Anda di halaman 1dari 12

Analisis lima Kekuatan Porter

BY DILAFIRA ON APRIL 7, 2016


https://gmpjconsulting.com/2016/04/07/analisis-lima-kekuatan-porter/

Apakah Anda memulai bisnis baru atau mencari wawasan yang lebih dalam prospek
perusahaan yang ada, Anda mungkin memiliki pertanyaan tentang kompetisi. Salah
satu cara untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini dengan menggunakan lima
model kekuatan porter.

Pada Awalnya dikembangkan oleh Harvard Business School Michael E. Porter pada
tahun 1979, model lima kekuatan terlihat pada lima faktor khusus yang membantu
menentukan apakah ada atau tidaknya bisnis yang dapat menguntungkan,
berdasarkan bisnis lain dalam industri.

“Memahami kekuatan kompetitif, dan penyebab yang mendasari mereka,


mengungkapkan akar dari sebuah industri profitabilitas saat ini sambil memberikan
kerangka kerja untuk mengantisipasi dan mempengaruhi persaingan (dan
profitabilitas) dari waktu ke waktu,” tulis Porter dalam sebuah artikel Harvard
Business Review. “Sebuah struktur industri yang sehat harus banyak menyedot
perhatian para kompetitif untuk strategi sebagai posisi perusahaan mereka sendiri”.

Menurut Porter, asalnya profitabilitas identik tanpa memperhatikan industri. Dalam


hal tersebut, struktur industiy inilah yang akhirnya mendorong kompetisi dan
profitabilitas- bukan apakah suatu industry itu menghasilkan suatu produk atau jasa,
yang tampak atau sempurna, teknologi tinggi atau rendah, diatur atau tidak diatur.

“ Jika modelnya sulit, karena mereka dalam industry seperti penerbangan, tekstil,
dan hotel, hampir tidak ada memperoleh pengembalian investasi yang menarik,” tulis
Porter.

“Jika modelnya yang mudah, karena mereka dalam industri seperti software,
minuman ringan, dan perlengkapan , mandi, banyak perusahaan yang
menguntungkan”.

Memahami Lima Kekuatannya

Porter dianggap memahami kedua kekuatan kompetitif dan struktur industri secara
keseluruhan hal penting untuk efektifitas pengambilan keputusan strategis. Dalam
model Porter, lima kekuatan yang mencakup persaingan industri adalah:

1. Persaingan yang kompetitif. Model ini meneliti bagaimana intensnya


persaingan saat ini di pasar, yang ditentukan oleh jumlah pesaing yang ada
dan dari masing-masing mampu melakukan. kompetisi persaingan yang tinggi
ketika ada hanya beberapa bisnis sama menjual produk atau layanan, ketika
industri tumbuh dan ketika konsumen dapat dengan mudah beralih ke
pesaing yang menawarkan untuk biaya kecil. Ketika kompetisi persaingan
tinggi, perang antara iklan dan harga bisa terjadi, yang dapat merugikan para
pelaku bisnis bawah. Persaingan secara kuantitatif diukur dengan
Konsentrasi Ratio (CR), yang merupakan persentase pangsa pasar yang
dimiliki oleh empat perusahaan terbesar di industri.
2. daya tawar pemasok. Model ini menganalisis seberapa banyak daya
pemasok bisnis memiliki dan berapa banyak kontrol itu memiliki lebih potensi
untuk menaikkan harga, dimana pada gilirannya, akan menurunkan
profitabilitas bisnis ini. Selain itu, terlihat pada jumlah pemasok yang tersedia:
Semakin sedikit ada, semakin besar kekuatan yang mereka miliki. Bisnis
berada dalam posisi yang lebih baik ketika ada banyak pemasok. Sumber
daya pemasok juga termasuk biaya switching perusahaan dalam industri,
kehadiran pengganti yang tersedia, dan biaya pembelian pasokan relatif
terhadap pengganti.
3. daya tawar pelanggan. ,Model ini terlihat pada kekuatan konsumen untuk
mempengaruhi harga dan kualitas. Konsumen memiliki daya ketika tidak ada
banyak dari mereka, tetapi banyak penjual, serta ketika mudah untuk beralih
dari produk atau jasa satu bisnis yang lain. Daya beli rendah ketika konsumen
membeli produk dalam jumlah kecil dan produk penjual sangat berbeda dari
pesaingnya.
4. Ancaman pendatang baru. Gaya ini meneliti seberapa mudah atau sulitnya
bagi pesaing untuk bergabung dengan pasar dalam industri yang sedang
diperiksa. Semakin mudah untuk pesaing untuk bergabung pasar, semakin
besar risiko pangsa pasar bisnis ini sedang habis. Hambatan masuk termasuk
keuntungan mutlak biaya, akses ke input, skala ekonomi dan merek-merek
yang diakui.
5. Ancaman produk pengganti atau layanan. Studi Model ini betapa
mudahnya bagi konsumen untuk beralih dari produk atau layanan bisnis
dengan yang pesaing. Ini terlihat berapa banyak pesaing ada, bagaimana
harga dan kualitas mereka dibandingkan dengan bisnis yang sedang
diperiksa dan berapa banyak keuntungan yang pesaing yang produktif, yang
akan menentukan apakah mereka memiliki kemampuan untuk menurunkan
biaya mereka bahkan lebih. Ancaman pengganti diinformasikan dengan
beralih biaya, baik langsung dan jangka panjang, serta kecenderungan
pembeli untuk berubah.
Contoh Lima Model Kekuatan Porter

Ada beberapa contoh bagaimana Five Forces Porter dapat diterapkan untuk
berbagai industri online. Sebagai contoh, perusahaan analisis saham Trefis melihat
bagaimana Under Armour cocok ke industri alas kaki dan pakaian olahraga.
1. Persaingan yang kompetitif

Under Armour menghadapi persaingan yang ketat dari Nike, Adidasand pemain
baru.

Nike dan Adidas, yang memiliki sumber daya jauh lebih besar yang mereka miliki,
membuat sebuah drama dalam pasar kinerja pakaian untuk mendapatkan pangsa
pasar di kategori produk up-dan-datang ini.

Under Armour tidak memegang kain atau proses paten, dan karenanya portofolio
produk dapat disalin di masa depan.

2. daya tawar pemasok

Sebuah batas basis pemasok daya tawar yang beragam.

Pada tahun 2012, produk Under Armour ini diproduksi oleh 27 produsen terletak di
14 negara. Dari jumlah tersebut, 10 besar menyumbang 49 persen dari produk yang
diproduksi.

3. daya tawar pelanggan

Di bawah pelanggan Armour mencakup pelanggan grosir serta konsumen akhir.

pelanggan grosir, seperti Dick Sporting Goods dan Otoritas Olahraga, memegang
tingkat tawar menawar tertentu, karena mereka bisa menggantikan produk Under
Armour dengan pesaing lain untuk mendapatkan margin yang lebih tinggi.

daya tawar konsumen akhir lebih rendah sebagai Under Armour menikmati
pengakuan merek yang kuat.

4. Ancaman pendatang baru

biaya modal yang besar diperlukan untuk branding, iklan dan menciptakan
permintaan produk, dan karenanya ini membatasi masuknya pemain baru di pasar
pakaian olahraga.

Namun, perusahaan yang ada dalam industri pakaian olahraga bisa masuk kinerja
pasar pakaian di masa depan.

5. Ancaman produk pengganti

Permintaan untuk kinerja pakaian, sepatu olahraga dan aksesoris diperkirakan akan
terus berlanjut, dan oleh karena itu kami berpikir gaya ini tidak mengancam Under
Armour di masa mendatang.

Alternatif dan tambahan


Sementara Five Forces Porter adalah model yang efektif dan waktu-diuji, telah
dikritik karena gagal untuk menjelaskan aliansi strategis. Pada 1990-an, Yale School
of Management profesor Adam Brandenbuger dan Bare Nalebuff menciptakan ide
kekuatan keenam, “complementors,” menggunakan alat-alat teori permainan. Dalam
model mereka, complementors menjual produk dan jasa yang terbaik digunakan
dalam hubungannya dengan produk atau layanan dari pesaing. Intel, yang
memproduksi prosesor, dan produsen komputer Apple bisa dianggap
complementors dalam model ini. Informasi lebih lanjut dapat ditemukan di Strategis
CFO.

Terlepas dari apakah kekuatan pelengkap ampuh dalam industri perusahaan Anda,
alat pemodelan tambahan yang mungkin untuk membantu Anda melengkapi
pemahaman Anda tentang bisnis Anda dan potensinya. Sebuah analisis rantai nilai
bertujuan untuk membantu perusahaan memahami di mana mereka memiliki
keuntungan produktif terbaik.

Strategi dalam Industri Media (Contoh Model Five Forces Michael E. Porter)

November 10, 2013

http://satrioarismunandar6.blogspot.co.id/2013/11/strategi-dalam-industri-media-contoh.html

Oleh Satrio Arismunandar

Kata "strategi" adalah turunan dari kata dalam bahasa Yunani, stratēgos. Stratēgos dapat
diterjemahkan sebagai “komandan militer” pada zaman demokrasi Athena. Pada awalnya kata
“strategi” memang hanya dipergunakan di kalangan militer, tetapi kemudian penggunaannya
berkembang ke berbagai bidang nonmiliter. Saat ini, kita mengenal istilah seperti: strategi bisnis,
strategi pemasaran, strategi perdagangan, dan lain-lain.

Secara sederhana, strategi dapat diartikan sebagai pendekatan secara keseluruhan, yang berkaitan
dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas, dalam kurun waktu
tertentu. Di dalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, dan
mengidentifikasi faktor-faktor pendukung. Semua hal itu harus sesuai dengan prinsip-prinsip
pelaksanaan gagasan yang bersifat rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik, untuk
mencapai tujuan secara efektif.
Strategi harus dibedakan dengan taktik. Taktik memiliki ruang lingkup yang lebih sempit dan waktu
yang lebih singkat ketimbang strategi, walaupun umumnya orang sering kali mencampuradukkan
taktik dengan strategi.

Contoh perbedaannya bisa dilihat dalam dunia militer. Dalam sebuah perang besar, terjadi banyak
pertempuran. Strategi bertujuan untuk memenangkan perang, sedangkan taktik bertujuan
memenangkan pertempuran. Contoh lain dalam dunia olahraga: strategi bertujuan memenangkan
keseluruhan kejuaraan, dan taktik adalah untuk memenangkan satu pertandingan.

Dalam industri media yang diwarnai oleh persaingan bisnis yang ketat, juga diperlukan strategi untuk
bisa unggul dan menang dalam persaingan tersebut. Strategi ini akan menjabarkan bagaimana cara
sebuah perusahaan media harus bersaing dalam industri tersebut.

Lima Kekuatan Kompetitif Menurut Michael Porter

Dalam perencanaan dan perumusan strategi itu, kita bisa menggunakan pendekatan Lima Kekuatan
Kompetitif (Five Competitive Forces) yang dicetuskan oleh Michael E. Porter dari Harvard Business
School (1979). Model lima kekuatan kompetitif ini akan membantu kita, dalam menilai di mana letak
kekuatan perusahaan media kita, dalam sebuah situasi bisnis.

Model Porter ini sebenarnya adalah alat strategi bisnis, yang membantu kita dalam menilai
intensitas persaingan dan dengan demikian menganalisis daya tarik sebuah struktur industri.
Khususnya, industri media (media cetak, media siar, media online, dan lain-lain). Ini memungkinkan
kita untuk menilai kekuatan posisi kompetitif bisnis kita sekarang, serta kekuatan posisi bisnis yang
direncanakan untuk kita capai nantinya.

Misalnya, kita ingin terjun ke bisnis media siar (televisi) di Indonesia. Lewat analisis model Porter,
kita harus melihat dulu situasi industri penyiaran yang sudah ada sebelum memutuskan berinvestasi.
Apakah pasarnya masih menarik, dalam arti apakah potensi pemasukan iklan yang bisa diraih nanti
masih cukup menguntungkan?

Bagaimana kondisi kekuatan kita sekarang jika serius akan terjun ke bisnis ini (dari aspek modal,
teknologi, sumberdaya manusia, dan sebagainya)? Jika jadi masuk ke segmen industri ini nantinya, di
mana posisi yang mau diraih oleh stasiun TV kita, di antara stasiun-stasiun TV swasta yang sudah ada
(RCTI, SCTV, Trans TV, Trans 7, MNC TV, Global TV, Indosiar, ANTV, TVOne, dan Metro TV)?
Model Porter ini dianggap sebagai bagian penting dari perangkat alat perencanaan. Jika kita sudah
memahami betul di mana letak kekuatan kita, kita dapat memanfaatkan kekuatan itu dan
membenahi kelemahan-kelemahan yang ada, sehingga dapat bersaing secara efisien dan efektif.

Model Porter mengasumsikan terdapat lima kekuatan, yang mengidentifikasi kekuatan kompetitif
perusahaan kita dalam sebuah situasi bisnis. Lima kekuatan itu adalah:

1.Ancaman dari produk-produk pengganti (substitute products)

2.Ancaman dari pendatang baru (new entrants)

3.Persaingan yang sengit di antara para pelaku bisnis yang sudah ada (existing players)

4.Kekuatan tawar dari pemasok (bargaining power of suppliers)

5.Kekuatan tawar dari konsumen, pelanggan, atau pembeli (bargaining power of buyers)

Penjabaran:

1.Ancaman dari produk-produk pengganti

Produk pengganti secara fungsional mempunyai manfaat yang serupa dengan produk utama (asli),
namun memiliki kualitas produk dan harga yang lebih rendah. Umumnya, produk pengganti
disenangi oleh orang yang berpenghasilan rendah, tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dari
keadaan sebenarnya. Misalnya, untuk tampil gaya, kita tidak perlu membeli arloji Rolex asli buatan
Swiss, yang harganya sangat mahal. Sebagai gantinya, kita bisa membeli produk Rolex imitasi buatan
China, yang jauh lebih murah tetapi sangat mirip dengan Rolex asli.

Ancaman dari produk-produk pengganti yang dimaksud di sini adalah seberapa mudah
pelanggan/konsumen produk kita dapat berpindah ke produk pengganti. Ingat, dalam industri
media, pengertian produk pengganti itu bisa berbeda dari jenis produk kita, tetapi memenuhi
kebutuhan yang sama di pihak pengguna/konsumen.
Misalnya, produk kita adalah berita (informasi) yang disiarkan melalui media televisi. Namun, untuk
memperoleh informasi yang sama, pemirsa televisi bisa beralih ke media radio (media siar) atau
media online (yang bisa diakses lewat komputer, laptop, notebook, tablet, telepon seluler), dan
berbagai jenis media lain. Yang jelas, kebutuhan akan berita (informasi) sudah terpenuhi.

Ancaman produk pengganti itu tinggi, ketika:

oAda banyak tersedia produk pengganti

oKonsumen dengan mudah dapat menemukan produk atau jasa seperti yang kita tawarkan, dengan
harga yang sama atau bahkan lebih murah

oKualitas dari produk pesaing kita lebih baik

oProduk pengganti itu dikeluarkan oleh perusahaan yang meraih laba (profit) tinggi, sehingga bisa
menurunkan harga sampai ke tingkat terendah.

Dalam situasi-situasi yang disebutkan di atas, konsumen dengan mudah bisa berpindah ke produk-
produk pengganti. Jadi pengganti-pengganti itu adalah ancaman terhadap perusahaan kita. Ketika
terdapat produk-produk pengganti, baik yang bersifat aktual ataupun potensial, maka segmen pasar
itu menjadi tidak menarik.

Keuntungan dan harga produk juga terpengaruh oleh adanya produk pengganti, sehingga kita perlu
memantau tren harga secara ketat. Dalam industri-industri pengganti, jika kompetisi meningkat atau
teknologi berubah menjadi lebih modern, harga dan keuntungan akan merosot.

2.Ancaman dari pendatang baru

Pendatang baru yang dimaksud di sini adalah perusahaan yang memasuki industri, dengan
membawa kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik dan keuntungan.

Masuknya pesaing baru ke pasar juga akan melemahkan kekuatan kita. Namun ancaman dari
pendatang baru ini tergantung pada hambatan untuk masuk (entry barriers) atau keluar (exit
barriers) dari industri bersangkutan. Hambatan masuk itu, misalnya, perizinan, hak paten, investasi
yang mahal, teknologi yang canggih, sulitnya memperoleh sumberdaya manusia yang andal, dan
sebagainya.

Ancaman dari pendatang baru ini tinggi, ketika:


oPersyaratan modal untuk memulai bisnis itu rendah

oEkonomi skalanya (economies of scale) di industri tersebut sedikit. Economies of scale adalah
prinsip pengurangan biaya, di mana jika produk dihasilkan dengan jumlah yang semakin besar, maka
biaya per unit produknya semakin rendah.

Contoh, jika koran hanya dicetak 1.000 eksemplar, maka biaya produknya Rp 20.000/eksemplar.
Tetapi jika koran dicetak sebanyak 100.000 eksemplar, biayanya turun menjadi Rp 1.500/eksemplar.
Hal ini karena biaya yang dibutuhkan untuk membuat template awal desain koran itu sama, terlepas
dari mau dicetak 1.000 atau 100.000 eksemplar. Begitu biaya template ini sudah tertalangi, sisanya
hanya tinggal menambah biaya kertas koran, tinta percetakan, dan sedikit tambahan biaya listrik
karena mesin cetak beroperasi lebih lama.

oKonsumen dengan mudah bisa berpindah ke produk dari pendatang baru, tanpa perlu
mengeluarkan biaya yang besar (low switching cost)

oTeknologi kunci kita tidak sulit diperoleh atau tidak diproteksi dengan baik

oProduk kita tidak terdiferensiasi (differentiated)

Ada variasi dalam daya tarik segmen pasar, yang tergantung pada hambatan masuk dan keluar.
Segmen ini lebih menarik ketika memiliki hambatan masuk yang tinggi dan hambatan keluar yang
rendah. Hanya sedikit perusahaan baru yang terjun ke industri itu, sedangkan perusahaan yang
kinerjanya buruk dengan mudah bisa keluar dari pasar.

Ketika baik hambatan masuk maupun hambatan keluar sama-sama tinggi, maka margin
keuntungannya (profit margin) juga tinggi. Namun, perusahaan-perusahaan ini menghadapi risiko
yang lebih besar, karena perusahaan yang kinerjanya buruk terpaksa bertahan dan harus berjuang
untuk bisa keluar dari pasar tersebut.

Sedangkan ketika hambatan masuk dan keluar sama-sama rendah, di mana perusahaan dengan
mudah bisa masuk dan keluar dari industri itu, keuntungan juga rendah.

Kondisi terburuk adalah ketika hambatan masuk itu rendah dan hambatan keluarnya tinggi.
Akibatnya, dalam kondisi bisnis yang baik, banyak perusahaan pendatang baru masuk ke indusri,
sedangkan ketika kondisi bisnis memburuk sangat sulit bagi perusahaan di sana untuk bisa keluar.

3.Persaingan industri
Persaingan konvensional terjadi di mana setiap perusahaan selalu berusaha sekeras mungkin untuk
merebut pangsa pasar perusahaan lain. Konsumen merupakan obyek persaingan dari perusahaan
sejenis yang bermain di pasar. Perusahaan yang dapat memikat hati konsumen akan dapat
memenangkan persaingan. Untuk dapat memikat konsumen, berbagai cara dilakukan, mulai dari
memberikan fasilitas khusus, pemberian kredit dengan syarat ringan, harga murah, atau diskon.

Dalam konteks industri media, perusahaan-perusahaan media bersaing dalam dua pasar yang
berhubungan. Mereka menghadapi persaingan dalam menjual konten ke konsumen. Misalnya,
berbagai stasiun TV bersaing lewat program siarannya, untuk meningkatkan rating atau jumlah
pemirsa. Pada saat yang sama, mereka juga bersaing untuk meraih pemasukan iklan, dari para
pengiklan yang butuh akses untuk menjual produknya ke para konsumen atau pemirsa televisi
tersebut.

Persaingan industri berarti intensitas kompetisi di antara para pesaing yang sudah ada di pasar.
Intensitas persaingan ini tergantung pada jumlah pesaing dan kapabilitas atau kemampuan mereka.

Persaingan industri itu tinggi, ketika:

oAda banyak pesaing yang kecil dan kekuatannya merata. Persaingan akan rendah ketika terdapat
pemimpin pasar yang jelas

oKonsumen menikmati biaya berpindah produk yang rendah (low switching costs)

oIndustri itu sedang tumbuh

oHambatan keluar (exit barriers) itu tinggi dan para pesaing itu tetap bertahan di dalam industri
bersangkutan dan bersaing

oBiaya tetap (fixed cost) itu tinggi, yang menyebabkan produksi yang sangat besar dan pengurangan
harga

Situasi-situasi seperti ini memberi alasan bagi terjadinya perang iklan, perang harga, modifikasi-
modifikasi, yang memuncak pada peningkatan biaya dan sulit untuk bersaing.

4.Kekuatan tawar dari pihak pemasok


Kekuatan tawar pihak pemasok berarti seberapa kuat posisi seorang penjual. Seberapa besar
pemasok Anda memiliki kontrol terhadap peningkatan harga pasokan.

Para pemasok akan lebih kuat, ketika:

oPara pemasok terkonsentrasi dan terorganisasi dengan baik

oHanya sedikit pengganti yang tersedia terhadap pasokan

oProduk mereka adalah yang paling efektif atau unik

oBiaya untuk berpindah produk (switching cost), dari satu pemasok ke pemasok yang lain adalah
tinggi

oAnda bukanlah pelanggan penting bagi pemasok tersebut

Ketika pemasok memiliki lebih banyak kontrol terhadap pasokan dan harganya, maka segmen pasar
ini menjadi kurang menarik. Cara terbaik adalah untuk membuat hubungan menang-menang (win-
win relation) dengan pemasok. Adalah ide yang baik untuk kita memiliki banyak sumber pasokan,
sehingga mengurangi ketergantungan pada pemasok tertentu.

Contohnya: Dalam industri media suratkabar, kita memerlukan pasokan kertas koran, tinta
percetakan, dan jasa pencetakan itu sendiri (untuk media suratkabar yang tidak memiliki mesin
cetak sendiri). Jika kertas koran hanya bisa dipasok oleh pabrik kertas tertentu, sementara oleh
pemerintah tidak diizinkan untuk impor kertas koran dari luar, maka pemilik pabrik kertas bisa
mendiktekan harga kertas yang dijual pada industri media suratkabar.

Pemasok dapat menjadi ancaman dalam suatu industri, sebab pemasok dapat menaikkan harga
produk yang dijual atau mengurangi kualitas produknya. Jika harga produk pemasok (kertas koran)
naik, maka biaya produksi yang harus ditanggung perusahaan media suratkabar kita juga naik,
sehingga terpaksa harus menaikkan harga jual produk.

Jika harga jual suratkabar yang kita produksi naik, maka sesuai dengan hukum permintaan,
permintaan masyarakat terhadap suratkabar kita akan menurun.

Begitu pula jika pemasok menurunkan kualitas produk. Misalnya, produk kertas koran yang mudah
robek atau warnanya kusam, kurang cerah, dan tidak menarik. Maka kualitas fisik produk
(suratkabar) yang dihasilkan oleh perusahaan media kita juga akan turun, sehingga akan mengurangi
kepuasan konsumen.
5.Kekuatan tawar dari pihak pembeli

Pembeli akan selalu berusaha mendapatkan produk dengan kualitas yang baik dan harga murah.
Sikap pembeli semacam ini berlaku universal dan memainkan peran yang cukup menentukan bagi
perusahaan. Jika harga suatu produk dinilai jauh lebih tinggi dari kualitasnya (harganya tidak
mencerminkan kualitas yang sepantasnya) maka pembeli atau konsumen tidak akan membeli
produk perusahaan kita.

Kekuatan tawar pihak pembeli berarti seberapa besar kekuatan kontrol yang dimiliki pihak pembeli,
untuk menekan harga produk kita sehingga jadi lebih murah. Apakah mereka bisa bekerja bersama
untuk memesan produk dalam jumlah besar.

Pihak pembeli memiliki kekuatan tawar yang besar, ketika:

oJumlah pembeli sedikit, tetapi barang yang tersedia banyak

oPembeli membeli dalam kuantitas yang besar

oProduk-produk tidak terdiferensiasi

oBiaya yang harus dikeluarkan oleh pihak pembeli untuk beralih ke produk kompetitor adalah
rendah

oBiaya pembelanjaan (shopping cost) rendah

oPihak pembeli sensitif terhadap harga

oAda ancaman kredibel terjadinya integrasi

Kekuatan tawar pihak pembeli mungkin bisa diperkecil dengan menawarkan produk terdiferensiasi.
Jika kita melayani sedikit pembeli, tetapi tiap pembeli itu memesan dalam jumlah yang sangat besar,
maka mereka memiliki kekuatan untuk mendikte kita.

Model lima kekuatan kompetitif dari Porter memberikan masukan yang bermanfaat bagi
dilakukannya analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) terhadap industri media
kita. Model Porter ini dipandang sebagai alat yang kuat bagi analisis daya saing suatu industri. Model
Porter sebetulnya merupakan reaksi dari model analisis SWOT, yang sudah ada lebih dulu dan waktu
itu lebih populer, tetapi menurut Porter kurang cermat dan terlalu adhoc.
Model lima kekuatan Porter bisa diterapkan untuk menangani berbagai problem, dari membantu
bisnis agar menjadi lebih menguntungkan, serta membantu pemerintah menstabilkan berbagai
industri. Bagaimanapun juga, model lima kekuatan ini hanyalah satu bagian dari model-model
strategis Porter yang lebih lengkap.

Jakarta, 8 November 2013