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UNIVERSIDAD ANDINA DEL

CUSCO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
CIVIL

TEMA:

GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS DE


CONSTRUCCIÓN
ASIGNATURA: PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRA

DOCENTE: ING. JOSÉ HUMBERTO CABEZAS MANCILLA

ALUMNOS: DAVID PACURI DEZA


ROSMEL CARRASCO HUAMAN
DANIEL CONDORI TURPO
RODOLFO YURI CONDORI QUISPE
YONATHAN VICTOR HUAYAPO CANSAYA

CUSCO - PERÚ
SEPTIEMBRE
INDICE

GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION

1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 2
2. DEFINICIÓN DE RIESGOS......................................................................... 3
3. TIPOS DE RIESGO: .................................................................................... 4
4. CLASIFICACIÓN DE RIESGOS .................................................................. 6
5. IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS ...................................................... 14
6. TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ..................................... 16
7. TÉCNICAS DE DIAGRAMACIÓN ............................................................. 19
8. REGISTRO DE RIESGOS......................................................................... 19
9. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGOS .................................................. 20
10. PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS ............................................ 22
11. TÉCNICAS DE RESPUESTA A LOS RIESGOS .................................... 22
12. CONCLUSIONES................................................................................... 26
13. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 27

GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN 1


1. INTRODUCCIÓN

Construir en nuestros tiempos requiere de una gestión eficiente y competitiva.


En ese sentido, casi todas las empresas dedicadas al rubro de la construcción
son conocedoras de la importancia de la planificación, y es justamente allí donde
surge la necesidad de prever y anticiparse a los hechos que puedan ir en contra
del buen desenvolvimiento de sus proyectos, ya sea en la etapa de concepción,
diseño, construcción o en su puesta en uso. Sin embargo, una buena
planificación no necesariamente asegura el éxito de un proyecto. Existen riesgos
e incertidumbres asociados a los diversos procesos que se presentan en todas
las etapas del proyecto, cuyas consecuencias, sean positivas o negativas, se
manifiestan en gran magnitud durante la etapa de construcción. Desde esta
óptica, se puede afirmar que los proyectos mal concebidos o mal diseñados
presentan riesgos e incertidumbres con mayor frecuencia, los cuales deben ser
controlados o evitados con una adecuada Gestión de Riesgos.

GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN 2


2. DEFINICIÓN DE RIESGOS

Un riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, si se produce,


tendrá un efecto positivo o negativo sobre al menos uno de los objetivos del
proyecto, como tiempo, costo, alcance o calidad.

Muchas veces las empresas perciben los riesgos por su relación con las
amenazas al éxito del proyecto o por las oportunidades de mejorar las
posibilidades de éxito. Los riesgos que son amenazas para el proyecto pueden
ser aceptados si el riesgo está en equilibrio con el beneficio que puede obtenerse
al tomarlo y los riesgos que constituyen oportunidades, como la aceleración del
trabajo que puede lograrse asignando personal adicional, pueden ser
monitorizados para beneficiar los objetivos del proyecto.

Para cada proyecto, se debe desarrollar un enfoque consistente hacia el riesgo


que cumpla con los requisitos de la organización, y la comunicación acerca del
riesgo y su tratamiento deben ser abiertos y honestos. Las respuestas a los
riesgos reflejan el equilibrio percibido de una organización entre tomar y evitar
los riesgos.

Para tener éxito, la organización debe estar comprometida a tratar la gestión de


riesgos de forma proactiva y consistente durante todo el transcurso del proyecto.
Un riesgo puede tener una o más causas y, si se produce, uno o más impactos.

Existen distintos tipos de riesgos. Los riesgos conocidos son aquellos que han
sido identificados y analizados, y es posible planificar las acciones a tomar al
respecto. Los riesgos desconocidos no pueden gestionarse de forma proactiva,
y una respuesta prudente del equipo del proyecto puede ser asignar una
contingencia general contra dichos riesgos.

Los riesgos están compuesto de tres componentes esenciales: un evento


definible, la probabilidad de ocurrencia y la consecuencia de la ocurrencia (el
impacto)

Otras de las características que distinguen a los riesgos son:

GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN 3


 Los riesgos son situacionales: los riesgos varían drásticamente de una
situación a otra. Un uso eficiente de las herramientas y técnicas puede
ayudar a mitigar dichos riesgos.
 Los riesgos pueden ser interdependientes: los riesgos a menudo están
relacionados. La respuesta a un riesgo puede provocar un nuevo riesgo o
aumentar el impacto de uno ya existente.
 Los riesgos están basados en tiempo: el riesgo es un fenómeno del futuro
causado por acciones actuales. El tiempo además afecta a la percepción
del riesgo. Dependiendo de cuándo ocurra el riesgo, la percepción
cambia.

3. TIPOS DE RIESGO:

Según el impacto que pueda generar en el proyecto:

1. Costo: Aumento en la cantidad de horas–hombre proyectada para trabajos

específicos, cantidad de material empleadas.

2. Cronograma: En esta categoría se encuentran por ejemplo la omisión en la

programación de las metas específicas, la omisión de actividades de la ruta

crítica, retrasos de obra por tiempos muertos de los recursos.

3. Calidad: Por ejemplo, la ineficiencia o inexperta mano de obra, detalles

constructivos o arquitectónicos deficientes o incompletos, tecnología usada sin

pruebas de laboratorio, implementos o materiales usados de mala calidad.

4. Recursos Humanos: En esta categoría esta la desmotivación del equipo de

trabajo, la estructura organizacional, la definición de la responsabilidad en la

toma de decisiones, determinar cómo se distribuye el trabajo, seguridad

industrial, etc.

Según el punto de vista del tipo de gestión o control:

GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN 4


1. Riesgos aceptados: Se denominan así cuando los gerentes de proyecto

deciden dejar que el riesgo ocurra, sin tomar acción alguna, aceptando sus

consecuencias.

2. Riesgos mitigados: En este caso los gerentes de proyecto coexisten con

estos riesgos, tomando acciones para reducir su efecto (reduciendo probabilidad

de ocurrencia o su impacto)

Según su naturaleza:

1. Riesgos a corto plazo vs Riesgos a largo plazo: Los riesgos de corto plazo

pueden tener impacto inmediato y su efecto puede ser decisivo. En cambio los

riesgos de largo plazo ocurren en un futuro distante pero el impacto no deja de

ser decisivo por eso.

2. Riesgos positivos vs riesgos negativos: Los riesgos positivos, También

llamados oportunidades, son aquellas que pueden mejorar el desarrollo de un

proyecto. Lo contrario ocurre con los riesgos negativos.

3. Riesgo internos vs Riesgos Externos: Los riesgos internos son aquellos

que se originan dentro del contexto del proyecto, y no son causadas por factores

externos.

Según el efecto Bipolar del riesgo

Estos fenómenos se dividen en dos grupos:

Riesgos puros: Son los riesgos que realizándose provocan perdidas, son

siempre para evitar o por lo menos de hacer esfuerzos para reducir su efecto

que no puede ser otro que negativo.

Riesgos especulativos: Son riesgos cuyo efecto podría ser tanto la pérdida

como la ganancia.

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4. CLASIFICACIÓN DE RIESGOS

4.1. Riesgos de construcción.

Es uno de los riesgos mayores. El momento en que la construcción termina y la

operación comienza es un punto singular en el proyecto y frecuentemente

determina el fin del recurso parcial que las entidades tienen frente a los

promotores.

El estudio de viabilidad debe evaluar cuidadosamente la probabilidad de

ocurrencia y el impacto de los siguientes riesgos:

Riesgos de Desarrollo: Incluye los riesgos de oposición Pública al proyecto,

fallos en la obtención de permisos y otras aprobaciones de las autoridades, y

debilidades en el estudio de viabilidad.

Riesgos de finalización: Riesgos de que el proyecto no se finalice o no lo haga

en el plazo o presupuesto establecido.

Riesgos tecnológicos: Riesgos relacionados con la tecnología, que son

especialmente importantes cuando se emplean tecnologías sofisticadas, no

probadas previamente.

Riesgos de mal funcionamiento (no performance risks):

Tienen lugar cuando no se alcanzan la capacidad o la eficiencia especificada.

Suelen deberse a fallos en la ingeniería, diseño o cambios en la composición de

las materias primas.

Sobrecostes en la construcción (cost overruns): Pueden tener lugar en el

transporte o coste de los equipos, o en los costes de los contratistas debido a

problemas no anticipados en las fases previas de diseño y firma de los contratos.

GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN 6


Disponibilidad de terrenos, infraestructura y transporte: La

disponibilidad del terreno es algo a resolver antes que la financiación. Los

usos anteriores del terreno deben ser comprobados, especialmente si en

dicho terreno han tenido lugar previamente operaciones con sustancias

peligrosas.

Disponibilidad de materias primas, mano de obra y contratistas: Es

claro que la falta de disponibilidad de cualquiera de estos factores

originará retrasos y/o costes adicionales, ya que tendrán que buscarse

alternativas para estos recursos.

Experiencia del contratista: La experiencia y fiabilidad del contratista

es un factor clave para que el proyecto pueda ser terminado en plazo y

presupuesto. Existe un riesgo de que el contratista sea incapaz de cumplir

estos compromisos por falta de experiencia o conocimientos. En

particular, en proyectos internacionales es importante que el contratista

tenga experiencia con la mano de obra local.

Fuerza mayor: Este riesgo puede encontrarse en todas las fases de

Financiación privada de infraestructuras, pero puede ser especialmente

peligroso en el período de construcción.

Desacuerdos sobre los contratos: Estos pueden ser frecuentes

cuando la asignación de riesgos no se ha realizado correctamente en los

contratos y pueden dar lugar a retrasos y costes extra.

Riesgos de regulaciones y de aprobación de permisos: Existe el

riesgo de que los permisos y licencias necesarios para la construcción de

la instalación no sean concedidos (o lo sean con retrasos o gastos

excesivos).

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Riesgos relacionados con el acuerdo de concesión: El acuerdo de

concesión puede incluir obligaciones para la empresa concesionaria que pueden

suponer riesgos. Estos riesgos pueden no ser aceptados por las autoridades, en

cuyo caso tendrían que ser soportados por la empresa concesionaria.

4.2. Riesgos De Operación

Son riesgos que pueden afectar al coste de operación, a la capacidad de

producción o a la calidad del producto y, como consecuencia, a los flujos de caja

del proyecto.

Gastos de operación más altos que los previstos: Esto puede ser debido a

errores en el diseño, mantenimiento incorrecto, repuestos y equipos de reserva

insuficientes, baja productividad de los operarios, estimación defectuosa de la

mano de obra requerida o de los costes de mantenimiento o a otros problemas

de operación.

Experiencia de las compañías encargadas de la operación y

mantenimiento: Existe el riesgo de que estas compañías no posean la

experiencia necesaria para mantener el nivel adecuado de calidad que permita

generar los flujos de caja previstos. Por otra parte, estas compañías deben tener

la capacidad financiera suficiente para poder satisfacer las garantías

establecidas en los contratos de operación y mantenimiento.

Nuevas tecnologías: Las tecnologías no probadas pueden originar problemas

de retrasos, fallos en la operación y costes adicionales.

Obsolescencia: Es el riesgo de que los productos o servicios del proyecto no

sean adecuados o que los costes de operación o mantenimiento sean excesivos

durante la fase de operación, porque la tecnología haya quedado obsoleta

4.3. Riesgos De Mercado

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Derivados de factores externos relacionados con los ingresos de explotación de

la actividad que se va a llevar a cabo, destacan los siguientes:

Existencia de un mercado para el producto o servicio: Es necesario que

exista un mercado para el producto o servicio, para que dicho producto o servicio

pueda ser consumido a los precios estimados.

Acceso a los mercados: Es importante no solo que el mercado exista, sino

que también haya acceso físico (comunicaciones y transporte) y acceso

comercial.

Precios: En la evaluación de las posibles variaciones de precio es importante

considerar factores tales como inflación, previsión de tendencias de precios, si

los precios son libres o controladas, tarifas aplicables y la posible existencia de

barreras comerciales.

4.4. Riesgos Financieros

Entre los riesgos financieros que deben ser evaluados se deben mencionar los

siguientes:

Fluctuaciones en el tipo de cambio: El riesgo del tipo de cambio es el

resultado de las diferencias de valor entre la moneda en la que se reciben los

ingresos y la moneda en la que hay que hacer frente a la deuda y parte de los

costos. Este riesgo está presente en casi todas las transacciones

internacionales. Los plazos largos en los que se desarrollan normalmente las

operaciones aumentan la probabilidad de que este tipo de situaciones se

presenten.

Fluctuaciones en el tipo de interés: Las posibles variaciones en los tipos de

interés se deben tener en cuenta durante la realización del estudio de viabilidad,

GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN 9


para asegurarse que estas variaciones no afecten la capacidad de los flujos de

caja del proyecto para cubrir el servicio de la deuda.

Restricciones financieras: En un contexto actual, de restricciones crediticias,

existe el riesgo de que ante posibles cambios en los volúmenes de inversión,

existan restricciones a la obtención de financiación adicional.

Solvencia de los participantes en el proyecto: Aunque la financiación privada

de infraestructura es una financiación sin recurso o con recurso limitado a los

promotores, esto no significa que se deba omitir el estudio de la solvencia de los

participantes en el proyecto, ya que la viabilidad de este depende en mayor o

menor medida de la solvencia de los promotores y otros participantes.

Inflación durante la construcción: Dado el amplio horizonte temporal que

suele abarcar el análisis de viabilidad que conlleva toda financiación privada de

infraestructuras, la evolución de la tasa de inflación puede tener un efecto

económico importante en la obtención de los futuros cash flows.

4.5. Riesgos Políticos

El riesgo político asociado a la financiación de estos proyectos es consecuencia

de su inversión intensiva en capital y fundamental para el desarrollo económico

y los intereses nacionales y regionales. En este sentido, las condiciones ideales

para que el riesgo sea mínimo son:

Consenso político sobre la necesidad del proyecto.

Autorizaciones legales claras y contratos ejecutables.

Evolución predecible de los ingresos del proyecto

Transparencia en la selección del proyecto y en el proceso de Desarrollo de las

concesiones.

GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN 10


Las causas de posibles reducciones de ingresos o incrementos de costes

debidos al riesgo político son:

Incumplimiento de los compromisos financieros públicos.

Nacionalización de la concesión

Cambio del régimen fiscal

Reintegro de las garantías o avales.

Provisión de rutas alternativas gratuitas.

Legislación que afecte al flujo de viajeros

Legislación acerca de los estándares mínimos de mantenimiento.

Imposibilidad de obtención de permisos.

Es necesario evaluar el grado de estabilidad social y política, así como el

nivel de desarrollo económico, legal e institucional del país que acoge el

proyecto. Los principales riesgos políticos son los siguientes:

 Riesgo de permisos, concesiones y licencias

En un proyecto internacional, la posición del gobierno que acoge al proyecto es

vital. Dicho gobierno puede indirectamente retirar el apoyo al proyecto

retrasando el proceso de autorizaciones y permisos, o denegando la concesión

de estos. Esto puede suceder como consecuencia de un cambio en la situación

política. La posición de un nuevo gobierno con respecto al proyecto dependerá

de factores tales como la importancia del proyecto dependerá de factores tales

Como la importancia del proyecto para la infraestructura o seguridad del país, su

prestigio internacional.

 Riesgos de expropiación

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Existe el riesgo de nacionalización del proyecto por el país anfitrión sin adecuada

compensación y de forma discriminatoria.

 Expatriación

Puede suceder que el gobierno del país de acogida no permita sacar los

beneficios generados por el proyecto fuera del país. El gobierno puede imponer

limitaciones en forma de porcentajes o puede obligar a que los beneficios se

mantengan en el país durante un periodo de tiempo.

 No disponibilidad de cambio de moneda extranjera

En este caso, la sociedad puede no ser capaz de convertir la moneda local en

moneda extranjera y, por tanto, no podría cumplir el servicio de la deuda,

frecuentemente denominada en divisas.

 Transferencia de moneda

Este riesgo tiene lugar cuando el gobierno anfitrión no permite la salida de

moneda fuera del país. Este riesgo es frecuente cuando existe una cantidad

limitada de la moneda en cuestión.

 Riesgo de devaluación de la divisa del país anfitrión

El riesgo es que la moneda del país se deprecie considerablemente o sea

devaluada por el gobierno. En estas condiciones el proyecto no sería capaz de

generar un flujo de caja suficiente para que, una vez convertido en la divisa

Necesaria, puede cubrir el servicio de la deuda. Los flujos de caja deberían

aumentar en la misma proporción en la que se deprecia la moneda local. Este

riesgo es particularmente agudo en países en vía de desarrollo.

 Derechos de aduana

La imposición de derechos de aduana puede afectar a los costes de construcción

u operación.

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 Impuestos

Los impuestos pueden afectar de forma significativa a la economía de la

sociedad. La política de impuestos ha sido utilizada a veces por los gobiernos

anfitriones como una herramienta para la expropiación indirecta o para forzar

una renegociación del proyecto. Los impuestos de estos proyectos pueden ser

políticamente atractivos para los gobiernos anfitriones cuando la propiedad del

proyecto es básicamente de inversores extranjeros y, en consecuencia, este tipo

de riesgo aumenta en ciertas situaciones.

Control de la producción o del consumo

Este riesgo se refiere a la limitación de producción o consumo de recursos

naturales por el gobierno anfitrión dentro de su política interna para conseguir

sus objetivos económicos a corto o medio plazo.

Fuerza mayor (guerra, sabotaje, insurrecciones, huelgas, terrorismo, etc.)

Estos riesgos pueden afectar tanto a la construcción como a la operación del

proyecto y pueden poner en peligro la misma existencia de este.

Cambios políticos en el gobierno anfitrión

Los cambios en el poder del gobierno pueden cambiar las actitudes de soporte

del proyecto. Esto puede dar lugar a cambios en decisiones tomadas por el

gobierno anterior sobre el proyecto.

Ruptura del contrato por el gobierno anfitrión

El gobierno anfitrión puede incumplir el contrato y romper compromisos tales

como acuerdos de concesión, garantías soberanas o financieras o promesas de

mejora de las infraestructuras. Este riesgo aumenta cuando el nuevo gobierno

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se encuentra con acuerdos impopulares que habían sido firmados por el

gobierno anterior.

4.6. Riesgos Legales

Regulación insuficiente de la propiedad intelectual

Es a menudo el caso en países que, durante los últimos años, tuvieron

economías planificadas.

Aprobación de solicitudes

Las leyes locales pueden requerir aprobación gubernamental de intercambios

financieros, registros de préstamos, licencias de terrenos, etc. Fallos en la

obtención de estas aprobaciones pueden hacer inválidos los documentos e

inutilizar la transacción del préstamo.

1.4.7. Riesgos Medioambientales

El incumplimiento de la legislación medioambiental vigente puede tener

consecuencias muy desfavorables para la sociedad, que puede tener que hacer

frente a costes importantes e incluso a la clausura de las instalaciones.

Por otra parte, las entidades financieras son cada vez más reticentes a participar

en proyectos que puedan presentar problemas medioambientales por la pérdida

de imagen que estos problemas pueden llevar asociadas.

5. IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS

La identificación de los riesgos que pueden afectar el proyecto constituye el


primer paso que se da al ejecutar un Plan de Gestión de Riesgos, y resulta
fundamental ya que a partir de su reconocimiento se puede emprender acciones
para erradicarlos o minimizar sus efectos. Otra razón de su importancia es que
si los riesgos no han sido identificados desde la etapa inicial del proyecto pueden

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generar grandes pérdidas económicas y de tiempo durante la etapa de ejecución,
además de generar nuevos riesgos.

El proceso de identificación de riesgos consiste en determinar cuáles son los


riesgos que podrían afectar a los proyectos y en documentar sus características.
La identificación de riesgos es un proceso iterativo porque se pueden descubrir
nuevos riesgos en todas las fases a medida que el proyecto avanza. Los riesgos
deben ser identificados durante:

 La determinación del alcance del proyecto


 El desarrollo de la estructura de desglose del trabajo (WBS)
 Preparación estimación de recursos, programación y costes
 Establecimiento de una línea base del contrato
 Evaluación de subcontratistas potenciales

Los documentos del proyecto, y en particular el WBS, proporcionan un excelente


marco de referencia para llevar a cabo la identificación de riesgos
proporcionando una manera de asegurar que los riesgos potenciales de cada
área de proyecto son tratados y dirigidos. Durante el proceso de identificación de
riesgos, los riesgos deberían ser simplemente plasmados en una lista y no
deberían hacerse juicios acerca de su validez.

La amplia variedad de riesgos en un proyecto determinado genera a menudo


problemas de sobrecargada de información, provocando que ciertos riesgos
sean pasados por alto o duplicados, se ha de evitar generar grandes listados de
riesgos al introducir riesgos insignificantes. Las amenazas y oportunidades que
tengan una baja probabilidad de ocurrencia o que tengan un bajo impacto
deberían ser tenidas en cuenta en futuras consideraciones. Otra posibilidad sería
consolidar varios riesgos en un único riesgo que sea mayor.

Antes de ser analizados, los riesgos identificados deben ser registrados. El uso
de registros de riesgos es una de las prácticas más comunes utilizadas para
registrar los riesgos identificados. Si bien en las primeras etapas del proyecto es
difícil completar todo el registro de riesgos, la información mínima requerida que
debe ser registrada para cada riesgo es:

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 Identificador del riesgo: es un identificador único para cada riesgo
 Estado del riesgo: Identificado, evaluado, planificado, en proceso,
cerrado, no ocurrido
 Descripción del riesgo: la descripción del riesgo debería incluir el evento,
el momento en que ocurrió y el impacto.

6. TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

Existen diferentes métodos y herramientas que contribuyen a una mejor gestión


en la etapa de identificación de riesgos, gracias a los cuales se puede obtener
un sistema de información organizado a partir del cual se procesarán los riesgos
encontrados. El primer paso para la identificación de riesgos comienza con la
revisión de la documentación disponible. Esta información se puede categorizar
como sigue a continuación:

 Información de la empresa y de organizaciones de la industria de la


construcción.
 Información de proyectos anteriores de similares características o
envergadura.
 Alcances del proyecto, a partir del cual se pueden identificar riesgos
relacionados a los objetivos y alcances del proyecto.
 Plan de Gestión de Riesgos.
 Plan de Gestión del Proyecto.

A continuación se presentan algunas de las técnicas de identificación de riesgos


más conocidas.

6.1. Brainstorming o Tormenta de Ideas


La tormenta de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita el
surgimiento de ideas sobre un tema en un ambiente relajado. La meta de la
tormenta de ideas es obtener una lista completa de los riesgos del proyecto. El
equipo del proyecto suele realizar tormentas de ideas, a menudo con un grupo
multidisciplinario de expertos que no pertenecen al equipo. Se generan ideas
acerca de los riesgos del proyecto bajo el liderazgo de un moderador. Los riesgos

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luego son identificados y categorizados por tipo y sus definiciones son refinadas.
La Tormenta de Ideas tiene cuatro reglas básicas:

 Las críticas están fuera de juego.


 La libertad de ideas es bienvenida.
 La cantidad es requerida (a mayor cantidad, mayor chance de encontrar
nuevos riesgos).
 Combinación y mejoramiento de ideas.

6.2. Técnica Delphi


La técnica Delphi es una forma de llegar a un consenso de expertos, quienes
participan de forma anónima, acerca de los riesgos de un proyecto y de sus
probabilidades e impactos. Un moderador emplea un cuestionario con definición
clara de objetivos y resultados deseados, para solicitar ideas acerca de los
riesgos importantes del proyecto.

Cada participante aporta anónimamente con sus ideas o con su percepción


sobre la probabilidad o impacto de un riesgo, así se evitan conflictos y prejuicios
personales, de manera que solo interviene el moderador. El moderador recoge
toda la información, la resume y las somete a revisión por parte de los expertos
para sustentarlas y aprobarlas. Este proceso se repite hasta que el moderador
sienta que ya no es necesaria otra ronda de revisiones porque ya existe un
consenso sobre los temas discutidos.

6.3. Entrevistas
Las entrevistas son una de las principales fuentes de recopilación de datos para
la identificación de riesgos. Entrevistar a participantes experimentados del
proyecto, interesados y expertos en la materia puede servir para identificar
riesgos. Esta técnica es usada cuando la información que se requiere necesita
ser más detallada.

6.4. RBS, Checklists y Prompt Lists


Estructura de Desglose de Riesgos (RBS por sus siglas en inglés)

GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN 17


La RBS Es definida por el PMI (PMBOK, 2004) como una estructura jerárquica
de los riesgos identificados del proyecto, organizados por categoría de riesgo.
La RBS enumera las categorías y sub categorías, esto recuerda a los
participantes las diferentes fuentes de dónde pueden surgir riesgos para un
proyecto. A continuación se muestra un ejemplo de RBS básico.

Figura 2.1 - Ejemplo de una Estructura de Desglose de Riesgos. (PMBOK)

Checklist o Lista de Control

Es una herramienta para la identificación de riesgos que consiste en listar o


enumerar todos los riesgos posibles del proyecto, cuyo desarrollo se basa en
información histórica o en el conocimiento acumulado de proyectos anteriores
similares y otras fuentes de información. Por el mismo hecho de que un Checklist
debe ser una referencia rápida y sencilla, no es una lista completa ni muy larga.
Esta lista debe actualizarse continuamente, especialmente al cierre de un
proyecto con el fin de mejorarla para su uso en próximos proyectos.

Prompt List o Lista específica

Los prompt lists o listas específicas se usan en la identificación de riesgos para


asegurar que todos los aspectos de un proyecto sean cubiertos o revisados. Un
Prompt List es una estructura de clasificación de riesgos predefinida por áreas o
tipos según determinados tipos de proyectos. Los Prompt list pueden usarse
como base para elaborar un RBS o como soporte de ayuda para las sesiones de
Tormenta de Ideas, cubriendo todas las áreas posibles en la identificación de
riesgos.

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7. TÉCNICAS DE DIAGRAMACIÓN

7.1. Diagrama Causa-Efecto


También conocido como diagrama de Ishikawa o de espinas de pescado, esté
método consiste en diagramar las causas y los factores que originan los riesgos.
Para hacer el diagrama, se necesita entender el proceso de una actividad o
evento, identificar los efectos, identificar las categorías e identificar las causas.

7.2. Diagramas de flujo


El PMI (PMBOK, 2004) define a un diagrama de flujo como una representación
gráfica de un proceso, en el cual se muestran las actividades, puntos de decisión
y el orden que se sigue para llegar al objetivo del proceso. Además, muestran
cómo se interrelacionan los diversos elementos de un sistema. Sirven para
ayudar a analizar cómo se producen los problemas y en ese sentido, es útil para
la identificación de riesgos.

8. REGISTRO DE RIESGOS

El registro de riesgos es un proceso en el cual un documento o base de datos es


utilizado para registrar cada riesgo perteneciente a un proyecto determinado.
Asimismo, el registro de riesgos permite que la información sea colectada
durante la GRC, comenzando con la identificación de riesgos, para ser revisada
en etapas posteriores, actualizándose según el proyecto va avanzando.

La siguiente información es necesaria para el registro de riesgos:

 Nombre y título del riesgo.


 Código único de identificación del riesgo.
 Breve descripción del riesgo y por qué ocurriría.
 Estimación de la probabilidad y potencial impacto.
 Persona encargada de monitorear el riesgo y sus efectos, así como de
llevar a cabo las estrategias planteadas previamente por el Equipo de
Proyecto).
 Detalles de las estrategias de reducción de riesgos.

GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN 19


 Probabilidad e impacto reducidos si es que el riesgo fuera gestionado con
la estrategia inicialmente planteada.
 El periodo de tiempo de aplicación de estrategias para los riesgos.
 Fecha de registro y de última modificación

9. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGOS

El análisis de riesgos es el estudio de las causas de las posibles amenazas y


probables eventos no deseados y los daños y consecuencias que éstas puedan
producir en un proyecto.

El análisis de riesgos es bastante utilizado como herramienta de gestión en


estudios financieros y de seguridad para identificar los riesgos (métodos
cualitativos) y para evaluarlos (métodos cuantitativos).

9.1. Análisis de riesgos cualitativo


El análisis cualitativo incluye los métodos para priorizar los riesgos identificados
y poder realizar el análisis cuantitativo o la planificación de respuesta al riesgo.
La mejor práctica para llevar a cabo el análisis cualitativo de riesgos es la de
utilizar un conjunto de valores fijos que representen la probabilidad y el impacto
de cada riesgo desde un punto de vista cualitativo. Estos valores servirán para
categorizar y agrupar los riesgos y proporcionar una guía sobre dónde invertir el
mayor esfuerzo.

La evaluación de la probabilidad de los riesgos investiga la probabilidad de


ocurrencia de cada riesgo específico. La evaluación del impacto de los riesgos
investiga el posible efecto sobre un objetivo del proyecto, como tiempo, coste,
alcance o calidad, incluidos tanto los efectos negativos por las amenazas que
implican, como los efectos positivos por las oportunidades que generan.

Para cada riesgo identificado se evalúan la probabilidad y el impacto, es decir,


se asocia riesgo a riesgo un valor cualitativo de probabilidad e impacto. Los
riesgos pueden ser evaluados en entrevistas o reuniones con participantes

GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN 20


seleccionados por su familiaridad con las categorías de riesgo del orden del día.
Entre ellos se incluyen los miembros del equipo del proyecto y, quizás, expertos
ajenos al proyecto. Es necesario el juicio de expertos, ya que es posible que
haya poca información sobre los riesgos en la base de datos de la organización
de proyectos anteriores.

Una técnica común en el análisis cualitativo de riesgos es el uso de tablas de


probabilidad e impacto de los riesgos que consiste en investigar la probabilidad
de ocurrencia de cada riesgo y los efectos del impacto si es que ocurriesen.

Aunque es importante identificar el mayor número posible de riesgos del


proyecto, en muchos casos el número de riesgos identificados puede ser
abrumador, para lo cual se pueden agrupar los riesgos en función de sus
prioridades de tal forma que se haga enfoque en los más críticos.

La matriz de prioridad e impacto (Matriz P-I) asignará categorías a los riesgos


basándose en la combinación de dichos factores que llevan a la calificación de
los riesgos como de prioridad baja, moderada o alta.

9.2. Análisis de riesgos cuantitativo


El análisis cuantitativo determina la medición del impacto y probabilidad de los
principales riesgos que pueden afectar un proyecto. Además, tiene la ventaja de
permitir entender mejor el proyecto ante una gran cantidad de variables y riesgos,
y se puede obtener probabilidades de ocurrencia de potenciales riesgos en
circunstancias específicas del proyecto.

El análisis de riesgo cuantitativo utiliza técnicas para:

 Determinar la probabilidad de conseguir los objetivos específicos del


proyecto
 Cuantificar el valor esperado del proyecto y sus probabilidades, y
determinar el costo y la programación para reservas de contingencia
 Identificar objetivos de costo, cronograma o alcance realistas y viables
 Determinar la mejor decisión de dirección de proyectos cuando algunas
condiciones o resultados son inciertos

GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN 21


El análisis de riesgos cuantitativo generalmente sigue al análisis cualitativo,
aunque en ocasiones se lleva a cabo directamente tras la identificación de
riesgos. Los elementos de riesgos complejos pueden requerir una repetición del
análisis mediante herramientas de software sofisticadas. El análisis cuantitativo
de riesgos debe repetirse después de la planificación de la respuesta a los
riesgos, también como parte del seguimiento y control de riesgos, para
determinar si el riesgo general del proyecto ha sido reducido satisfactoriamente.
Las tendencias pueden indicar la necesidad de más o menos acciones de gestión
de riesgos.

10. PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS

La planificación de respuestas a los riesgos es el proceso de desarrollar opciones


y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a
los objetivos del proyecto. Se realiza después de los procesos de análisis
cualitativo y cuantitativo de riesgos. La planificación de la respuesta a los riesgos
aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y
actividades en el presupuesto, cronograma y plan de gestión del proyecto, según
sea necesario.

El registro de riesgos debería ser utilizado para registrar los planes de respuesta
de, por lo menos, aquellos riesgos dentro de la categoría ‘Alta’.

11. TÉCNICAS DE RESPUESTA A LOS RIESGOS

Las técnicas de respuesta a los riesgos son aplicadas según los criterios
definidos en el proceso del Plan de Respuesta a los Riesgos, en la cual se
desarrollan opciones de acción para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto.

A continuación, se presentan y explican las técnicas y estrategias a aplicar en


caso de respuesta, ya sea para las oportunidades o amenazas del proyecto.

11.1. Estrategias o respuestas para amenazas

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Existen tres estrategias que se adoptan para las amenazas sobre los objetivos
del proyecto en caso de ocurrir.

 Evitar: implica cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar la


amenaza que representa un riesgo, aislar los objetivos del proyecto del
impacto del riesgo o disminuir el objetivo que está en peligro.
Normalmente se elimina la causa del mismo, de tal forma que el riesgo no
pueda afectar al proyecto. Ejemplos de este tipo de estrategia sería
reducir el alcance para evitar ciertas actividades, añadir recursos,
extender la programación o adoptar tecnología estable.
 Transferir: El concepto fundamental de la transferencia de riesgos es que
la organización que mejor pueda controlar, manejar o sostener el riesgo
sea la que lleve la responsabilidad del riesgo. Transferir los riesgos a un
tercero puede implicar lo siguiente:
 Implementar instrumentos financieros como seguros, bonos o cartas
fianzas.
 Renegociación de las condiciones de los contratos en los casos críticos,
 Trasladar el impacto negativo de un riesgo a un tercero,
 Transferir la responsabilidad de la gestión de la respuesta a los riesgos a
un tercero, sin eliminarlo.

Las herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas e incluyen,


entre otras, el uso de seguros, garantías de cumplimiento, cauciones,
certificados de garantía, etc. Puede usarse contratos para transferir a un tercero
la responsabilidad por riesgos especificados. Transferir el riesgo requiere
trasladar el impacto negativo de una amenaza y la responsabilidad del mismo a
un tercero para su gestión. No se elimina el riesgo, pero se minimizan las
consecuencias para la empresa.

 Mitigar: Significa reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento


negativo a un valor aceptable. Adoptar acciones tempranas para reducir
esta probabilidad de ocurrencia es más efectivo que tratar de reparar el
daño después de que ha ocurrido el riesgo. La mitigación de riesgos
puede implicar lo siguiente:

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 Reducir la probabilidad de ocurrencia de los riesgos apuntando
objetivamente al control de los factores que lo originan,
 En caso que la mitigación no reduzca la probabilidad de ocurrencia,
se trata de controlar el impacto del riesgo, dirigiéndose
específicamente a los elementos que determinan su severidad,
 Implementar planes de contingencia y especificarlos en el Plan de
Gestión de Riesgos, incluyendo costos y procedimientos

11.2. Estrategias o respuestas para oportunidades

Se sugieren tres respuestas para tratar los riesgos que tienen posibles impactos
positivos sobre los objetivos del proyecto. Estas estrategias son explotar,
compartir o mejorar.

 Explotar: Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con un


riesgo, orientando su gestión positivamente para que ocurra
favorablemente en el proyecto. Esto puede requerir la participación de
personal más experimentado, o equipos más rápidos o efectivos para
reducir el tiempo hasta la conclusión, o para ofrecer una mejor calidad que
la planificada originalmente. Se puede seleccionar esta estrategia para los
riesgos con impactos positivos, cuando la organización desea asegurarse
de que la oportunidad se haga realidad.
 Compartir: Esta respuesta consiste en compartir el posible impacto
positivo con un tercero que está más capacitado para capturar la
oportunidad para beneficio del proyecto. Un ejemplo para este caso es
formar asociaciones o consorcios con empresas de mayor experiencia o
infraestructura con la finalidad de gestionar oportunidades.
 Mejorar: Esta estrategia modifica el tamaño de una oportunidad,
aumentado la probabilidad y/o los impactos positivos, para lo cual se
requiere identificar, facilitar y fortalecer los factores clave que los originan.
También puede centrarse en las fuerzas impulsoras del impacto,
buscando aumentar la susceptibilidad del proyecto a la oportunidad.

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11.3. Estrategia común ante amenazas y oportunidades
 Aceptar / Absorber: Muchas veces no es posible reducir o transferir
algunos riesgos de un proyecto, y para esto se deben adoptar estrategias
que pueden implicar lo siguiente:
 Realizar seguimiento, monitoreo y reporte rutinario a los riesgos,
 Revisión y actualización de los riesgos de manera regular,
 Usar la retroalimentación dentro del planeamiento del Proyecto,

Esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan
de gestión del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar
ninguna otra estrategia de respuesta adecuada, y puede ser adoptada tanto para
las amenazas como para las oportunidades.

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12. CONCLUSIONES

De acuerdo a la Gestión y Análisis de Riesgos, Valbuena propone aumentar el


interés para encontrar la forma de evitar o minimizar los riesgos en las
actividades humanas. En el caso de Proyectos de Infraestructura, siempre se
requiere una gran inversión, por lo tanto es importante realizar una Gestión de
Riesgos en todas sus fases, en este artículo se presentó una parte inicial, pero
es fundamental tener en mente las posibilidades existentes para que un evento
se presente y afecte negativamente.

Es importante monitorear, controlar y hacer revisiones, preparando la


identificación para nuevos riesgos. Lo más importante es que los planes de
respuesta sugeridos sean utilizados antes de, y no cuando ya han ocurrido los
eventos, que es cuando se pueden ver los efectos negativos; es posible asignar
una parte de presupuesto para riesgos imprevistos cuando estos se presenten
sin haber sido identificados.

Es necesario e importante también identificar riesgos positivos que podrían ser


oportunidades para la empresa, estos riesgos podrían ser explotados para definir
y concretar la oportunidad, compartidos para darle el beneficio a un tercero con
mayores capacidades, o mejorar, que sería una estrategia para modificar el
tamaño de la oportunidad.

Finalmente, de acuerdo a los resultados de esta Gestión, “los riesgos


operacionales son los que están más presentes y más propensos a ocurrir dentro
de una organización como la de este tipo, en la cual se utiliza mucho capital
humano y su capacidad intelectual; por esta razón se sugiere la utilización de un
Sistema Integral de Riesgos, dado que si se logra darle un buen manejo a éstos,
es posible lograr una mayor economía, eficiencia y optimización de recursos,

Se sugiere la implementación de formatos de control, en cada uno de los


procesos que se realicen para el diseño estructural, todos los miembros
participen en revisiones periódicas y se creen estándares para la presentación
de planos, verificar su entendimiento y concordancia con las condiciones el
proyecto.

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13. BIBLIOGRAFIA

 Colombia, C. N. (2011). Documento Conpes 3714: Del Riesgo previsible


en el Marco de la Política de Contratación Pública. Bogotá D.C.
 MSc, I. F. (2011). Gestión de la Planificación de los Riesgos del Proyecto.
San José de Costa Rica.
 PMI, M. T. (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK). Newton Square, Pennsylvania EE.UU.
 Tovar, M. P., & Rodríguez, D. M. (2013). Sistema de Gestión de Riesgo
Operacional, una opción para el manejo de situaciones de cambio en las
PYMES colombianas. Bogotá, Colombia.
 Valbuena, S. M. (2012). Ensayo de Gestión y Análisis de riesgos. Ensayo
de Gestión y Análisis de riesgos. Bogotá, Colombia.
 Vergara, J. G. (3 de Noviembre de 2012). Taller Gestión de Riesgos en
Proyectos. Primer Congreso Internacional de Gerencia de Proyectos.
Bogotá, Colombia.

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