“organizar”, e muito provavelmente vai fazê-lo criando a tradicional lista de
tarefas (to-do list). O problema com estas listas de tarefas, é que 90% dos
seus conteúdos, são amontoados confusos de coisas que não estão claras
nem bem definidas. Ter “carro” na lista, é uma coisa. Saber que queremos
finalizar a inspecção do carro e que a única peça que podemos mover
actualmente para atingir esse objectivo é “telefonar para a garagem e fazer a
marcação”, é outra completamente diferente. Queremos dar atenção àquilo
que verdadeiramente chama a nossa atenção, e não deixar que a nossa
1 GTD e Getting Things Done são marcas registadas da David Allen Company.
energia psíquica, seja subtilmente gasta com algo que ainda não sabemos
claramente o que é.

Na metodologia Getting Things Done, decompôr assuntos não claros, e


clarificar ao pormenor o compromisso que estamos conscientemente a criar
com cada um deles, assim como identificar próximos passos que sejam
exequíveis, é um dos processos fundamentais para transformar
positivamente qualquer sistema de produtividade e organização.

Ser bastante organizado com coisas que continuam abstractas, tem pouco
impacto na nossa eficiência. 80% das vezes em que temos tempo e espaço
para trabalhar a partir das nossas listas – o chamado, trabalho planeado –
não temos tempo para pensar sobre ele, esse pensamento já devia ter sido
feito antes! O ideal será então, saber identificar informação de valor quando
ela chega até nós, clarificá-la em termos de objectivos, compromissos e
próximos passos, organizá-la num sistema com ferramentas funcionais,
integradas e que permitam um acesso rápido e infalível a informação
relevante, e saber fazer escolhas intuitivas sobre as melhores acções a
desempenhar, atendendo à realidade de cada momento da nossa vida.

Se acha que para isto é preciso algo de muito complexo, pense de novo. O
sistema GTD foi desenhado para ser o mais simples possível, mas não mais
simples do que isso. Sendo completamente abstraído de qualquer ferramenta
ou estilo de vida, a sua flexibilidade permite que a metodologia seja
aplicada a qualquer pessoa e área profissional, em qualquer ambiente de
software ou em soluções de papel e caneta.

Porque dizemos então que vamos além da comum gestão do tempo?


Primeiro, porque o tempo não se gere. Segundo, porque é irrelevante – na
maioria dos casos – tentar agendar o nosso tempo. A volatilidade das
surpresas da vida exige de nós flexibilidade, isto é, capacidade de manobrar
as responsabilidades, compromissos, objectivos pessoais e profissionais,
assim como tarefas urgentes ou pouco urgentes mas motivadoras. O
importante é saber, a cada instante, em cada local, em cada situação e com
cada nova realidade que se faz e refaz a cada momento, “qual será a melhor
forma de agir? Qual será a próxima acção mais adequada?”.

O que queremos é deixar o tempo de lado e pensar para além das limitações
dessa dimensão. O que torna a metodologia GTD única, é mesmo essa visão
realista da nossa natureza psíquica, que aceita que tanto precisamos de nos
disciplinar e organizar, como de quebrar barreiras e permitir pensar fora do
normal, dando-nos liberdade para sonhar e criar. É no encontrar do
equilíbrio entre estes dois extremos, e no saber posicionar-nos no mais
adequado a cada momento, que está a nossa melhor capacidade de trabalhar,
planear e atingir mais e melhor, com menos.

A essência do método
Criado pelo norte americano David Allen, o método GTD resultou da
pesquisa e experiência de mais de 20 anos a trabalhar com profissionais de
topo que, acima de tudo, procuravam encontrar um alívio da corrida do dia-
a-dia. O que Allen se dedicou a fazer foi encontrar uma metodologia que
fosse suficientemente completa para englobar todas as áreas da vida,
podendo através dessa integração dar soluções mais eficazes na gestão da
vida e trabalho.

O GTD actua em dois eixos principais, o eixo horizontal, do controlo e o


eixo vertical, da perspectiva. Começamos sempre a aprendizagem e a
prática pelo eixo horizontal, pois é nessa área que se situam os principais
bloqueios à nossa produtividade e relaxamento. É aí que estão os
impedimentos de voarmos mais alto (perspectiva, ideias, sonhos).
Embora algumas pessoas sejam capazes de ter boas definições e planos para
objectivos que querem atingir a médio/longo prazo, sonhos ou desejos, é
certo que a grande maioria não consegue dar-lhes o seguimento necessário.
Isto porque, tal como todas as outras pessoas com uma vida normal, têm
roupa para lavar, casas a cuidar, pessoas a quem dar atenção, contas a pagar,
etc. Queremos, por isso, começar logo por estabelecer um sistema que seja
tão eficiente que nos liberte tempo para aquilo que é realmente importante.

A abordagem que o GTD faz a este desafio é constituída por 5 fases:

1. Recolher – identificar toda a informação de interesse (física ou


psíquica) e anotá-la em ferramentas fiáveis
2. Processar – transformar palavras, frases ou ideias amorfas em
informação clara, rápida e útil
3. Organizar – manter um sistema de organização que nos permita
encontrar qualquer coisa com o mínimo esforço e tempo possível
4. Rever – fazer o “check-up” para garantir que o próprio sistema não
tem falhas
5. Fazer – saber, em qualquer hora e situação, qual a melhor coisa a
fazer

Um convite à mistura
Antes de prosseguirmos com a explicação detalhada do método, gostaria de
salientar duas ideias interessantes que estão presentes em GTD.

Embora em certos ambientes profissionais seja incentivada uma separação


da vida pessoal com a profissional, felizmente começa-se cada vez mais a
entender que o Ser Humano é um todo e que a separação das partes não é
benéfica. Em GTD, aconselha-se mesmo a misturar a vida pessoal com a
profissional, propositadamente. Aliás, não o fazer seria boicotar os
resultados do próprio método. Apenas misturando tudo podemos alcançar o
objectivo máximo que o GTD propõe.

Significa isto que vamos passar a ver filmes no trabalho ou passar as noites
em casa a fazer relatórios? Certamente que não. Significa sim que, do ponto
de vista da gestão das tarefas e sua organização, devemos ser capazes de
conseguir, em qualquer altura, ver tudo aquilo que faz parte da nossa vida.
Só tendo essa visão completa e integrada irá possibilitar um planeamento e
escolhas mais acertadas.

Em GTD, até o próprio conceito de “trabalho” é misturado. Quando usamos


a palavra “trabalho” podemos estar a falar de qualquer coisa, desde o
documento a enviar para a equipa, ao planeamento das próximas férias, sem
esquecer de comprar comida para o gato.

Para muitas pessoas esta ideia é bastante estranha e suscita logo dúvidas
sobre se será realmente boa. Aquilo que aqui posso deixar é um convite. Um
convite à experiência prática, porque não há outra forma de viver e sentir os
resultados deste método de outra maneira.

Dê o benefício da dúvida e experimente.

Do inconsciente para o consciente


Todos sabemos que vivemos na era da informação. Ou, melhor seria dizer,
na era da sobrecarga de informação. Lembro-me de ler que nos dias de hoje,
um jovem é exposto a mais informação no espaço de um mês, do que uma
pessoa há 100 anos atrás durante uma vida inteira. Pense nisto, num mês
temos tanta informação como numa vida inteira no século passado. Não é
difícil de perceber, basta olhar para as dezenas de canais de televisão, a
internet, os smartphones, as revistas... é praticamente um número infinito de
meios de informação.

No entanto, não é a existência desta sobrecarga de informação que é


responsável pelo stress, pelo menos não directamente. O que o método
GTD nos chama à atenção é a ligação consciente ou inconsciente das
relações que estamos constantemente a criar com essa informação. Por
outras palavras, são aquelas coisas que nos despertam interesse, mas que
ficam ignoradas. Algo que vemos num anúncio que pensamos poder ter
interesse para nós, um palavra que alguém diz que nos lembra de um outro
assunto, uma ideia que vem enquanto andamos na rua... mas com a qual não
fazemos nada.

A nossa mente é suficientemente esperta para saber que algo é importante


para nós e por isso guarda essa informação, mas como não decidimos fazer
nada conscientemente sobre esse assunto, ele permanece na memória.

Quando isto é repetido várias vezes ao dia, todos os dias, o que está a
acontecer é um acumular constante de “coisas”. Costumo usar a metáfora do
colesterol nas artérias, que vai entupindo até que um dia o sangue já não
consegue passar. Da mesma forma, a nossa mente vai ficando mais cheia e o
nosso fluxo de pensamento e criatividade vai ficando cada vez mais
bloqueado.

O que queremos, portanto, é trazer para um plano consciente todas essas


“coisas” que ficaram gravadas mas sem que lhes fosse dada a devida
atenção.

Fase 1 - Recolher
O GTD implica a criação de alguns hábitos. Para algumas pessoas serão
fáceis, caso já tenham algo igual ou parecido, para outras, requer algum
treino. Um desses hábitos e talvez dos mais importantes, é o de escrever
tudo, capturar todo e qualquer assunto, ideia, lembrete, tarefa, que lhe tenha
passado pela cabeça ou que esteja, de alguma forma, fisicamente à sua
frente.

Para isto, necessita apenas de algo simples que lhe permita anotar meia
dúzia de palavras. Pode ser um pequeno bloco de notas que caiba num
bolso, um caderno, uma aplicação no smartphone, etc. O importante é que
seja funcional, fácil, rápida e esteja sempre disponível.

Sempre que receber um recado, um telefonema, alguém lhe passe uma


tarefa, se lembre de algo para fazer, imediatamente páre e escreva-o em
poucas palavras (mas as suficientes para a mensagem ser clara).
Recomenda-se o uso de um bloco de notas pequeno pois cada coisa deve
estar escrita numa folha separada. A razão para isto será descrita na fase
seguinte.

A caixa de entrada

Recolher tudo o que seja potencialmente interessante é um bom hábito, mas


se deixarmos todos esses papéis espalhados por aí, não vamos ter grandes
resultados. É importante, nesta fase de recolha, centralizar em poucos sítios
toda essa informação, para que seja fácil, na fase seguinte, processá-la.

Para isso, usamos a Caixa de Entrada, uma das principais ferramentas do


método GTD. A Caixa de Entrada funciona como um funil, para onde
despejamos tudo aquilo que nos chama a atenção. Desta forma, podemos a
curto prazo aliviar a nossa mente, pois sabemos que aquela coisa ficou na
caixa de entrada e não se vai perder.

A caixa de entrada é, normalmente, um típico tabuleiro de escritório, com


tamanho para folhas A4. Mas não tem que ser. Também pode ser uma
gaveta, uma caixa de sapatos, uma pequena mesa, etc. O que é importante
mesmo é que ela exista e esteja identificada como tal.

“Se não tiver uma caixa de entrada, toda a sua casa é uma
caixa de entrada.” - David Allen

Todos temos caixas de entrada, quer queiramos quer não. A caixa do correio
em casa é uma caixa de entrada. A caixa de email é uma caixa de entrada. O
primeiro passo é definir quais são as suas já existentes e quais aquelas que
necessita criar para optimizar a recolha de informação. Tipicamente, uma
caixa em casa e uma no espaço de trabalho costuma ser o ideal para a
maioria das pessoas, mas pode ter quantas quiser. A regra é: tenha tantas
quanto necessário, mas o mínimo possível (porque cada uma delas vai exigir
trabalho de manutenção).

O processo então é, sempre que estamos fora do alcance da caixa de entrada,


recolhemos ideias, pensamentos, lembretes ou seja o que for, na ferramenta
móvel (como o bloco de notas). Assim que voltamos para perto da caixa de
entrada, toda essa informação deve sair das ferramentas móveis e ir para a
caixa.

“Coisas” do mundo físico

Até agora mencionei como exemplos de coisas a recolher, ideias,


pensamentos, lembretes, etc. Tudo coisas do mundo psíquico. Mas a
verdade é que temos uma existência física e todos os dias lidamos com
objectos físicos que também devem dar entrada no sistema: cartas a
responder, contas a pagar, um bilhete para um espectáculo, uma multa
deixada no carro, um botão caído.

Se usarmos apenas ferramentas digitais, temos que escrever algo que


represente estas coisas físicas. É muito menos trabalhoso ter uma caixa de
entrada física, para podermos simplesmente pegar num objecto e colocá-lo
lá. Daí que recomendo sempre a existência de caixas de entrada físicas,
mesmo que opte por implementar grande parte do seu sistema no meio
digital.

Exercício: Varrer a mente

A única forma de estarmos relaxados com aquilo que não estamos a fazer é
sabendo o que é que não estamos a fazer. Ou seja, temos que ter consciência
de “tudo o que temos no nosso prato”. É importante termos e mantermos um
inventário completo de todas as coisas que requerem a nossa atenção, seja
de que forma for. Esta fase de recolha garante exactamente isso. No entanto,
mesmo que a partir de hoje consiga implementar estes conselhos a 100%, já
tem certamente muita “bagagem” acumulada para trás. Muitas coisas
guardadas em memória que considera de alguma forma importantes. Este
exercício tem como objectivo descarregar o seu cérebro para o papel.

Para que o resultado seja o melhor possível, é aconselhável visitar o


Material de Apoio deste livro (página 113) para poder ter acesso a recursos
de apoio ao exercício.

1. Arranje algumas folhas de papel vazias, de preferência com linhas


2. Escolha um local e hora onde possa estar durante um bom período
de tempo (mínimo 30 minutos) sozinho e sossegado.
3. Escreva em cada linha, cada coisa que tem guardada na cabeça.
Não faça julgamentos, não desenvolva ideias. Não têm que ser tarefas
exequíveis, podem ser também ideias soltas, desejos, preocupações. Escreva
rápido. Foque-se na quantidade e não na qualidade.

Tipicamente, este exercício resulta no seguinte: durante os primeiros cinco


minutos vai conseguir escrever sem parar. Passado esse tempo, fica com
uma branca e pensa “já terminei, não me lembro de mais nada”. É
importante que, quando chegar a este ponto, não páre. Deixe-se ficar nesse
estado de branca, use os materiais de apoio ou simplesmente espere. Assim
que se der o clique, vai aceder a uma memória mais profunda e imensas
coisas irão sair para fora. É aí que o verdadeiro exercício começa.

Arrumar a casa

Depois de arrumada a cabeça, também é importante arrumar a casa (ou ao


contrário, como preferir). Da mesma forma que temos muitos pensamentos
soltos e perdidos na esfera mental, também temos muita coisa perdida nos
espaços que nos rodeiam, onde habitamos e trabalhamos. É muito fácil de
reconhecer algo que não está no sítio certo. Tudo o que está visível, deve
pertencer a uma destas categorias:

• material de escritório / equipamento


• decoração
• arrumos / arquivos / referências
Se não pertence, então aí está uma “coisa” que deve ser recolhida para a sua
caixa de entrada para posteriormente ser processada e arrumada no seu sítio
devido. Olhe à sua volta, no seu quarto, sala, escritório, carro, e rapidamente
vai identificar várias destas “coisas”, um papel perdido em cima da mesa,
uma conta que ficou por pagar junto à tv...

Da mesma forma que o exercício de varrer a mente ajuda a arrancar o


processo inicial de recolha no mundo psíquico, também existe algo parecido
para podermos fazer uma pequena limpeza inicial do espaço físico. Para
isso, arranje uma caixa maior do que a caixa de entrada normal. Comece no
centro do seu quarto/sala/escritório e olhando à sua volta, identifique todos
os objectos que não pertencem a uma das três categorias descritas em cima.
Pegue neles e coloque-os dentro da caixa. No final, não deve haver mais
nada à vista que não seja equipamento, decoração ou coisas arrumadas.

Esta caixa será uma caixa de entrada temporária, apenas para auxiliar o
arranque com o método GTD.

Fase 2 - Processar
A fase de Processar é talvez das fases mais importantes desta metodologia e,
curiosamente, aquela que mais é desprezada. Quando se percebe a
verdadeira essência deste método, percebe-se o valor crucial existente nesta
fase de processar cada “coisa” que foi recolhida.

O mais comum é ver pessoas que saltam por completo esta fase. Assim que
recolhemos a informação, temos vontade de a organizar, começar a pô-la
em listas, dar-lhe nomes, etc. Mas isso vem apenas na terceira fase. Antes
disso, temos um processo tremendamente importante e vital para o correcto
funcionamento do sistema GTD: o de saber identificar, clarificar e descrever
adequadamente cada uma dessas coisas. É aqui que se marca a distinção
entre uma lista de tarefas mal feita e confusa, e uma funcional.

Agora que as caixas de entrada começaram a encher, convém começar a


esvaziá-las. É precisamente esse o propósito desta fase: retirar das caixas de
entrada as coisas não processadas e dar-lhes significado. Lembre-se que, na
fase de recolha, não existe qualquer pensamento ou decisão. Não estamos a
decidir se algo é uma tarefa ou não, se queremos ou não, se é para nós ou
não. Sabemos apenas que esse algo nos chama a atenção e por isso
colocamo-lo lá. É agora, nesta fase, que vamos decidir tudo isso.

Quando e como?

A fase de recolha é um processo permanente. Não existe nenhum momento


em que tenha que “começar a recolher” (excepto claro, no exercício que
sugeri). Durante todo o dia, em qualquer lugar ou situação, pode haver
informação interessante a capturar.

A fase de processar é diferente já que tem um início e um fim marcado no


tempo. Ou seja, é necessário que decida e marque quando quer fazer o
processamento de cada uma das suas caixas de entrada. Deve fazê-lo pelo
menos uma vez por dia (em casos excepcionais, de dois em dois dias),
nunca menos que isso. O objectivo da fase de processar é conseguir esvaziar
por completo todas as suas caixas de entrada.

Há quem goste de processar logo de manhã, outros ao final do dia, e outros


dividem esta fase em duas partes e fazem em dois momentos diferentes do
seu dia. Não há regras rígidas, tem que descobrir o que melhor funciona
para si, para o seu ritmo e volume de trabalho. Se o volume da sua caixa de
entrada cresce rapidamente, será boa ideia ter mais do que um momento
para processar durante o dia. Caso contrário, a fase de processar poderá
demorar muito tempo de cada vez e ser mais desmotivante olhar para um
montão de coisas a tratar.

É também importante ter em conta que a fase de processar requer energia


mental. É aqui que vai realmente pensar a sério, decidir a sério. Não é algo
que deva ser feito numa altura do dia em que já está esgotado ou sem
paciência. A fase de processar requer foco e concentração.

Sentando-se em frente da sua caixa de entrada, retira um - e apenas um –


item. (Daí ser importante colocar um papel por cada coisa. Caso contrário,
nesta fase irá estar a processar um papel com duas ou mais coisas o que não
ajudará a manter o foco em cada item individualmente.) Não interessa a
ordem. Olhando para esse item isoladamente, responda a três perguntas que
ajudam a clarificar o que fazer com ele:

1. O que é isto? O que significa para mim?


2. Há alguma acção que tem que ser feita?
3. Se sim, qual?
Por outras palavras, quer ficar claro do que é que aquela coisa representa. É
aqui que, olhando para uma lâmpada fundida, vai decidir que em vez de
colocar “lâmpada” numa lista, vai ter algo mais bem definido como
“comprar lâmpada do tipo X, na loja Y para Z”.

Aquilo que tem que sair da fase de processar são frases claras sobre cada um
dos itens da caixa de entrada. Têm que ser tão explícitas, que se as fosse
mostrar a alguém que não faz ideia do que se trata, conseguisse ter toda a
informação necessária para saber o que é preciso fazer. “Mãe” não é
explícito, mas “planear aniverśario da mãe” já nos indica um objectivo
maior que queremos atingir e nos sugere algumas acções. Melhor ainda
seria “telefonar para X e reservar restaurante” como uma acção desse
objectivo maior.

Projectos e acções

Quando ouvimos falar de “projectos” é muito comum associarmos uma


ideia de algo grande e complexo, orçamentos, equipas, documentos, prazos,
etc. Na nomenclatura usada em GTD, não tem necessáriamente que ser
assim. Projecto é simplesmente um qualquer objectivo a curto/médio prazo,
que necessita de mais do que uma acção para ser concluído. “telefonar para
X e reservar restaurante” é tudo o que temos que fazer para “planear
aniversário da mãe”? Provavelmente existem muitas outras coisas. O
telefonema é sem dúvida uma próxima acção, enquanto que o objectivo de
ter todo esse planeamento feito, é um projecto. Esta distinção é crucial em
GTD e é a origem de muita confusão e listas de tarefas pouco funcionais.
Isto porque um projecto nunca se pode fazer. Um projecto(objectivo)
alcança-se, completa-se, enquanto que uma acção faz-se.

Para que precisamos então do projecto? Para manter vigia sobre o objectivo
maior. Se nada me lembrar que tenho a meta de “ter o aniversário
planeado”, depois de completar a primeira acção, posso não me voltar a
lembrar tão cedo que ainda não cheguei ao desfecho desejado. Os projectos
servem então para nos manter alerta sobre todos estes objectivos que nos
comprometemos a atingir e certificar que temos sempre pelo menos uma
acção que o fará continuar a avançar até à sua conclusão.

É muito importante que, ao processar, saibamos distinguir se estamos a


descrever um projecto ou uma acção. Existem formas simples de detectar
um projecto. Uma delas, como descrevi em cima, é o facto de não se poder
fazer. Ninguém faz “organizar as férias”, isso seria um objectivo. As acções
associadas poderiam ser “telefonar para a agência de viagens”, “comprar
uma mala nova”, etc. Outra forma fácil de distinguir, é através dos verbos.
As acções têm sempre verbos explícitos que indicam acções físicas:
telefonar, chamar, escrever, arrumar, limpar, pintar, etc. Um projecto tem
verbos que indicam algo mais abstracto: planear, organizar, decidir,...

Para continuar a explicação de como processar itens temos que entrar


obrigatoriamente na fase de organização, já que estas duas fases estão
sempre muito relacionadas, pois assim que processamos algo,
imediatamente o colocamos(organizamos) no seu sítio respectivo.

Fase 3 - Organizar
O que é a organização? Para muitos, ser produtivo implica ser organizado.
Aliás, para algumas pessoas, assim que pensam em produtividade, pensam
somente em categorizar papéis, criar listas e sítios para pôr as coisas. A
organização tem o seu quê de importante, sim, mas é apenas um passo num
conjunto de cinco. Digo isto porque às vezes parece-me que sofremos mais
da sobrevalorização da organização do que da falta dela. Mas o que costumo
encontrar são os extremos: ou pessoas demasiado organizadas ou então sem
qualquer sistema de organização.
Podemos definir a organização como um simples método para categorizar
todas as coisas, de forma a que se agrupem de acordo com naturezas
idênticas. Por outras palavras, se estou a olhar para uma lista de próximas
acções, não preciso de reprocessar cada item, pois sei à partida que tudo o
que lá está são próximas acções. Se estou a procurar algo numa gaveta que
serve de arquivo, estou certo e descansado que não precisarei de estar atento
para a hipótese de encontrar alguma coisa que necessite de uma acção. A
organização poupa-nos a redundância de processar as mesmas coisas vezes
sem conta.

De acordo com o método GTD, há seis recipientes principais que devem


existir sempre, pois representam seis naturezas bem diferentes das coisas
que saíram da fase de processar. Saber organizar adequadamente de acordo
com GTD é muito simples e envolve apenas responder a algumas perguntas:

Existe alguma acção a fazer com esta “coisa”?

Se não:

• É algo que poderei querer voltar a ver no futuro? (uma ideia a


explorar mais tarde, para a qual o momento presente não reúne as
condições necessárias, seja dinheiro, tempo, energia,... → Vai para a
Incubadora (também designada como “Um dia/Talvez”
• É algo que não uso, mas quero ou preciso de guardar para possível
referência futura? (documentos, facturas, cartas, notas, …) → Vai
para o Arquivo.
• É algo que não tem uso nem interesse futuro → Vai para o Lixo.
Se existe uma acção associada, é uma acção única ou é um objectivo
maior(projecto)?

• Se for projecto, adiciona-se a descrição desse objectivo numa lista


exclusiva para Projectos e retira-se pelo menos uma próxima acção
desse projecto para adicionar a uma das listas seguintes.
• Se for uma próxima acção
◦ É algo que devo delegar ou que depende de terceiros → vai para
os Pendentes
◦ É algo que tem dia/hora específica para ser feito → vai para o
Calendário/Agenda
◦ Qualquer outro caso → vai para a lista de Próximas Acções.
Nos materiais de apoio deste livro (ver Material de Apoio na pagǵina 113),
pode fazer download e imprimir um diagrama simples deste fluxo de
processar e organizar, com as questões e recipientes claramente indicados.

Resumindo, estes seis recipientes são nucleares no funcionamento do


sistema GTD. A falta de qualquer um deles irá certamente boicotar a
eficiência do método pelo que devem ser vistos como obrigatórios.

Criar os recipientes

Como a natureza das coisas guardadas em cada recipiente é diferente, o


próprio recipiente em si pode ser diferente para melhor acostumar a
informação que pretendemos guardar. Até o local onde o colocamos pode
variar, visto que há coisas que precisamos de aceder frequentemente e outras
só de longe a longe.

Incubadora – pode ir desde uma simples lista com itens de coisas que
gostaríamos de ver / fazer / aprender / ler, a algo mais complexo, como uma
pasta ou caixa onde possamos guardar itens físicos (um panfleto daquele
cruzeiro à volta do mundo, uma foto de uma ideia para construir em casa,
…)

Arquivo – como está associado a consultas futuras, o arquivo deve ser bem
funcional para que não se perca tempo a procurar aquilo que se precisa. A
organização deve servir precisamente para isso, dar-nos aquilo que
queremos no mais curto espaço de tempo. Então, recomenda-se o uso de um
típico arquivo alfabético A-Z. O feedback deste sistema de arquivos é quase
sempre negativo, pois ninguém se lembra em qual das letras há 6 meses
guardou aquilo que precisa hoje. O truque está em saber arquivar e isto faz-
se pensando do futuro para trás. Antes de escolher a letra, olhe para o item
que vai arquivar e pergunte-se “quando mais tarde for precisar disto, do que
é que me vou lembrar?”. Pegue nessa primeira letra e arquive lá. É garantido
que em menos de 60 segundos vai encontrar o que procura, mesmo que
falhe a primeira letra. Pode ainda optimizar a organização interna de um
arquivo usando subdivisões, como palavras dentro de letras. Por exemplo,
dentro da letra C ter uma subdivisão “Clientes” para facilitar a procura desse
tipo de material.

Projectos – a lista de projectos é das mais simples, pois só necessita mesmo


de uma linha onde possa descrever o objectivo final de uma forma clara e
positiva (aconselho a ler bem a secção Saber definir bons objectivos, na
página 108). Opcionalmente, pode incluir uma data limite para a realização
desse objectivo.

Pendentes – para manter vigia de tudo aquilo de que estamos à espera,


basta-nos também uma simples lista, onde se possa escrever o item de uma
forma sucinta, a pessoa ou entidade do qual está dependente e,
opcionalmente, uma data limite para obter esse retorno.

Calendário/Agenda – se ainda não tem um, não continue sem o arranjar.


Não precisa de ser uma grande agenda, basta algo pequeno e simples onde
os dias estejam identificados com espaço suficiente para escrever eventos
importantes. Em GTD, não se adiciona à agenda coisas que gostaríamos de
fazer em tal dia. O porquê está descrito mais explicitamente na secção
Aspectos fundamentais para se ser produtivo, na página 64.

Próximas Acções – para tudo o resto, queremos também uma lista simples,
onde anotamos de forma clara e concisa qual é a próxima acção a fazer.
Note que uma próxima acção deve sempre indicar uma acção física,
contendo um verbo que explicite o que é necessário fazer.. Opcionalmente e
se for o caso, pode-se indicar também uma referência (número, código, cor)
do projecto ao qual a acção pertence.

Material de Apoio a Acções e Projectos

Por vezes, realizar uma acção depende de termos connosco algum material
de apoio. Por exemplo, pagar uma conta no multibanco pode implicar ter
presente a carta com os códigos e referências, para escrever um email pode
ser necessário ter presente um orçamento. Da mesma forma, há projectos
que têm material de apoio que são necessários durante a vida do projecto,
mas podem não estar relacionados com nenhuma próxima acção actual.

A questão então é: o que fazemos com todo este material de apoio de acções
ou projectos? O Arquivo poderia ser um destino, mas como são coisas que
vamos precisar a curto prazo, provavelmente não será o mais aconselhado.

Para estas situações criamos mesmo um ou mais recipientes de material de


apoio. Se há um projecto que reúne vários itens ao longo do tempo, que têm
que ser guardados, o melhor é arranjar uma pasta para esse projecto e
colocá-los lá. Sempre que for necessário algo para avançar com o projecto,
sabemos que é nessa pasta que se vai encontrar.

No caso das próximas acções, costuma ser suficiente criar uma pasta
genérica de material de apoio a próximas acções que está sempre presente
connosco. Se, para efectuar o pagamento no multibanco preciso da conta
com a referência, sei que vai estar nesta pasta. Se vou ao correio enviar uma
carta, sei que vai estar nessa pasta.

Organização interior vs organização exterior

Em diferentes ocasiões nas quais fiz coaching privado de GTD (que envolve
uma visita aos espaços de trabalho e uma investigação de todas as gavetas e
papéis), retirei uma conclusão interessante sobre a organização: que nem
sempre a organização exterior é sinónimo de organização interior.

Quando me deparo com um espaço caótico, secretárias cheias de papel,


gavetas cheias, post-its colados no monitor e etc, sei que tenho um trabalho
mais fácil, do que quando encontro um escritório arrumadinho com uma
secretária vazia. Pode parecer contraditório e não digo que não haja
excepções (porque as há de certeza) mas, regra geral, a desorganização
exterior é muito fácil de arranjar pois está tudo à vista. Sei precisamente
onde estão todas as coisas não processadas, onde estão as dúvidas e pontas
soltas. Quando tenho um espaço demasiado organizado, o trabalho é bem
mais árduo, pois nesses casos a desorganização está toda dentro da cabeça.
Tirar essa desorganização para fora, ser capaz de a identificar
objectivamente é bem mais demorado, especialmente quando a pessoa em
questão não está habituada a descarregar todos os seus pensamentos para o
papel.

No entanto, não quero de forma alguma desvalorizar a organização e


limpeza exterior. Muito pelo contrário, reconheço-lhe o valor e a paz que
consegue trazer para um melhor funcionamento mental. Recordo um
episódio de um desses coachings privados onde quando cheguei pela
primeira vez ao escritório do cliente, me deparei com resmas de papel
empilhado como nunca vi. Estamos a falar de mais de 20 montes de papel,
incluíndo em cima da secretária de trabalho e de outra mesa de apoio (que
mesmo assim não foi suficiente e muitos montes tiveram que ir parar para o
chão). Assim que me sentei do outro lado da secretária, o papel tapou-me a
visão da pessoa que estava à minha frente, tal era a altura do monte.

É inevitável que tal confusão e desordem tenha um impacto negativo na


produtividade, não apenas pelo tempo que se demora a encontrar o que se
precisa, mas porque há um efeito subtil na forma como a própria mente flui
quando está num ambiente confuso. Passámos várias horas apenas a
formular um método, alinhado com os princípios de GTD, para poder
categorizar todo aquele papel e poder “arrumá-lo”. Ao fim desse dia, o papel
estava todo lá, nada tinha desaparecido, mas a sensação que provocava na
mente deste cliente era totalmente diferente, tinha atingido o controlo sobre
o papel.

Fase 4 – Rever
Obviamente que organizar todas as coisas em listas não resolve tudo, já que
elas não se fazem sozinhas assim que lhes dizemos onde pertencem. É
necessário que, nas alturas e contextos certos, possamos trazer à nossa
atenção aquilo que for útil ver. Assim, cada um destes recipientes descritos
na fase da organização, tem um timing diferente para ser aberto e lido.

Incubadora – como são coisas que adiamos para um possível futuro, não
precisamos de as rever frequentemente. De três em três meses ou mesmo a
cada meio ano, é suficiente. Nessa altura ao rever os diferentes itens pode
perguntar-se “agora é uma boa altura para isto?”

Arquivo – o arquivo nem precisa de revisão frequente, já que é consultado


quando necessário. Ainda assim, é bom fazer, pelo menos uma vez por ano,
uma vistoria geral e limpeza de material que pode já não ter qualquer
interesse. Caso contrário, irá crescer até ao infinito, tornando-se cada vez
mais pesado e difícil de usar.

Projectos – como guarda os objectivos a curto/médio prazo, esta é uma lista


que é bom rever uma ou duas vezes por semana. Ao ver cada projecto,
queremos principalmente certificarmo-nos que existe pelo menos uma
acção.

Pendentes – também, uma ou duas vezes por semana, no máximo.

Calendário/Agenda – como guarda informação específica de dia/hora,


convém consultar pelo menos uma vez por dia para saber o que há de
realmente importante nessa data.

Próximas Acções – a lista principal de onde sai a maior parte do trabalho,


logo é consultada várias vezes por dia.

Isto são apenas sugestões daquilo que funciona para a maioria das pessoas,
mas o seu caso pode ser diferente. Tenha a liberdade de experimentar coisas
diferentes e adaptar o que achar necessário.

Revisão Semanal

Este é o ponto em que, por momentos, queremos deixar os pequenos


detalhes e ver o grande panorama daquilo que é o nosso trabalho e a nossa
vida.

David Allen costuma dizer que quem não faz a Revisão Semanal, não faz
GTD, mesmo que seja um perito em tudo o resto. Esta revisão semanal, é
mesmo um pilar importante do método, pois assegura que todas as peças
encaixam e nada pode falhar ou ficar esquecido.

A Revisão Semanal consiste em fazer uma revisão mais profunda,


semanalmente, das partes mais importantes de todo o sistema. Peço
desculpa pela repetição exagerada da palavra “semanal”, mas faço-o
propositadamente apenas porque é comum haver revisões semanais feitas
mensalmente, o que boicota por completo o seu funcionamento.

Esta revisão consiste em três etapas:

1. Limpar
1. Varrer a mente de pensamentos não recolhidos durante a semana
2. Percorrer o espaço físico, a carteira, a mochila ou mala à procura
de itens não recolhidos durante a semana
3. Processar a caixa de entrada
2. Actualizar
1. Limpar as Próximas Acções. Procurar por acções já realizadas,
canceladas ou adiadas e actualizar a lista.
2. Rever o calendário. Ver todas as marcações num período de três
semanas (uma para trás e duas para a frente). O objectivo é
antecipar acções futuras de modo a prepará-las com mais tempo
e concluir coisas passadas que ficaram inacabadas.
3. Rever Pendentes. Certificar que não há datas limites a chegar. Se
for o caso, marcar acções para contactar a pessoa em questão.
4. Rever Projectos. Avaliar estado dos projectos. Assegurar que
existe pelo menos uma próxima acção em cada um. Rever plano
dos projectos e material de apoio (se existir) para descobrir se é
necessário adicionar novas próximas acções.
3. Criar
1. Rever Incubadora. Procurar projectos que já possam ser
realizados e transferi-los para a lista adequada. Remover itens
que já não seja válidos.
2. Ser criativo. Anotar ideias novas, criativas, arriscadas,
inspiradoras...
Para isto, deve reservar um dia e hora na sua semana, que é dedicado à
revisão semanal. Faça-o agora e marque já na agenda. Escolha uma altura
em que possa estar mais sossegado, sozinho e num local onde as
interrupções são mínimas. Nessa altura, desligue o telemóvel, o computador
(caso não precise) e peça para que não o interrompam. Feche as janelas, se
necessário. Durante este processo queremos mesmo desligar o mundo
exterior e mergulhar a fundo no nosso sistema e na nossa semana.

“Só penso uma vez por semana e é durante a revisão semanal.”


- David Allen

Não evite marcar esse dia e hora porque tem receio que não seja o ideal. É
preferível marcar, fazer e perceber que não o é, do que não marcar e nunca
fazer. Com cada experiência, vai percebendo qual é o melhor dia, hora e
sítio e vai afinando a sua revisão semanal. Nada tem que ficar gravado em
pedra.

Quanto tempo demora uma revisão semanal? Se forem feitas semanalmente,


não devem ultrapassar uma hora, mas para pessoas com menos
complexidade de trabalho, vinte minutos são suficientes.

Uma coisa é certa, ainda não tive conhecimento de ninguém que, tendo
acabado uma revisão semanal, tenha dito “isto é que foi cá uma perda de
tempo”. A sensação que a revisão semanal traz é precisamente aquela que o
método GTD garante: perspectiva e controlo.

Rever o próprio sistema

Assim como um carro ou uma casa precisam de manutenção para


funcionarem bem e se manterem com boa aparência, o próprio sistema GTD
também aconselha uma revisão de si próprio. Estarmos conscientes sobre o
que está a funcionar bem e menos bem, o que pode ser melhorado, que
outras estratégias podemos tentar, são coisas importantes para que o próprio
sistema seja produtivo, fácil e divertido de usar.

Já usou papel durante 2 meses e acha que perde muito tempo a escrever?
Porque não tentar algo digital? A gaveta do arquivo está sempre a empenar,
e é tão difícil de abrir que nem dá vontade de arquivar nada? Hora de pensar
em alternativas. Ocorrem-lhe imensas ideias quando faz aquelas viagens
longas de carro? E se arranjar um gravador de voz para poder fazer a
recolha sem ter que parar?

Fase 5 – Fazer
Finalmente chegamos ao que interessa, fazer. Na verdade, esta fase não fala
sobre o fazer em si, mas sim o como escolher o que fazer. Se já fez algum
exercício de GTD, nomeadamente o varrer a mente e processou alguns itens,
vai verificar que de acordo com esta metodologia, aquilo que antes seria
uma lista de dez tarefas, passa muito rapidamente para uma lista de
cinquenta. É nessas alturas que me apontam o dedo, frustrados pelas listas
enormes, como se eu fosse o culpado pela vida que cada um tem. É
importante estarmos conscientes do volume de trabalho que,
conscientemente ou não, aceitamos como nosso. Ver cinquenta itens em vez
de dez, pode ser mais desmotivante no início, mas dá uma perspectiva bem
mais realista do estado em que estamos, daquilo que está no nosso prato e
que, se calhar, está na altura de começar a treinar dizer “não” a algumas
coisas.

O problema é, no meio de tanta coisa para fazer, por onde começar? É


precisamente isto que a fase cinco trata, as melhores formas de escolhermos
quais as acções mais produtivas a serem feitas em qualquer momento e
contexto.

Os quatro critérios para escolher a próxima acção

1. Contexto
2. Tempo disponível
3. Energia disponível
4. Prioridade
Prioridade em último lugar? Mas a prioridade não é prioritária? A razão para
isto é talvez um pouco fora do comum, mas fácil de perceber com uma
simples explicação. A vida nos dias de hoje é bastante acelerada. O trabalho
muda rapidamente e os planos que fizemos ontem não são necessariamente
os que seguimos hoje. Conseguir fluir nesta dinâmica constante, implica não
estar demasiado preso a decisões passadas, incluíndo prioridades. As
prioridades são sempre definidas em relação a algo. Ou seja, uma tarefa tem
prioridade 1 porque a outra tem 2 e a seguinte 3. Mas o que acontece se
aparecer algo ainda mais importante que 1? O 1 passa a 2, o 2 a 3 e assim
sucessivamente. O que isto nos obriga a fazer é perder tempo a redefinir o
trabalho – algo que queremos que seja feito uma e única vez na fase de
processar. Em vez de estarmos constantemente a atribuir números, cores ou
letras que indiquem prioridades, devemos confiar noutros aspectos do
sistema que nos guiarão de uma forma mais viável para as tarefas mais
importantes (como o estar consciente do volume de trabalho que temos, o
alinhamento que temos do trabalho com a vida, ter objectivos claros, etc).

Para além disso, não interessa o quão prioritária uma tarefa possa ser, se não
se possa realizar. É precisamente por isso que temos três filtros, antes da
prioridade.

O tempo e energia disponível devem ser bastante óbvios para todos. Se uma
tarefa necessita de 30 minutos para ser feita, mas de momento só tenho 10,
não interessa o quão importante possa ser, simplesmente não é possível
fazê-la. O mesmo acontece com a energia, física ou psíquica.

Mais interessante, e importante, é este conceito de contextos.

É muito comum ter um papel na porta do frigorífico, ou algures na cozinha,


com as compras que são necessárias fazer. Assim que formos ao
supermercado, levamos essa lista e nela estão todas as coisas a que devemos
dar atenção. Isto é uma lista de contexto: uma lista de acções que dependem
de um contexto físico.

Os contextos mais comuns são Casa, Trabalho/Escritório, Computador, Rua.


A lista de contextos especifica então acções que só podem ser feitas quando
se está nesse contexto. Chamo a atenção para o só. Estamos a falar de uma
limitação. “Arranjar a janela da cozinha” pode ser muito importante, mas se
não estou em casa para o fazer, não me interessa sequer ter esse item numa
lista que estou a ler. Interessa-me sim, poder vê-lo quando estou em casa,
pois só aí consigo completar essa tarefa e assim que sair ela torna-se de
novo impossível.

Desta forma, uma lista geral de próximas acções que poderia ter cinquenta
ou cem itens, muito rapidamente se subdivide em várias listas de próximas
acções mas de contextos específicos. Assim, por exemplo, em casa passo a
dar mais atenção (ou prioridade) aos itens da lista de Próximas Acções em
Casa, o que deverá ter apenas dez ou vinte, um tamanho bem mais razoável.

Para todas as acções que não dependem de nenhum contexto específico,


continua-se a colocá-las na lista genérica de Próximas Acções.

Chamo atenção para o facto de que estamos conscientemente e


propositadamente a misturar acções de locais diferentes, áreas diferentes e
projectos diferentes, nas mesmas listas. Há um hábito comum de termos
listas para o trabalho e outras para a vida pessoal. Em GTD isso nunca
acontece. Se saí à rua para tratar de alguns recados, ir ao multibanco ou ao
correio, quero ver a minha lista de Próximas Acções na Rua e tudo o que
possa fazer, já que lá estou. Não me interessa se é pessoal ou profissional,
do projecto A ou B. É precisamente dessa forma que optimizamos o tempo:
tomar partido de estar no sítio ideal para fazer a tarefa 5 e a 23 e fazê-las na
hora, ao invés de regressar a casa, olhar para uma lista de tarefas
“profissionais” e pensar que devíamos ter aproveitado a ida ao correio para
enviar outra carta.

Não há botões mágicos

Lamento dar esta notícia, mas a verdade é que não há, nem nunca vai haver
um botão mágico que lhe diga qual a tarefa mais certa a fazer num dado
momento. Se alguma vez lhe disserem que sim, não acredite. Por muitos
factores que algum computador consiga alguma vez calcular (tempo,
prioridade, contextos), não há nada melhor do que confiar na sua própria
intuição para saber o que deve fazer. A nossa atenção deve estar, por isso,
em trazer para um plano consciente todas as nossas responsabilidades, ter
uma boa visão do que somos, queremos e fazemos (com o modelo dos
Horizontes de Foco, página 103), e saber que quando temos tudo isso
alinhado, a nossa intuição irá sempre trazer a resposta certa, em todos os
momentos necessários.

Começar com GTD


Quando finalmente se capta a essência deste método, percebe-se que é
bastante simples. Até lá, o GTD pode parecer um pouco complexo com uma
série de regras e etapas rígidas. Olhar para esta aparente complexidade sem
ainda estar claro de como nos movimentamos dentro dela, pode ser um
entrave ao início da sua implementação ou criar um atrito desmotivador para
fazer o arranque.

Durante os primeiros tempos em que ensinei GTD através de workshops


públicos, encontrei frequentemente estes casos. Pessoas que saíam
motivadas, mas que poucos dias depois já estavam perdidas e tinham quase
que posto de lado a intenção de aplicarem o método e mudarem as suas
vidas para melhor.

Quando me dediquei a perceber o porquê de tantos “falhanços na


descolagem”, encontrei uma razão comum, havia sempre uma lacuna na
clareza e orientação nos passos iniciais.

Para que o leitor já não tenha de passar pelo mesmo, estes são os primeiros
passos a dar, para a sua própria implementação do método GTD:

1 – Construir
Em primeiro lugar, trate das fundações da casa, pois elas vão suportar tudo o
resto. Isto significa preparar todo o aspecto material(físico) do seu sistema
GTD. Decida que tipo de ferramentas vai começar por usar e quais precisa
de preparar ou comprar:

• caixas de entrada
• blocos de notas rápidos
• cadernos/organizers/planificadores
• pastas para organização
• etiquetas
• arquivos
• um módulo de gavetas
• software específico (caso opte por ferramentas digitais)
• etc
Algo a ter em conta neste passo é o facto que nenhum sistema é vitalício,
nem ninguém o vai obrigar a usar algo que não quer. É muito importante
que, acima de tudo, gostemos de usar estas ferramentas. Se o próprio
sistema já criar repulsão, ou porque somos preguiçosos a escrever
manualmente, ou porque aquela gaveta dá luta a abrir, ou porque o
programa demora 5 minutos até começar, estamos no bom caminho para o
falhanço.

Na preparação do sistema, não seja forreta, arranje boas ferramentas e


certifique-se que gosta de as usar. Um dos exemplos que dou, é o meu
próprio exemplo. Enquanto informático, passo bastantes horas do meu dia
em frente ao computador. Estou sempre a par das novas tecnologias. Seria
talvez de esperar que optasse por um bom sistema digital, com aplicações no
pc e smartphone que se auto-sincronizam, guardam listas na internet, etc.
No entanto, nada está mais longe da verdade. O facto é que adoro papel e
material de papelaria e, por isso, para mim não há melhor sistema para
implementar GTD do que bons cadernos e pastas.

Acima de tudo, não esquecer que nenhuma decisão é escrita em pedra. Há


uma constante revisão e avaliação de como tudo está a funcionar e se está
apto ou não para o nosso estilo de vida e trabalho. Se ao fim de algumas
semanas não estiver satisfeito, pode sempre escolher diferentes ferramentas,
passar do físico ao digital ou vice-vera.

Uma dúvida frequente nesta fase de construção é precisamente sobre a


questão digital vs físico. Não há respostas certas. O GTD é apenas uma
metodologia e, como tal, a sua implementação prática pode ser feita de
inúmeras maneiras, abstraíndo-se completamente da ferramenta que vai
usar. Se esta dúvida está presente no seu caso, o conselho melhor que posso
dar é o de começar da forma mais simples possível (o que, na maioria dos
casos, remete para ferramentas físicas).

Quando ainda se está numa fase inicial de compreender esta metodologia,


praticá-la e entender qual o melhor sistema, é bom não perder demasiado
tempo a tentar criar algo perfeito. No mundo digital, é muito fácil perdermo-
nos a descobrir e experimentar dezenas de aplicações, cada uma com os seus
truques e manias. Foque-se em começar rápido e simples. Assim que já tiver
destreza suficiente e perceber aquilo que realmente necessita, pode depois
decidir fazer o salto para incluir ferramentas digitais.

2 – Preencher
Assim que as ferramentas estiverem todas e repito, todas, no sítio, o
próximo passo é preenchê-las.

Pode utilizar os resultados dos exercícios que fez, durante a leitura das 5
fases e colocá-los já nos seus respectivos locais (listas, pastas, gavetas, etc).
Nomeadamente:

• Resultados do exercício “varrer a mente” para a sua caixa de entrada


(de preferência, cada item num papel separado)

• Itens já processados para as respectivas listas (de contexto,


pendentes, próximas acções), agenda ou arquivos

3 – Manter
Para não “perder o comboio”, é essencial assegurar a manutenção do
sistema. Isto faz-se principalmente através da revisão semanal, apresentada
anteriormente na 4ª fase do método. Se ainda não o fez, defina um dia, hora
e local para a sua revisão.

Mais uma vez, lembre-se que não é necessário ter aqui qualquer pressão
para fazer uma escolha perfeita. Queremos apenas começar, mais tarde, caso
chegue à conclusão que o que decidiu não foi o melhor, pode recalendarizar
a revisão para um outro dia/hora.

Perguntas e respostas frequentes


P.: Quando estou a processar uma “coisa” consigo tirar logo várias acções.
Só ponho uma nas próximas acções? Se sim, o que faço com as restantes?
Se não as apontar posso-me voltar a esquecer.

R.: Depende do tipo de acções. As próximas acções de um mesmo projecto


podem ser sequenciais ou paralelas. Acções sequenciais dependem umas das
outras enquanto que as acções paralelas são independentes e, portanto,
podem ser feitas em qualquer ordem.

No caso das acções sequenciais, apenas a tarefa A poderá ir para uma lista
de Próximas Acções. Todas as outras serão impossíveis de fazer até que A
esteja concluída. Como queremos manter listas funcionais, este tipo de
tarefas não pode estar presente. A tarefa B e C seriam então colocadas numa
lista de acções futuras, por exemplo, no material de apoio do respectivo
projecto.

Já nas acções paralelas, a resolução é simples. Como todas podem ser


executadas sem qualquer ordem, todas podem ir directamente para a lista de
Próximas Acções.
P.: Ondo coloco tarefas que estejam pendentes de mim?

R.: Não existem tarefas pendentes de mim. O “pendente de mim” é uma


próxima acção. Se algo está simplesmente a aguardar por ser feito, é uma
acção exequível. Se não o for, de que depende? De data específica? Vai para
o calendário. De uma pessoa? Vai para a lista de pendentes. De um local
específico? Vai para uma lista de contexto. De uma outra tarefa ser
concluída primeiro? Então não é uma próxima acção, mas uma acção
sequencial de um projecto, logo deverá ir para o material de apoio desse
mesmo projecto.

P.: Que outros contextos úteis podemos criar?

R.: Usar as listas de contextos para representar locais(limitações espaciais)


físicas é o mais comum, mas podem ser usadas para outras coisas
igualmente úteis. Menciono sempre criar uma lista de contexto para cada
pessoa com a qual tenhamos uma interacção regular e que frequentemente
tem “coisas” associadas. Por exemplo, se tenho várias vezes perguntas a
fazer ao meu supervisor, coisas a entregar ou discutir pessoalmente, posso
pôr todas elas numa lista com o seu nome. Dessa forma, quando estiver com
a pessoa em causa, tenho tudo o que preciso para não perder a oportunidade
de resolver todas essas coisas. É o típico “já que estou contigo...”. Outras
ideas são listas de contexto para ferramentas como o Telefone (para quem
gosta de pegar uma vez nele e fazer todas as chamadas necessárias de uma
só vez), uma aplicação de software específica, uma máquina, etc.
ACTION METHOD
O Action Method surgiu como uma iniciativa da Behance Inc, empresa
focada no trabalho de profissionais criativos. É um sistema de organização e
produtividade também ele criado a pensar em pessoas criativas, embora se
aplique a qualquer caso. Pondo de lado a linha de produtos materiais, e
aplicações digitais que a Behance criou como apoio ao Action Method,
vamo-nos focar apenas na essência desta metodologia.

Como o próprio nome indica, este método é bastante focado na acção, com
o mote que “há muitas ideias no mundo, mas não há acção suficiente”. Cada
projecto é decomposto até às suas componentes mais simples: acções.
Adicionado a isto, há uma premissa simples de que tudo é um projecto, seja
o plano do jantar de Natal, a gestão do orçamento familiar ou um qualquer
objectivo pessoal em curso. Havendo uma identificação clara de quais os
projectos que temos em cima da mesa, tudo se resume a identificar os seus
componentes elementares.

Os componentes elementares
Acções – as tarefas específicas que têm que ser realizadas para andar para a
frente com o projecto. Têm sempre um verbo que indica o tipo de acção, por
exemplo: redigir o email, limpar a sala, pagar a conta, etc.

Referências – todo o material relacionado com o projecto em questão, que


pode servir ou não para a realização de acções, mas que é útil para o
projecto em si, é considerado uma referência. Por exemplo: papéis de
rascunhos com ideias, notas de uma reunião, um artigo de um jornal,
desenhos, etc.

Itens Suspendidos – coisas que, por agora, não são acções concretas, mas
podem vir a sê-lo no futuro. Como não queremos perder a ideia de vista,
fica armazenada nesta categoria para mais tarde poder ser resgatada.

No Action Method, todos os projectos devem ser divididos em itens destas


três categorias.

Da teoria à prática
A implementação desta metodologia pode ser feita recorrendo a qualquer
tipo de listas, digitais ou não. Como dou sempre prioridade aos materiais
não-digitais, vamos ilustrar com eles um exemplo real. Vamos partir de um
projecto a título demonstrativo ao qual chamaremos “renovação da
cozinha”.

Como calculamos que seja algo complexo, vamos começar por arranjar uma
pasta ou dossier com este nome e que albergará todo o material a ele
associado. Três separadores identificam os três componentes elementares do
Action Method. À medida que novas coisas vão dando entrada, colocamos
nas secções apropriadas:

Exemplo de Acções:

• telefonar a X e pedir orçamento


• tirar medidas para os móveis
• visitar loja de azulejos em …
Exemplos de Referências

• rascunho com ideia para nova disposição da cozinha


• fotos de catálogos
• cartões de contacto de empresas da área
Exemplos de Itens Suspendidos

• referência para um certo conjunto de loiça que poderá ficar bem


(para já não é exequível pois é algo a ver apenas mais perto do final
do projecto)

Dependendo da quantidade de itens que cada categoria poderá ter, as


ferramentas e a forma de organização pode (e deve) ser diferente de projecto
para projecto. Para alguns, ter uma folha na frente com as tarefas principais
e tudo o resto para trás, pode ser suficiente. Para outros, pode ser necessário
agrupar mais ordenadamente um maior número de tarefas, criar uma bolsa
para os materiais de referência, anexar outros equipamentos, etc.

Diferentes tipos de acções


Enquanto que o método GTD já prevê e organiza à partida acções de
diferentes naturezas, no Action Method estão todos misturados. No entanto,
essa mistura não significa que não sejam identificados de formas diferentes:

Acções normais – aquelas que descrevemos até agora

Acções de supervisão – algo que queremos ter a certeza que é feito. Podem
ser, por exemplo, precedidas das palavras “assegurar que...”. Por exemplo,
“assegurar que o documento é terminado até ao final da semana”.

Acções pendentes - quando algo é delegado e esperamos pelo seu resultado,


ou mesmo quando aguardamos a chegada de qualquer coisa. Por exemplo
“Pendente: livro encomendado”; “A Aguardar: email de resposta da
proposta”
PERSONAL KANBAN
O sistema Kanban1 foi inventado na Toyota com o intuito de se aplicar em
fábricas o mesmo tipo de fluxos existentes em, por exemplo, supermercados
ou armazéns com controlo de stocks. Isto é, uma forma de perceber
facilmente o percurso que algo faria desde a entrada no sistema, até à sua
saída. Em 2011, Jim Benson adaptou este sistema de mapeamento de
produtividade para o trabalho pessoal e para equipas, dando-lhe o nome de
Personal Kanban.

O Kanban é uma simples ferramenta para visualização e organização do


trabalho, divindo-o em 3 categorias principais: trabalho a fazer, trabalho a
ser feito e trabalho terminado. Cada item é representado por um pedaço de
papel (normalmente um post-it), que possa ser transferido de uma secção
para outra. Versões posteriores incluem pequenas subdivisões nestas
categorias principais, para melhor organizar o trabalho. Eis um exemplo de
um Personal Kanban, em que as diferentes cores das notas são usadas para
representar tarefas de diferentes naturezas ou áreas:

1 Do japonês, quadro
O Personal Kanban tem duas grandes vantagens, o facto de ser bastante
visual e o de limitar o trabalho que está a ser feito em qualquer altura.

De uma forma simples, o Kanban dá-nos feedback rápido sobre o que há


para fazer, o que está a ser feito e o que está terminado. Em vez de termos o
trabalho como algo abstracto na nossa mente, passa a tomar uma forma,
como se de uma pequena história se tratasse.

Por outro lado, o facto de limitar o trabalho que estamos a fazer em qualquer
momento, permite-nos ser mais realistas com o que estamos a aceitar e
também a facilitar o foco e a concentração.

Construir o seu próprio Kanban


O primeiro passo (para além de arranjar os próprios materiais) é definir as
categorias e nomes para os diferentes passos do seu fluxo de trabalho. Como
foi descrito anteriormente, o fluxo mais básico consiste em: a fazer/novas
tarefas → a ser feito → terminado. Pode adicionar alguma complexidade, tal
como na imagem de exemplo na página anterior, ou mesmo ter nomes
diferentes para as várias etapas, caso esteja a usar o Kanban para um
trabalho mais específico. Por exemplo, para um grande projecto de
publicação de um livro, poderíamos ter: a fazer/ideias → primeira revisão
→ segunda revisão → ajustes gráficos → publicação.

Não se preocupe em tentar definir o fluxo ideal. Uma das melhores


ferramentas recomendadas para o Kanban costuma ser um quadro branco,
pelo simples facto que nos permite apagar e voltar a escrever, desenhando
algo diferente com rapidez e sem desperdiçar nada.

De seguida, comece a preencher a primeira coluna com aquilo que já tem


acumulado para fazer, tarefas, ideias, coisas pendentes, etc. Não interessa se
são coisas complexas ou simples, grandes ou pequenas, inclua tudo. Tal
como no exercício “varrer a mente” do método GTD, as primeiras vezes que
fazemos este tipo de despejo mental tendem a ser um pouco dolorosas pois a
realidade do número assombroso de compromissos que temos está bem
visível à nossa frente. No entanto, é necessário enfrentar essa realidade e
não meter coisas debaixo do tapete. Só a consciência plena de tudo aquilo
que temos para fazer nos permite libertar cada vez mais da pressão que daí
vem.

Use diferentes cores de papel para se referir a tarefas com diferentes


naturezas. Por exemplo, usar a cor azul para tudo o que diz respeito à vida
pessoal, a verde para coisas da casa, o vermelho para coisas muito urgentes
e o amarelo para o resto.

Por último, deve definir o número limite para a quantidade de tarefas na


coluna onde está o trabalho “a ser feito” actualmente. Isto pretende prevenir
começarmos e deixarmos inacabadas demasiadas coisas, assim como
também reduzir o multi-tasking, fazendo-nos focar apenas nas mais
importantes até estarem completas. Este número é algo que também vai
afinando com o tempo, mas para começar, escolha um entre 3 e 5. O próprio
limite visual da coluna já restringe o número de papéis que lá conseguimos
colocar.
MATRIZ DE EISENHOWER
Este método herda o nome do seu próprio criador, o presidente dos Estados
Unidos Dwight D. Eisenhower. Dizem que Eisenhower era muito
organizado e produtivo, servindo como presidente, general de cinco estrelas
e comandante supremo das forças aliadas na Europa. Desenvolveu este
método para ser, acima de tudo, simples e para que qualquer pessoa o
pudesse usar em qualquer parte do mundo recorrendo apenas a papel e lápis.

Resumidamente, é um sistema que nos permite categorizar e priorizar


tarefas de uma forma simples e directa, medindo-as em dois eixos: urgência
e importância.

Quando confrontado com algo que necessitava de ser feito, Eisenhower


fazia a si próprio duas perguntas: primeiro, é uma tarefa importante?
Segundo, é uma tarefa urgente?

Eisenhower ficou também famoso por uma célebre frase que resultou da sua
experiência com este método:

“Aquilo que é importante é raramente urgente e aquilo que é


urgente raramente é importante” - Dwight D. Eisenhower

Quantas vezes temos coisas importantes para fazer e desperdiçamos tempo


com outras nada importantes mas pseudo-urgentes? A Matriz de Eisenhower
facilita a visualização daquilo que é realmente prioritário.

Os quatro quadrantes
Cada tarefa que entra para a matriz é classificada entre Urgente/Não
Urgente e Importante/Não Importante. A matriz resulta, por isso, em quatro
quadrantes distintos.
Fazer Planear

1 2

3 4

Delegar Adiar

Funcionamento
Não complicando a categorização de tarefas, neste método limitamo-nos a
colocar cada tarefa no seu respectivo quadrante.

Tarefas com Prioridade 1 são para Fazer. São o tipo de tarefas que temos
que ser nós a tratar e o mais rapidamente possível. No entanto, se é aqui que
passamos a grande maioria do nosso tempo, pode ser um sinal que estamos
a ser vítimas de uma má gestão ou planeamento, limitando-nos a responder
e reagir às diversas situações que a vida nos coloca.

Exemplos:

• Entrega do relatório
• Arranjar pneu do carro
• Pagar renda
Tarefas com Prioridade 2 são para Planear. Se sabemos que são
importantes mas não necessariamente urgentes, o melhor a fazer é planeá-
las adequadamente para que no futuro não se tornem urgentes. Dependendo
da natureza da tarefa, este planeamento pode ter diversas formas, mas o
essencial é começar. Como? Marcando uma data na agenda, criando um
novo documento ou folha de papel para assentar ideias, começar a organizar
o que for necessário, etc. É um bom sinal quando a grande maioria do nosso
tempo é dedicado a este quadrante.

Exemplos:

• Exercício físico
• Próximas férias
• Escrever um livro

Tarefas com Prioridade 3 são para Delegar. Sendo urgentes mas não
importantes, estamos na presença de tarefas que estão maioritariamente
ligadas a um trabalho que somos obrigados a fazer ou responsabilidades que
temos que manter. O ideal é conseguirmos delegar estas tarefas.

Exemplos:

• Responder a email
• Telefonar a … e pedir …
• Confirmar preço de...
Tarefas com Prioridade 4 são para Adiar, ou mesmo esquecer. Estas tarefas
sem grande importância nem urgência devem ser adiadas para mais tarde,
quando houver espaço e tempo para elas. Neste quadrante também
encontramos frequentemente os nossos principais desperdícios de tempo.
Em vez de os adiar, podemos também considerar em apagá-los e esquecê-
los por completo.

Exemplos:

• Ver últimos vídeos no YouTube


• Reorganizar álbum de fotografias

A Matriz de Eisenhower é uma forma visual de avaliarmos qualquer nova


tarefa. Por uma questão de facilidade, a organização prática das tarefas pode
ser feita em quatro listas simples, com os respectivos títulos, em vez da
matriz. Antes de escrevermos qualquer tarefa, passámo-la por este “filtro” e
só depois a colocamos na respectiva lista.
TÉCNICA POMODORO1
Baseada no facto que o cérebro trabalha e se foca melhor com curtos
períodos de tempo intercalados com pequenas pausas (consultar a secção
Aprendizagem e Memória na página 89 para mais detalhe), o italiano
Francesco Cirillo desenvolveu o método Pomodoro.

Do italiano “tomate”, a técnica Pomodoro vai buscar o seu nome a um


clássico temporizador de cozinha com esse aspecto. Esta simples técnica
baseia-se, por isso, em contagens de tempos através de um temporizador.

É mais uma ferramenta do que uma sistema de produtividade mas capaz,


sem sombra de dúvidas, de pôr o trabalho a rolar. Estando associado a
períodos definidos de tempo, torna-se muito útil para trabalho objectivo ou
estudo, mas pode ser usado para qualquer coisa.

É aconselhável arranjar um temporizador físico, em vez de usar o do seu


telemóvel ou computador. Na técnica Pomodoro, é muito importante
desligar ou afastar quaisquer fontes de interrupções ou distrações. Daí que,
estando apenas com aquilo que precisa para a tarefa que tem em mãos e um
temporizador, usar papel e lápis será mais viável do que espreitar o
computador ou o telemóvel para ver o tempo.

Funcionamento
Cada tarefa tem um período de 25 minutos (de acordo com o seu criador,
mas há diferentes variações com 18 ou 15 minutos, por exemplo). No final
de cada tarefa, o temporizador conta um pequeno intervalo, com 3-5
minutos de duração, após o qual começa uma nova tarefa e um novo
intervalo. No final da 4ª tarefa, o intervalo deverá ser de longa duração, 20

1 Pomodoro é uma marca registada de Francesco Cirillo


ou 30 minutos.

Aqui pode voltar ao início, se quiser continuar com mais tarefas ou


simplesmente parar.

Antes de começar uma sessão com Pomodoro, deve fazer um planeamento


simples. Usar uma lista de tarefa para saber o que tem para fazer, ordenar as
tarefas por importância, estimar as durações para perceber quantos períodos
vão precisar e definir quantos ciclos vai fazer nessa sessão.

Para a técnica funcionar, é vital que respeite os tempos do Pomodoro e que


dê atenção apenas ao que tem que dar atenção. Isto é, se decidiu usar
períodos de 25 minutos, páre mesmo nos 25 e nem mais um. Durante esse
tempo, foque-se totalmente na tarefa que foi atribuída, não use o telemóvel,
computador ou tv.

Os intervalos são livres, use o tempo – que não é muito – para ir à casa de
banho, beber água, esticar as pernas e respirar ar livre. Evite usar esses
minutos para ver emails ou algo do género, pois para além de não estar a
relaxar adequadamente, pode facilmente deslizar no tempo ultrapassando o
limite do intervalo.

Sempre que concluir uma tarefa, marque-a como concluída na sua lista, ou
escreva-a mesmo numa outra lista de tarefas concluídas, que vai ajudando
na motivação.

Por norma, dentro de uma sessão de Pomodoro (4 tarefas e 4 intervalos) as


tarefas escolhidas devem ser todas distintas. Ou seja, se houver uma tarefa
demasiado grande, não se devem usar 2 períodos para essa tarefa durante
uma mesma sessão.
O bom e o mau

Uma das críticas mais comuns à técnica Pomodoro é a má adequação da


ferramenta para trabalhos mais criativos, como escrever, pintar, ou planear.
Na minha perspectiva, concordo a 50%. É verdade que a técnica Pomodoro
é muito útil para simplesmente fazer. Quando se está em fases criativas
geralmente não é benéfico ter pressão de tempo. No entanto, também é
verdade que a procrastinação ataca em muitas dessas fases criativas,
principalmente em fases iniciais quando ainda não existe clareza suficiente
sobre o que se vai fazer (consultar também a secção sobre Procrastinação na
página 73). Nesses casos, criar o compromisso de começar e simplesmente
fazer algo, costuma ser o suficiente para quebrar a inércia inicial e o
trabalho começar a fluir. Existe frequentemente uma inércia no arranque de
algo novo, tal como no início de uma tarefa. Muitas vezes, essa inércia tem
origem numa ideia do género “isso vai demorar muito tempo”. A técnica
Pomodoro é muito útil, pois pelo facto de ter períodos de tempos definidos,
é capaz de enganar a nossa própria mente. Sabemos que só vamos fazer
aquilo durante 25 minutos e depois acabou, independentemente do estado
final alcançado nesse período. Isto ajuda-nos a superar essa resistência e,
muitas vezes, depois de dar o primeiro passo, até conseguíamos continuar
por bastante mais tempo.
DO IT TOMORROW
Esta é, provavelmente, uma das metodologias mais simples de ensinar e
explicar. Tal como a Pomodoro, não se trata de um sistema completo de
gestão, mas sim de uma simples estratégia para manter uma lista de tarefas.

Em Português, poderíamos chamar-lhe de “Fica para amanhã”, o que parece


digno dos hábitos de um procrastinador. No entanto, em certas situações,
esta simples técnica pode ser o suficiente para o ajudar a concluir tarefas e
não perder nada de vista.

Existem apenas duas listas a manter:

• Fazer Hoje
• Fazer Amanhã
Sempre que alguma nova tarefa surge, a regra é anotá-la na lista “Fazer
Amanhã”. No dia seguinte, as tarefas do Amanhã passam para o Hoje e o
Amanhã volta a ficar vazio.

A única coisa que é exigida é que sejamos disciplinados o suficiente para


seguir esta simples regra e que nos dediquemos o máximo possível apenas
às tarefas do Hoje.

Se assim for, o resultado é que evitamos interrupções em fluxos de trabalho


e em planos já feitos, pois tudo o que vier de novo passa para o Amanhã. No
dia seguinte, iremos tratar de tudo o que ficou por fazer na véspera e assim
sucessivamente.

Obviamente que há lugar para excepções, pois muitas vezes surgem tarefas
que são necessariamente para serem feitas hoje (quando não ontem!).
NÃO QUEBRAR A CADEIA
O “Don't break the chain” é uma técnica cuja criação tem sido erradamente
atribuída ao comediante Jerry Seinfeld. Não é bem um método para gestão
de tarefas mas mais uma técnica para ajudar a manter um hábito produtivo.

Seinfeld aconselhou um novato na comédia stand-up que para se ser um


bom comediante é vital ter boas piadas e que para ter boas piadas, é
necessário escrever todos os dias. A forma de o fazer é que guarda o
segredo.

Quantos vezes já não fizemos as famosas resoluções de ano novo com


novos hábitos que queremos criar? Para uns é a dieta saudável, para outros o
exercício físico, a meditação diária ou o pintar. O que é certo é que surge
sempre um dia em que a vontade desvanece e falhamos a resolução.
Rapidamente um dia transforma-se em dois, três ou uma semana e, quando
reparamos, já largamos por completo a ideia.

É aqui que esta técnica faz a diferença. Seinfeld comprometia-se a escrever


um pouco todos os dias. No início do ano, pendurava um calendário na
parede e quando escrevia, desenhava um grande X por cima do dia. À
medida que os dias passavam, o calendário ficava com uma cadeia de X,
todos ligados. Este simples feedback visual dava motivação suficiente para
não se querer quebrar a cadeia e, por isso, não arranjar desculpas para fazer
excepções. A tarefa principal é não quebrar a cadeia.

Seinfeld usava esta técnica para a escrita, mas cada pessoa pode facilmente
adaptá-la para outras coisas que queira fazer, treinar, ou aprender:

• escrever um blog
• ler um capítulo(ou algumas páginas) de um livro
• aprender a programar
• meditar
• cozinhar
“Grão a grão, enche a galinha o papo”. É a acção constante e diária que
constrói os hábitos. Esta técnica funciona tão bem pois são estes pequenos
impulsos de motivação para não quebrar a cadeia que nos mantêm no fluxo
de produtividade (seja o que for que esta palavra signifique para si, neste
contexto).

Funcionamento
1. Defina no máximo três objectivos (mais tarde, pode adicionar um
quarto).
2. Para cada um deles, defina o critério que permita avaliar se cada
meta diária foi atingida ou não. Exemplo: ler pelo menos 10 páginas,
fazer 20 min de exercício, etc
3. Defina as regras do jogo e excepções. No método original, Seinfeld
não incluía, por exemplo, dias de baixa, férias, viagem de trabalho
ou outras situações que podem impedir a realização de certas metas
diárias. Se estiverem planeadas e consideradas desde início, estas
excepções não contam como quebras da cadeia.
4. Imprima um calendário para cada um dos objectivos. Podem-se usar
calendários anuais ou mensais, conforme preferência pessoal. Os
mensais têm a vantagem de ter mais espaço para desenhar os X.
5. Arranje um marcador vermelho bem grosso. Quanto mais vermelho
e mais gordo, melhor fica o X.
ASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA SE SER PRODUTIVO
Muitas pessoas que experimentam um ou vários sistemas de produtividade,
acabam por criar o seu próprio sistema, baseando-se em técnicas e dicas que
retiram de um ou vários métodos. Estes sistemas auto-criados têm tanto
valor como qualquer outro. Por vezes, são até mais eficazes pois adaptam-se
melhor ao estilo de vida e necessidades de quem os usa.

Aqui, ficam alguns aspectos que considero fundamentais para se ser


produtivo, retirados dos métodos apresentados neste capítulo. Quer pense
em criar um novo método seu, ou não, certifique-se que aplica estes
conselhos no seu dia-a-dia, pois os benefícios são garantidos.

Gerir um calendário
Use a sua agenda para reservar janelas de tempo para tarefas(ou
informações) que têm dias e/ou horas específicas.

Um hábito comum é usarmos o calendário para anotar tudo aquilo que


gostaríamos de fazer amanhã, depois de amanhã, no fim de semana, etc, mas
a verdade é que a vida é demasiado dinâmica e estraga-nos muitas vezes os
planos.

Tarefas como “comprar pão no supermercado”, “visitar loja x” ou “ler ...”


não têm, na maioria dos casos, urgência para necessitarem de um lugar na
sua agenda. Anotar estas tarefas num calendário resulta muitas vezes em
frustração e perdas de tempo. O que acontece é que quando chegamos ao
final do dia, olhamos para o calendário e vemos que deixamos tanto por
fazer, temos que voltar a escrever tudo num outro dia. A sensação que fica é
“não fiz isto, não fiz aquilo”.

Se, pelo contrário, usarmos um calendário apenas para coisas que sejam
realmente obrigatórias ou necessárias, temos nele uma poderosa ferramenta
para gerir bem o tempo. O que entra, então, num calendário? Eis alguns
exemplos de tarefas ou compromissos que têm especificidade de data e
hora:

• consulta no médico
• apanhar avião
• reunião da equipa
O que há em comum nestes exemplos? Falhar o dia/hora implica falhar a
tarefa. É uma questão de “vida ou morte”, o que é bastante diferente de “ir
ao supermercado”, onde se falharmos podemos simplesmente adiar.

Já vimos que um benefício deste sistema é o evitar perder tempo a


recalendarizar coisas não feitas e evitar alguma frustração. Mas há mais para
além disso.

O calendário pode dar-nos, de uma forma muita rápida, feedback visual


sobre como o nosso tempo e ocupação estão distribuídos. Isto é
particularmente útil quando a vida nos apresenta com surpresas e temos que
mudar os planos para o dia pois algo urgente surgiu. Ao incluir todo o tipo
de tarefas, perdemos este feedback rápido que o calendário podia dar, pois
precisamos de analisar cuidadosamente cada hora para ver aquilo que
realmente é crucial ou não. Por outras palavras, estamos a perder tempo a
repetir uma avaliação de prioridades.

Quando seguimos esta simples regra, torna-se muito fácil perceber quais são
os períodos inflexíveis no nosso dia. Visualmente, sem sequer precisar de
ler, conseguimos em poucos segundos ter uma imagem de como o dia se
organiza, se há algo que bloqueia algum período e onde temos mais
flexibilidade para jogar com surpresas.
Não há regra sem excepção

Em situações muito específicas, pode ser recomendado ir um pouco além


desta regra de como usar um calendário. Há dois casos em particular onde é
útil bloquear tempo na agenda para realizar uma determinada tarefa:

Liberdade e desorganização de horário – é muito comum com freelancers ou


pessoas que trabalham a partir de casa, terem períodos de trabalho mal
definidos, que se acabam por misturar com a vida pessoal. A desorganização
temporal cria mais confusão mental, sensação de tempo perdido e baixa
produtividade. Nestes casos, comprovei ser mais útil definir períodos
temporais específicos para fazer X ou Y, com hora de início ou fim, ou dias
designados para certas áreas ou trabalhos. Criar alguma estrutura e rotina
traz melhores resultados para quem não tem nenhuma.

Adiamento constante – não obstante de ler a secção sobre procrastinação (e


perceber melhor o porquê de adiar continuamente uma tarefa), uma forma
fácil de fazer de uma vez por todas algo que já adia há tempos é encontrar
um tempo livre na sua agenda e marcar para esse dia e hora o tempo
necessário para a começar (qualquer coisa entre 15 minutos e 1 hora).

Manter uma boa lista de tarefas


O que define uma boa lista de tarefas? O dever principal de tal lista deve ser
o de nos passar a informação que necessitamos para desempenhar cada
tarefa, mas de uma forma simples, clara e rápida.

Eu indicaria três aspectos que devem ser considerados na forma como


escrevemos cada item numa lista de tarefas: tamanho, especificidade,
motivação.

Tamanho: nem ser demasiado curto, nem demasiado longo. Se for


demasiado curto vai certamente entrar em conflito com o aspecto seguinte
(especificidade). Se for demasiado longo, provavelmente estamos a perder
demasiado tempo a escrever(e posteriormente, a ler) com informação que
não é necessária. O tamanho deve ser o mais curto possível, mas o suficiente
para que se possa incluir todas as informações necessárias ao desempenhar
da tarefa. Lembre-se sempre que pode ler e fazer esta tarefa um mês depois
de a ter escrito. Vai-se lembrar de tudo o que era necessário saber? (por
exemplo, números de telefone, o nome da pessoa com quem tinha que falar
de seguida, etc).

Especificidade: a falta de clareza é talvez o maior problema de todas as


listas de tarefas que vi até hoje. É muito comum escrevermos coisas vagas
como “tratar do carro” ou “mãe”. Uma boa lista de tarefas deve ser escrita
de forma que cada item seja uma indicação física da tarefa a desempenhar:
“concluir a inspecção do carro até dia 20”, “comprar prenda para aniverśario
da mãe”.

Motivação: Costuma-se dizer, “seja simpático para o seu futuro eu”. Isto é,
lembre-se que, quer seja amanhã ou daqui a 1 mês, é você quem irá ler e
interpretar aquilo que escreveu. Às vezes, ter um pouco de cuidado na forma
como escrevemos algo, pode fazer bastante diferença na forma como vamos
voltar a esse assunto mais tarde. Imagine-se a delegar essa tarefa a uma
outra pessoa. Como a diria de uma forma motivante e que desse mesmo
vontade de fazer? Obviamente que não vamos escrever frases irrealistas ou
de empoderamento sensacionalista pelo meio, mas há um pequeno cuidado
que podemos ter e que pode fazer alguma diferença.

Por último, não se esqueça de fazer a inspecção regular às suas listas.


Apague itens já concluídos ou cancelados, renove o papel (se for o caso),
reescreva, quando necessário.
Lidar com email
A tecnologia já se encontra tão enraízada nas nossas vidas que ferramentas
como o email são parte vital da nossa comunicação, quer para fins pessoais
quer para profissionais. O volume de informação trocada diariamente é tão
alto, que se alguma vez recebêssemos o mesmo na nossa caixa de correio
físico, pensaríamos em mudar de morada em poucos dias.

Assim sendo, a organização e boa gestão da(s) caixa(s) de email é, para


muitos, mais importante do que a criação de uma lista de tarefas. Até vou
mais longe, para muitos, o email é a lista de tarefas.

Quando abordo este tema nos workshops, costumo fazer uma pequena
sondagem ao tamanho das caixas de email. Em média, mais de metade dos
participantes tem caixas de email com mais de 300 mensagens não lidas e
muitos deles com mais de 1000.

Recomendo tratar a caixa de email como se trata da caixa do correio em


casa. Quem é que, em casa, deixa cartas lidas ou não lidas na caixa? Até
hoje, ainda não conheci ninguém. O hábito crucial a treinar aqui é o de
decidir. O que faço com este email? Respondo agora? Mais tarde porque a
resposta é longa? Guardo para referência futura? Apago? Seja o que for,
decida! E depois de decidir, não deixe o email na sua caixa de entrada,
porque se o objectivo da caixa de entrada fosse guardar todas as suas
mensagens, teria outro nome. Tenha como objectivo permanente manter o
número de emails na caixa de entrada a 0 (zero). Ou, pelo menos, perto
disso.

Arrumar emails acumulados

Se o leitor for um daqueles casos com centenas de emails, já deve ter


pensado “isto não é para mim, nunca vou conseguir chegar lá”. O grande
obstáculo aqui é a resistência inicial em lidar com centenas de coisas não
lidas e não tratadas. Mas o método para o fazer é bastante simples e
eficiente:

1. Crie uma pasta (ou etiqueta) no seu email chamada “Emails a tratar”
ou “Emails acumulados”
2. Seleccione todos os emails na sua caixa de entrada excepto os do dia
de hoje e ontem.
3. Mova-os para a pasta criada no ponto 1.
4. Fim
Simples! Ok, foi batota, mas não fica por aqui. O que esta pequena técnica
ajuda a resolver é a resistência em lidar com grande quantidades de coisas.
Agora a única coisa que tem a fazer é reduzir a sua caixa de entrada (com
apenas alguns emails) para zero. Fazer isso com alguns emails é fácil. Fazer
com centenas, não. Agora está em condições de criar o hábito e começar já a
sentir os efeitos relaxantes de uma caixa de entrada vazia.

O que se faz então com a pasta dos emails antigos? Primeiro tenta-se reduzi-
la de forma rápida, até ficar com o que considera realmente essencial:

• Ordenar emails por data e apagar tudo que seja anterior a X meses
(acha mesmo que ainda vai ler ou responder aquele email de 2008?)
• Ordenar por remetente e apagar aqueles que sabe que não interessam
para agora (publicidade, revistas, newsletters, pessoas chatas que só
enviam vídeos engraçados do YouTube, etc...)
A partir daqui, tem os emails que acha úteis ler/responder/armazenar. Não
há soluções mágicas, o caminho daqui em diante é ir encontrando algum
tempo e vontade para abrir esta pasta e começar a vê-los um a um. Não tem
que fazer tudo de uma vez e não tem estes emails à sua frente todos os dias
sempre que abrir o email. O objectivo é mesmo esse, dar espaço e alívio
psíquico.

Boas práticas para o uso do email

• Não viver na caixa de entrada. Conheço alguns, mas poucos, muito


poucos casos, em que alguém precisa de ter um acesso permanente
ao email durante o seu dia de trabalho. 99% das outras pessoas
apenas pensam que precisam. O email é hoje em dia um grande
responsável pela quebra de produtividade pelo simples facto de que
gera um enorme número de interrupções na nossa atenção (já para
não falar no chat integrado). A forma para resolver esse problema é
simples: desligue o email. Agende o uso do email. Quantas vezes
precisa realmente de ver e responder a mensagens? Uma vez por
dia? Duas, três, cinco? Seja o que for, decida “agora vou ver e
responder emails” e faça apenas isso. Quando terminar, feche o
email. E não se esqueça de desligar as notificações sonoras e visuais
que o avisam de uma nova mensagem. Eram engraçadas nos filmes
dos anos noventa, quando um “you've got mail” aparecia duas vezes
por dia. Nos dias de hoje, aparecendo às dezenas ou centenas, não
têm assim tanta piada ou utilidade. Pelo contrário, o
bombardeamento constante que temos de notificações e requisições
pela tecnologia que cada vez mais nos rodeia apenas causa mais
stress e sensações de sobrecarga.

• Organizar as pastas/etiquetas. Se a sua lista de tarefas está dividida


por categorias (por exemplo: coisas a fazer, coisas pendentes, etc),
faça o mesmo no seu email. Só assim poderá retirar as mensagens da
caixa de entrada e dar-lhes algum sentido, ao invés de colocar tudo
numa outra pasta de acumulação de mensagens de todo o tipo de
assuntos e naturezas.
• Crie filtros. Se sabe à partida que o email da pessoa X é de uma certa
natureza, faça um filtro e poupe trabalho. Há muita coisa que
gostariamos de ler e, por isso, não apagamos. Faça uma pasta para o
efeito e envie para lá os emails desses remetentes (newsletters,
blogs, etc).

Foco vs Multi-tasking
Não há assim muito tempo atrás, chegou a ser comum encontrar nos
anúncios de oferta de emprego o famoso “deve ser capaz de multi-tasking”.
Felizmente, diversos estudos realizados deitaram por terra a imagem
positiva do multi-tasking. Hoje sabe-se que, na verdade, é mais prejudicial
ao trabalho do que benéfico.

Para quem não está familiarizado com o termo, o multi-tasking pode ser
imaginado como aquela pessoa que enquanto trabalha, por exemplo, no
computador, não está apenas a redigir um documento. Está também com
atenção aos emails (provavelmente a meio da escrita de uma resposta), a
reordenar e organizar os últimos papéis que foram entregues por um colega
e no processo de telefonar e marcar reuniões com diversos clientes. Este é
só um exemplo típico que vi frequentemente. Cada pessoa, dependendo da
sua área profissional, ou mesmo em casa, terá situações semelhantes.

Acreditava-se portanto, que tal trabalhador seria uma pessoa de muito valor
pois conseguia avançar em diversas frentes do seu trabalho,
simultâneamente, lidando com o stress que daí viria e sem perder qualidade.

No entanto, o facto é que o nosso cérebro não é capaz de fazer multi-


tasking. O nosso foco consciente só pode estar dirigido a uma actividade, tal
como um processador de computador. Podemos pensar que o computador
faz muita coisa ao mesmo tempo, mas na verdade faz apenas uma de cada
vez, apenas consegue saltar de uma tarefa para outra com uma velocidade
tão rápida que nem damos conta. O mesmo se passa com o nosso cérebro,
saltamos de um foco para outro com tal rapidez, que ficamos com a ilusão
que podemos fazer várias ao mesmo tempo.

O problema está na forma como o nosso cérebro organiza a informação


contextual à actividade que desempenhamos. Se estivermos na tarefa A,
passarmos para a tarefa B, depois C e finalmente voltarmos à A, não a
vamos retomar no ponto onde a deixamos. É necessário um pequeno
retrocesso para que possamos ganhar de novo o contexto daquilo que
estávamos a fazer. Ou seja, estamos a dar alguns passos para trás. Se
imaginarmos estes saltos de multi-tasking repetidos várias vezes em curtos
períodos de tempo, o resultado são muitos passos para trás. Estamos a
perder tempo e energia em todos eles.

A produtividade está mais associada à capacidade de manter o foco,


preferencialmente por períodos de tempo mais longos. Assim que
terminamos uma boa parte de uma tarefa, passamos para outra, sem
necessitar de voltar atrás.

Sei que nem todas as pessoas têm a possibilidade de manter estes períodos
de focos prolongados. É uma queixa que ouço frequentemente,
especialmente vinda de pessoas que ocupam cargos de atendimento ou
semelhantes, em que têm que ter disponibilidade permanente para
interrupções. Estes são os casos em que é fundamental encarar o trabalho
como uma arte marcial e ter o conhecimento e destreza para lidar com todo
o tipo de golpes inesperados de uma forma fluida, sem quebrar o ritmo e a
produtividade. Da minha experiência, o método GTD ensina e dá as
ferramentas mais capazes para esse fim.
Curar a procrastinação
Quem já não procrastinou que atire a primeira pedra. Há quem veja a
procrastinação como um defeito ou característica de personalidade, para
mim é simplesmente um resultado de um conjunto de condições. A pessoa
mais procrastinadora pode-se tornar produtiva, motivada e cheia de
iniciativa se as condições estiverem certas.

Para não nos desviarmos demasiado do tema central deste livro vamos
deixar de lado as causas mais pessoais e emocionais (algumas destas podem
ser abordadas com as técnicas descritas no capítulo seguinte).

Mas a procrastinação tem, sem dúvida, algo de emocional em si. Quando


nos lembramos de algo que temos para fazer e surge aquela sensação interna
“ai, agora não”, há aí presente uma porção de emoção negativa, uma aversão
a uma imagem ou ideia.

Há duas causas principais para isto acontecer: falta de clareza sobre o


objectivo e falta de clareza ou indefinição do próximo passo. Não é por
acaso que metodologias de produtividade, como o GTD, levam muito a
sério a clarificação e definição destes dois aspectos. A procrastinação pode
assim ser solucionada sem termos que a tratar directamente, mas sim
tratando o que está na sua origem.

Definir o objectivo

Sabe exactamente qual é o objectivo final daquilo que está a fazer? Sabe
reconhecer o final? Por outras palavras, consegue escrever numa frase
aquilo que é necessário ficar feito, de uma forma tão simples e clara que a
possa passar a outra pessoa que não faz ideia do assunto?

É também quando procuramos este nível de definição e clareza que muitas


vezes nos apercebemos que não estamos em concordância total com esse
objectivo, o que é sem dúvida uma boa razão para criarmos resistências
internas (ainda que inconscientemente). Anthony Robbins afirma que não há
pessoas preguiçosas, apenas pessoas com objectivos que não dão inspiração.
Nestes casos, recomendo que dê especial atenção ao capítulo seguinte, em
particular aos Horizontes de Foco (página 103) e a saber Saber definir bons
objectivos (página 108).

Definir o próximo passo

Qual é a imagem que tem na cabeça quando pensa em fazer aquilo que tem
que fazer? Quando a procrastinação está presente essa imagem ou não
existe, ou está turva, escondida num nevoeiro de indefinição. Ou então
visualizamos algo tão grande e complexo que nem a pessoa mais produtiva
do mundo teria vontade de fazer! Como disse acima, a procrastinação
resulta da sensação (às vezes emotiva) que temos com estas representações
internas que nós próprios criamos. Melhorar essa imagem para algo mais
positivo e exequível consiste em dois simples passos: decompôr o problema
em passos pequenos e simples e saber defini-los com clareza e precisão.

Tal como é ensinado no método GTD, não podemos fazer objectivos.


Objectivos são atingíveis, mas não exequíveis. Identifique os diversos
passos/tarefas que terão que ser feitos sequencialmente até atingir a meta
final. Usando o bom senso, certifique-se que cada um desses passos é
também pequeno e simples. O objectivo é que quando voltar a pensar
naquilo que tem que fazer, não tenha a imagem de algo grande, mas apenas
de um pequeno passo, simples, curto e que sabe que pode fazê-lo sem
problema.

Posso dar um exemplo pessoal de quando tenho que fazer grandes


arrumações e limpezas à casa. Se pensar simplesmente na tarefa “limpar e
arrumar casa”, mal consigo sair do sofá. Por isso, arranjo sempre uma mini-
lista de tarefas em que “ter a casa limpa e arrumada” é o objectivo final que
se decompõe em pequenas tarefas como “tirar o lixo”, “limpar o fogão”,
“aspirar o quarto”, etc. Não tenha problemas em subdividir uma coisa em
dez ou vinte. Somos movidos pela sensação positiva de sucesso e nada
melhor do que poder fazer cruzinhas em vários itens de uma lista de tarefas
para sentir que estamos a avançar e a ser produtivos.

Ao lermos estes pequenos passos, a imagem que temos é de “sim, eu


consigo fazer isto agora” e quando este diálogo interno está presente, as
razões para procrastinar reduzem-se para perto do zero.

Prioridades: saber o que é realmente importante


Enquanto que métodos como a Matriz de Eisenhower necessitam de uma
definição de prioridades logo em fases iniciais, outros, como GTD, deixam
a questão da prioridade para o fim (ou consideram-na mesmo inútil).
Dependendo do sistema que adopte, a relevância deste aspecto ficará ao seu
critério.

O que vale a pena salientar relativamente à definição de prioridades é que a


prioridade é sempre relativa. Por outras palavras, quando definimos uma
prioridade, fazêmo-lo em comparação com outras e sempre relativamente a
algo.

A pergunta “o que é que devo fazer?” deve sempre estar acompanhada de


“onde quero chegar?”. Mais uma vez sobressai a importância da clareza de
um objectivo e/ou da definição daquilo que queremos atingir. Essa deve ser
a prioridade! Quando estamos claros do que queremos e para onde vamos, a
definição de prioridades passa de um trabalho intelectual para algo intuitivo,
claro e óbvio. Mais uma vez, fica o conselho para uma leitura cuidada dos
Horizontes de Foco (página 103).

Tirar tempo para ser produtivo


O método GTD divide o trabalho em três tipos: trabalho surpresa, trabalho
planeado e o planeamento do próprio trabalho.

Tudo o que fazemos, encaixa-se sempre numa destas três categorias. A única
coisa que varia de pessoa para pessoa é o tamanho da fatia que cada uma das
categorias ocupa.

Se formos completamente desorganizados e tivermos praticamente zero


planeamento, tudo o que nos aparece pela frente é trabalho surpresa, isto é,
algo que não planeávamos fazer. Por outro lado, pessoas que investem
algum tempo a planear o seu trabalho, têm mais trabalho planeado pela
frente e, consequentemente, menos trabalho surpresa.

A razão pela qual dizemos que o planeamento do próprio trabalho também é


“trabalho” é porque deve ser visto como um investimento de tempo e
energia que nos irá ajudar e melhorar todo o resto do que temos para fazer.
Já ouvi algumas vezes, pessoas a dizerem que “perde-se muito tempo a
planear e organizar”. É certo que, as técnicas de produtividade e
organização são uma ferramenta, um suporte, que usamos para melhorar o
que fazemos. Não é suposto passarmos grande parte do tempo à volta da
técnica em si, ou num ciclo infinito de leitura de artigos e livros sobre
produtividade, caso contrário o trabalho real ficará por fazer. Mas também
não é correcto devalorizar esse planeamento e organização. Devemos criar o
hábito de ver esse tempo que tiramos, como parte do trabalho em si. E de
facto é. Cada um desses minutos onde pensamos e optimizamos tudo aquilo
que temos para fazer irá trazer-nos um retorno positivo.
PRODUTIVIDADE EM EQUIPA
Uma das coisas que mais ouço no final de formações em empresas é sempre
algo do género “o meu chefe é que devia estar aqui a aprender”. Isto não é
dito com o intuito de desresponsabilizar quem lá estava, mas sim porque a
produtividade em equipa é algo mais complexo e que muitas vezes é
negativamente influenciada por más atitudes vindas de cima. Mais do que
ninguém, são os supervisores, os líderes ou chefes, que devem estar mais
conscientes de como optimizar a produtividade, de conhecer as pessoas que
têm e como maximizar os seus recursos. Maximizar recursos não significa
espremer pessoas ao máximo e retirar tudo aquilo que podem antes de irem
para casa. Maximizar recursos significa afinar e melhorar os processos
internos de comunicação, a delegação de tarefas para as pessoas certas,
saber quando se deve e quando não se deve interromper algo, entre outras
coisas. Já vi várias vezes que a noção de “urgente” é bastante relativa e,
muitas vezes, completamente irreal.

Para quem gosta de melhorar a sua produtividade mas fá-lo sozinho


enquanto trabalha numa equipa, o resultado final é sempre alguma
frustração. Recebi várias vezes emails de participantes dos workshops que
me perguntavam algo do género “como posso pôr os meus colegas a
fazerem isto também?”. Por muito bons que sejamos e por muito infalível
que seja o método que usamos, nada é completamente impermeável a
influências externas. Ser capaz de organizar um grupo de pessoas para que
trabalhem de uma forma produtiva, deveria ser, por isso, um ponto de
atenção constante por quem gere equipas. Não um luxo para quando sobra
tempo, mas algo fulcral para o bom funcionamento dessa equipa e do seu
trabalho.
Isto não implica gastar balúrdios em formações ou retiros off-site. Coisas
simples como criar um grupo interno para debater o tema, partilhar dicas e
experiências próprias ou experimentar diferentes métodos e ferramentas,
pode ser o suficiente. Por outras palavras, o que importa mesmo é fazer com
que a Produtividade também seja um aspecto ao qual se dá atenção e energia
de uma forma permanente.

A produtividade tem o seu lado individualista

É importante termos consciência que não podemos forçar ninguém a “ser


produtivo” tal como nós. Isto é, impingir determinada ferramenta ou modo
de organizar e processar o trabalho. Cada pessoa irá encontrar o método ou
ferramenta que mais se adequa ao seu trabalho e estilo.

Uma coisa não exclui a outra. Embora estejamos a falar de formas de


melhorar e coordenar produtividade em grupo, cada indivíduo deverá ter a
liberdade para, naquilo que lhe diz respeito, se poder organizar da forma que
lhe é preferencial. O que é importante é haver um claro entendimento
colectivo da forma como toda essa informação é colocada para o grupo.

Na prática, o que isto significa é, por exemplo: um equipa de trabalho


coordena um projecto usando a metodologia personal kanban. A pessoa X,
enquanto membro dessa equipa, tem tarefas que lhe são atribuídas, para
além de outras fora desse projecto, ou mesmo fora do trabalho. A pessoa X
pode preferir usar o método GTD para a sua própria gestão pessoal. No
entanto, quando esse trabalho avança, quando há quaisquer alterações no
estado dessas tarefas, deve sincronizá-las com a metodologia usada pelo
grupo.

Assim, é possível obter-se mais eficiência num grupo, escolhendo uma


metodologia que seja mais adequada para o trabalho em questão, sem
prejudicar ninguém através do uso forçada dessa mesma metodologia.

Aspectos chave para a produtividade em equipa


Visão clara – tal como para qualquer objectivo pessoal, na esfera colectiva
também todos os membros devem estar claros do objectivo para o qual
trabalham. Saber precisamente o que se pretende, até quando, com que
fases, etc.

Definição de responsabilidades – quando é preciso fugir ao plano, com


quem se deve falar? Se algo correu mal, quem deve responder? Se ______
quem ______? Tão importante como definir aquilo para o qual se trabalha, é
definir a própria equipa de trabalho. Quem faz parte e quem faz o quê?

Definir estratégia, metodologia, ferramentas – É normal haver muita


urgência em começar a fazer coisas. Se, em vez disso, começássemos
sempre por planear coisas, definir o plano para o fazer, preparar as
ferramentas que vão ser úteis nesse caminho e só então começar, iríamos
obter um rendimento muito superior e recuperar rapidamente o tempo inicial
investido.

Reduzir o barulho na comunicação – quantos emails são enviados em cópia


para pessoas que se perguntam a si próprias “é suposto eu fazer algo com
isto?”. Escrever emails com assuntos bem definidos, com mensagens curtas,
claras e objectivas, de forma a que o leitor não precise de andar a minar pelo
que há de realmente importante e apenas enviar emails em CC quando for
mesmo necessário.

Saber liderar – para os lideres, além de todos estes pontos, é importante


manter atenção nas pessoas: na qualidade do trabalho, na parte emocional,
nas relações inter-pessoais, na motivação e inspiração. Seja em que posição
for que o leitor esteja, lembre-se, também é um líder. Dentro de qualquer
grupo, esta responsabilidade é de todos os membros. É muito fácil
culpabilizarmos alguém pela falta de algo mas, de que forma estamos nós a
contribuir para o bem-estar desse todo?

6 princípios para realizar boas reuniões


1. Objectivos bem definidos – uma boa parte da razão porque muitas
reuniões não são produtivas é porque o seu propósito não estava bem
definido desde o início. Quando não se sabe bem o que se quer tirar,
acaba-se por desperdiçar a energia e o tempo de muita gente. Deve
haver uma mensagem clara sobre o porquê da reunião estar a
acontecer e qual o desfecho desejado.

2. Apenas com as pessoas necessárias – há muita tendência em


convocar reuniões com muita gente, quase sempre com o motivo de
“é bom estarem informados sobre o que se passa”. A verdade é que
para a maioria dos participantes a reunião torna-se uma perda de
tempo e essa informação poderia ser passada mais tarde de uma
forma resumida e rápida. Antes de convocar a reunião, certifique-se
que as pessoas que vão ser convocadas são mesmo necessárias.

3. Informar previamente dos assuntos a serem discutidos – nem toda a


gente gosta de surpresas e, neste contexto, ter a oportunidade de ler
previamente os assuntos da reunião pode aumentar a produtividade
da mesma, no sentido que as partes envolvidas terão já tido tempo
para preparar o que for necessário para a discussão. Para além disso,
como ninguém estará a zero sobre os assuntos, o tempo é mais bem
utilizado.

4. Manter a discussão nos assuntos pré-definidos – é muito fácil a


conversa desviar e, quando se repara, já passaram 20 ou 30 minutos.
Neste aspecto, é muito importante o papel do moderador, para
garantir que a reunião segue o plano definido. Também a ter em
conta evitar “sub-reuniões” ou conversas paralelas durante a mesma.

5. Manter um ambiente positivo – quando há divergências de opiniões,


criticar é fácil, mas o importante é fazer críticas construtivas. Muitas
vezes não é possível chegar a um consenso e também há que aceitar
esse desfecho. Nestes casos, entre outros, a Sociocracia (ou
Governância Dinâmica) sugere algumas estratégias inovadoras para
a estrutura e funcionamento de uma organização, de forma a
optimizar o seu trabalho e processos internos.

6. Tirar conclusões e acções práticas – durante o decorrer da reunião,


deve haver um responsável por elaborar um pequeno e simples
documento com as conclusões e principais pontos a registar (que
será posteriormente enviado a todos os interessados que não
estiveram presentes). Juntamente com este documento, ou mesmo
como parte dele, deve haver uma lista clara de todas as próximas
acções a serem desempenhadas, com indicação da pessoa
responsável, quem irá supervisionar e data limite (se existir).

Open Space Technology


Quando Harrison Owen se apercebeu, durante uma conferência nos anos 80,
que as partes mais produtivas e interessantes dos encontros eram os
intervalos e as conversas espontâneas que surgiam à volta da máquina do
café, começou a elaborar um novo sistema para a organização de reuniões,
encontros e conferências. Chamou-lhe Open Space Technology (OST)1.

Essencialmente, é um método simples mas bastante poderoso para catalizar


1 Em Português é conhecida como “Espaço Aberto” ou “Metodologia de Espaço
Aberto”.
sessões de trabalho muito produtivas, em torno de grupos que se auto-
organizam, e que permite lidar com todo o tipo de situações, em
organizações ou grupos de qualquer tamanho. Fomenta a criatividade e a
iniciativa, fazendo um convite à participação e contribuição de todos,
resultando normalmente em colaboração e envolvimento dos participantes,
muito para além do tempo da reunião.

Pode ser usada em qualquer contexto, desde definições estratégicas,


resolução de conflitos ou problemas, planeamento, brainstorming, etc.
Segundo o fundador, num evento em OST deve existir:

• um assunto de importância, um tópico principal em torno do qual a


reunião se desenvolve
• diversidade nos participantes, pessoas de diferentes áreas ou
hierarquias
• complexidade no alcance do objectivo (sem complexidade, não se
justifica fazer reuniões)
• paixão e conflito, para “apimentar” a discussão e fazer as coisas
andarem para a frente
• a necessidade de se alcançar uma solução rapidamente
Se uma reunião em OST for bem conduzida:

• garantirá que todos e quaisquer assuntos de importância para as


pessoas envolvidas serão postos em cima da mesa

• todos os assuntos serão discutidos tanto quanto o valor dado pelas


pessoas que se preocupem com eles

• as conclusões de todos os assuntos serão apropriadamente escritas e


estarão disponíveis para todos os participantes num curto espaço de
tempo
Claro que a metodologia OST não deve ser usada sempre e
indiscriminadamente. Há alturas em que não é a melhor escolha para a
realização de um encontro ou reunião:

• quando o grupo de participantes tiver menos de 5 pessoas

• quando não existe um problema ou assunto específico para o qual se


procurem soluções

• quando os organizadores já têm um plano pré-definido para como a


reunião deve correr

• quando os organizadores têm um objectivo específico para o


resultado da reunião

Os 4 princípios e a Lei

Uma boa reunião em OST deve assentar em quatro princípios fundamentais


e numa lei. Estes garantem que a reunião irá decorrer da melhor forma
possível, seguindo o espírito aberto e colaborativo da OST.

Os quatro princípios são:

1. As pessoas que vêm, são as pessoas certas


2. O que quer que aconteça, é a coisa certa para acontecer
3. Quando começar, é a hora certa para começar
4. Quando terminar, é a hora certa para terminar
A Lei dos Dois Pés diz:

“Se se encontrar numa situação em que não está a contribuir nem a


aprender, use os seus dois pés e vá para outro lugar”

Por aqui podemos ver que a OST dá prioridade ao facto das pessoas estarem
num sítio e discussão onde se sintam úteis e possam contribuir. Quando isso
não acontece, é preferível ir para outra discussão que chame mais o
interesse, ou mesmo fazer uma pausa. Isto garante que todos os membros de
um grupo de discussão estão realmente interessados nela e tomarão mais
responsabilidade pelos resultados.

Como acontece uma sessão de OST

Da minha experiência, quer como participante, quer como facilitador,


testemunhei sempre reuniões muito produtivas em todas as sessões de OST
que participei. É comum ler-se à entrada da sala onde a sessão vai ser
conduzida “Prepare-se para ser surpreendido” e de facto sou sempre.
Criando as condições ideais, o potencial de cada pessoa revela-se e espanta-
me sempre, o que um grupo de pessoas consegue atingir em curtos espaços
de tempo.

Considero, por isso, a OST como uma ferramenta de valor para a


produtividade de grupos e por isso decidi incluir esta pequena secção neste
livro. Deixo, no entanto, a nota de que a realização de um evento em OST,
requer alguma prática e estudo da metodologia, pelo que se esse for o seu
interesse, não o faça sem consultar mais documentação sobre os passos e
cuidados a ter. O Material de Apoio (página 113) contém referências úteis
para isso.

A sessão começa numa sala que seja suficientemente grande para que todos
os participantes possam estar sentados num círculo de cadeiras. Um quadro
branco irá indicar os locais, períodos e temas de cada grupo de discussão.
Uma parede branca é usada como “Mercado de Ideias”, que é usada para
cada pessoa colocar uma ideia ou assunto que gostasse de ver abordado ao
longo das diversas sessões.
1. No início, o facilitador começa por dar as boas-vindas, clarificar o
porquê da reunião (o que se pretende alcançar) e explicar o
funcionamento da mesma, de acordo com a OST.
2. Abre-se o “Mercado de Ideias”. Cada pessoa pode ir ao centro do
círculo onde existe papel e caneta, escrever o assunto, anunciá-lo ao
grupo e colá-lo na parede. Este processo contínua durante o tempo
que for necessário até que não hajam mais ideias ou assuntos
propostos. Não é obrigatório que todos proponham algo.
3. O facilitador distribui os papéis no Mercado de Ideias pelos locais e
períodos disponíveis.

4. O grupo desfaz-se para que cada pessoa possa consultar a agenda da


reunião e tomar nota dos grupos que lhe interessam, com a
respectiva hora e local da discussão.
5. Durante a sessão OST, cada grupo será responsável pela sua própria
reunião e elaboração de um pequeno documento final onde devem
constar as ideias discutidas, soluções propostas e outros assuntos
relevantes. No final de cada grupo, um responsável deve levar esse
documento ao facilitador.
6. No final, o grupo reúne-se mais uma vez para o círculo de
encerramento, onde se podem partilhar algumas experiências,
aprendizagens ou resultados de todo o processo.
O facilitador tem um papel quase invisível no decorrer de toda a sessão. O
que é realmente exigido por parte da equipa organizadora é uma preparação
logística da sessão OST: materiais como papéis, canetas, post-its, quadros,
etc; preparação da sala e espaços para os diferentes grupos e elaboração do
horário para que as diferentes sessões possam ocorrer. No final, o facilitador
ou outros membros da equipa organizadora, devem compilar todos os
documentos produzidos pelos diversos grupos e enviar as conclusões a
todos os participantes. Como cada grupo já produziu um documento que
resume a sua discussão e conclusões relevantes, este processo é bastante
rápido, dando a possibilidade de, até no próprio dia, os participantes já
levarem consigo todas as conclusões retiradas da sessão OST.

Os eventos em OST podem demorar até dois ou três dias, para organizações
e assuntos mais complexos, mas também podem ser realizados em apenas
um dia ou uma tarde. Deve-se, no entanto, ter em atenção que cada período
de discussão seja de aproximadamente uma hora e meia.

Michael Herman, um especialista em OST, deixa um pensamento


interessante, o de levar os princípios da OST para além das sessões, para
que possam integrar as próprias organizações onde trabalhamos. Se estes
quatro princípios e a lei da OST puderem integrar o funcionamento de um
qualquer grupo, afectando positivamente o trabalho a todos os níveis
hierárquicos, incentivando a co-criação, participação e colaboração de todos
na resolução de problemas como um todo, que tipo de transformação
poderemos ver?
PARTE 2

ESTRATÉGIAS PARA UMA MENTE


PRODUTIVA
O cérebro é talvez o órgão mais misterioso e poderoso que temos. Sabemos
muito pouco sobre ele, mas o suficiente para termos noção que, em média,
usamos menos de 10% das suas capacidades.

À medida que novos estudos e descobertas são feitas, a pouco e pouco


vamos ganhando novos conhecimentos sobre o seu funcionamento e isto
permite-nos também adaptar a forma como vivemos e trabalhamos para
fazermos um melhor uso desta poderosa ferramenta.

Neste capítulo estão reunidas diversas técnicas que lhe vão permitir
optimizar diversos processos mentais, através de uma colaboração mais
natural com o funcionamento do cérebro.
APRENDIZAGEM E MEMÓRIA
Longe estão os dias em que se podia acreditar que, depois de terminarmos
os estudos académicos, a nossa principal aprendizagem estava concluída.
Nos dias de hoje temos que estar prepararados para uma aprendizagem
constante, independentemente das áreas profissionais. O processo de
aprendizagem, ou seja, uma assimilação interior de objectos exteriores, pode
ser melhorado seguindo alguns princípios básicos.

Sincronia de hemisférios
O hemisfério esquerdo do cérebro está associado ao pensamento lógico,
analítico e crítico. Por sua vez, o direito é mais usado na exploração criativa,
holística e intuitiva. As pessoas que melhor usam o seu cérebro (aquelas nas
quais reconhecemos um “génio”), sabem manter a sincronia entre estas duas
faces, ao invés de usar apenas maioritariamente uma delas.

Não quero com isto insinuar que apenas usamos um lado, não é verdade.
Todos usamos ambos os hemisférios. Alguns conseguem ter um pouco mais
de equilíbrio, enquanto que outros agem e pensam maioritariamente
influenciados por um deles.

O ponto chave aqui não é o equilíbrio entre ambos, não se trata de ao final
do dia poder dizer que usamos 50% de cada um. O que é mesmo importante
é a sincronia e o uso simultâneo de ambos.

Ser capaz de estimular e puxar pelo hemisfério direito quando fazemos algo
que é normalmente feito pelo esquerdo (ou vice-versa), pode abrir imensas
portas à forma como olhamos para o que fazemos, as soluções ou estratégias
novas com que nos deparamos, etc.

O facto é que estamos tão formatados a “ser sérios” ou então a “ser


criativos”, que podemos encontrar dificuldades em sair dessa caixa e
encontrar um novo estado, que explore os dois potenciais simultâneamente.

Uma das ferramentas onde este princípio é aplicado é o Mind-Mapping, que


é descrito em detalhe na secção seguinte. Através de mind-mapping,
fazemos um processo analítico de planeamento/organização/associação de
ideias, em conjunto com um processo visual e espacial, havendo até espaço
para alguma expressão criativa e artística.

Da próxima vez que estiver a trabalhar, estudar ou planear ago, veja de que
forma poderá juntar dois ou mais destes aspectos, simultâneamente?

Hemisfério Esquerdo Hemisfério Direito


Linguagem, escrita, leitura Expressão e reconhecimento de
Lógica emoções
Pensamento crítico Música, som
Matemática, números Côr e imagem
Raciocínio Criatividade
Intuição

Melhorar e acelerar o processo de memorizar


Manter um estado mental positivo – antes de começar (a memorizar,
estudar, etc), coloque-se mentalmente num estado que seja propício à
aprendizagem. Invista alguns minutos para visualizar uma situação passada
onde se lembra de estar a aprender algo pela primeira vez e onde estava com
vontade de aprender, sentia curiosidade e queria saber mais. Lembre-se do
que sentia nessa altura, de como a mente fluía. Quando conseguir ter bem
presente esse estado, visualize-se a entrar para dentro desse seu eu,
inteligente e curioso. Traga até si esse estado positivo.

Use um bom ambiente – se possível, rodeie-se daquilo que para si funciona.


Não vou dizer para ir para uma janela virada para a natureza, nem para o
café. Não há verdades absolutas, cada pessoa tem aquilo que funciona para
ela. Alguns estudos provaram que música de fundo pode ser bastante
estimulante para este tipo de funções do cérebro. Mais especificamente
musica clássica do estilo barroco, como Vivaldi, Bach, ou outros, com 60
batidas por minutos, são excelentes para o cérebro relaxar e se concentrar.

Saúde física também interessa – o cérebro está ligado a todo o corpo e as


suas funções também são influenciadas por todas as nossas células. Manter
o corpo saudável e em forma é um aspecto muitas vezes descurado por
quem está embrulhado em tarefas intelectuais. Isto inclui alimentação
saudável e viva, exercício físico e descanso apropriado.

Intervalos adequados – O cérebro é capaz de se concentrar e absorver


informações mais optimamente, quando o fazemos em períodos de
aproximadamente 18 minutos, intercalados por períodos de 4 minutos de
descanso, e repetir tudo até um máximo de 4 vezes. Ao fim das 4 repetições,
deve-se fazer um intervalo mais longo, ou mesmo parar. Isto respeita a
capacidade natural de concentração e absorção de informação do cérebro.

Usar mais sistemas representativos – temos tendência a memorizar as coisas


da mesma forma como as recebemos. Isto é, se ouvimos algo, tendemos a
gravar a informação como auditiva. Se vemos uma imagem, guardamo-la
como visual. Podemos faciliar o processo de memorização, se utilizarmos
mais do que um sistema representacional. Um exemplo simples, se estiver a
aprender que para dizer cão em inglês uso a palavra 'dog', vou escrevê-la
(sensação física), vou lê-la em voz alta (auditivo), e vou ver aquilo que
escrevi (visual). Posso ainda associar o som de um ladrar (auditivo) e uma
imagem de um cão(visual) com a qual esteja ligado emocionalmente. Ao
repetir toda esta informação nos diversos sistemas representacionais,
estamos a aumentar a capacidade de gravar essa memória rapidamente e por
mais tempo, já que usamos outras partes do cérebro para o fazer.

Usar Árvores de Memória – para além dos mapas mentais (que serão
discutidos na próxima secção), as árvores de memória são outra técnica
bastante útil para memorizar grandes quantidades de informação de uma
forma sintetizada como, por exemplo, quando queremos resumir um
documento ou livro. A construção de uma árvore de memória faz-se da
seguinte forma:

1. Use cartões ou pequenas folhas de papel e escreva em cada um, o


resumo de cada página (ou secção relevante) numa só frase. É
importante que cada papel só contenha o resumo de uma página ou
secção.

2. Releia todos os cartões e faça um resumo geral em apenas uma


frase.

3. Escreva a frase final num novo cartão (este será o tronco da árvore).

Esta repetição ajudará a transferir a informação da memória de curto prazo


para a de longo prazo. A construção em árvore também pode ser feita
recorrendo à tecnica de mapas mentais, partindo do princípio que não seja
necessário escrever muito texto.

MAPAS MENTAIS
No final da década de 60, frustrado com as técnicas tradicionais de registar
notas e ideias, o psicólogo e autor britânico Tony Buzan desenvolveu
estudos do funcionamento do cérebro que deram origem à técnica conhecida
hoje como Mapas Mentais. Esta técnica, combina o aspecto visual e
espacial, que permite ao cérebro ser mais eficiente e dar mais clareza e
controlo do nosso processo de pensamento.
Um mapa mental pode ser visto como um diagrama construído com base
nas ligações de ideias, tais como surgem e se armazenam no nosso próprio
cérebro. Sempre que aprendemos ou observamos algo interessante,
passamos por uma nova experiência ou raciocínio. O nosso cérebro assimila
o novo conhecimento criando milhares de novas ligações na rede neuronal,
associando conceitos e estímulos de uma forma radial.

Normalmente um mapa mental cria-se em torno de uma ideia ou assunto


central, ramificando-se depois em vários níveis, consoante o objectivo e
complexidade desejada. Dada a sua flexibilidade, simplicidade e
independência de quaisquer outras ferramentas ou conhecimentos, os mapas
mentais podem ser usados por qualquer pessoa ou em qualquer tipo de
situação, como por exemplo:

• resolução de problemas
• brainstorming de ideias
• representação de estruturas organizacionais
• expressão criativa
• resumos de materiais mais extensos em tópicos e conceitos
agregados e mais memorizáveis
• etc

Guia para um bom mapa mental


1. Começar no centro (da folha) com a imagem ou palavra(s) do
assunto principal.
2. Deixar as ideias fluir naturalmente e começar a estabelecer ligações
entre elas. Ideias principais que se ligam ao tema principal devem
estar à volta desse. Ideias relacionadas com cada uma das
palavras/imagens secundárias, devem por sua vez estar à volta
dessas, com linhas que as liguem.
3. Quanto mais no centro, maior e mais bem definidas são as linhas,
cores e imagens.
4. É incentivado o uso de imagens e cores por todo o mapa, para
estimular a parte visual
5. Desenvolva o seu próprio estilo de mapa, não existem formas certas
ou erradas
6. Podem ser criadas linhas que liguem tópicos não directamente
relacionados (a tracejado, por exemplo). No geral, é recomendado o
uso de linhas curvas por todo o mapa, ao invés de linhas rectas, já
que são mais estimulantes e “divertidas”.
7. Podem ser usadas cores no texto para identificar categorias,
prioridades ou outro factor de diferenciação.
8. Mantenha o texto pequeno e simples (de preferência apenas com
palavras-chave). A percepção do mapa deve ser rápida, sem
necessitar que quem o vê necessite de muita atenção e leitura para
perceber os conteúdos e ligações.
9. O mapa deve crescer sempre de uma forma radial(circular).
Pode usar a técnica de mapas mentais para algo bem elaborado, como o
planeamento da organização e conteúdos de uma tese ou de uma
apresentação profissional, como também para outros fins bem simples e
rápidos, como um pequeno rascunho que facilite a visualização e partilha de
ideias para a elaboração de um plano de fim de semana com um grupo de
pessoas.

Exemplo de um mapa mental em torno do que representa a palavra “Sapo”:


Consulte o Material de Apoio do livro (página 113) para ver exemplos bem
diferentes e originais de mapas mentais, assim como software disponível
que facilita a sua criação e edição.
MODELO DE PLANEAMENTO NATURAL

O que é?
Todos nós já usamos o melhor, mais criativo e mais rápido planeador
existente: o cérebro. Embora não nos apercebamos, passamos muito do
nosso tempo a planear, seja para escolher o que vestir, onde passar o fim de
semana ou como resolver um problema. Embora estes processos sejam
inconscientes, existem passos bem definidos para esse planeamento que o
nosso cérebro faz naturalmente.

No entanto, quando queremos conscientemente planear alguma coisa,


raramente seguimos esse fluxo natural de processos.

Muitas vezes estamos mergulhados em fazer e concluir coisas. ‘Acção‘ é a


palavra de ordem! Trabalhar mais e mais rápido, com mais pessoas, mais
recursos, mais tempo.

Chega a um ponto em que a situação começa a ficar caótica e as pessoas se


sentem perdidas. É quando surge alguém que sugere que o que precisamos
mesmo é de nos organizarmos!

Claro que, embora ajude, o simples organizar de todas essas acções não
consegue resolver o caos já criado. É preciso ter mais e melhores ideias e
avaliá-las.

Com a necessidade das ideias vem sempre a pergunta “mas afinal o que é
que nós queremos mesmo?”, que tenta alcançar uma visão e propósito para
esse trabalho.

A este fluxo chamamos Modelo de Paneamento Reactivo e é um oposto do


Modelo de Planeamento Natural(MPN).
O fluxo do MPN:

1. propósito, princípios
2. visão
3. brainstorming (ideias)
4. organização
5. próximas acções

O MPN é sempre feito, a questão é, em que altura e a que custo?

Estando conscientes deste modelo, podemos mais facilmente aplicá-lo para


que a definição e planeamento de projectos siga um fluxo mais natural e
eficiente.

Propósito
Pense na última vez que foi jantar fora. A sua intenção pode ter tido várias
razões, como por exemplo: conhecer um restaurante novo, socializar,
passear, ou simplesmente quebrar a rotina. Seja qual for essa intenção, ela
dá o propósito e o impulso para atingir o seu objectivo, ou, nas palavras do
MPN, o “porquê” de querer ir jantar fora.

Para além do propósito, existem ainda os valores ou princípios associados a


esse objectivo. Normalmente não pensamos neles conscientemente, mas
fazemos o planeamento dentro dos limites desses princípios. Considerando
o mesmo exemplo do jantar, provavelmente estava fora de questão ir a um
fast-food barato, ou apanhar comida do lixo. Certamente também não estava
com disposição para ir jantar a um local que ficasse a 2 horas de distância.
Estas são as limitações que de alguma forma condicionam esse
planeamento, definindo o molde no qual o resto do planeamento irá ter
lugar.

Neste primeiro nível do planeamento o mais importante é perguntar


“porquê?”. Porque é que vou estar naquela reunião? Qual é o propósito
desta tarefa? Porque é importante fazer este projecto? Perguntar “porquê”
ajuda-nos a:

• definir o sucesso
• encontrar motivação
• clarificar o foco
• alargar as opções

Tendo uma ou mais respostas claras, passamos a procurar e definir também


quais os valores ou princípios associados.

Visão
É comum não querermos iniciar um projecto ou atingirmos um objectivo
por não sabermos o “como” chegar lá. O que acontece é que o nosso cérebro
funciona de forma inversa. Isto é, o “como?” não interessa antes de
conseguirmos visualizar o “o quê?”. Quando o “o quê?” consegue ser
visualizado e descrito, o “como?” acabará por se ir revelando naturalmente
com o decorrer do tempo e com os passos que vamos dando.

Assim, nesta segunda fase, o que queremos é conseguir visualizar o “o


quê?” desse projecto ou objectivo. Por outras palavras: como saberá que
atingiu o sucesso? Qual é a realidade que vai ver assim que lá chegar? Não
se limite ao momento em que atingiu o objectivo mas vá para além disso:
visualize o sucesso e os efeitos que isso tem para além da conclusão, o que
mudou? o que é que as pessoas dizem? O que é que está diferente e de que
forma? Para si, para a sua família, para a sua empresa, para a comunidade,
para o mundo…?

Quanto melhor formos capazes de descrever essa visão, mas fácil será
desvendar o “como?”. Nesta fase, ignore os “ses” e os “mas”. Seja realista,
mas veja o sucesso para além das expectativas ou limitações auto-impostas.

Alguns exemplos para melhor explicar como elaborar uma visão:


Para um orçamento – Até dia 20 de Dezembro, teremos o orçamento
aprovado pelo departamento responsável. O orçamento vai reflectir com
precisão a nossa intenção de estruturar os recursos de uma forma que apoie
cada equipa no seu trabalho com os nossos clientes. O nosso departamento
vai receber um reconhecimento por este bom trabalho em contribuir para o
sucesso da empresa.

Para a escrita de um livro – Vou escrever um best-seller (vender pelo menos


20,000 cópias). Os conceitos que vou apresentar vão ser fáceis de
compreender e os leitores vão ser capazes de os aplicar rapidamente nas
suas vidas. Os termos que usar vão-se tornar parte da linguagem comum.
Toda a gente vai ganhar imenso com a informação que vou partilhar. Vou ser
convidado para talk-shows e entrevistas para falar sobre o livro e a minha
experiência.

Como?
Assim que somos capaz de visualizar e descrever a visão do nosso
objectivo, a mente começa naturalmente a fornecer ideias sobre como lá
chegar. Esta 3ª fase é a fase do brainstorming.

O nosso cérebro reavalia constantemente se a nossa realidade actual é


idêntica à realidade que definimos como ‘sucesso’. Se houver diferenças,
vai trabalhar para preencher essas lacunas entre ambas as realidades. Ideias
começam a surgir, sejam grandes, pequenas, ousadas, simples ou
complexas, boas ou más. Este processo ocorre naturalmente em todos nós,
simplesmente não temos o hábito de lhe prestar a devida atenção e ainda
menos de recolher todas as ideias para um suporte físico.
Uma das mais populares (e eficientes) técnicas para capturar todas estas
ideias aleatórias são os mapa mentais (apresentados na secção deste
capítulo). Como já vimos, no mind-mapping, usa-se uma disposição espacial
das ideias, permitindo criar ligações entre elas de uma forma visual, que –
segundo alguns estudos – é uma forma mais natural para o nosso cérebro do
que uma lista ordenada.

Para iniciar um mind-map, começa-se com uma folha vazia e no centro


coloca-se a ideia principal. Depois, vão-se criando ramificações de ideias
associadas, até se ter um mapa completo (ou quase), de tudo aquilo o que é
relevante sobre essa ideia.

Por exemplo, se considerarmos um projecto de mudança de casa, iam-nos


ocorrer ideias tão diversas como: mudança de mobílias, decoração, contratos
de serviços, alteração de moradas, limpeza, etc. E cada uma destas iria dar
origem a novas ramificações de ainda mais ideias associadas.

Para um bom brainstorming

Neste exercício é muito importante ter em conta alguns dos princípios


cruciais do brainstorming:

• não julgar, avaliar ou criticar


• preferir quantidade e não qualidade
• colocar a análise e organização para segundo plano

É claro que não estamos a desligar a nossa mente racional, mas embora
algumas ideias possam parecer ridículas ou impossíveis, nesta fase é
interessante capturá-las. Muitas das vezes aquilo que à primeira vista pode
parecer fora de sítio, mais tarde revela-se como uma opção viável ou até
como uma ponte para outras novas ideias.
Organizar e Agir
Assim que identificamos e exteriorizamos uma boa colecção de ideias, é
quase espontâneo começar a surgir uma organização natural das mesmas,
vendo o que são e como se relacionam. É a isto que normalmente se chama
o “plano do projecto”.

Neste último passo, de organização, o objectivo é identificarmos


componentes e subcomponentes do projecto, as diversas fases, sequências
dos passos e/ou prioridades, material de apoio relevante e outros detalhes.
Também é normal que ao elaborar o plano do projecto e ao olhar para essa
organização, surjam novas ideias. Tal como foi dito previamente, o “como?”
irá sempre surgindo de uma forma natural, desde que o “o quê?” seja claro e
estejamos a dar passos em frente.

A fase final do planeamento resume-se a identificar as próximas acções


concretas que se podem fazer nas diversas componentes desse projecto,
assim como recursos em falta, assuntos pendentes e datas importantes,
colocando tudo nas listas apropriadas.

Planeando
As ideias e planos podem ir desde algo simples numa folha de papel, a
complexos gráficos GANTT, folhas de orçamentos, organogramas, ou até
usando software de gestão de projectos.

Depois de ter todas as ideias no sítio, identifique todas as próximas acções


que conseguir, para cada um dos projectos. Uma pergunta útil é “se eu fosse
agora trabalhar neste projecto, qual seria o próximo passo físico que me iria
ver fazer?”.

Se o projecto ainda está na sua mente, é porque há mais


planeamento a fazer” David Allen.
Se for o seu caso, faça o brainstorming e a organização de novas ideias
sempre que achar útil. É raro, especialmente em projectos complexos, ter
todas as ideias de uma só vez. Na maioria dos casos, o planeamento é algo
que se faz em várias etapas, ao longo de toda a vida do projecto.
HORIZONTES DE FOCO
Os Horizontes de Foco, tal como o Modelo de Planeamento Natural, é uma
técnica integrante do método GTD e, pelas mesmas razões, ficou incluído
nesta parte do livro por não ser necessário no uso dessa metodologia, mas
bastante útil para melhor perceber como planear e definir os nossos
objectivos e perspectivas.

Um guia para a vida


Utilizar e compreender os Horizontes de Foco é ter um guia para as nossas
acções, decisões, prioridades e acima de tudo, para a nossa vida. Tendo este
peso, é muito importante não serem deixados de lado em qualquer
implementação de GTD.

A nomenclatura dos Horizontes de Foco é baseada numa comparação a um


avião que vai descolar. Inicialmente o piloto apenas consegue ver aquilo que
está imediatamente à sua frente. Assim que levanta e vai ganhando altitude,
consegue ver cada vez mais longe, e ver tudo o que o rodeia com uma
perspectiva mais abrangente e completa.

Pista de Descolagem
Este é o primeiro nível, onde está o momento presente, o agora.
Basicamente é a lista de todas as nossas próximas acções, todos os emails,
telefonemas, pequenas tarefas. Não há limites de tamanho, normalmente são
listas bastantes extensas.

10,000 pés
A este nível saímos daquilo está imediatamente à nossa frente e vemos um
pouco mais além. Aqui estão representados os Projectos, isto é, próximas
acções agrupadas com objectivos definidos. Não é uma lista fixa ou
estagnada, mas em constante actualização, despoletando constantemente
novas acções.

20,000 pés
Áreas de Responsabilidade. Criamos ou aceitamos novos projectos devido
às nossas áreas de responsabilidade. Podemos definir estas áreas como tudo
aquilo pelo qual temos uma responsabilidade continua, na qual queremos
atingir certos resultados e/ou manter uma certa qualidade. Ao contrário dos
projectos, as áreas de responsabilidade não têm um fim, isto é, nunca ficam
completas. Por exemplo, ser responsável pelo departamento de Marketing,
responsável pela limpeza em casa, responsável pela saúde do cão,
responsável pela manutenção do carro, etc etc. É útil dividirmos as áreas de
responsabilidade em áreas de vida pessoal e de vida profissional. Em cada
uma delas é normal termos entre 6-10 áreas.
Ler, rever e pensar sobre as nossas responsabilidades também ajuda a
despoletar novos projectos ou objectivos específicos que queremos atingir.

30,000 pés – Objectivos para 1 a 2 anos.


O que é que queremos estar a experienciar na nossa vida pessoal ou
profissional daqui a 1 ou 2 anos? Ter esta visão adiciona uma nova
perspectiva e dimensão ao trabalho que escolhemos fazer. Será que as
minhas responsabilidades estão alinhadas com o que quero estar a fazer e
ser daqui a 2 anos? Mais uma vez, pode-se dividir entre objectivos pessoais
e profissionais.

40,000 pés – Visão para 3 a 5 anos


Projectar e planear a nossa vida para daqui a 3 a 5 anos põe-nos a pensar
ainda mais alto: estratégias profissionais, movimentos, transição das
circunstâncias da nossa vida e carreira. Se temos objectivos para 1 a 2 anos,
é porque devem estar alinhados com o que queremos atingir passados 3 a 5
anos. Decisões a este nível podem muito facilmente alterar o modo como
vemos e escolhemos o trabalho em todos os outros níveis.

50,000 pés – Vida


Este é o nível da “big picture”. Porque é que a minha empresa existe?
Porque é que tenho esta responsabilidade? Porque é que eu existo? Perceber
qual é o propósito de qualquer coisa, ajuda a definir o que é que o
“trabalho” é. Todos as visões, objectivos, projectos e acções derivam deste
propósito mais profundo, e conduzem-no a ele.

Construíndo o seu modelo


Dependendo da clareza que já tem nestes diferentes níveis da sua vida, pode
começar em qualquer direcção. Há quem prefira a abordagem de-baixo-
para-cima, partindo daquilo que já está definido (as tarefas diárias, pequenos
objectivos e responsabilidades), e há quem sinta que sabe o que faz no
planeta e qual a sua missão no mundo, construíndo-o de-cima-para-baixo.
Como não há regras, até pode fazer uma mistura de ambos.

A parte verdadeiramente interessante deste exercício é a viagem


introspectiva que nos leva a fazer. Encontrar respostas para cada nível e,
mais importante, encontrar as ligações entre os vários níveis, faz suscitar em
nós uma série de perguntas e observações sobre o que fazemos, o que
queremos e para onde vamos. Saber que aquilo onde investimos a maioria
do nosso tempo e energia está alinhado com os nossos objectivos mais
elevados, dá motivação e força para continuar. Por outro lado, descobrir que
aquilo onde mais desperdiçamos a nossa vida não tem grande sentido para o
que queremos estar a fazer ou ser daqui a uns anos, pode ser chocante mas
ao mesmo tempo dar-nos a oportunidade de procurar e fazer mudanças
importantes.

Não existe “fim” para a construção dos seus horizontes de foco porque a
vida é em si algo dinâmico e mutável. O que devemos tentar ter é um
modelo de horizontes de foco que seja verdadeiro, que esteja sincronizado
com quem somos, hoje. Nada fica escrito em pedra. Pode e deve alterar e
recalibrar o seu modelo sempre que a vida o exigir. Não o fazer implica que,
mais tarde ou mais cedo, quando o consultar, haverá uma grande
probabilidade de perder a utilidade. A missão de vida não muda todos os
dias, mas se calhar muda algumas vezes durante uma vida. Já os objectivos
a curto prazo devem ser revistos com alguma regularidade (semanas?
meses?). Com cada alteração feita, voltamos a identificar e procurar as
ligações entre os vários níveis.

Sendo algo de construção contínua, não crie também a pressão de fazer já o


seu modelo completo para o hoje. Faça-o com calma. Sendo um exercício
de introspecção, requer de si concentração e, mais do que isso, ligação
consigo mesmo, com os seus valores, sonhos, aspirações. Não o faça como
trabalho. Faça-o aos poucos, nas manhãs de sábado, num café, na praia, à
noite antes de dormir, ou onde para si houver reunidas condições mais
favoráveis para este tipo de exercício.

Implementação prática

Como se materializa de facto, no papel(ou não), os horizontes de foco? Mais


uma vez, não há regras e depende das preferências de cada um. Uma lista é
suficiente, separada por níveis. Um texto em prosa não é pior, nem um
desenho numa folha A3. O que funciona para si? O que lhe vai permitir ter
um feedback rápido quando quiser consultar os seus horizontes? O que lhe
facilita mais a sua expressão para construção deste modelo?

Por norma, recomendo o uso de mapas mentais(já abordados na página 92),


devido à combinação de uma parte mais analítica e artística, facilitando a
expressão e o feedback visual.
SABER DEFINIR BONS OBJECTIVOS
Se já tiver alguma familiaridade com técnicas ou metodologias de
desenvolvimento pessoal, ou até produtividade, deve saber que quando
queremos descrever um objectivo, devemos fazê-lo tendo em conta o
sucesso(realidade final) a alcançar. De facto, até se recomenda ir um pouco
mais longe, visualizar, descrever e registar o sucesso para além do que seria
“razoável”, o sucesso para além das expectativas.

Ao perceber de que forma o Sistema de Activação Reticular (SAR) do nosso


cérebro funciona e como o cérebro é programável e nos dá feedback de
acordo com as instruções que lhe damos, podemos optimizar
conscientemente o seu funcionamento e atingir melhores resultados. Uma
parte crucial deste processo é saber como definir bons objectivos/metas de
uma forma eficiente. Isto, independentemente do tipo de objectivo que
estamos a definir (pessoal, profissional, interno ou externo).

A informação aqui presente não tem que ser usada juntamente com outro
método, nem mesmo em nada que se relacione com organização ou
produtividade. Estes conselhos são aplicados a qualquer objectivo que
queira atingir na sua vida.

Definir a meta
“O que é que eu quero?” é uma daquelas perguntas tão simples, mas que ao
mesmo tempo nos consegue deixar a pensar duas (ou várias) vezes sobre a
resposta. A verdade é que muitas vezes não estamos suficientemente claros
para conseguir responder. Não sabemos exactamente o que queremos, aonde
queremos chegar, o que queremos atingir... e no entanto, continuamos a
avançar sem esta clareza. É inevitável que, nestas situações, surjam
frequentemente sentimentos de confusão, letargia, desmotivação, etc.

Verificar a meta
O facto de se tomar uma decisão e definir uma meta, não é, por si só, o
suficiente para garantir que essa meta é boa, está bem definida e que somos
capazes de lá chegar. Existem 4 critérios que devemos verificar que estejam
cumpridos, em relação ao nosso objectivo/estado desejado :

1 – É descrita pela positiva

2 – Está sob o nosso controle

3 – É testável

4 – É ecológica

1. É descrita pela positiva


O nosso cérebro não processa negações directamente. A negação é algo que
acontece a um nível consciente, numa 2a fase do processamento da
afirmação. Tentar negar algo é chamar a atenção para aquilo que queremos
negar. Então, o primeiro critério é saber descrever a meta/estado desejado de
uma forma positiva. Alguns exemplos de afirmações negativas:

• Não quero sentir tanto stress


• Não vou ficar mais zangado com x...
• Parar de me preocupar com o trabalho
• Vou deixar de fumar
Como podem ver, nem sempre é a palavra “não” que define quando uma
afirmação é negativa ou positiva. As últimas duas frases são negativas
embora não tenham a palavra “não”. O foco da frases continua a ser na
actividade negativa e depois no processo de parar essa actividade. Alguns
exemplos de afirmações positivas:

• Ser capaz de relaxar e estar centrado em qualquer situação


• Vou tratar da minha saúde e manter pulmões saudáveis
• Vou ouvir com atenção, perceber e respeitar as opiniões dos meus
colegas
• Terminar a minha tese e estar satisfeito com todo o esforço e tempo
que investi

2. Está sob o nosso controle


O 2º requisito para um objectivo bem definido é termos controle sobre o
processo e/ou actividades que nos permitem atingi-lo. Por exemplo,
“Alcançar uma posição no emprego onde seja mais bem remunerado” é algo
positivo mas que está descrito de uma forma que não evidencia de que
forma podemos ser parte do processo de atingir o objectivo.

Nestes casos, temos que ser capazes de identificar o que é que está ao nosso
alcance para lá chegarmos. Considerando o exemplo de cima, poderiam
tirar-se vários sub-objectivos que nos permitissem, gradualmente, ir
aproximando da meta final (“fazer formação”, “melhorar

comunicação com colegas”, etc...)

3. É testável
Ser testável significa que devemos ser capazes de descrever indicadores que
nos permitam saber quando alcançamos o objectivo. Algumas perguntas
úteis poderão ser:

• “Quando/como é que vou saber que já o atingi?”


• “O que é que vai ser diferente quando o atingir?”
• “Que coisas me indicam que ainda não cheguei lá?”
4. É ecológica
A verificação ecológica de um objectivo desejado serve para garantir que o
mesmo é compatível com a nossa condição, crenças e valores presentes e
futuros. Muitas vezes tentamos atingir algo sem nos apercebermos da forma
negativa como isso pode afectar a nossa vida. Esta verificação é,
essencialmente, um exercício de introspecção para nos pôr em contacto com
as nossas motivações e nos ajudar a perceber de que forma algo pode ajudar
ou prejudicar as nossas intenções mais profundas. É sobretudo importante
perceber que todos os comportamentos têm como base uma intenção
positiva, e que essa intenção deve ser garantida.

Quando a ecologia não é respeitada, temos tendência a ser “saboteados”


pela nossa própria mente, e é aí que as coisas começam a correr mal, sendo
mais fácil culpar factores externos.

Sugestão de algumas perguntas úteis para a verificação ecológica:

• “Como sei que vale a pena lutar por este objectivo?”


• “Como é que irá afectar a minha vida? família? trabalho? amigos?”
• “O que é que mudará na minha vida devido a isto? Em que situações
será mau?”
• “Quais seriam outros aspectos negativos resultantes de alcançar
isto?”

Implementação
Se os requisitos forem cumpridos e o nosso objectivo estiver bem definido
podemos partir para a identificação dos próximos passos a fazer,
planeamento de fases, etc.
A PRODUTIVIDADE E EU

A WiseAction foi um projecto que iniciei após alguns anos a realizar


workshops GTD em Portugal. O objectivo era não ficar restrito apenas a
uma metodologia, mas ter um veículo onde pudesse ensinar, partilhar e
aprender mais de tudo aquilo que relaciona o nosso trabalho com a
qualidade de vida.

Serviços prestados:

• Workshops GTD “A Arte da Produtividade Sem Stress”

• Workshops GTD Avançado “Planear e Gerir Projectos e Objectivos”

• Workshops “Manual de Instruções para o seu cérebro”

• Workshops de Produtividade na Educação para instituições de ensino

• Coaching privado e online

• Apresentações e palestras

Visite www.wiseaction.pt para saber mais.


MATERIAL DE APOIO

Porque nem o tempo nem a Internet param, seria arriscado deixar aqui
escritas referências para recursos digitais que o leitor possa consultar e usar.
Por isso, no website oficial deste livro, poderá encontrar uma lista em
contínua actualização de:

• links para os sites das metodologias e ferramentas abordadas

• materiais de apoio para download e impressão

• novas e úteis adições ao material aqui presente

• novidades sobre este livro, apresentações públicas e outros eventos

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