Administrar como persona

3.1 El administrador en la organización

Jones y George (2010), nos comentan que todas las personas, incluyendo a los
gerentes, poseemos ciertas características estables que influyen en cómo
pensamos, sentimos y nos comportamos dentro y fuera del trabajo.

Estas características son los rasgos1 de personalidad, las tendencias

particulares a sentir, pensar y actuar de ciertas maneras y que sirven para
describir la personalidad de un individuo. Es importante entender la
personalidad de los gerentes porque influye en su comportamiento y en su
estilo para administrar personas y recursos.

Algunos gerentes son exigentes, difíciles de tratar y muy críticos hacía los
demás. Otros, se preocupan por la eficiencia y la eficacia tanto como los
gerentes críticos, pero es más fácil tratarlos, son agradables y con frecuencia
elogian a la gente que les rodea. Los dos estilos de administración pueden
arrojar excelentes resultados, pero sus efectos en los empleados son muy
distintos.

Podemos considerar que la personalidad de un individuo está compuesta por

cinco rasgos o características generales:

1
Rasgos. Cualidad que determina los rasgos de una persona o cosa y la distingue claramente de
las demás.

Nombre de la asignatura 1
 Extraversión

Agresividad
Apertura a experiencia

Escrupulosidad Simpatía

Por lo regular los investigadores consideran a éstos los cincos grandes rasgos
de personalidad. Todos los individuos (en este caso los gerentes) entran en un
punto en el espectro de estos rasgos. Algunos gerentes se encuentran en el
extremo superior del rasgo; otros, en el extremo inferior; y otros más, en el
punto intermedio.

Una manera sencilla de comprender cómo repercuten estos rasgos en el estilo

gerencial, consiste en describir a los tipos que se encuentran en los extremos
de cada rasgo.

En relación a los rasgos, cabe señalar que ningún rasgo se considera correcto o
equivocado para ser un buen gerente. Más bien la eficacia está determinada
por la compleja interacción recíproca de las características de los gerentes
(incluyendo los rasgos de personalidad), la naturaleza de su puesto y la
organización en que trabajan. Más aun, los rasgos de personalidad que
favorecen la eficacia administrativa en una situación la estorban en otros
casos.

A continuación efectuaremos una descripción de cada uno de los cinco rasgos

de personalidad de acuerdo a lo señalado por Jones y George (2010).

Administración contemporánea 2
 Es la tendencia a experimentar emociones y
estados de ánimo positivos y a sentirse bien con
uno mismo y con el resto del mundo. Los gerentes
extravertidos son sociales, afectuosos, tratables y
amistosos. Los gerentes introvertidos se inclinan
menos al trato social y tienen una perspectiva
menos positiva. Ser extravertido puede ser una
Extraversión
ventaja para los gerentes cuyo trabajo entraña un
alto grado de trato social. Sin embargo, los
gerentes introvertidos pueden ser más eficientes y
eficaces, sobre todo si su trabajo no les exige
mucho trato social. Su estilo más silencioso les
permite cumplir mucho trabajo en un plazo
limitado.

Es la tendencia a experimentar emociones y

estados de ánimo negativos, a sentirse afligido y a
ser crítico con uno mismo y con demás. Los
gerentes con un rasgo de agresividad muy
acentuada a menudo están enojados e
insatisfechos y se quejan de la falta de progreso
propio y de los demás. Los gerentes que no
sienten mucha agresividad no experimentan estas
Agresividad
emociones y estados ánimos y son menos
pesimistas y críticos hacia ellos mismos y hacia los
demás. En el lado favorable, el estilo crítico de
estos gerentes resulta eficaz en ocasiones si los
estimula a ellos y a los demás para mejorar su
desempeño; de cualquier forma, es más agradable
trabajar con un gerente que no es muy agresivo;
las buenas relaciones laborales que cultive un

Administración contemporánea 3
 gerente serán posesiones importantes.

Es el ser capaz de ponerse en el lugar de otras

personas y tener una buena relación. Los gerentes
simpáticos son agradables, tienden a ser
afectuosos y se preocupan por las personas. Los
gerentes que congenian poco son un tanto
Simpatía desconfiados, no simpatizan, no cooperan y hasta
llegan a ser antagónicos. Tener mucha capacidad
de congeniar puede ser especialmente importante
para los gerentes cuyas responsabilidades los
obliga a establecer relaciones buenas y estrechas
con los demás.

Es la tendencia a ser cuidadoso, esmerado y

perseverante. Los gerentes que son escrupulosos
son organizados y disciplinados; los que no son
escrupulosos dan la impresión de estar
Escrupulosidad desorientados y ser indisciplinados. Se ha visto
que la escrupulosidad es un factor de pronóstico
del desempeño en muchos puestos, incluyendo los
trabajos administrativos en diversas
organizaciones.

Administración contemporánea 4
 Es una tendencia a ser original, tener intereses
amplios, aceptar una gama variada de estímulos,
ser osado2 y correr riegos. Los gerentes muy
abiertos a la experiencia tienen más
Apertura a la
probabilidades de correr riesgos y ser innovadores
experiencia
en sus planes y decisiones. Los gerentes que
aportan y aplican ideas radicales nuevas a menudo
tienen una calificación alta en apertura a la
experiencia.

Daft y Marcic (2011), nos dan su punto de vista con relación a los rasgos de
personalidad y consideran que por lo común las personas piensan en la
personalidad en términos de los rasgos, las características más consistentes
que una persona exhibe. Los investigadores han examinado cientos de rasgos
a través de los años, pero sus hallazgos se clasifican en cinco dimensiones
generales que describen la personalidad. Estas dimensiones, que suelen
llamarse los cinco grandes factores de la personalidad.

Cada factor puede contener una amplia variedad de rasgos específicos. Los
cinco grandes factores de la personalidad describen la extroversión, afabilidad,
meticulosidad, estabilidad emocional y apertura a la experiencia.

El grado en que una persona es abierta, sociable,

Extroversión asertiva y se siente cómoda con las relaciones
interpersonales.

El grado en que una persona es capaz de llevarse bien

Afabilidad con los demás al ser bondadosa, agradable, cooperativa,
capaz de perdonar, comprensiva y confiable.

2
Osado. Determinarse a hacer o decir algo que implica un riesgo, osar.

Administración contemporánea 5
 El grado en que una persona se enfoca en algunas
Meticulosidad metas, por tanto se comporta de forma responsable,
confiable, persistente y orientada a resultados.

El grado en que una persona es tranquila, entusiasta,

Estabilidad
confiada en lugar de ser tensa, deprimida, voluble o
emocional
insegura.

El grado en que una persona tiene un amplio rango de

Apertura a la
intereses y es imaginativa, creativa, artísticamente
experiencia
sensible y dispuesta a considerar nuevas ideas.

Si analizamos los puntos de vista de Jones y George (2010) y Daft y Marcic

(2011), observaremos mucha similitud en sus descripciones, por lo que es
válido emplear el que más estemos familiarizados en la terminología.

Jones y George (2010), nos comentan que hasta el momento debe estar claro
que los gerentes exitosos ocupan diversos lugares en el abanico de los cinco
grandes rasgos de personalidad. Un gerente muy eficaz puede ser muy
extrovertido y ser agresivo, mientras que otro igualmente eficaz puede ser
todo lo contrario, y uno más puede estar en algún punto intermedio. Los
miembros de una organización deben entender estas diferencias de los
gerentes porque arrojan luz sobre su comportamiento y su forma de planear,
dirigir, organizar o controlar.

Los propios gerentes deben estar conscientes de sus rasgos de personalidad y

de los rasgos de los demás, incluyendo a sus subordinados y colegas3. Para
que todos los miembros de una organización trabajen bien juntos y con gente
de fuera, como clientes y proveedores, deben entenderse. Esta compresión se

3
Colega. Persona que tiene la misma profesión o actividad que otra.

Administración contemporánea 6
debe en parte de saber que las personas difieren en ciertos aspectos
fundamentales; es decir, es resultado de conocer los rasgos de personalidad.

Reflexión

Hoy en día en la administración contemporánea podemos decir que quedaron

atrás aquellos días en que un gerente duro podía pasar por encima de los
demás, sin importar quién resultara perjudicado para lograr una promoción o
ascenso.

Las empresas quieren administradores que trabajen sin dificultades con los
demás y obtengan la ayuda de muchas personas, adentro como fuera de la
organización.

¿No es verdad que el director exitoso de hoy no es el tipo duro del pasado,
sino el hombre y la mujer que saben agradar a las personas y lograr que éstas
confíen en ellos?

A pesar del creciente uso de las pruebas de personalidad, existe poca evidencia
contundente de que sea un pronosticador válido para el éxito en el trabajo o
en las relaciones.

3.2 Inteligencia emocional

Jones y George (2010), nos dicen que para comprender los efectos del estado
de ánimo y las emociones de los gerentes y empleados, es importante tomar
en cuenta su inteligencia emocional.

La inteligencia emocional es la capacidad de entender y manejar las emociones

y los estados de ánimo propios y de los demás. Los gerentes con gran
inteligencia emocional comprenden mejor cómo se sienten y por qué;
asimismo, manejan mejor sus sentimientos. Cuando los gerentes tienen
sentimientos y emociones que los ponen tensos, como miedo o ansiedad, la

Administración contemporánea 7
inteligencia emocional les permite entender por qué se sienten así y manejar
estos sentimientos para que no estorben a la toma eficaz de decisiones.

La inteligencia emocional también sirve a los gerentes para desempeñar

papeles importantes, como los de trato personal. Entender cómo se sienten los
subordinados, por qué se sienten así y cómo manejar esos sentimientos es
crucial para tener lazos personales sólidos con ellos. Además, la inteligencia
emocional tiene el potencial de contribuir a un liderazgo eficaz de varias
maneras y ayuda a los gerentes a hacer contribuciones duraderas a la
sociedad. La inteligencia emocional ayuda a los gerentes a entender a los
demás y relacionarse con ellos. También consigue que los gerentes conserven
el entusiasmo y la confianza, y que llenen de energía a sus subordinados para
que la organización alcance sus metas.

Daft y Marcic (2011), nos dicen que en años recientes están surgiendo nuevos
conocimientos acerca de la personalidad, a partir de las investigaciones en el
área de la inteligencia emocional.

La inteligencia emocional involucra cuatro componentes básicos:

Autoconciencia Autoadministración

Conciencia social Conciencia de relación

Autoconciencia la base de todos los demás componentes es ser consciente de

lo que se siente. Las personas que están en contacto con sus sentimientos, son
más capaces de guiar su vida y acciones. Un alto grado de autoconciencia
significa que una persona puede evaluar con precisión sus fuerzas y
limitaciones y que tiene un sentimiento saludable de autoconfianza. Las
empresas han logrado con mucho éxito al ayudar a las personas a volverse
más conscientes de sí mismas.

Administración contemporánea 8
Autoadministración capacidad para controlar las emociones perturbadoras o
dañinas y equilibrar el estado de ánimo propio, de manera que la
preocupación, la ansiedad, el miedo o el enojo no nublen el pensamiento ni se
interpongan en el logro de objetivos. Las personas hábiles en la
autoadministración conservan el optimismo y la esperanza a pesar de los
reveses y obstáculos. Esta capacidad es crucial para el logro de las metas de
largo plazo.

Conciencia social es la capacidad para comprender a los demás y practicar la

empatía, lo cual significa ser capaz de ponerse en el lugar de alguien más,
reconocer lo que los demás sienten sin que lo digan. Las personas con
conciencia social son capaces de comprender puntos de vista divergentes4 e
interactuar con efectividad con muchos tipos diferentes de personas.

Conciencia de relación es la capacidad para conectarse con los demás,

construir relaciones positivas, responder a las emociones de los demás e
influirlos. Las personas con conciencia de relación saben cómo escuchar y
comunicar con claridad y tratan a los demás con compasión y respeto.

Los estudios han encontrado una correlación5 positiva entre el desempeño

laboral y los altos grados de inteligencia emocional en varios puestos. La
inteligencia emocional parece tener particular importancia en los puestos que
requieren un alto grado de interacción social, que incluye a los administradores
responsables de influir a otros y lograr actitudes y relaciones positivas en la
organización.

Los administradores con baja inteligencia emocional pueden menoscabar6 la

moral de los empleados y dañar a la organización. En tiempos de grandes
cambios y crisis, los administradores dependen de un nivel de inteligencia

4
Divergentes. Que diverge o discrepa.

5
Correlación. Correspondencia o relación recíproca entre dos o más cosas, ideas, personas, etc.

6
Menoscabar. Disminuir algo en valor, importancia o prestigio.

Administración contemporánea 9
emocional para ayudar a los empleados a enfrentar la ansiedad y el estrés que
pueden estar experimentando.

Daft y Marcic (2011), nos comentan que la personalidad de un individuo influye

una gran variedad de atributos y conductas relacionadas con el trabajo.

Cuatro son de particular interés para los administradores.

Estilo para
Locus de control El autoritarismo El maquiavelismo solución de
problemas

Locus de control

Las personas difieren en términos de lo que tienden a reconocer como causa

de su éxito o su fracaso. Su locus de control define si el sitio al que imputan la
responsabilidad primaria está en ellos o en fuerzas externas. Algunas personas
piensan que sus acciones tienen una gran influencia sobre lo que sucede. Se
sienten en control de su destino. Estos individuos tienen un locus de control
interno alto. Otras personas creen que los acontecimientos en su vida ocurren
por casualidad, suerte o personas y acontecimientos externos. Se sienten más
como marionetas del destino. Estos individuos tienen un locus de control
externo.

La investigación sobre el locus de control muestra diferencias reales en el

comportamiento en una amplia variedad de escenarios. Las personas con locus
de control interno son más fáciles de motivar debido a que piensan que las
recompensas son resultado de su comportamiento. Están más capacitados
para manejar información compleja y resolver problemas y están más
orientados a los resultados, pero también son más independientes y por lo
tanto más difíciles de manejar.

Administración contemporánea 10
A diferencia de ellos, las personas con locus de control externo son más
difíciles de motivar, están menos comprometidos en su trabajo, es más
probable que culpen a otras personas cuando enfrenten una evaluación de bajo
desempeño, pero también son más cumplidos y moldeables y, por tanto, son
más fáciles de administrar.

Autoritarismo

Es la creencia de que en la organización deben existir las diferencias de poder

y estatus. Los individuos con una tendencia alta hacia el autoritarismo tienden
a preocuparse por el poder y la dureza, obedecen a la autoridad reconocida
que está por encima de ellos, se apegan a los valores convencionales, juzgan
duramente a los demás y se oponen al uso de sentimientos subjetivos.

El grado en que los administradores son autoritarios7 influirá de manera en

que manejan y comparten el poder. El grado al cual los empleados posean
autoritarismo influirá la forma en que reaccionen hacia sus gerentes. Si un
gerente y un empleado difieren en su grado de autoritarismo, el gerente puede
tener dificultades para dirigirlo de forma efectiva.

Otra manera de describir el autoritarismo se refiere a la idea de que deben

existir diferencias de posición y de poder entre las personas de una
organización. La personalidad autoritaria tiende a ser intelectualmente rígida,
juzga a los demás, es deferente con sus superiores y explotadora con sus
subordinados, desconfiada y se resiste al cambio. No obstante podemos decir
que las personas con esta personalidad guardan una relación negativa con el
rendimiento cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los
demás. Por otro lado si el puesto está muy estructurado y el éxito depende del
respeto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario consigue
el éxito.

7
Autoritario. Que se basa en la autoridad o abusa de ella.
Administración contemporánea 11
Maquiavelismo

Otra dimensión de la personalidad que es útil para comprender el

comportamiento laboral era el maquiavelismo, caracterizado por la adquisición
de poder y la manipulación de otras personas con el único fin de la ganancia
personal. El maquiavelismo, nombrado en honor a Niccolo Maquiavelo, autor
del siglo XVI que escribió el príncipe, un libro para la nobleza de la época sobre
cómo adquirir y usar el poder.

Los psicólogos desarrollaron instrumentos pare medir la orientación

maquiavélica de una persona. Las investigaciones muestran que los
8
maquiavélicos altos están predispuestos al pragmatismo y son capaces de
mentir para lograr las metas personales, tienen más probabilidades de ganar
en situaciones de ganar-perder y de persuadir de que de ser persuadidos.

Existen diferentes situaciones que pueden requerir que las personas

demuestren uno u otro tipo de comportamiento. En situaciones estructuradas
de forma flexible, los maquiavélicos altos toman activamente el control,
mientras que los maquiavélicos bajos aceptan la dirección que otros indican.

Los maquiavélicos bajos prosperan en situaciones altamente estructuradas, y

los maquiavélicos altos trabajan de forma despegada y desinteresada. Los
maquiavélicos altos son particularmente buenos en trabajos que requieran
habilidad de negociación o que implican recompensas sustanciales cuando
ganan.

Otra descripción de maquiavelismo sería la siguiente: es una persona muy

pragmática, mantiene una distancia emocional y piensa que el fin justifica los
medios.

Se ha visto que estas personas prosperan cuando interactúan frente a frente

con otras personas, en lugar de hacerlo de manera indirecta; cuando la

8
Maquiavélicos. Que tiene características consideradas propias del maquiavelismo, como la
perfidia, la falta de escrúpulos o la astucia.

Administración contemporánea 12
situación tiene un mínimo de reglas y reglamentos, permitiéndoles un espacio
para la improvisación y cuando la participación emocional con detalles
irrelevantes para ganar distrae a las personas poco maquiavélicas.

Estilo de solución de problemas

Los administradores también deben comprender que los individuos difieren en

la forma en que resuelven sus problemas y toman decisiones.

Un enfoque para comprender los estilos de soluciones de problemas se originó

a partir del trabajo del psicólogo Carl Jung, quien pensaba que las diferencias
resultaban de las preferencias de cada persona para reunir y evaluar
información.

El recabar y evaluar información son actividades separadas. Las personas

reúnen información ya sea por sensación9 o intuición, pero no ambos
simultáneamente. Las personas del tipo sensación preferirán trabajar con
hechos conocidos y con datos duros y prefieren la rutina y el orden cuando
reúnen la información. Las personas del tipo intuitivo10 prefieren buscar
posibilidades que trabajar con hechos y prefieren resolver nuevos problemas y
usar conceptos abstractos.

Evaluar la información implica hacer juicios acerca de la información que una

persona ha reunido. Las personas evalúan la información ya sea pensando o
sintiendo. Estos dos casos representan los extremos de la orientación.

Los individuos del tipo pensamiento sustentan sus juicios en el análisis

impersonal, mediante la razón y la lógica en lugar de los valores personales o
aspectos emocionales de la situación. Los individuos del tipo sentimiento

9
Sensación. Impresión que las cosas producen en la mente por medio de los sentidos.

10
Intuitivo. De la intuición o relativo a ella. Que actúa movido más por la intuición que por el
análisis.

Administración contemporánea 13
sustentan sus juicios más en los sentimientos personales, como en la armonía
y tienden a tomar decisiones que resultan en la aprobación de los demás.

3.3 Cultura organizacional

Jones y George (2010), nos comentan que la personalidad es una manera de

entender por qué todos los gerentes y empleados, como individuos piensan y
se conducen de manera diferente. Sin embargo, cuando las personas forman
parte de la misma organización, a menudo, comparten ciertas ideas y valores
que les llevan a actuar de maneras semejantes.

La cultura organizacional comprende el conjunto común de ideas, esperanzas,

valores, normas y rutinas de trabajo que influyen en las relaciones reciprocas
de los miembros de una organización y en su colaboración para alcanzar las
metas de la organización. La cultura organizacional refleja las formas
particulares en que los miembros de una organización desempeñan su trabajo
y se relacionan con los demás dentro y fuera de su institución.

Cuando los miembros de una organización comparten una intensa dedicación a

los valores, ideas y rutinas de su cultura y los asimilan a la búsqueda de sus
metas, hay una cultura organizacional fuerte. Cuando los miembros no están
muy comprometidos con un sistema compartido de valores, ideas y rutinas, la
cultura es débil.

Cuanto más fuerte es la cultura de una organización, más podemos pensar que
es como la personalidad de esa organización, puesto que influye en el
comportamiento de sus integrantes. Las organizaciones que poseen culturas
fuertes difieren en diversos aspectos que determinan cómo se tratan los
miembros y cómo desempeñan su trabajo.

Koontz y Weihrich (2008), nos definen a la cultura organizacional como la guía

general de comportamiento, creencias compartidas y valores que los miembros
tienen en común. La cultura puede ser inferida de lo que las personas dicen,
Administración contemporánea 14
hacen y piensan dentro de un ambiente organizacional, incluye el aprendizaje y
transmisión de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento a lo
largo de un periodo, lo que significa que una cultura de organización es
bastante estable y no cambia tan rápido.

A menudo establece el tono para la compañía y fijas reglas implícitas para la

forma como las personas deben comportarse.

Los gerentes, en especial los de más elevada posición, crean el clima de la

empresa. Aun cuando el término valor es utilizado de manera distinta, un valor
se puede definir como una creencia relativamente permanente acerca de qué
es apropiado y qué no, qué guía las acciones y comportamientos de los
empleados en el cumplimiento de las metas de la organización.

Los valores pueden considerarse una forma de ideología que penetra las
decisiones diarias. En muchas organizaciones exitosas, los líderes corporativos
impulsados por los valores desempeñan roles de modelos, establecen los
estándares de desempeño, motivan a los empleados, hacen especial a la
compañía y son un símbolo para el ambiente externo.

Cambiar una cultura puede requerir un largo tiempo, hasta de cinco a diez
años. Exige cambiar valores, símbolos, mitos11 y comportamientos. Puede
requerir:

 Primero, comprender la antigua cultura

 Luego identificar una subcultura en la organización
 Recompensar a los que viven esta nueva cultura

La visión clara de un propósito común exige compromiso. Más aun, cuando las
personas participan en el proceso de toma de decisiones y ejercen
autodirección y auto control y se sienten comprometidas con sus propios

11
Mitos. Narración fabulosa e imaginaria que intenta dar una explicación no racional a la
realidad. Conjunto de creencias e imágenes idealizadas que se forman alrededor de un personaje
o fenómeno y que le convierten en modelo o prototipo.

Administración contemporánea 15
planes. Pero los valores adoptados deben ser reforzados mediante
recompensas e incentivos, ceremonias, historias y acciones simbólicas.

Daft y Marcic (2011), nos comentan que una gran influencia sobre la cultura
corporativa interna es el entorno externo.

Las culturas pueden variar mucho entre las organizaciones; sin embargo, las
organizaciones dentro de la misma industria a menudo revelan características
culturales similares, debido a que operan en entornos similares. La cultura
interna debe incluir lo que se necesita para tener éxito en el entorno. Si el
entorno externo requiere un extraordinario servicio al cliente, la cultura debe
fomentar un buen servicio. Si requiere una cuidadosa toma de decisiones
técnicas, los valores culturales deben reforzar la toma de decisiones.

La cultura puede tener un impacto significativo en el desempeño

organizacional. Los gerentes efectivos hacen hincapié tanto en los valores
como en los resultados de negocios, con el fin de crear una cultura de alto
desempeño, permitir que la organización logre continuamente un desempeño
de negocios sólido por medio de las acciones de los empleados motivados, que
están alineados con la misión y las metas de la empresa.

Los administradores crean y mantienen culturas de alto desempeño por medio

del liderazgo cultural. Definen y articulan importantes valores que están
vinculados con una misión clara y apremiante y comunican y defienden
ampliamente los valores por medio de sus palabras y en particular de sus
acciones. Los procedimientos de trabajo, los presupuestos, la toma de
decisiones, los sistemas de recompensas y otras actividades cotidianas están
alineados con los valores culturales.

Las empresas que tienen éxito en un mundo turbulento son aquellas que
presentan una cuidadosa atención a los valores culturales y al desempeño de
negocios. Los valores culturales pueden dar energía a los empleados y
motivarlos hacer un llamado a ideales más altos y a la unificación de las
personas alrededor de metas compartidas. Además los valores impulsan el

Administración contemporánea 16
desempeño al modelar y guiar el comportamiento del empleado, de manera
que las acciones de todos estén alineadas con las prioridades estratégicas.

Jones y George (2010), señalan que todos los administradores de una

organización pueden contribuir al desarrollo y mantenimiento de su cultura,
pero la influencia de los gerentes cumple una parte muy significativa, dados
sus papeles numerosos e importantes. La forma en que los gerentes crean la
cultura se muestra con mayor interés en el inicio de las compañías nuevas. Los
emprendedores que inician sus propias compañías sueles ser también sus
primeros directores generales, hasta que las compañías crecen o se vuelven
rentables. Estos directores, los fundadores de las empresas, crean de hecho la
cultura de sus organizaciones.

Reflexión

¿Cómo influyen las relaciones entre las personas en la manera en que se vive
la cultura?

Las organizaciones difieren en la forma de relacionarse de los miembros

(formal o informal), cómo se toman las decisiones importantes (por ejemplo,
en sentido ascendente o descendente), cuál es la disposición a cambiar
(flexible o inflexible), innovación (creativos o previsibles) y humor (serios o
casuales).

Cada una es diferente, tiene vida propia y es por esto que se dice que no hay
una receta universal para hacer que un negocio sobresalga y tenga el éxito
esperado.

Referencias

Daft, R.L. & Marcic, D. (2011). Introducción a la administración. México:

CENGAGE Learning.

Jones, G.R. & George J.M. (2010). Administración contemporánea. México:

Edit. McGraw Hill.

Administración contemporánea 17
Koontz, H. & Weihrich, H. (2008), Administración. Una perspectiva global y
empresarial. México:Edit. McGraw Hill.

Sitios de interés
 Biblioteca digital Universidad del Valle de México.
http://www.bibliotecas.uvmnet.edu/

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