PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

DESKRIPSI ANGGARAN
Penjelasan Anggaran
Semua Bisnis seharsnya mempersiapkan anggaran, sema bisnis besar
melakukannya. Seperti yang diperlihatkan dalam skenario mengenai Dr.Jones,
anggaran adalah hal yang juga penting bagi bisnis kecil. Setiap entitas pencari
laba ataupun nirlaba bisa mendapatkan manfaat dari perencanaan
danpengendalian yang diberikan oleh anggaran.

Kelebihan Yang didapat dari Anggaran

Sistem anggaran memberikan beberapa kelebihan untuk suatu organisasi
1. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan
2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pembuatan
keputusan
3. Menyediakan standar untuk evaluasi kinerja
4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.

Anggaran memaksa manajemen untuk merencanaka masa depan. Anggaran

mendorong para manajemen untuk mengembangka arah umum bagi organisasi,
mengantisipasi masalah dan mengembangkan kebijakan untuk masa depan.
Anggaran memperbaiki pembuatan keputusan, memberikan standar yang dapat
mengendalikan penggunaan berbagai sumber daya perusahaan dan memotivasi
karyawan.Sebagai bagian terpenting dari sistem anggaran, pengendalian dicapai
dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil anggaran secara periodik
Contoh, setiap bulan perbedaan yang besar antara hasil aktual dengan yang
direncanakan adalah bentuk umpan balik yang mengungkapkan bahwa sistem
tersebut diluar kendali. Berbagai langkah harusnya diambil untuk mengetahui
sebabnya, dan kemudian memperbaiki situasi.

Anggaran juga membantu komunikasi dan koordinasi. Anggaran secara formal

mengkomunikasikan rencana organisasi pada tiap karyawan. Jadi, semua
karyawan dapat menyadari perannya dalam pencapaian tujuan-tujuan tersebut.
Oleh karena anggaran untuk berbagai area dan aktivitas organisasi harus bekerja
bersama untuk mencapai tujuan organisasi, koordinasi dianjurkan. Para manajer
dapat melihat kebutuhan area lain dan didorong untuk menomorduakan
kepentingan pribadinya demi kepentingan organisasi. Peranan komunikasi dan
koordinasi menjadi semakin penting seiring dengan meningkatnya ukuran
organisasi.

Anggaran, Perencanaa,dan Pengendalian

Perencanaan dan pengendalian benar-benar saling berhubungan. Perencanaan
adalah pandangan kedepan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan
agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat
kebelakang, memutuskan apakah yang sebenarnya telah terjadi dan
membandingkannya dengan hasil yang direncanakan sebelumnya. Perbandingan
ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, yaitu melihat
kemasa depan kembali . Mengilustrasikan siklus perencanaan, hasil, dan
pengendalian

Perencanaan Pengendalian

Rencana strategis Pengawasan

aktivitas aktual

Tujuan jangka
panjang

Tujuan jangka
pendek

Perbandingan
Rencana jangka
aktivitas aktual
pendek
dengan yang telah
direncanakan
Anggaran

Respons Penyelidikan

Tindakan korektif
Komponen utama dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana keuangan
untuk masa depan, rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang
diperlukan untuk mencapainnya. Sebelum anggaran disiapkan, organisasi
seharusnya mengembangkan suatu rencana yang strategis. Rencana strategis
mengidentifikasi stratego-strategi untuk aktvitas dan operasi dimasa depan,
umumnya untuk lima tahun kedepan. Organisasi dapat menerjemahkan strategi
umut kedalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan-tjuan ini
membentuk dasar anggaran. Harusnya terdapat suatu hubungan erat antara
anggaran dan rencana strategis. Hubungan ini membantu manajemen untuk
memastikan bahwa semua perhatian tidak terfokus pada operational jangka
pendek. Hal ini penting karena anggaran, sebagai rencana satu periode, memiliki
sifat untuk jangka pendek.

MENYIAPKAN ANGGARAN INDUK

Anggaran induk (master budget) adalah rencana keungan komprehensif bagi
organisasi secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun
sesuai dengan tahun fiskal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah dalam
anggaran kuartal dan bulanan. Pengguanaan periode waktu yang lebih kecil
memungkinkan para manajer untuk lebih sering membandingkan data aktual
dengan data yang direncanakan sehingga masalah dapatdiketahui dan diselesaikan
lebih awal.

Mengarahkan dan mengoordinasikan

Komite anggaran (budget committee) meninjau anggaran, menyediakan petunjuk
kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang timbul saat
anggaran disiapkan, menyetujui anggaran akhir, dan mengawasi kinerja aktual
organisasi seiring dengan berjalannya tahun. Direktur utama organisasi menunjuk
anggota-anggota komite yang biasanya terdiri atas direktur utama, wakil direktur
utama, dan pengontrol. Pengontrol biasanya berfungsi sebagai direktur anggaran
(budget director), yaitu orang yang bertanggung jawab mengarahkan dan
mengoordinasikan proses angaran organisasi secara keseluruhan.
Komponen-komponen anggaran induk
Anggaran utama dapat dibagi dalam anggaran operasional dan keuangan.
 Anggaran operasional (operational budget) mendeskripsikan aktivitas
yang menghasilkan pendapatan bagi suatu perusahaan : penjualan, prduksi,
dan persediaan barang jadi. Hasil akhir anggaran operasional adalah suatu
proforma atau perkiraan laporan laba rugi.
 Anggaran keuangan (financial budget) merinci aliran masuk dan keluar
kas, serta posisi keuangan secara umum. Perkiraan aliran masuk dan
keluar kas diperlihatkan dalam anggaran kas.

Menyiapkan anggaran operasional

Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan
laporan pendukung berikut:
1. Anggaran penjualan
Anggaran penjualan (sales budget) adalah projeksi yang disetujui komite
anggaran yang menjelaskan penjualan yanga diharapkan dalam satuan unit
dan uang. Anggaran harus dibuat seakurat mungkin.
Langkah pertama dalam pembuatan anggaran penjualan adalah
mengembangkan prediksi penjualan. Hal ini biasanya adalah tanggung jawab
Departemen Pemasaran. Satu pendekatan untuk memprediksi penjualan
adalah pendekatan dari bawah ke atas (bottom-up approach) yang
mensyaratkan setiap tenaga penjual memberikan prediksi penjualan.semua
prediksi tersebut distukan untuk membentuk suatu prediksi jumlah penjualan.
Keakuratan prediksi penjualan ini dapat diperbaiki dengan
mempertimbangkan faktor-faktor lain, seperti iklan ekonomi secara umum,
persaingan, iklan, kebijakan penetpan harga, dan lain-lain.
Prediksi penjualan diberikan kepada komite anggaran untuk
dipertimbangkan. Komite anggaran dapat memutuskan perkiraan terlalu
pesimistis atau optimistis, dan merevisisnya sesuai keadaan.
2. Anggaran produksi
Anggaran produksi (production budget) menjelaskan banyaknya unit yang
harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan
persediaan akhir.
Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, dibutuhkan penjualan unit serta
unit untuk persediaan awal dan persediaan akhir barang jadi.

Perkiraan Unit dalam

Unit yang akan Unit dalam
= penjualan + - persediaan
diproduksi persediaan akhir
unit awal

3. Anggaran pembelian bahan baku langsung

Setelah jadwal produksi diselesaikan, anggaran untuk bahan baku langsung,
tenaga kerja langsung, dan overhead dapat disiapkan. Anggaran pembelian
bahan baku langsung (direct materials purchase budget) menyatakan jumlah
dan biaya bahan baku yang dibeli tiap periode, julahnya bergantung pada
perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan persediaan bahan baku
yang dibutuhkan perusahaan. Perusahaan perlu menyiapkan suatu anggaran
pembelian bahan baku langsung yang terpisah untuk setiap bahan baku yang
digunakan.
Pembelian (dalam unit) dapat dihitung sebagai berikut.

Bahan baku
Bahan baku langsung yang
Bahan baku
langsung yang diinginkan
Pembelian = + - langsung dalam
dibutuhkan dalam
persediaan awal
untuk produksi persediaan
akhir

Jumlah bahan baku langsung dalam persediaan ditentukan oleh kebijakan

perusahaan mengenai persediaan.
4. Anggaran tenaga kerja langsung
Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget) menunjukkan jumlah
jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang
berhubungan dengan jumlah unit dalam anggaran produksi. Anggaran
tenagakerja langsung ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan
output

5. Anggaran overhead
Anggaran overhead (overhead budget) menunjukkan biaya yang diharapkan
dari semua komponen produksi tidak langsung. Tidak seperti bahan baku
langsung dan tenaga kerja langsung, hubungan input-output yang telah
tersedia untuk diidentifikasi tidak terdapat dalam komponen overhead.
Sebaliknya, terdapat serangkaian aktivitas dan penggerak yang terkait.
Pengalam dari masa lalu dapat digunaknsebagai panduan untuk menentukan
bagaimana aktivitas overhead berubah sesuai dengan penggeraknya.
Komponen individual yang akan berbeda diidentifikasi. Selain itu, perkiraan
jumlah yang diharapkan akan dihabiskan pada tiap komponen per unit
aktivitas. Kemudian, tarif-tarif individual yang dihasilkan dijumlah untuk
diperoleh suatu tarif overhead variabel.

6. Anggaran persediaan akhir barang jadi

Anggaran persediaan akhir barang jadi (ending finished goods inventory
budget) meberikan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga
bertindak sebagai input penting untuk persiapan harga pokok penjualan.

7. Anggaran harga pokok penjualan

Anggaran harga pokok penjualan (cost of goods sold budget)
mengungkapkan harga yang diharapkan untuk barang yang akan dijual.
Laporan harga pokok penjualan adalah laporan terakhir yang diperlukan
sebelum anggaran laporan laba rugi dapat disiapkan.
8. Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi
Anggaran berikutnya yang akan disiapkan, yaitu anggaran beban penjualan
dan adminstrasi (selling and adminstrative budget), menuraikan pengeluaran
yan direncanakan untuk aktivitas nonproduksi. Sama halnya dengan
overhead, beban penjualan, dan administrasi dapat dibagi dalam komponen
tetap dan variabel. Komponen-komponen seperti komisi penjualan,
pengiriman, dan perlengkapan berubah sesuai dengan aktivitas penjualan.

MEMPERSIAPKAN ANGGARAN KEUANGAN

Anggaran yang tersisa dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan.
Anggaran keuangan yang biasanya disiapkan adalah :
1. Anggaran kas
2. Anggaran neraca
3. Anggaran untuk pengeluaran modal

Anggaran induk juga berisi rencana untuk pembelian aktiva jangka panjang.
Aktiva yang memiliki rentang waktu lebih dari satu tahun periode operasional.
Beberapa aktiva ini dapat dibeli dalam tahun yang akan datang;rencana-rencana
untuk membeli hal lainnya dapat dirinci untuk periode masa mendatang. Bagian
anggaran induk ini disebut juga sebagai anggaran modal.

Anggaran Kas
Pengetahuan akan arus kas adalah hal penting untuk mengelola bisnis. Dengan
mengetahui kapan terjadinya kekurangan dan kelebihan kas, seorang manajer
dapat merencanakan untuk meminjam uang tunai ketika diperlukan, dan
membayar kembali pinjaman selama periode kelebihan kas. Arus kas adalah darah
kehidupan bagi suatu organisasi. Anggaran kas adalah salah satu anggaran yang
paling penting dalam anggaran induk.
Kas yang tersedia terdiri dari saldo kas awal dan perkiraan penerimaan kas.
Perkiraan penerimaan kas meliputi semua sumber kas pada periode yang
dipertimbangkan. Sumber utama arus kas adalah dari penjualan
Bagian pengeluaran kas mendaftar semua pengeluaran kas yang
direncanakanperiode tersebut. Semua beban yang tidak menyebabkan pengeluaran
kas tidak dimasukan dalam daftar (sebagai contoh, penyusutan tidak pernah
dimasukan dalam bagian pengeluaran). Pengeluaran yang umumnya tidak
dimasukan dalam bagian ini adalah bunga pinjaman jangka pendek. Pengeluaran
bunga ini dimasukan ke dalam bagian pembayaran kembali pinjaman.
Garis kelebuhan dan kekurangan kas, membangdingkan kas yang tersedia
dengan kas yang dibutuhkan. Kas yang dibutuhkan adalah totsl pengeluaran kas
plus saldo minimum kas yang dibutuhkan oleh kebijakan perusahaan. Saldo
minimum kas hanyalah jumlah terkecil kas yang meurut perusahaan dapat
diterima
Jika total kas yang tersedia kurang dari kas yang dibutuhkan, terdapatkekurangan
kas. Dalam hal ini, pinjaman jangka pendek akan dibutuhkan. Dilain pihak,
dengan kelebihan kas (kas yang tersedia lebih banyak dari kas yang dibutuhkan
perusahaan). Perusahaan memiliki kemampuan untuk membayar kembali
pinjamandan mungkin membuat beberapa investasi sementara.
Bagian akhir anggaran kas terdiri dari pinjaman dan pembayaran kembali. Jika
terdapat suatu kekurangan, bagian ini menunjukan jumlah yang perlu dipinjam.
Ketika kelebihan kas tersedia, bagian ini menunjukan pembayaran kembali yang
direncanakan, termasuk beban bunga.
Baris terakhir asnggaran kas adalah saldo akhir kas yang direncanakan. Saldo
minimum kas dikurangi untuk menemukan kelebihan atau kekurangan kas.
Tetapi, saldo kas minimum bukanlah suatu pengeluaran, jadi saldo tersebut harus
ditambahkan kembali untuk menghasilkan saldo akhir yang direncanakan.

Anggaran Neraca
Neraca yang dianggarkan tergantung pada informasi yang terkandung dalam
neraca saat ini dan yang berada dalam anggaran lai dalam laporan induk.

MENGGUNAKAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA

Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna. Dua pertimbangan utama harus
diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja.
1. Menetapkan bagaimana jumlah yang dianggarkan seharusnya
dibandingkan dengan hasil actual.
 2. Melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia

Anggaran Statis Versus Anggaran Fleksibel

Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam
perencanaan, perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan
terbaik mereka atas tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya.
Tetapi, tingkat aktivitas actual biasanya tidak sama dengan tingkat aktivitas yang
dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan
dengan hasil actual. Oleh karena itu, perusahaan dapat pula myiapkan anggran
fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kinerja.

Anggaran Statis
Anggaran induk yang dikembangkan untuk Texas Rex adalah suatu contoh
anggaran statis. Anggaran statis (static budget) adalah anggaran untuk tingkat
aktivitas tertentu. Anggaran dikembangkan berdasarkan prediksi penjualan
tahunan. Anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas tertentu dan tidak
terlalu berguna untuk menyiapkan laporan keuangan kinerja.
Setiap jumlah yang dianggarkan untuk bagian overhead adalah informasi
baru (kecuali untuk penyusutan). Informasi ini biasanya akan diperinci dalam
anggaran overhead. Untuk menciptakan laporan kinerja yang berarti, biaya actual
dan perkiraan biaya harus dibandingkan dengan tingkat aktivitas yang sama.
Karena output actual sering berbeda dengan output yang direncanakan, beberapa
metode diperlukan untuk menghitung biaya tingkat output actual tersebut.

Anggaran Fleksibel
Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan biaya
dalam suatu tingkat aktivitas disebut anggaran fleksibel (flexsible budget). Kunci
untuk anggaran ini adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variabel. Dua jenis
penganggaran fleksibel :
1. Penganggaran untuk tingat aktivitas yang diharapkan. Anggaran dapat
membantu para manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil
 yang diharapkan dari berbagai tingkat aktivitas. Ini digunakan untuk
menghasilkan nilai keuangan dari sejumlah scenario yang masuk akal.
2. Penganggaran untuk tingkat aktivitas actual. Digunakan sebagai fakta
untuk menghitung biaya pada tingkat aktivitas actual seharusnya. Biaya
biaya yang diharapkan dibandingkan dengan biaya actual untuk menilai
kinerja.

Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih
sering yang dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan
menjalankan rencana perusahaan yang efektif. Anggaran fleksibel teradang
dikatakan sebagai anggaran variabel. Karena memiliki biaya variabel dan tetap,
biaya keselurahan produksi satu kaus menurun saat produksi meningkat. Ketika
produksi meningkat , unit yang menyebarkan biaya tetap tersebut menjadi lebih
banyak.
Anggaran fleksibel adalah alat pengendalian yang sangat bagus karena
anggaran ini memungkinkan pihak manajemen untuk menghitung biaya yang
seharusnya untuk tingkat actual output. Perbedaan antara jumlah aktual dan
jumlah anggaran fleksibel disebut variansi anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel
menyediakan suatu ukuran efesiensi dari seorang manajer berdasarkan tingkat
produksi yang tercapai dan seberapa baikkah seorang manajer mengendalikan
biaya. Anggaran statis memiliki tujuan tujuan tertentu yang ingin dicapai
perusahaan. Seorang manajer dikatakan efektif jika tujuan yang dijelaskan dengan
anggaran statis tercapai atau terlampaui.

Dimensi Perilaku Anggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus,
kenaikan gaji, dan promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang
manajer untuk mencapai dan melampaui tujuan yang direncanakan. Anggaran
dapat memiliki pengaruh perilaku yang signifikan, positif atau negative
bergantung pada bagaimana anggaran digunakan.
Perilaku positif muncul ketika tujuan manajer sejalan dengan tujuan organisasi
dan manajer memiliki penggerak untuk mencapainya. Ini disebut juga dengan
kesesuaian tujuan (goal congruence). Jika anggaran tidak dilakukan secara baik,
maka manajer tingkat bawah dapat mengagalkannya. Perilaku Disfungsional
(dysfunctional behavior) adalah perilaku individual yang pada dasarnya
bertentangan dengan tujuan organisasi.
System anggaran yang ideal adalah system anggaran yang mencapai
kesesuaian tujuan secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak
untuk mencapai tujuan organisasi yang etis. Fitur penting yang mendorong
perilaku positif adalah umpan balik kinerja, insentif uang dan non uang, anggaran
partisipatif, standard yang realistis, kemampuan pengendalian biaya, dan berbagai
ukuran kinerja.

Umpan Balik Kinerja

Manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun.
Menyediakan laporan kinerja, sehingga mereka mengetahui ukuran keberhasilan
usaha mereka.

Insentif Uang Dan Bukan Uang

System anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai tujuan. Cara
memengaruhi manajer agar lebih banyak usaha dalam mencapai tujuan organisasi
disebut insentif. Insentif uang adalah (monetary incentive) digunakan untuk
mengendalikan kecenderungan manajer melalaikan dan membuang buang sumber
daya dengan menghubungan kinerja. Pemecatan adalah sanksi ekonomi untuk
kinerja yang buruk. Insentif bukan uang (nonmonetary incentive) termasuk
memperkaya pekerjaan dengan meningkatkan tanggung jawab dan otonomi serta
penghargaan nonuang. Ini digunakan untuk meningkatkan system pengendalian
anggaran.

Anggaran Parsitipatif
Memungkinkan manajer tingkat bawah turut serta dalam pembuatan anggaran
daripada membebankan anggaran. Anggaran partisipatif mengkonsumsikan rasa
tanggung jawab kepada manajer bawah dan mendorong kreativitas. Tujuan
anggaran tampaknya akan lebih sesuai. Dalam proses tersebut, memberikan
insentif nonuang yang mengarah pada kinerja yang lebih tinggi. Masalah
partisipatif :
1. Menetapkan standard terlalu tinggi / rendah

2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (menutupi anggaran)

3. Partisipasi semu

Membuat kesalahan dalam menyiapkan anggaran dapat meningkatkan

penurunan kinerja. Jika tujuan terlalu rendah, manajer akan kurang berminat.
Tantangan adalah hal penting individu yang agresif dan kreatif. Anggaran yang
terlalu ketat juga bisa membuat manajer frustasi dan mengarah pada kinerja yang
buruk. Menetapkan tujuan yang tinggi tapi dapat dicapai.
Kelonggaran anggaran (budgetary slack)atau menutup anggaran (padding
the budget) muncul ketika manajer memperkirakan pendapatan rendah atau
meninggikan biaya dengan sengaja. Manajer puncak harus berhati hati dalam
meninjau anggaran.
Partisipasi muncul ketika manajemen puncak menetapkan pengendalian
jumlah atas proses penganggaran sehingga hanya mencari partisipasi palsu dari
manajer bawah. Ini disebut partisipasi semu. Akibatnya, tidak satupun manfaat
keprilakuan dari partisipasi yang akan didapat.

Standard Yang Realistis

Tujuan anggaran digunakan untuk mengukur kinerja , berdasarkan kondisi dan
harapan realistis. Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan biaya yang
dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya aktivitas social.
Pemotongan anggaran berdasarkan peningkatan yang direncanakan dalam hal
efisiensi. Anggaran untuk kenaikan yang signifikan memiliki potensi bahaya.

Keterkendalian biaya
Idealnya manajer bertanggung jawab atas biaya biaya yang dapat mereka
kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang
tingkatnya dapat diengaruhi oleh manajer. Jika biaya yang tidak dapat
dikendalikan muncul dalam anggaran manajer tingkat bawah membantu
memahami biaya tersebut.

Berbagai Ukuran Kinerja

Organisasi kerap menimbulkan kesalahan penggunaan anggaran sebagai ukuran
kerja manajerial. Penekanan yang berlebihan dapat mengarah bentuk perilaku
disfungsional yang disebut memerah sumber daya perusahaan (milking the firm)
atau eksploitasi (myopia). Perilaku eksploitasi muncul manajer mengambil
tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran jangka pendek dan berpengaruh
buruk pada jangka panjang perusahaan. Masalah ini dapat dihilangkan dengan
ukuran keuangan dan non keuangan jangka pendek dan panjang. Penggunaan
system ganda yang terintegrasi disebut balanced scorecad.
ANGGARAN BERDASARKAN AKTIVITAS
Perusahaan-perusahaan yang mengimplementasikan sistem ABC dapat
juga menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas (activity based
budgeting system). Sistem anggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi
pendekatan yang berguna untuk mendukung manajemen perbaikan dan proses
yang berkelanjutan. Selanjutnya, karena aktivitas mengkonsumsi sumber daya,
dan kemudian, menimbulkan biaya, anggaran berdasarkan aktivitas dapat terbukti
merupakan alat perencanaan dan pengendalian yang jauh lebih baik dari pada
pendekatan anggaran tradisional. Pendekatan anggaran berdasarkan aktivitas
dapat digunakan untuk menekankan penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas
yang tidak berguna dan untuk memperbaiki efisiensi aktivitas yang diperlukan.

Anggaran Aktivitas Statis

Aktivitas menimbulkan biaya dengan cara mengkonsumsi sumber daya,
tetapi juga sumberdaya yang dikonsumsi tergantung pada permintaan output
aktivitas. Diperlukan tiga langkah untuk membangun suatu anggaran berdasarkan
aktivitas : (1) aktivitas dalam organisasi harus diidentifikasikan, (2) permintaan
tiap output aktivitas harus diperkirakan dan (3) biaya sumber daya yang
diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas ini harus dinilai. Jika suatu
organisasi telah mengimplementasikan sistem ABC atau ABM, maka langkah 1
telah dipenuhi. Dengan asumsi bahwa ABC telah diimplementasikan, penekanan
utama biaya anggaran berdasarkan aktivitas telah memperkirakan beban pekerjaan
(permintaan) untuk tiap aktivitas dan kemudian menganggarkan sumber daya
yang dibutuhkan untuk menompang beban kerja ini, beban kerja tiap aktivitas
harus ditetapkan untuk mendukung aktivitas penjualan dan produksi yang
diharapkan untuk periode berikutnya.
Sebagaimana dengan anggaran tradisional , anggaran berdasarkan aktivitas
dimulai dengan anggaran penjualan dan produksi. Anggaran bahan baku langsung
dan tenaga kerja juga berlaku dengan kerangka kerja ABC karena input produksi
ini dapat langsung ditelusuri kesetiap produk. Perbedaan utama antara anggaran
berdasarkan fungsi (tradisional) dan aktivitas, dapat ditemukan dalam katagori
overhead serta beban penjualan dan administrasinya. Dalam pendekatan
berdasarkan fungsi, anggaran dalam katagori-katagori ini biasanya dirinci
berdasarkan elemen-elemen biayanya (tampilan gambar untuk contoh terinci
anggaran overhead). Elemen-elemen biaya ini diklasifikasikan sebagai biaya
variabel atau tetap berdasarkan unit yang diproduksi atau dijual. Lebih jauh lagi
anggaran-anggaran ini biasanya dibuat dengan menganggarkan suatu bagian biaya
disuatu departemen (fungsi) dan kemudian memasukkannya naik kedalam
anggaran induk overhead. Sebagai contoh, biaya supervisi dalam anggaran
overhead Tampilan 8-5 adalah jumlah seluruh seluruh biaya supervisi berbagai
departemen. Anggaran berdasarkan aktivitas dilain pihak mengidentifikasi
aktivitas over head, penjualan dan administrasi, serta kemudian membangun suatu
anggaran untuk tiap aktivitas, berdasarkan pada sumber daya yang dibutuhkan
untuk menyediakan tingkat output aktivitas yang dibutuhkan. Biaya
diklasifikasikan sebagai biaya variabel atau tetap berdasarkan penggerak
aktivitasnya, tidak hanya berdasarkan pada unit yang dijual atau unit yang
diproduksi.
Bayangkanlah aktivitas pembelian bahan. Permintaan akan pembelian
adalah fungsi dari bahan yang dibutuhkan untuk produksi sebagai produk dan
jasa. Gunakan jumlah pesanan pembelian sebagai penggerak untuk pembelian.
Anggaplah bahwa bahan-bahan yang dibutuhkan sebagaimana ditampilkan
dengan anggaran pembelian bahan baku, menciptakan permintaan atas 15.000
pesanan pembelian. Guna melaksanakan aktivitas pembelian, sumber daya seperti
agen pembelian, perlengkapan (formulir, kertas dan stempel, amplop dan
sebagainya), meja, komputer dan ruang kantor yang diperlukan. Dengan asumsi
bahwa seorang staf administrasi dapat memproses 3.000 pesanan per tahun, maka
lima staf administrasi diperlukan. Jadi, lima meja, lima komputer dan ruang
kantor untuk lima pelaku dibutuhkan. Anggaran untuk aktivitas pembelian
tersebut diberikan dibawah ini (penyusutan pada meja dan komputer dan tingkat
tinggal adalah biaya ruang kantor).

Gaji Penyusuta Perlengkapa Tingka Total

n n t
Tingga
l
$200.00 $5.000 $15.000 $6.000 $226.00
0 0

Dari sumber daya yang dipakai oleh aktivitas pembelian, perlengkapan

adalah sumber daya yang fleksible dan untuk itu adalah suatu biaya variabel,
sementara sumber daya lain yang dikonsumsi adalah sumber daya yang terikat
dan menampilkan prilaku biaya tetap (suatu prilaku biaya tetap bertingkat dalam
hal gaji dan penyusutan). Tetapi terdapat suatu perbedaan penting yang harus
disebutkan : biaya pembelian tetap dan variabel ditentukan berdasarkan pada
jumlah pesanan pembelian, bukan dengan jam tenaga kerja langsung atau unit
yang diproduksi atau ukuran lain output produksi. Perilaku biaya tiap aktivitas
ditetapkan dalam kaitannya dengan ukuran output. Mengetahui ukuran output
memberikan pandangan mendalam untuk mengendalikan biaya aktivitas. Sebagai
contoh dengan merancang kembali produk sehingga mereka menggunakan
komponen yang lebih umum, angka pesanan pembelian dapat menurun. Dengan
menurunkan jumlah pesanan pembelian yang diminta, permintaan atas sumber
daya fleksibel menurun lebih jauh lagi, menurunkan jumlah pesanan pembelian
yang diminta juga menurunkan kapasitas-kapasitas pembelian yang dibutuhkan,
dan biaya akan menurun. Hal ini adalah suatu contoh manajemen berdasarkan
aktivitas.

Anggaran Fleksibel Aktivitas

Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan dalam biaya aktivitas
sejalan dengan perubahan output aktivitas, memungkinkan para manejer untuk
lebih berhati-hati dalam merencanakan dan mengawasi peningkatan aktivitas.
Anggaran fleksibel aktivitas (activity flexible budgeting) adalah prediksi berapa
biaya aktivitas nantinya jika terdapat perubahan pada output aktivitas. Analisis
varians dalam suatu kerangka kerja aktivitas memungkinkan perbaikan dalam
pelaporan kinerja anggaran tradisional. Hal ini juga meningkatkan kemampuan
untuk mengelola aktivitas.
Dalam pendekatan berdasarkan fungsi, biaya yang dianggarkan untuk
tingkat aktivitas aktual diperoleh dengan berasumsi bahwa suatu penggerak
tunggal berdasarkan unit (unit produk atau jam tenaga kerja) menggerakkan
semua biaya. Suatu rumusan biaya dikembangkan untuk tiap biaya barang sebagai
fungsi dari unit produksi atau jam tenanga kerja langsung. Tampilan 8-7
mengilustrasikan anggaran tradisional fleksibel yang menggunakan unit produk
sebagai penggerak. Tampilan 8-9 menampilkan anggaran fleksibel berdasarkan
jam tenaga kerja. Tetapi jika biaya berbeda sesuai dengan lebih dari satu
penggerak dan penggerak-penggerak tersebut tidak berkolerasi tinggi dengan jam
tenaga kerja, maka biaya yang diprediksi dapat menyesatkan.
Solusinya, tentu saja adalah dengan membuat rumusan anggaran fleksibel
untuk lebih dari satu penggerak. Prosedur perkiraan biaya (metode tinggi rendah,
motode least square dan lainnya) dapat dipergunakan untuk memperkirakan dan
memvalidasi rumusan biaya untuk tiap aktivitas, pada prinsipnya, kompenen
biaya variabel untuk tiap aktivitas seharusnya berhubungan dengan sumber daya
yang diperoleh sebagaimana dibutuhkan (sumber daya fleksibel), dan komponen
biaya tetap seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh sebelum
penggunaan (sumber daya terikat).
 Rumusan Biaya Jam Tenanga Kerja
Langsung
Tetap Variabel 10.000 20.000

Bahan baku - $10 $100.000 $200.000

langsung
Tenaga kerja - 8 80.000 160.000
langsung
Pemeliharaan $20.000 3 50.000 80.000
Permesinan 15.000 1 25.000 35.000
Inspeksi 120.000 - 120.000 120.000
Penyetelan 50.000 - 50.000 50.000
Pembelian 220.000 - 220.000 220.000
Total $425.000 $22 $645.000 $865.000

Pendekatan rumusan ganda ini memungkinkan para manejer untuk

memprediksi secara lebih akuran berapa biaya nantinya untuk tiap penggunaan
tingkat aktivitas yang berbeda, sebagaimana diukur oleh ukuran output aktivitas.
Biaya-biaya ini kemudian dapat dibandingkan dengan biaya aktual untuk
membantu penilaian kinerja anggaran.
Anggaplah bahwa tingkat aktivitas pertama untuk tiap penggerak dalam
tampilan 8-10 berhungan dengan tingkat penggunaan aktivitas aktual. Tampilan 8-
11 membandingkan biaya yang dianggarkan untuk tingkat penggunaan aktivitas
aktual dengan biaya aktual. Satu bagian dalam bentuk target, dan enam bagian
lainnya dicampur. Hasil bersihnya adalah varians yang dapat ditoleransi yakni
$21.500.
 Penggerak : Jam tenaga kerja langsung
Rumus Tingkat aktivitas
Tetap Variabel 10.000 20.000
Bahan Baku - $10 $100.000 $200.000
langsung
Tenaga kerja - 8 80.000 160.000
langsung
Sub total $0 $18 $180.000 $360.000

Penggerak : Jam Mesin

Tetap Variabel 25 16.000

Pemeliharaan $20.000 $/5.5 $64.000 $208.000

Permesinan 15.000 2 31.000 47.000

Sub total $35.000 $7.5 $180.000 $115.000

Penggerak : Jumlah Penyetelan

Tetap Variabel 25 30

Pemeliharaan $80.000 $2.100 $132.500 $143.000

Permesinan - 1.800 45.000 54.000

Sub total $80.000 $3.900 $177.500 $197.000

Penggerak : Jumlah Pesanan

Tetap Variabel 15.000 25.000

Pemeliharaan $211.000 $1 $226.000 $236.000

Total $678.500 $948.000

 Laporan kinerja dalam tampilan ini membandingkan total biaya yang
dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual dengan total biaya aktual untuk tiap
aktivitas. Merupakan hal yang juga mungkin dilakukan untuk membandingkan
biaya tetap aktivitas aktual dengan biaya tetap yang dianggarkan, serta biaya
variabel aktivitas aktual dengan biaya variabel yang dianggarkan. Sebagai contoh,
anggaplah bahwa biaya tetap inspeksi aktual adalah $82.000 dan bahwa biaya
variabel inspeksi aktual adalah 43.500. varians antara anggaran tetap dan variabel
untuk aktivitas inspeksi dihitung sebagai berikut :

Aktivitas Biaya Biaya yang Variansi

Aktual Dianggarkan
Inspeksi :
Tetap $82.000 $80.000 $2.000 U
Variabel 43.500 52.500 9.000 F
Total $125.000 $132.500 $7.000 F

Memecah tiap varians kedalam komponen tetap dan variabel, memberikan

pandangan yang lebih mendalam atas sumber perubahan pengeluaran yang
direncanakan dan yang aktual.
Biaya Varians yang Anggaran
yang Dianggarkan
Aktual
Bahan baku $101.000 $100.000 $1.000 U
langsung
Tenaga kerja 80.000 80.000 -
langsung
Pemeliharaan 55.000 64.000 9.000 F
Permesinan 29.000 31.000 2.000 F
Inspeksi 125.500 132.500 7.000 F
Penyetelan 46.500 45.000 1.500 U
Pembelian 220.000 226.000 6.000 F
Total $657.000 $678.500 $21.500 F