Livro Gestao Projetos AVA

Gestão de Projetos
Artur da Silva Coelho

Graduado em Ciências Econômicas pela Universidade da Amazônia (Unama).
Especialista em elaboração de projetos de viabilidade socioeconômica pela
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas).
Mestre em Desenvolvimento Econômico pela Universidade Federal do Paraná (UFPR).
Professor assistente das disciplinas de Gestão Estratégica de Negócios e
Macroeconomia das Faculdades Integradas Santa Cruz de Curitiba.
Professor assistente das disciplinas de Economia Internacional e Metodologia da
Pesquisa Científica da Universidade Positivo (UP).
Consultor econômico em projetos de elaboração de planos diretores
municipais, análise de finanças públicas e gestão do desenvolvimento municipal.
Autor de conteúdos didáticos para EaD.
Dados internacionais para Catalogação na Publicação (CIP)
(Mônica Catani M. de Souza , CRB-9/807, PR, Brasil)
C672 Coelho, Artur da Silva.

Gestão de projetos / Artur da Silva Coelho ; ilustrações
Felipe Grosso. – Curitiba : Aymará , 2009.
176 p.: il. − (Série EAD)
ISBN 978-85-7841-285-2 (Material impresso)

ISBN 978-85-7841-286-9 (Material virtual)
1. Administração de projetos. I. Grosso, Felipe. II.Título.

III. Série.
CDU 65.012.2
SOCIEDADE BAIANA DE EDUCAÇÃO E CULTURA – ASBEC

Presidência do Conselho de Administração
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Presidência
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AYMARÁ EDIÇÕES E TECNOLOGIA LTDA.

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Diretoria de Produção Editorial Pesquisa de Imagens
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Tratamento de Imagens
Consultoria de Conteúdo
Sandra Ribeiro
Prof. Me. Luiz Claudio Silveira Ramos
Edição
Simone Venske
Prefácio
Em um passado bastante recente, muitos se questionavam sobre o con-

ceito e a aplicabilidade da Gestão de Projetos. Alguns profissionais direcio-
naram seus esforços para o melhor entendimento de todas as técnicas que
pertencem ao mundo dos projetos, outros procuraram focar na aplicação práti-
ca de projetos em suas empresas, mas grande parte dos profissionais procurou
aliar o entendimento teórico com o mundo prático e tornar seus desafios um
conjunto perfeito, composto de um controle eficaz e um excelente resultado.
Os profissionais que executam atividades relacionadas à Gestão de Pro-
jetos precisam conhecer os conceitos, atribuições, ferramentas, documentos e
controles que devem utilizar para alcançar seus objetivos com sucesso. Dos
termos importantes relativos à Gestão de Projetos, destaco as “atividades mul-
tidisciplinares”.
Nesta obra, o professor Artur da Silva Coelho consegue apresentar com
exatidão e propriedade todos os conceitos que levam à aplicabilidade do termo
“multidisciplinar”, exemplificando cada uma das áreas da Gestão de Projetos
de maneira objetiva e, desse modo, facilitando o entendimento dos termos
apresentados, bem como de sua aplicação na prática.
Sem dúvida, um presente ao leitor que deseja compreender mais sobre o
assunto ou mesmo executar um projeto na sua própria empresa.
Uma excelente leitura!
Luiz Claudio Silveira Ramos

Mestre em Gestão de Projetos, especialista em Administração de Empresas e em Gestão de
Tecnologia da Informação, consultor com atuação em Produção, Logística, Controle de Qualidade,
Engenharia e Serviços.
Apresentação
A evolução do mundo moderno tem exigido que mudanças sejam imple-

mentadas cada vez mais com menor volume de recursos, prazos e atendendo
a demandas específicas.
Portanto, é comum àqueles que desenvolvem novos produtos e sistemas
iniciarem suas atividades de desenvolvimento antes mesmo de entenderem o
que realmente precisa ser feito, ou seja, antes mesmo de saberem exatamente
qual é o problema a ser solucionado. O resultado é o fracasso do empreendi-
mento. Isso acontece, geralmente, em função da inexistência de conhecimen-
tos de gestão.
Por isso, um projeto bem-sucedido é aquele que estabelece boa sintonia
entre o fator humano e a organização.
O fator humano está associado ao gosto e à preferência, objetivos profis-
sionais, aspirações e relações interpessoais.
Logo, a estrutura organizacional da empresa tem a função de definir os
cargos e as atribuições dos funcionários de cada unidade produtiva com base
em critérios claros de avaliação de competências e habilidades técnicas.
Conteúdos da disciplina
CAPÍTULO 1 – FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Introdução ao gerenciamento de projetos
Fundamentos de gerenciamento de projetos
Estruturas organizacionais e gerenciamento de projetos
Partes interessadas no projeto
CAPÍTULO 2 – METODOLOGIAS E ÁREAS DE CONHECIMENTO

EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Padrões e metodologias de gerenciamento de projetos
Gerenciamento da integração
Gerenciamento do escopo
Gerenciamento do tempo
CAPÍTULO 3 – ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO

DE PROJETOS
Gerenciamento de custos
Gerenciamento da qualidade
Gerenciamento dos recursos humanos
Gerenciamento de riscos
CAPÍTULO 4 – ÁREAS DE CONHECIMENTO, ÉTICA E TÓPICOS

ESPECIAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento das comunicações
Gerenciamento das contratações e aquisições
Ética e gestão de projetos
Tópicos especiais em gestão de projetos
Lista de abreviaturas,
siglas e símbolos
3Ps – Processos, produtos e pessoas
ABC – Activity Based Costing (Custeio Baseado em Atividades)
ANPAD – Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
ANSI – American National Standards Institute (Instituto Nacional Americano de Padronização)
BI – Business Intelligence (Inteligência de Negócios)
BPM – Business Process Management (Gestão de Processos de Negócios)
CAD – Computer Aided Design
CAM – Computer Aided Manufacturing
CAPM – Certified Associate in Project Management (Associado Certificado em Gerência de
Projetos)
CIM – Computer Integrad Manufacturing
CNS – Centro de Negócios Shell
CONTECSI – Congresso Internacional de Gestão e Tecnologia e Sistema de Informação
CPM – Critical Path Method
CRM – Customer Relationship Management (Gestão de Relacionamento com o Cliente)
CSC – Centro de Serviço ao Cliente
CTE – Centro de Tecnologia de Edificações
DR – Documentos de Referência
ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção
EPA – Estudo Preliminar de Arquitetura
EPC – Engineering, Procurement, Construction
EUA – Estados Unidos da América
FEA – Faculdade de Engenharia e Arquitetura
FIA – Fundação Instituto de Administração
FMS – Flexibile Manufacturing System
GAP Analysis – Análise de Insuficiência
GF – Gerência Funcional
GPC – Gerente de Processos
GPJ – Gerente de Projetos
HHS – Homens-horas
HSSE-MS – Health, Sefety, Security and Environmentt Management System (Sistema de Ge-
renciamento de Saúde, Segurança, Segurança Patrimonial e Meio Ambiente)
IEC – International Electrotechnical Comission (Comissão Internacional de Eletrotécnica)
IBM – International Business Machines
IPMA – International Project Management Association (Associação de Gestão de Projetos In-
ternacionais)
IQGP – Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas
IS – Information System (Sistema de Informação)
ISO – International Organization of Standardization (Organização Internacional de Normaliza-
ção)
JIT – Just-in-time
MA – Maranhão
MBA – Master of Business Administration
MS Project – Microsoft Projetct
NASA – National Aeronautics and Space Administration (Administração Nacional do Espaço e
da Aeronáutica)
NGI – Núcleo de Gestão e Inovação
OIML – Organização Internacional de Metodologia Legal
OpenACS – Open Architecture Community System (Sistema para Comunidades com Arquite-
tura Aberta)
OS – Operating System (Sistema Operacional)
PERT – Program Evaluation and Review Technique
PgMP – Project Management Professional (Profissional de Gerência de Projetos)
PMBOK – Project Management Body of Knowledge (Conjunto de Práticas em Gerência de
Projetos)
PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
PMI-SP – PMI Scheduling Professional (Programação Profissional em Gerência de Projetos)
PMO – Project Management Office (Escritório de Projetos)
PMP – Project Management Professional (Profissional de Gerência de Projetos)
Prince 2 – Project In a Controlled Environment
PSA – Professional Services Automation (Gestão de Serviços Profissionais)
RDTH – Relatório Diário de Horas Trabalhadas
RE – Reunião de Coordenação
RH – Recursos Humanos
ROL – Receita Operacional Líquida
RPM – Rational Portfolio Manager
SECOVI-SP – Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração de Imó-
veis Residenciais e Comerciais de São Paulo
SEI – Software Engeneering Institute
SQL – Structured Query Language (Linguagem de Consulta Estruturada)
TECSI – Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação
TI – Tecnologia da Informação
TQC – Total Quality Control (Controle de Qualidade Total)
TQM – Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total)
USA – United States of America
USP – Universidade de São Paulo
Lista de ilustrações
Figura 1 – Ciclo de vida do projeto
Figura 2 – Gastos em elaboração e análise em função do risco
Figura 3 – Estrutura organizacional
Figura 4 – Departamentalização funcional
Figura 5 – Departamentalização geográfica
Figura 6 – Departamentalização por processo
Figura 7 – Departamentalização por clientes
Figura 8 – Departamentalização por produto
Figura 9 – Departamentalização por período
Figura 10 – Estrutura matricial
Figura 11 – Partes interessadas (stakeholders)
Figura 12 – Processos de gerenciamento
Figura 13 – Fluxograma da metodologia de desenvolvimento de projetos em
uma empresa de incorporação e construção
Figura 14 – Gerenciamento de integração
Figura 15 – Fluxograma do controle integrado de mudança
Figura 16 – Os pilares de TI
Figura 17 – O plano tático
Figura 18 – A estrutura decisória dinâmica
Figura 19 – O “escritório de TI”
Figura 20 – Processos da gerência do escopo.
Figura 21 – Mosaico da relação entre as atividades.
Figura 22 – Estrutura de decomposição
Figura 23 – Organização tipo matriz forte (modificada)
Figura 24 – Gestão da qualidade no desenvolvimento do projeto
Figura 25 – Sistema de garantia de qualidade
Figura 26 – Impacto de risco
Figura 27 – Receita operacional líquida
Capítulo 1
Fundamentos de Gerenciamento
de Projetos
Introdução ao gerenciamento
de projetos
Conteúdo programático
Introdução ao gerenciamento de projetos
Entendendo a gestão de projetos
Abordagem vertical
Abordagem horizontal
Abordagem paralela
Objetivos
Compreender a concepção de projeto.
Conhecer as principais formas de gestão de projetos.
Introdução ao gerenciamento
de projetos
Você já parou para pensar na palavra projeto? O que de fato ela significa? Se
você, por exemplo, for a um dicionário lerá as seguintes definições:
Projeto
Substantivo masculino
1. ideia, desejo, intenção de fazer ou realizar (algo), no futuro; plano
2. descrição escrita e detalhada de um empreendimento a ser realizado;
plano, delineamento, esquema
3. esboço provisório de um texto
4. esboço ou desenho de trabalho a se realizar; plano
5. rubrica: arquitetura plano geral para a construção de qualquer obra,
com plantas, cálculos, descrições, orçamento, etc.
HOUAISS, Antonio; VILLAR, Mauro de Salles. Dicionário eletrônico
Houaiss multiusuário. Rio de Janeiro: Objetiva, 2006.
Por essas definições, conclui-se inicialmente que a palavra “projeto” está sem-
pre relacionada ao desejo ou intenção de se construir ou planejar algo. Pode-se,
então, afirmar que os projetos sempre estiveram presentes na sociedade desde o
início da civilização! Mas como, de que modo?
Bem, como você acha que foram construídos o Partenon, na Grécia Antiga, a
Muralha da China e a Torre Eiffel, na França? Já se perguntou como os egípcios
conseguiram erguer imponentes pirâmides por volta de 4 a 5 mil anos atrás? Blo-
cos e mais blocos de pedras enormes, justapostas uma em cima da outra, num
período em que não havia a tecnologia utilizada hoje na construção civil.
Brent Wong
A pirâmide de Quéops
Shutterstock/
impressiona não só pela

beleza, mas pelo arrojado
projeto arquitetônico em
uma época desprovida de
tecnologia. Essa constru-
ção demonstrou o elevado
conhecimento técnico dos
egípcios. “Esses trabalha-
dores eram trocados a cada
três meses. A maioria traba-
lhava no corte e transporte
dos blocos”, diz Antonio
Brancaglion Jr., egiptólogo
do Museu Nacional da Uni-
versidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ).
10
Gestão de Projetos – Capítulo 1
Para se ter uma ideia clara disso, a maior pirâmide é a do faraó Khufu (Quéops,
seu nome em grego), com altura superior a 160 metros e comprimento lateral de
base de 250 metros. Foram utilizados cerca de 2,3 milhões de blocos de pedra e
perto de 30 mil pessoas durante 20 anos!
Mas será que o conceito de “projeto” se resume a apenas um planejamento
arquitetônico? Para o ambiente organizacional, o que é um projeto?
Para esclarecer essas questões, reflita sobre algumas definições:
Projeto é o conjunto de informações internas e/ou externas à empresa,
coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se (e eventualmen-
te implantar-se) uma solução de investimentos.
(WOILER, 1996)
Trata-se de um empreendimento com objetivo identificável que conso-

me recursos e opera sob pressões de prazos, custo e qualidade.
(KERZNER, 2002)
Como você pôde perceber, projeto é um empreendimento com objetivos iden-

tificáveis, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos a serem exe-
cutados em períodos de tempo específicos e que se destina a atingir um objetivo
definido, sendo conduzido por pessoas com parâmetros predefinidos de custo,
recursos e qualidade.
Mas por que surgiu essa necessidade de se trabalhar por projetos? Com o
início do processo de globalização e a acirrada competição que se estabeleceu no
mundo econômico moderno, as empresas de qualquer parte do mundo se depa-
ram com ambientes competitivos, complexos e instáveis. Esse fato tem sido motivo
de permanente desafio estratégico em virtude das incertezas dos negócios e, por
isso, as empresas são obrigadas a adaptarem constantemente suas estratégias
organizacionais, seja no contexto interno, seja no externo. E como fazer isso em
pouco tempo, com qualidade e eficiência?
Por meio de projetos! Eles têm se tornado cada vez mais importantes, não só
pela amplitude e complexidade que apresentam, mas também porque as empresas
estão cada vez mais interessadas em melhorar continuamente seus processos pro-
dutivos e de desenvolvimento de produtos, sob pena de perderem sua parcela de
mercado ou, até mesmo, serem excluídas do mundo dos negócios. Por isso, hoje,
diz-se que o sucesso de uma empresa está associado à sua capacidade de adap-
tação às novas tendências mercadológicas, além da implementação de um bom
planejamento organizacional e da produção de novos produtos e/ou serviços.
Tudo isso é agravado pela escassez de recursos existentes e pelas ilimitadas
necessidades humanas, geralmente satisfeitas pelo consumo dos mais diversos
tipos de bens (alimentos, roupas, apartamentos) e serviços (transporte, assistência
médica, educação). Isso leva a maioria das empresas à procura de uma fórmula
que minimize seus problemas de produção de bens e serviços e que satisfaçam
essas necessidades.
O sucesso dessa empreitada, porém, não está em seguir as modernas técni-
cas e teorias administrativas apresentadas como verdades fundamentais no mundo
corporativo. É necessário, antes, desenvolver habilidades gerenciais de excelência
11
para aquilo que se conhece muito, para o que se conhece pouco e, até mesmo,
para aquilo que não se conhece.
Nesse sentido, à medida que as empresas passam a entender e a utilizar a
gestão de projetos para atingir seus objetivos, os custos passam a ser controla-
dos e a qualidade dos produtos e serviços torna-se melhor. Logo, a eficiência de
uma empresa pode ser mensurada pela qualidade do produto ou do serviço e pela
maior aceitação do cliente.
Sete lições da Apple (que podem turbinar qualquer

empresa)
Dylan Parker
O projeto de um produto como
A chegada do iPhone ao mercado americano é a mais
o iPhone demonstra o quanto
nova tacada de uma companhia que se transformou
a Apple pensa de forma equili-
num ícone do capitalismo. O que aprender com a sur-
brada sua atuação no mercado.
preendente empresa comandada por Steve Jobs? Além de esteticamente bonito,
Há dez anos a Apple não passava de uma fabricante de ele é o resultado de um plane-
computadores combalida. Com prejuízos seguidos, seu jamento meticuloso, que fez de
principal produto – o Macintosh – era vendido apenas Steve Jobs, seu criador, uma
para designers ou viciados em tecnologia. Ao longo de referência mundial no quesito
uma década, período relativamente curto mesmo para qualidade, inovação e gestão de
projeto.
um setor frenético como o de tecnologia, a empresa
passou de obsoleta a vanguardista, de companhia de
nicho a fabricante de produtos de massa, de marca enfra-
quecida a ícone de modernidade e sucesso. A chegada do
iPhone às lojas americanas no dia 29 de junho é mais um
evento de coroação dessa dramática transformação. Apre-
sentado pela primeira vez em janeiro, o aparelho – um misto
de telefone celular, tocador de músicas e vídeos digitais e
computador de bolso – tornou-se objeto de desejo seis me-
ses antes de aterrissar nas prateleiras. Assim como outros
produtos da Apple, o iPhone é muito mais que uma obra de
inovação. Ele é o resultado de um planejamento meticuloso,
que inclui parcerias com fornecedores exclusivos, centenas
de patentes para proteger o produto de uma concorrência
sempre voraz e um esforço brutal para entender os desejos
do consumidor. Se não bastasse tudo isso, o iPhone é bonito
e conta com Jobs, uma mistura de empresário com execu-
tivo e astro pop, como garoto-propaganda. Aos 52 anos de
idade, o fundador da Apple teve uma vida que renderia filme
em Hollywood – abandonado pela mãe num orfanato, ado-
tado por uma família de classe média baixa, aluno brilhante
e rebelde, criador de uma empresa no Vale do Silício aos 20,
expulso de sua companhia aos 31, salvador do negócio aos
40, midas aos 50. “Steve Jobs não é um inovador”, afirmou o
filósofo Ted Nelson, uma das maiores autoridades do mundo
em Internet. “Ele é um excelente diretor. As pessoas mos-
tram dezenas de coisas a ele. Jobs sabe enxergar quais são
as mais inovadoras e monta um belo filme.”
Em 2007, o “belo filme” dirigido por Jobs deve gerar recei-
tas da ordem de 23 bilhões de dólares e lucros na casa dos
3 bilhões de dólares.
A figura midiática e genial de Jobs no centro da Apple pode
dar a impressão de que a fórmula de seu sucesso jamais
poderá ser reproduzida. Não é assim. A Apple oferece uma
12
série de lições que podem ser seguidas por empresas de

todos os setores, tamanhos e origens. “O cuidado de Jobs
em estabelecer seu espaço no mercado é simplesmente
fenomenal. Precisamos aprender isso”, disse recentemen-
te o italiano Sergio Marchionne, presidente mundial da Fiat.
Tal como a Toyota, que se tornou referência internacional
de eficiência, a Apple é hoje modelo para o mundo dos
negócios. [...]
CÉSAR, Ricardo. Sete lições da Apple (que podem turbinar
qualquer empresa). Exame. São Paulo: Abril, 28 jun. 2007.
Entendendo a gestão de projetos

Na tira a seguir, ao saber que é responsável por um projeto, Dilbert procura des-
cobrir quais são os detalhes desse projeto: orçamento, equipe, atividades, planeja-
mento. Isso é gerir um projeto, mas observe como esse gerenciamento é proposto:
(c) 2009 United Media/Ipress
O personagem Dilbert, criado por Scott Adams, tem 30 e poucos anos, é engenheiro e traba-
lha numa empresa de tecnologia da Califórnia, nos Estados Unidos. Ele, sempre que possível,
prefere as máquinas às pessoas. Scott Adams produziu um personagem bastante estereoti-
pado, muito da sua convivência em diversas empresas com amigos seus. Será que ainda hoje
há funcionários como Dilbert?
Para frustração de Dilbert, é seu chefe quem controla todas as informações e

deixa para ele apenas a responsabilidade de assumir os erros. A tira retrata uma si-
tuação muito comum ainda em algumas relações de subordinação no mundo empre-
sarial. É importante entender que gerenciar projetos é ter controle e responsabilidade
sobre todas as etapas do projeto: planejamento, orçamento, execução e resultados.
Por isso, para uma gestão de projetos eficiente, é preciso que haja a aplicação
de conhecimentos administrativos e técnicos na execução das atividades relacio-
nadas ao projeto, a fim de atingir um conjunto de objetivos preestabelecidos.
Conforme Menezes (2001):
Alcançar controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua con-
clusão no prazo e no orçamento determinado, obtendo a qualidade
estipulada.
A gestão de projetos apresenta três tipos de abordagem: vertical (tradicional),

horizontal (ágil) e paralela.
13
Abordagem vertical
“A gestão de projetos vertical é definida pelos processos de iniciação, planeja-
mento, execução, controle e fechamento, cujo gerente do projeto é o responsável
pela realização dos objetivos do projeto” (PMBOK, 2004).
Na gestão vertical, os departamentos funcionam de modo autônomo, causan-
do acúmulo de informações que não são compartilhadas com agilidade. As inter-
rupções de trabalho ocasionadas pelas falhas de comunicação são frequentes e,
geralmente, os problemas só aparecem quando já não se tem tempo hábil para
resolvê-los de forma simples e menos dispendiosa.
O caráter territorial das prioridades afeta de maneira negativa o gerenciamen-
to de um projeto, visto que as prioridades são constantemente mudadas para se
adaptarem às pressões do dia a dia. Além disso, os custos são elevados, uma vez
que aumentam na mesma proporção do tempo gasto em cada atividade – quanto
mais demorado é o processo, mais recursos são consumidos pelo projeto.
A gestão de projetos vertical é aplicável em qualquer ambiente de projeto. Po-
rém, em situações críticas, envolvendo prazos restritos e com volatilidade de requisi-
tos, apresenta dificuldades em responder com rapidez às mudanças impostas pelos
clientes, causando conflitos de relacionamento e comprometimento do prazo.
Abordagem horizontal
De acordo com o guia PMBOK (2004):
A gestão de projetos horizontal é caracterizada por iterações curtas e
dirigidas a produtos, com decisões colaborativas, contínua integração
das novas funcionalidades e rápida incorporação de alterações, permi-
tindo uma melhor coordenação e comunicação entre os subordinados
e seus gerentes.
Além de propiciar respostas rápidas às alterações de confiança da equipe, a

gestão horizontal gera um ambiente colaborativo e integrado, o que é fundamental
para a realização do projeto. Por isso, diz-se que o fluxo horizontal das atividades
proporciona maior produtividade, eficiência e eficácia.
Também a flexibilidade do método indica sua aplicação em ambientes de proje-
tos com prazos restritos, elevado grau de incerteza e com alterações constantes.
Na gestão de projetos horizontal, o planejamento deve ser realizado de forma
rápida e com a participação efetiva de todos os envolvidos, pois essa prática pro-
picia o desenvolvimento de futuros administradores, os quais passam a entender
muito mais da totalidade das atividades da empresa. As reuniões entre os partici-
pantes do projeto, devem estar pautadas, por exemplo, no princípio da construção
coletiva de conhecimentos, na otimização da comunicação dos participantes, no
reforço de vínculos profissionais e cognitivos, etc.
A abordagem vertical está consolidada no mercado, e os re-

sultados de sua aplicação são verificados nos mais diversos
14
ambientes de projeto. A abordagem horizontal, por sua vez,

apresenta-se como uma alternativa às organizações que
buscam a melhoria em seu processo de desenvolvimento.
E mesmo para as organizações mais conservadoras, há a
possibilidade de mesclar as características de ambos os mé-
todos, permitindo uma avaliação gradativa dos pontos positi-
vos e negativos das duas abordagens (ARAKAKI, 2006).
Abordagem paralela
A abordagem paralela fundamenta-se na diminuição do tempo do projeto, pois
cria uma cultura organizacional em que todas as estruturas funcionais e todos os
espaços administrativos contribuem para os objetivos do projeto.
Nessa opção, a sequência de atividades é substituída pela simultaneidade das
ações, como forma de reduzir o tempo do projeto ao mínimo possível. Essa aborda-
gem dispensa especial atenção aos estágios iniciais do projeto, pois as mudanças
requerem menores custos, tanto de tempo quanto de recursos, possibilitando o uso
de opções alternativas para se atingir os objetivos principais do projeto.
Com a abordagem paralela, todas as funções, em ambos os sentidos do fluxo,
operam concomitantemente durante todo o projeto. Nessa abordagem, o grupo age
de maneira semelhante a uma equipe multifuncional, cujos envolvidos assumem
responsabilidades sobre sua parte no todo. Com isso, o fluxo de informação torna-
-se bidirecional e processa as informações em tempo real para todos os envolvidos
(BRUZZI, 2002).
A abordagem horizontal, a paralela ou a vertical necessi-

tam de um gerente de projetos altamente comprometido
com o projeto e com as equipes envolvidas, pois, ao or-
ganizar sua cadeia de trabalho, ele passa a entender das
operações de outras unidades funcionais e do modo como
ocorre a interface entre elas.
É válido ressaltar que, nos últimos tempos, a gestão de
projetos ganhou importância em função do processo de
internacionalização da produção, que necessita, cada vez
mais, de administradores capazes de tomar decisões em-
presariais globais.
Leituras complementares
Texto I
Elaboração de projetos
“Se buscarmos uma visão mais estruturada de projetos, podemos nos
cansar menos e termos resultados bem melhores.” É o que afirma nossa en-
trevistada Adriana Pasello, que ministra, pelo Instituto Jetro, o curso Projetos
e Planejamento [...].
15
Leia a seguir entrevista com Adriana Pasello:
Projeto é um termo que remete a planos, ideias, assim como a perspecti-

vas, sonhos, objetivos... No contexto das organizações, qual a melhor definição
para projetos?
Adriana: Em uma frase, seria um empreendimento único com início e
fim programados. De fato, o termo remete a ideias e sonhos, mas em ter-
mos práticos, subjetividade e falta de foco é o que menos combina com um
projeto. Para falar das organizações, precisamos pensar de forma histórica.
Basicamente, trabalhávamos com processos, ou seja, atividades contínuas
e repetitivas realizadas para se manter a rotina. Ocorre que, com a pressão
econômica e a necessidade de qualidade que o mundo moderno nos impôs,
os processos se tornaram, em muitos casos, incapazes de atender à deman-
da das organizações. Assim, temos os projetos como atividades programáveis
que, se bem estruturados, podem, de fato, transformar ideias e sonhos em
algo concreto. [...]
Em que consiste a gestão de projetos?

Adriana: Pode consistir em várias realidades, dependendo do porte da
organização. Pode significar desde um setor especializado para gerenciar to-
dos os projetos em andamento até uma única pessoa responsável por esses
projetos. Sendo ainda mais abrangente, podemos até pensar em gestão de
projetos em nossas casas, em nossa vida particular. A gestão de projetos en-
volve todos os aspectos necessários para a existência dele, como, por exem-
plo, comunicação, liderança, equipes, tempo, custo, qualidade. Lembrando
que não podemos falar em gerir um projeto sem falarmos em um gestor de
projetos, que pode ser chamado também de líder, gerente ou algo seme-
lhante. Para cada projeto, sempre haverá, ainda que de forma informal, um
responsável.
[...]
Você acredita que o desenvolvimento e o sucesso de boas ideias depen-

dem necessariamente de bons projetos?
Adriana: Interessante essa pergunta. Já trabalhei com pessoas que pare-
cem ser movidas a ideias. Cada dia estão com uma nova na cabeça, mas qua-
se nenhuma delas acaba se concretizando. E, se analisarmos, algumas são
realmente boas ideias. Ocorre, porém, que o caminho até o resultado é árduo,
muito árduo. Dá trabalho, gera cansaço e pode resultar até em problemas de
relacionamento no ambiente onde está sendo implementado. E, apesar disso
tudo, nem sempre chegamos ao sucesso. [...]
Para muitos, colocar a ideia em um papel, planejar e construir um projeto

parece algo extremamente difícil, complicado. Existem passos básicos que po-
dem ser facilmente aprendidos e aplicados? Por onde começar?
16
Adriana: Sim. De fato, existe esse sentimento, mas somente o fato de

esboçar a ideia por escrito já ajuda a estruturar melhor o que se pretende.
Assim, eu diria que o primeiro passo é responder à pergunta: O quê? A res-
posta vai nos trazer a descrição e as especificações do serviço que pretende-
mos realizar. O segundo passo é responder à pergunta: Quanto? Em tempos
de orçamentos e verbas reduzidos, não temos como fugir desse aspecto que
pode, inclusive, inviabilizar qualquer ideia de sair do papel. O terceiro passo é
responder: Quando? Como disse no início desta entrevista, se tem início e fim
é porque estamos tratando de um projeto e por isso não se pode fugir de um
cronograma.
[...]
INSTITUTOJETRO.COM. Elaboração de projetos. Disponível em:
<http://www.institutojetro.com/lendoentrevista.asp?t=0&a=1048>.
Acesso em: 16 abr. 2009.
Texto II
Pedra sobre pedra

Cerca de 2,3 milhões de blocos ajudaram a botar de pé a pirâmide de Quéops
As pedras foram o começo de tudo – cada bloco pesava em média 2,5
toneladas, mas isso variava: o tamanho diminuía de acordo com a altura, e em
lugares específicos, como a câmara do rei, havia pedras gigantes, estimadas
em até 80 toneladas. Depois de cortados nas pedreiras, os blocos eram lixados
e catalogados: escreviam-se o nome do faraó e o do grupo de trabalhadores
responsáveis. No total, 2,3 milhões de blocos teriam sido usados na constru-
ção da pirâmide de Quéops.
É pedreira!
Para erguer as pirâmi-
des, o terreno foi aplaina-
do. Além de deixar a terra
pronta para o trabalho, o
processo rendeu uma
fonte natural de matéria-
-prima: o platô era rico
em rochas calcárias, um
tipo de pedra mais mole,
extraída com ferramen-
tas de cobre. Rochas
de calcário mais fino, usadas para dar
brilho à pirâmide, vinham da região próxima de Tura.
17
Vou de barco
O faraó escolheu granito para decorar a câmara do rei, onde ele foi sepul-
tado. Como a pedra não era encontrada na região, os blocos vinham de até
800 quilômetros de distância, da pedreira de Assuã, em barcos pelo rio Nilo.
Os pesadíssimos blocos, alguns com até 80 toneladas, também revestiam as
câmaras e os corredores internos.
Base concreta
Para alguns pesquisadores, a análise da taxa de minerais presentes em
partes dos blocos da pirâmide mostra que pode ter sido usado um tipo de
concreto primitivo tanto na parte externa quanto na interna. Se a teoria for
verdade, essa terá sido a primeira aplicação de concreto de que se tem notícia
– antes disso, os pioneiros eram os romanos.
MOTOMURA, Marina. Como foram erguidas as pirâmides do Egito?.
Mundo Estranho. São Paulo: Abril, 2008.
Gestão de projetos: uma abordagem global, de Ralph

Keelling, publicado pela Editora Saraiva, em 2009. Esta
obra aborda, de maneira fácil e aplicada, os principais fun-
damentos e etapas de um projeto, desde sua concepção,
análise de viabilidade, risco e recursos até seu controle
e avaliação final. A grande quantidade de casos reais e
exemplos atuais proporcionam ao leitor um panorama glo-
bal do assunto.
Dilbert: preciso de férias!, de Scott Adams, publica-

do pela Editora L&PM, em 2008. Terceiro volume das
tirinhas produzidas por Scott Adams sobre o perso-
nagem Dilbert e seu mundo. Além de extremamente
engraçadas, as tirinhas são uma reflexão sobre me-
canismos existentes e inexistentes nas empresas.
Dilbert se depara constantemente com projetos,
ações, planejamentos, etc., em seu trabalho.
A volta do todo poderoso (Evan Almighty), di-

reção de Tom Shadyac, Estados Unidos, 2007,
Universal Pictures, 95 min.
Já pensou em ter como projeto construir uma
arca semelhante a de Noé? Pois é, essa é
a tarefa do congressista Evan Baxter (Steve
Carell). Ex-âncora de telejornal, Evan passa
a receber todo tipo de ferramenta e toras de
madeira. Tudo a mando de Deus (Morgan
Freeman)! Sua missão: construir uma arca,
18
pois a cidade em que mora sofrerá uma inundação seme-

lhante à descrita na Bíblia.
O interessante dessa comédia é mostrar ao espectador o
quanto somos, muitas vezes, impelidos ao projeto. Evan,
por exemplo, se vê diante de uma só possibilidade: projetar
e construir a arca.
Campo dos sonhos (Field of dreams), direção de

Phil Alden Robinson, Estados Unidos, 1989, Univer-
sal Pictures, 106 min.
Kevin Costner é Ray Kinsella, fazendeiro do Iowa,
que certo dia recebe uma “mensagem” (“Se você
construir, ele virá”) para que ele construa em sua
fazenda um estádio de beisebol. Depois de tantas
dúvidas e questionamentos, Kinsella parte para
seu projeto pessoal: ele constrói um campo de
beisebol e recebe a visita inesperada de jogado-
res do passado da liga norte-americana, entre
eles seu próprio pai.
Campo dos sonhos é uma fábula a respeito do inesperado
e, principalmente, do planejamento de sonhos.
Síntese
Você estudou:
Conceitos básicos sobre a gestão de projetos.
Necessidade de implementação de um projetos.
Os projetos são relevantes para as empresas modernas.
Tipos de abordagens sobre gestão de projetos.
Referências
ARAKAKI, Reginaldo; RIBEIRO, André Luiz Dias. Gerenciamento de projetos tradicional x
gerenciamento de projetos ágil: uma análise comparativa. In: CONTECSI – International
Conference on Information Systems and Technology Management, 3., 2006, São Paulo.
Anais... São Paulo: TECSI EAC FEA-USP, 2006. v. 1. p. 1594-1604.
BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerência de projetos: uma visão prática. São Paulo: Érica,
2002.
INSTITUTOJETRO.COM. Elaboração de projetos. Disponível em: <http://www.institutojetro.
com/lendoentrevista.asp?t=0&a=1048>. Acesso em: 16 abr. 2009.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman,
2002.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2001.
PMBOK – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management
body of knowledge. Pensilvânia: PMI, 2004.
WOILER, Samsão; MATHIAS, Washington Franco. Projeto: planejamento, elaboração,
análise. São Paulo: Atlas, 1996.
19
Anotações
20
Capítulo 1
Fundamentos de Gerenciamento
de Projetos
Ciclo de vida, análise e viabilidade

de projetos
Ciclo de vida de projetos
Etapas do ciclo de vida
Concepção
Planejamento
Execução
Controle
Finalização
Processo de análise e viabilidade de projetos
Responsável pelo estudo de viabilidade
Objetivos
Conhecer o mundo dos projetos.
Fixar conhecimentos sobre ciclo de vida, bem como aspectos relativos à
análise e viabilidade de projetos.
Ciclo de vida de projetos
Quase tudo na vida segue uma trajetória parecida, com início, desenvolvimen-
to de fases e fim. Quando esse fenômeno se repete em situações semelhantes,
ele é chamado de ciclo de vida e está presente em todos os projetos e empreen-
dimentos. Especificamente, o ciclo de vida de um projeto se refere ao conjunto de
etapas que ele apresenta ao longo de sua existência.
Nas imagens a seguir, veja um exemplo de como isso ocorre:
Acervo Volkswagen
1980
agen
Acervo Volksw
1990
Acervo Volkswagen
2009
São modelos do mesmo automóvel, mas o que há de diferente entre eles?

Embora tenham o mesmo modelo, trata-se de versões diferentes desse carro,
que ilustram as diferentes fases de um projeto, ou seja, o ciclo de vida desse au-
tomóvel.
A noção de ciclo de vida de um projeto é originária da ideia de que qualquer
produto ou serviço passa por um ciclo de concepção, crescimento, declínio e de-
saparecimento, semelhante ao ciclo pelo qual passam os organismos vivos. Essa
relação tem se mostrado bastante útil na concepção de projetos.
22
O ciclo de vida, portanto, refere-se ao padrão de desenvolvimento de um proje-

to. Logo, conhecer esse padrão é fundamental para a durabilidade e/ou conclusão
do trabalho.
Pelo ciclo de vida, é possível determinar quais são as fases do projeto e qual
deve ser a ordem das atividades, a fim de que se instituam critérios de transição
dessas fases, além de ajudar a estabelecer novas concepções e antecipar o que
deve acontecer com o projeto.
O ciclo de vida é considerado um dos mais importantes ins-

trumentos de gestão de projetos, pois inclui a determinação
de diretrizes para o começo e a finalização das fases.
O ciclo de vida é considerado um dos mais valiosos instrumentos, pois inclui

em seu escopo a determinação de diretrizes para o começo e para a finalização
das fases. Mas será, então, que existe um ciclo de vida ideal?
Yuri Arcurs
Não existe uma única maneira

Shutterstock/
para definir o ciclo de vida ideal

de um projeto. Algumas organi-
zações estabeleceram políticas
que padronizam com um único
ciclo de vida todos os projetos,
enquanto outras permitem que a
equipe de gerenciamento esco-
lha o ciclo de vida mais adequa-
do para seu projeto (PMBOK,
2004), por isso, a necessidade
premente de se analisar em
grupo como definir o ciclo de
vida de um projeto.
Não existe um modelo específico para a descrição do ciclo de vida. Os mode-

los podem conter informações gerais ou um elevado grau de detalhamento. Nos
modelos mais detalhados, geralmente é utilizada uma grande variedade de ins-
trumentos, desde um simples formulário, passando por tabelas e planilhas, até
estruturas gráficas mais sofisticadas.
A maioria dos ciclos de vida compartilha diversas características comuns, des-
de o seu nascimento, passando pelo seu desenvolvimento e consolidação, até o
seu encerramento.
Normalmente, os ciclos de vida de um projeto definem:
As ações devem ser executadas em cada fase do projeto. Ex.: definir
em qual fase e prazo deve ser realizado o trabalho do economista, do con-
tador, do administrador ou do ambientalista.
23
Os prazos de entrega e as formas de verificação, revisão e valida-
ção dos produtos. Ex.: estabelecer datas e forma de revisão do produto
final.
As pessoas envolvidas em cada fase do projeto. Ex.: determinar se o
projeto exige a participação simultânea de todos os profissionais envolvi-
dos em todas as fases ou se alguns só participarão em certas fases.
Os procedimentos de controle e de aprovação em cada fase. Ex.: defi-
nir as normas e a metodologia adotada.
Etapas do ciclo de vida

As etapas do ciclo de vida de um projeto podem ser representadas por suas
principais atividades: concepção, planejamento, execução, controle e finaliza-
ção:
Linha do dispêndio
Etapa da Etapa do Etapa da Etapa da

concepção planeja execução finalização
mento
(I) (III) (V)
(II)
Etapa do Linha do tempo

controle
(IV)
Figura 1 – Ciclo de vida do projeto.
Concepção
Essa etapa inicial é delineada pela ideia seminal do projeto. É o período no
qual são identificados os problemas a serem resolvidos. Nessa fase, é imprescin-
dível a definição clara dos objetivos, bem como as estratégias a serem utilizadas
durante o ciclo de vida do projeto.
ATIVIDADES ESPECÍFICAS da etapa de concepção
Identificação de problemas e oportunidades de negócios.

Delimitação do problema.
Definição de metas e objetivos.
Mensuração e análise das potencialidades e da disponibilidade de re-
cursos.
Análise das possibilidades de atingir os objetivos preestabelecidos.
Elaboração da proposta do projeto.
Decisão quanto à execução do projeto.
Fonte: MENEZES, 2001.
24
Planejamento
Nessa etapa, a preocupação maior é em relação ao detalhamento da estrutura
e à viabilização operacional do projeto. Todas as atividades a serem realizadas,
incluindo cronograma, alocação de recursos, análise de custos, relações multidis-
ciplinares, devem ser pensadas de forma a facilitar a sua execução. Deve ser dada
atenção especial para a comunicação entre os membros da equipe, aquisições e
o capital social envolvido.
ATIVIDADES ESPECÍFICAS da etapa de planejamento
Definição do gerente do projeto.

Delineamento das atividades e estruturação do projeto.
Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário.
Definição dos resultados tangíveis a serem alcançados durante a execu-
ção do projeto.
Previsão e programação do uso dos recursos humanos e materiais ne-
cessários à execução do projeto.
Definição dos procedimentos de monitoramento e controle a serem utili-
zados na implantação do projeto.
Definição do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado para
o projeto.
Execução
Etapa em que é realizado o que foi planejado. Geralmente, essa fase passa por
processos de ajustes e está intimamente ligada à etapa de controle, pois é a que
mais necessita de ajustes para alcançar os objetivos estabelecidos.
Isso porque os problemas comuns a um projeto surgem quando o que foi pla-
nejado é colocado em prática.
É válido ressaltar que, objetivamente, deve-se levar em conta o planejamento
inicial do projeto, mas podem ocorrer correções ao longo do ciclo de vida do pro-
jeto.
ATIVIDADES ESPECÍFICAS da etapa de execução
Acionar os mecanismos de comunicação entre os membros da equipe do

projeto para esclarecer a quem devem se reportar, quais as responsabi-
lidades de cada um, os prazos e o desempenho de cada participante do
projeto.
Executar as etapas previstas e programadas, ordem de execução das ta-
refas, ou seja, a relação de antecedência ou subsequência entre elas, bem
como a duração de cada tarefa especificada na linha do tempo do ciclo de
vida do projeto.
Utilizar os recursos humanos e materiais de acordo com o que foi progra-
mado: duração, previsão de término, etc.
25
Controle
Etapa intercalada com as outras do ciclo de vida do projeto. Seu objetivo
principal é acompanhar, com avaliação constante, tudo o que está sendo feito
em cada período específico do projeto. Dessa maneira, o escopo original do
projeto deve ser mantido sob constante monitoramento, sempre levando em con-
sideração as ideias inicialmente planejadas. Caso o projeto não corresponda ao
esperado, é nessa etapa que devem ser realizadas ações de correção para que
se volte ao curso certo.
ATIVIDADES ESPECÍFICAS da etapa de controle

Coordenar as alterações entre as áreas de conhecimento.
Assegurar que as alterações estejam refletidas nos objetivos do projeto.
Avaliar se o desempenho do projeto está sendo realizado conforme pla-
nejado.
Revisar periodicamente o projeto para identificar as razões dos atrasos e
estabelecer planos de recuperação.
Propor mudanças em tarefas e ações que viabilizem a correção do rumo
do projeto.
Finalização
Corresponde ao fim do projeto, quando os documentos são entregues. Na fina-
lização, é comum que auditorias internas e/ou externas avaliem todas as tarefas e
fases, a fim de verificar se todas as atividades contratadas foram concluídas com
sucesso. Trata-se de um momento que pode ser utilizado para o aprendizado da
equipe do projeto.
ATIVIDADES ESPECÍFICAS da etapa de finalização

Fazer o levantamento das finanças do projeto, garantindo que todos os
pagamentos sejam recebidos e todos os fornecedores e subcontratantes
pagos.
Fazer realocação dos ativos e recursos humanos do projeto para outras
atividades e projetos.
Arquivar toda a documentação e registros do projeto.
Transferir informações métricas do projeto para o banco de dados da em-
presa.
Emitir relatórios de avaliação sobre desempenho global e individual da
equipe do projeto, bem como os resultados alcançados.
Elaborar a memória técnica do projeto.
Essas etapas podem ser verificadas em um projeto de

edificação de um prédio de apartamentos, por exemplo.
Começa-se com uma pesquisa de mercado para a iden-
26
tificação de uma necessidade que deve ser vendida a um

patrocinador (etapa da concepção). Em seguida, esse pa-
trocinador nomeia um gerente de projetos (etapa do pla-
nejamento) e define uma equipe básica, que parte para a
etapa da execução/etapa do controle do produto final do
projeto (etapa da finalização).
Processo de análise e viabilidade de projetos

Após a aceitação da ideia de um projeto, costuma-se fazer um estudo de viabi-
lidade (técnica e/ou financeira). Esse procedimento é importante e necessário, pois
assumir qualquer projeto sem um estudo adequado de viabilidade é uma atitude
extremamente imprudente. Um estudo bem conduzido proporcionará uma base
segura para a tomada de decisão, para se ter clareza nos objetivos e lógica no pla-
nejamento, bem como para minimizar os riscos, além de ampliar as possibilidades
de sucesso do empreendimento.
Outro aspecto que influencia no sucesso de um projeto é o fato de que, fre-
quentemente, boas ideias são copiadas pela concorrência e perdem sua eficácia a
curto prazo. Além disso, o resultado de inúmeros projetos revela-se insuficiente se
os mesmos recursos fossem aplicados em outra atividade. Por isso, no mundo eco-
nômico, nem todas as ideias são viáveis e, portanto, as possibilidades de equívoco
são amplas. Nesse sentido, qualquer empresa, antes de ampliar seu parque produ-
tivo ou sua participação no mercado, deve analisar seus projetos de investimento,
como forma de minimizar os riscos do negócio. Conforme é possível perceber, exis-
te uma série de variáveis que influenciam diretamente na viabilidade econômica de
um projeto e que dificilmente podem ser controladas pelas empresas. Conheça, a
seguir, alguns dos motivos que fazem os negócios falharem:
Incompetência gerencial – 45%1

Inexperiência no ramo – 9%
Inexperiência em gerenciamento – 18%
Expertise desbalanceada – 20%
Negligência nos negócios – 3%
Fraudes, desastres e outros – 5%
Esses dados revelam que o fracasso nos empreendimentos pode ocorrer por
falta de preparo em gestão, problemas financeiros, baixo conhecimento do merca-
do, etc., mas, sem dúvida, uma das principais razões é a deficiência ou inexistência
de planejamento, ou seja, a falta de um estudo de viabilidade.
Esse estudo pode se tornar o fundamento sobre o qual a definição e as justifi-
cativas do projeto estarão baseadas.
Isso minimiza a possibilidade de riscos do projeto, pois sua qualidade de con-
dução e informações tendem a se refletir em todas as atividades do projeto.
1 Dados retirados de BANGS JUNIOR, 1999.
27
Em vista disso, o estudo de viabilidade é importante para a decisão de inves-
tir, por possibilitar a tomada de decisão sobre novos empreendimentos – aqui-
sição, implantação, expansão e modernização –, com o menor risco possível,
garantia de lucro e maximização do retorno dos investimentos. Isso ocorre não
só ao se analisar e selecionar oportunidades de investimento que sejam mais
convenientes, como também ao se evitar investimentos antieconômicos ou mal
dimensionados.
A tabela a seguir mostra que as empresas têm incluído o estudo de viabilidade
em seus orçamentos, sendo possível verificar que os gastos com estudo de viabi-
lidade são os menores de todos os custos de investimento, porém são os de maior
importância na decisão de investir. Veja:
PORCENTAGEM DO INVESTIMENTO
Item Porcentual do investimento total
Estudo de viabilidade 0,3% a 15%
Engenharia e imprevistos 8% a 12%
Supervisão e gastos gerais 9% a 12%
Infraestrutura 12% a 20%
Equipamentos 45% a 52%
Gastos pré-operacionais 3% a 7%
Juros 4% a 7%
Capital de giro 5% a 13%

Fonte: WOILER, 1996.
Muitas vezes, a análise de viabilidade não é levada a sério ou se assume um

projeto de financiamento como se fosse um projeto de viabilidade.
Isso acontece porque a análise de viabilidade requer tempo e recursos, os
quais geralmente são escassos ou considerados muito caros, apesar da evidência
em contrário; ou quando a empresa não possui tradição de planejamento.
Torna-se necessário, então, que o processo de elaboração e análise de proje-
tos seja realizado levando-se em conta alguns fatores básicos. Inicialmente, deve-
-se considerar que uma análise de viabilidade é produzida com base em projeções
econométricas. Além disso, cada fase da viabilidade corresponde, geralmente,
a um processo de decisão aplicado a um problema complexo, com limites indefini-
dos e informação parcial.
Nesse sentido, fatores relacionados à incerteza quanto a projeções originadas
na tabulação estatística e informações assimétricas fazem com que o processa-
mento de informações custem tempo e recursos.
Econometria Método de análise estatística de dados e problemas econômicos.
28
O gráfico a seguir mostra a relação entre o dispêndio (aquilo que se gasta) de

recursos e o risco que o projeto apresenta. Observe:
$ Análise de viabilidade
Custo variável de co-
leta e processamento
de informações
Custo de
assessoria
Risco
Fonte: WOILER, 1996.
Figura 2 – Gastos em elaboração e análise em função do risco.
Pelo gráfico, é possível perceber que se determinada opção de investimento

apresentar elevado grau de risco, quantias maiores de recursos devem ser gastas
na análise de viabilidade.
Os setores de infraestrutura e sua associação com liberação de verbas pú-
blicas, por exemplo, apresentam elevados riscos, principalmente em relação ao
aumento dos custos, à qualidade e ao atraso na entrega do produto. Nesse caso,
é necessário um porcentual maior de gastos com o estudo de viabilidade para
minimizar influências diversas não especificamente do projeto.
É válido ressaltar que o risco pode estar associado a uma diversidade de fatos,
sejam eles oriundos de projetos de diversificação da produção, ou de projetos que
requerem o comprometimento de um volume elevado de recursos para a empresa
(WOILER, 1996).
Responsável pelo estudo de viabilidade

A quem cabe a responsabilidade de elaborar e analisar um projeto? Embora
essa questão seja conflituosa no âmbito da empresa, parece óbvio que a imple-
mentação de um projeto esteja diretamente ligada à linha da empresa, ou seja,
à sua estrutura operacional. Já a avaliação está mais relacionada ao pessoal de
assessoria, nos aspectos que envolvem a concepção e a avaliação do projeto.
O estudo de viabilidade é um investimento em conhecimentos específicos e
de fundamental importância para o sucesso do projeto. Por esse motivo, ele deve
ser feito por pessoas capazes e qualificadas, que tenham visão imparcial, conheci-
mentos ou experiências especificas na análise de viabilidade. Em alguns casos, a
melhor opção é a contratação de uma equipe especificamente para esse estudo.
Devido a seu caráter diversificado, não existe padrão para o estudo de viabili-
dade, porém alguns princípios mínimos devem ser seguidos:
Obter o máximo de informações sobre o assunto antes de iniciar o estudo.
Elaborar um plano de estudos (quem consultar, o que perguntar, o que
procurar, etc.).
29
Não se deixar influenciar pelo sucesso aparente de um empreendimento.
Registrar os fatos sempre que possível.
Não se abster de considerar alternativas.
Emitir opinião honesta e imparcial.
Em todos os projetos, existe um elemento de risco, o qual será mínimo ou
máximo. A administração de risco é um processo contínuo ao longo da vida do
projeto, e os estudos de viabilidade servem para identificar esses riscos, classificá-
-los e avaliá-los, a fim de reduzir a possibilidade de ocorrência e/ou minimizar as
consequências.
Leitura complementar
Análise de viabilidade de projetos é importantíssimo
durante a crise
O mercado de construção civil é um dos mais afetados atualmente pela
crise econômica mundial. Tal cenário reforça a teoria de que, antes de construir
um empreendimento imobiliário, a análise da viabilidade do projeto é o primeiro
passo a ser dado pelas grandes empresas do ramo. Uma análise bem feita
garante lucros mais altos e reduz a margem de erro dos projetos.
Para que as empresas sigam com um empreendimento, é fundamental
que a decisão tomada tenha como base algumas simulações de cenário, as
quais abrangem todas as variáveis que podem influenciar no resultado do pro-
jeto, como inflação, análise do solo, investimento com publicidade, previsão de
vendas, entre outros. É importante também que esse acompanhamento seja
feito do início ao fim do plano, garantindo o cumprimento das metas original-
mente traçadas e, se necessário, intervenção.
Algumas ferramentas, como o software Viabil, são capazes de analisar a
viabilidade econômico-financeira de projetos imobiliários, levando em conta as
principais variáveis do setor, como compra do terreno, investimento em propa-
ganda, definição do produto, estruturação financeira, ritmos de venda, tipo de
solo, ofertas de terreno, pesquisa de mercado, entre outros. De acordo com
Eli Wolf, diretor da BDK Solutions e idealizador do Viabil, um dos principais
diferenciais do software está em sua capacidade de aumentar em até 300%
a segurança dos empreendimentos e reduzir os erros em mais de 40% dos
projetos.
A partir do primeiro trimestre de 2009, a previsão da empresa é lançar,
ainda, um módulo complementar que fará o monitoramento dos indicadores
projetados X realizados, por meio da integração das informações analisadas
com a gestão financeira da empresa.
MELO, Pollyanna. Análise de viabilidade de projetos é importantíssimo durante a crise.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/analise_de_
viabilidade_de_projetos_e_importantissimo_durante_a_crise/19551/>.
Acesso em: 16 abr. 2009.
30
O segredo de Luísa, de Fernando Dolabela, pu-

blicado pela Editora Sextante, em 2008. Nesta
obra, o autor utiliza um método atraente e es-
timulante ao relatar seus conhecimentos, cren-
ças e informações técnicas de como gerenciar
um negócio próprio, mas consciente da neces-
sidade de se ter em informações mercadológi-
cas adequadas e de o gerente de projetos ter
de ser uma pessoa persistente. Aborda, ainda,
a importância de se definir a diferença entre
uma ideia e uma oportunidade, fator primor-
dial para o sucesso da empresa.
Acesse http://incubadora.inmetro.net/: Núcleo de Gestão

de Projetos.
A Incubadora de Projetos e de Empresas do Inmetro foi
criada para dar apoio técnico ao desenvolvimento de proje-
tos tecnológicos de interesse de empresas, em constituição
ou já consolidadas no mercado, cujas linhas de pesquisa e
desenvolvimento sejam em áreas de competência do Ins-
tituto. O Núcleo é responsável pela análise e acompanha-
mento dos projetos e empresas incubadas. Tem, ainda, a
responsabilidade de participar da elaboração, implantação
e desenvolvimento de métodos e requisitos relacionados à
gestão de projetos em conformidade com as normas ISO
(Organização Internacional de Normalização), IEC (Comis-
são Internacional de Eletrotécnica) e OIML (Organização
Internacional de Metrologia Legal).
Síntese
Você estudou:
O que é um ciclo de vida de um projeto e suas etapas de desenvolvimento.
A importância que o estudo de viabilidade representa para o sucesso do pro-
jeto.
Referências
BANGS JUNIOR, David H. GUIA PRÁTICO – Planejamento de negócios: criando um plano
para seu negócio ser bem-sucedido. Tradução de: KRAUSZ, Rosa. São Paulo: Nobel,
1999.
2002.
2002.
31
MELO, Pollyanna. Análise de viabilidade de projetos é importantíssimo durante a crise.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/analise_de_viabilidade_de_
projetos_e_importantissimo_durante_a_crise/19551/>. Acesso em: 16 abr. 2009.
body of knowledge. Pennsylvania: PMI, 2004.
WOILER, Samsão; MATHIAS, Washington Franco. Projeto: planejamento, elaboração,
análise. São Paulo: Atlas, 1996.
Anotações
32
Capítulo 1
FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Estruturas organizacionais e
gerenciamento de projetos
Estruturas organizacionais
Organograma
Estrutura tradicional
Características importantes da estrutura tradicional
Estrutura inovadora
Estrutura matricial
O gerente de projetos
Objetivo
Disseminar conhecimentos básicos sobre a composição da equipe de
projetos em função da estrutura organizacional da empresa.
Estruturas organizacionais
A complexidade e a amplitude da gestão de projetos geralmente dificultam o
relacionamento entre os membros da equipe técnica. Nesse sentido, a departa-
mentalização apresenta-se como uma das formas de definir hierarquias e funções.
É a divisão social do trabalho baseada na capacidade específica e habilidades
técnicas de cada pessoa ou grupo de pessoas, com o objetivo de separar as ativi-
dades de uma empresa de acordo com a natureza de cada uma, procurando maior
eficiência nas operações. Portanto, a departamentalização pode ser entendida a
partir das diversas estruturas existentes: tradicional, inovadora e matricial.
Shutterstock/Miskolin
As estruturas organizacionais caracterizam-se

por uma cadeia de comando, ou seja, por uma
linha de autoridade que interliga as posições
da organização e especifica quem se subordi-
na a quem (CHIAVENATO, 2000).
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e

estratégias estabelecidos pelo projeto. Trata-se de uma ferramenta básica muito
utilizada para alcançar as situações almejadas pelo projeto e, por conseguinte,
pela empresa.
Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela pro-
picia uma melhor identificação das tarefas necessárias para o bom desempenho
dos projetos.
Organograma
É um instrumento gráfico que determina aspectos da estrutura organizacional
e estabelece a estrutura formal de uma empresa (departamentos) em um determi-
nado momento.
Observe, na figura a seguir, como a estrutura organizacional pode ser repre-
sentada graficamente:
34
B C
D E
Fonte: CHIAVENATO, 1998.

Figura 3 – Estrutura organizacional.
A estrutura organizacional geralmente representada por uma pirâmide de-

monstra de modo claro a unidade de comando, como se pode ver na figura acima.
Nessa estrutura, a determinação das ações está baseada na hierarquia militar –
um só comando, com tendência à burocracia. Isso pressupõe, de certa maneira,
que os sistemas operam independentemente e os elementos do mesmo nível
não se comunicam diretamente, a não ser quando existe uma coordenação que
realiza as comunicações horizontais em um determinado nível hierárquico.
A seguir, conheça mais sobre cada tipo de estrutura organizacional.
Estrutura tradicional
Os critérios tradicionais usados nas empresas dizem respeito a critérios de
departamentalização distribuídos em níveis, a saber:
Funcional – São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam ati-
vidades em uma mesma área. É o mais utilizado pelas empresas, por ser
muito racional. A principal vantagem é a especialização na área técnica e a
eficiência na utilização dos recursos na área específica. A principal desvan-
tagem é a ocorrência do não cumprimento de prazos e orçamentos, pois
esse tipo de departamentalização não oferece condições para uma perfeita
homogeneidade das atividades da empresa.
Diretor-
-geral
Gerente Gerente de Gerente de Gerente de

financeiro produção marketing RH
Figura 4 – Departamentalização funcional.
35
Geográfica – Tipo de departamentalização muito utilizado por empresas
territorialmente espalhadas. As pessoas que realizam atividades relacio-
nadas a mesma área geográfica são agrupadas na mesma unidade. Sua
principal vantagem é a elevada integração entre as pessoas que lidam com
a mesma área geográfica.
Departamento
de tráfego
Região Região Região

Sul Norte Nordeste
Base Base Base Base Base Base

Operacional Operacional Operacional Operacional Operacional Operacional
I II III IV V VI
Figura 5 – Departamentalização geográfica.

P
or processo – São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam
atividades relacionadas com uma das fases do processo produtivo. A van-
tagem é a elevada integração entre as pessoas que trabalham em determi-
nada fase. A desvantagem é a limitação da mão de obra especializada.
Administração
geral
Seção de
Seção de Seção de Seção de
classifi
estoque embalagem preço
cação
Figura 6 – Departamentalização por processo.
P
or clientes – Nesse tipo de departamentalização, são agrupadas na mes-
ma unidade as pessoas que estão relacionadas com o mesmo cliente da
empresa. A vantagem é que esse modelo permite a especialização no tra-
tamento individual dos clientes. A desvantagem é a troca de recursos em
função da sazonalidade da clientela.
Administração
geral
Setor Setor Setor

masculino feminino infantil
Figura 7 – Departamentalização por clientes.
36
Por produto – Nesse tipo de departamentalização, são agrupadas na mes-

ma unidade pessoas que estão relacionadas com o mesmo produto ou linha
de produtos. Esse modelo é muito utilizado em empresas que têm produtos
diferentes. A grande vantagem é a elevada integração entre as pessoas que
lidam com o mesmo produto. A desvantagem está relacionada à ocorrência
de duplicidade de tarefas, aumentando os custos e os benefícios.
Diretor-geral
Gerência Gerência Gerência de

de produtos de produtos produtos de
têxteis agrícolas beleza
Figura 8 – Departamentalização por produto.
Por período – Normalmente, é um tipo de estrutura que não se aplica na

empresa como um todo, e os recursos geralmente são contratados por um
período de tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de
cada projeto. Esse tipo de estrutura funciona como um banco de recursos,
onde estão cadastrados diversos profissionais que são convocados confor-
me a necessidade de cada projeto.
CLIENTES
A C A C
Projeto Projeto
Alfa Beta
E E
B B
D D
Figura 9 – Departamentalização por período.

Analisando a classificação, percebe-se que alcançar a departamentalização
ideal é impossível, uma vez que cada modelo apresenta vantagens e desvanta-
gens. É preciso, sim, otimizar o máximo possível as tarefas, a fim de tornar o tra-
balho eficiente e eficaz.
Características importantes da estrutura tradicional
Elevado nível de formalização – A necessidade de se definirem cargos,

bem como registrar suas funções e respectivas atribuições implica em
um elevado grau de formalização. Dessa forma, é muito comum encontrar
empresas com manuais de organização complexos, volumosos e com-
pletamente desatualizados, visto que a formalidade excessiva permite
37
o aparecimento de estruturas “invisíveis”, que tornam mais dinâmico o
processo de resposta às necessidades diárias das empresas.
Unidade de comando – É proveniente das estruturas hierarquizadas a
partir do modelo de organização militar. O funcionário, portanto, recebe
ordens de apenas um superior, o que evita conflitos comuns quando há
mais de um chefe: “para a execução de um ato qualquer, um agente deve
receber ordens somente de um chefe” (FAYOL, 1990). Atualmente, esse
princípio assume menor relevância pela popularidade das equipes autoge-
ridas e interfuncionais, além da criação de novos desenhos industriais que
incluem gestores múltiplos.
Especialização elevada – Em virtude de a divisão social do trabalho base-
ar-se na capacidade específica e habilidades técnicas de cada pessoa, nas
estruturas tradicionais as diversas unidades produtivas são extremamente
especializadas, seja em processos específicos, por regiões geográficas, ou
quaisquer outras funções. Essa especialização deve-se também porque a
progressão funcional acontece de maneira diferente em cada área.
Comunicação vertical – O processo de comunicação em uma estrutura
tradicional dá-se em função do nível hierárquico, ou seja, é uma comuni-
cação vertical. Isso pode levar ao surgimento de processos comunicativos
informais, que, por sua vez, levam à ocorrência de comunicação horizontal
e diagonal. O formato da estrutura tradicional, no entanto, não demonstra
essa comunicação.
Esse tipo de estrutura é muito útil para o estabelecimento da disciplina no
trabalho e para os casos em que as tarefas são repetitivas. Por esse motivo, ela é
pouco aplicável no ambiente de projetos, já que para se obterem resultados em um
projeto é preciso a integração de várias disciplinas. Isso, no entanto, não invalida a
utilização dessa estrutura.
Estrutura inovadora
Em função das novas necessidades das organizações, as estruturas inovado-
ras surgem como uma alternativa às tradicionais.
O projeto organizacional, a estratégia e a qualidade do projeto são fatores
críticos para se obter sucesso no competitivo mundo dos negócios. Isso reforça a
importância das estruturas, principalmente se tratadas em conjunto.
Na visão de Menezes (2001), o estudo comparativo sobre as diferenças de
estrutura ajuda no entendimento da implementação de projetos:
CARACTERÍSTICA ESTRUTURA TRADICIONAL ESTRUTURA INOVADORA

Elevada.
Autoridade e responsabilida- Baixa.
Formalização de bem definidas. Dinamismo do ambiente
Organogramas e manuais de impede a formalização.
procedimentos.
Gestor múltiplo O gestor múltiplo é aquele que realiza as operações com sucesso, pensa no
futuro, tem visão e encara o trabalho como plano de carreira. Além disso, ele motiva os parceiros
e se preocupa com a formação de uma boa equipe.
38
Critérios tradicionais: funcio- Critérios inovadores: por pro-

Departamentalização nal, geográfico por processo, jetos, matricial, por centros de
cliente e produto. lucro, celular, novos negócios.
Princípio da unidade de co- Unidade de comando não é

Unidade de comando
mando é obedecido. necessariamente obedecida.
Especialização Relativamente elevada. Relativamente baixa.
Padrão de comunicação Vertical. Vertical, horizontal e diagonal.
Como verificado no quadro, a estrutura inovadora agrega conceitos específi-

cos para o desenvolvimento de competências relacionadas à gestão e ao empre-
endedorismo, facilitando a concepção de novas ideias. No entanto, qualquer que
seja a estrutura, é necessária a utilização de pessoal de alta qualificação técnica
em virtude das exigentes demandas de cada projeto.
Principais critérios na distribuição do trabalho e definição

de atribuições e responsabilidades:
Por projeto – Uma equipe com vários profissionais de di-
versas áreas do conhecimento que trabalham em tempo
integral para o projeto.
Matricial – Uma equipe com especialistas de diversas
áreas que atuam em tempo parcial para a elaboração
do projeto.
Por centros de lucro – Um grupo que tem um propósito
definido em uma determinada área de negócios e res-
ponsabilidades sobre o controle de receitas e despesas,
devendo apresentar um resultado ao término do traba-
lho.
Novos negócios – Pessoas com especializações di-
versas formam uma equipe com o intuito de estruturar e
iniciar a implementação e o funcionamento de um novo
negócio em uma organização.
Com esses novos conceitos das estruturas inovadoras, a definição de departa-

mentalização perde o sentido e dá lugar às noções de “time”, de “resultado”.
Estrutura matricial
Surgiu no final dos anos 70 em empresas de engenharia. Diferencia-se da
análise tradicional por compartilhar responsabilidades, pois exige confiança mútua
e dinamismo. É denominada matricial porque duas ou mais formas de estrutura
podem ser utilizadas ao mesmo tempo em uma mesma empresa.
39
Na estrutura matricial, existe uma autoridade hierárquica semelhante à da
estrutura funcional e outra que é bem específica e direta, a da coordenação de
cada projeto. Seus funcionários são permanentemente vinculados à organização
e alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles retornam
a seus órgãos de origem. Por isso, esse tipo de estrutura é mais indicado quando
a empresa desenvolve vários projetos/produtos, sejam eles grandes ou pequenos,
que utilizam diversas e complexas tecnologias.
A estrutura matricial mantém as unidades funcionais e facilita a ocorrência de
relações horizontais entre elas, o que se pode observar no esquema:
Gerente-geral
Assessoria Assessoria
Administração Administração da
Engenharia Comunicação
financeira produção
Projeto I
Projeto II
Projeto III
Figura 10 – Estrutura matricial.
A estrutura matricial caracteriza-se ainda pelo baixo nível de formalização;

multiplicidade de comando; diversificação elevada; e comunicação horizontal, verti-
cal e diagonal. Essas características normalmente são acentuadas no ambiente de
projetos. A sua implantação exige dos envolvidos adaptação às novidades e muita
qualificação, o que dificulta a definição das atribuições e da autoridade de cada
profissional na estrutura.
Por isso, é importante que essa implementação seja acompanhada por uma
série de ações relacionadas à comunicação e à tomada de decisão e, principal-
mente, que as pessoas estejam preparadas para a mudança.
40
O mercado, em virtude da sua agilidade e dinamismo, tem demandado uma
abordagem mais dinâmica e flexível no que diz respeito ao desenvolvimento de
novos produtos e serviços. Dessa forma, a abordagem voltada à condução de
projetos torna viável a implementação de novas alternativas de gestão e, nesse
contexto, o gerente assume um papel fundamental: não somente de administrar as
iniciativas organizacionais sob a forma de projetos, mas também de facilitador na
geração, no armazenamento e na distribuição do conhecimento em todos os seus
níveis organizacionais.
Como o gerente de projetos é responsável por definir, plane-

jar, conduzir, controlar e finalizar um projeto, ele deve ter ha-
bilidades específicas, como as definidas por Kotter (1990):
Liderança – Relaciona-se ao estabelecimento de condu-
tas que levem ao cumprimento dos objetivos e ao alinha-
mento dos demais participantes.
Comunicação – Refere-se à troca de informações com
eficiência e eficácia, tanto como emissor quanto como
receptor, sob as diversas formas de comunicação dispo-
níveis.
Negociação – É a capacidade de argumentar com ter-
ceiros a fim de garantir acordos alinhados aos objetivos
do projeto.
Resolução de problemas – Refere-se a um somatório
de definições de problemas e tomada de decisões.
Influência na organização – Habilidade de realizar ta-
refas a partir do conhecimento das estruturas formais e
informais da organização em todas as suas esferas.
Na visão de Fuchs (2001), o gerente de projetos deve ser considerado sob três
habilidades:
Fundamentais – Especificamente relacionadas à compreensão das ques-
tões tecnológicas e de negócio.
Comunicacionais e organizacionais – Referentes ao relacionamento
com clientes, colaboradores e parceiros em diferentes níveis de atuação.
Pessoais – Relativas à identificação e contratação de pessoal ágil e ta-
lentoso, além de possuir habilidade para liderar e motivar os colegas de
equipe.
Nesse sentido, a atuação do gerente de projetos consiste em fazer com que
sua equipe atue de forma cooperativa, tanto entre os próprios membros da equipe
quanto com o restante da organização.
O ideal seria que as equipes fossem auto-organizadas ou autogerenciadas, pois
assim seria dispensável a figura de um líder específico, uma vez que a questão da
liderança seria espontânea e estabelecida de acordo com as situações específicas.
41
Estrutura organizacional: um estudo exploratório a
respeito dos componentes administrativo e de supervisão
[...]
Cada organização possui uma estrutura que representa o contexto no qual
o poder é exercido, estabelece a relação de poder entre as diferentes posições,
determina o fluxo de informação que envolve uma decisão e tem ainda como
funções atingir metas organizacionais e minimizar ou regulamentar influências
das variações individuais sobre a organização. Uma estrutura deve ser esta-
belecida de forma a atender as necessidades da organização. Apesar de uma
estrutura bem definida não assegurar o bom desempenho organizacional, ela
é um pré-requisito para tal e, quando não é bem definida, realça as deficiências
da organização e conduz ao mau desempenho.
A estrutura organizacional é representada por intermédio do organogra-
ma. Define a divisão de trabalho e da autoridade e delineia o sistema de co-
municação da organização, segundo os vários processos necessários para o
alcance de seus objetivos e metas, elencados conforme um horizonte temporal
determinado. A visão moderna da teoria organizacional sugere que a organi-
zação não deve ter uma estrutura em seu sentido estrito, estabelecida de uma
vez por todas. Ao contrário, a organização deve conviver com um processo de
permanente estruturação.
[...] a estrutura formal de uma organização, seus objetivos e propósitos
oficiais, produtos e serviços produzidos não são suficientes para explicar o seu
comportamento, este está fortemente associado às relações existentes entre
grupos informais, aos conflitos entre grupos, às políticas de recrutamento e
manutenção de quadros, às lutas por prestígio, às relações de dependência
da organização com grupos de pressão externos, aos valores comunitários, à
estrutura de poder da sociedade e à forma como funciona o Estado. Essa pa-
rece ser a razão porque os estudos que procuram analisar variáveis estruturais
foram relegados a um plano secundário na teoria organizacional, depois de um
período de intensas pesquisas realizadas especialmente por um grupo de pes-
quisadores do Reino Unido que se associaram na Universidade de Aston, em
Birmingham, e realizaram diversos estudos procurando correlacionar variáveis
de estrutura organizacional.
[...] os autores deste estudo entendem que a análise de determinados as-
pectos formais da estrutura organizacional pode constituir-se em ferramenta
útil para tomadas de decisão sobre racionalização administrativa. O estudo
sobre estrutura passa, necessariamente, pela análise de seus componen-
tes administrativo e de supervisão. Uma análise cuidadosa da situação dos
componentes administrativo e de supervisão possibilita à organização tomar
decisões para aperfeiçoar sua estrutura organizacional, buscando uma maior
42
eficiência no sentido de reduzir custos com sua própria manutenção. É re-

comendável fazer análises comparativas para que a organização verifique
como está sua situação em relação a outras organizações, sejam parceiras
ou concorrentes.
[...]
GUIMARÃES, Tomas de Aquino; MENDES, Paule Jeanne Vieira. Estrutura organizacio-

nal: um estudo exploratório a respeito dos componentes administrativo e de supervisão.
In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUA-
ÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 22., 1998, Foz do Iguaçu. Anais.... Foz do Iguaçu: Associa-
ção Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, 1998. CD. p. 1-12.
Liderando mudança, de John P. Kotter, publicado pela Edi-

tora Campus, em 1997. Nessa obra, John P. Kotter mostra
como obter os verdadeiros benefícios oferecidos pela cor-
reta aplicação de gerenciamento de projetos em um mundo
empresarial marcado por constantes mudanças e adapta-
ções. Kotter identifica um processo de oito etapas pelo qual
toda empresa deve passar para atingir suas metas em um
ambiente em que o tempo de resposta é cada vez mais
importante. Essas etapas incluem, entre vários outros pon-
tos: formação de um grupo com autoridade suficiente para
liderar a mudança; mudança de sistemas ou estruturas que
minem a visão da mudança e articulação das conexões en-
tre os novos comportamentos e o sucesso organizacional.
O&M qualidade total: uma integração perfeita, de Vitor

Mature Colenghi, publicado pela Editora Qualitymark, em
2007. O livro apresenta assuntos voltados para qualidade
de vida no ambiente de trabalho (layout e "ambiência"),
como as cores que devem ser utilizadas, a definição do nú-
mero ideal de colaboradores para cada setor da empresa,
os riscos ambientais e as recomendações de segurança,
além de ferramentas como Análise de Processos e PERT/
CPM. Trata-se de um guia indispensável para as empresas
que desejam combater os principais entraves à implanta-
ção de uma filosofia de qualidade total, tais como o des-
perdício, a falta de motivação, as resistências a mudança e
a falta de planejamento.
No site http://www.anpad.org.br/index.php, você encontra

uma vasta publicação a respeito dos mais diversos assun-
tos da área da administração, além de inúmeros debates
sobre novos conhecimentos específicos da área. A ANPAD
desenvolve um consistente trabalho na promoção do ensi-
no, da pesquisa e na produção de conhecimento no campo
das ciências administrativas e afins no Brasil.
43
Síntese
Você estudou:
As responsabilidades e características principais dos gestores de projeto.
As finalidades das estruturas organizacionais.
A importância dos papéis em uma estrutura de projeto.
Como conduzir a divisão de atribuições em um projeto para permitir seu suces-
so máximo.
Referências
2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
GUIMARÃES, Tomas de Aquino; MENDES, Paule Jeanne Vieira. Estrutura organizacional:
um estudo exploratório a respeito dos componentes administrativo e de supervisão. In:
ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO
EM ADMINISTRAÇÃO, 22., 1998, Foz do Iguaçu. Anais.... Foz do Iguaçu: Associação
Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, 1998. CD. p. 1-12.
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
FUCHS, Sid. New dimensions of project management. Disponível em: <http://www.
therationaledge.com/content/may_01/f_projman_sf.html> Acesso em: 16 maio 2001.
2002.
KOTTER, John P. Liderando mudanças. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Anotações
44
Capítulo 1
Fundamentos de gerenciamento
de projetos
Partes interessadas
no projeto
Definição de papéis na concepção do projeto
O patrocinador (sponsor)
A equipe básica
Objetivo
Definir alguns papéis-chave para o melhor desenvolvimento de um projeto.
Um projeto é um evento que envolve dinheiro, tempo, expectativa, pessoas.
Logo, socialmente é algo que interessa a muitos. A quem, por exemplo, interessaria
um projeto sobre a construção de um carro supereconômico ou a popularização
da cultura?
Os projetos interessam sempre às partes que se beneficiam com eles, ou seja,
a quem lucra. Por isso, entender como se dá esse jogo de interesse é importante
para o sucesso do projeto, que deve agradar a quem produz, a quem vende e a
quem compra.
Definição de papéis na concepção do projeto

Além de gerenciar, a equipe de gerência do projeto tem a função de identificar
as partes envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas e influenciá-las
para garantir o sucesso do projeto.
A identificação das partes envolvidas geralmente é uma tarefa fácil e, para
isso, é fundamental o papel do gerente de projetos, uma vez que sintonizado com
as tecnologias do mercado, poderá usá-las em benefício de sua organização de
forma a garantir o sucesso do projeto (MAXIMIANO, 2002).
Os interessados são pessoas que estão envolvidas no projeto ou que podem
ser afetadas por elas. A lista pode ser diversificada e longa, mas o importante é
que ninguém seja esquecido, já que todos precisarão de informações adequadas e
confiáveis, pois disso depende o sucesso ou o fracasso de um projeto.
Organização executora – Empresa cujos funcionários

estão diretamente envolvidos na execução do projeto.
Patrocinador – Indivíduo ou grupo
da organização executora que pro-
Projeto Expectativa
vê os recursos financeiros para o Patrocinador
projeto. do produto
Gerente de projetos – Indivíduo
responsável pela gerência do proje-
to, necessariamente com autorida-
de e autonomia. Gerente de
projetos
Membros da equipe do projeto
– Grupo que realiza o trabalho do
projeto.
Equipe de gerencia-
Cliente – Indivíduo ou organização mento de projeto
que fará uso do produto do projeto.
Equipe do projeto
Partes interessadas
Figura 11 – Partes interessadas (stakeholders). no projeto
46
Como se percebe pelo esquema, existem diferentes nomes e categorias para

as partes envolvidas no projeto, mas o agrupamento delas em uma nomenclatura
é excelente para identificar os indivíduos ou organizações que se intitulam partes
envolvidas.
A identificação também está relacionada à maior importância de determinados
papéis durante a fase de concepção do projeto: o patrocinador (sponsor), o gerente
de projeto e a equipe básica. A seguir, você conhece um pouco das características
de cada um deles:
O patrocinador (sponsor)
Geralmente, é um profissional da alta administração da empresa que está inte-
ressado no desenvolvimento do projeto. Embora sua atuação não seja direta, influi
estrategicamente na condução do projeto, auxiliando na resolução de
conflitos de relacionamentos interpessoais, facilitando e garantindo
a alocação de recursos mais críticos.
A opção pelo patrocínio de um projeto é um com-
promisso da diretoria de definir, defender e
dar suporte às atividades principais de um
projeto. O patrocinador, por sua vez, tem
um papel ativo durante o ciclo de vida do
projeto, desde o seu início até a sua finali-
zação. Portanto, o sucesso ou fracasso de
um projeto está ligado à forma como esse
patrocinador se relacionou com o projeto,
com o gestor do projeto e com os demais in-
É preciso manter o patrocinador interessados.
teressado em investir no projeto.
O gestor do projeto
e o planejamento
em equipe.
47
É o grande condutor do projeto, pois é o responsável pela aglutinação e parti-
cipação dos especialistas do projeto. Também é responsável pelos resultados posi-
tivos ou negativos, intermediários ou finais do projeto.
No trabalho de projeto, os gestores devem ser comprometidos em todos os as-
pectos de seu trabalho, atendendo às necessidades do projeto e da tarefa em pauta,
dos indivíduos responsáveis por realizá-las e do sucesso da equipe como um todo.
A equipe básica
É um grupo de pessoas que se unem e se combinam de diferentes maneiras
ao longo do ciclo de vida do projeto, mas não é apenas uma sucessão de relacio-
namentos e, sim, um emaranhado de combinações que visam ao mesmo objetivo e
por determinado período de tempo. Bruzzi (2002) corrobora com essa definição:
“As equipes de trabalho são um grupo de pessoas que apoiam o esforço colaborativo de
alcançar um objetivo comum por meio de abordagens comuns, regidas por diretrizes comuns
e medidas de desempenho.”
A gestão eficaz de projetos exige a capacidade de lidar com a interdependên-

cia de diversos tipos de esforços coletivos durante o empreendimento. A organiza-
ção da equipe consiste basicamente em definir papéis e suas relações, de forma
que fique claramente estabelecida uma estrutura de trabalho capaz de realizar os
objetivos.
Equipe do proje-
to envolvido no
planejamento.
A equipe básica deve necessariamente ser multidisciplinar e formada por es-

pecialistas que auxiliem na definição do escopo do projeto.
Como nem sempre é possível reunir profissionais ideais para pensar sobre o
projeto, o gerente deve escolher aqueles que têm a capacidade de definir com a
maior propriedade possível o escopo do projeto: o que pode ser feito; como deve
ser feito e quais métodos devem ser utilizados.
Geralmente, o segredo na escolha de uma boa equipe está relacionado a fa-
tores como capacidade e comprometimento. O gerente deve selecionar pessoas
que possam:
48
contribuir com a equipe e com os integrantes do processo;

contribuir com habilidades complementares que ampliarão a capacidade
do grupo;
trabalhar sob pressão de prazos e motivadas por resultados;
compartilhar seus conhecimentos com os demais membros;
aprender com os outros membros da equipe.
Segundo Bruzzi (2002), o gerente de projetos deve sempre escolher pessoas
com habilidades técnicas, mas também de excelente relacionamento pessoal.
Estratégias para a formação de equipes
A estratégia, ainda que com outras denominações, sempre esteve pre-
sente na vida gerencial e tem sido alvo de estudos acadêmicos sistemáticos.
Sabe-se que ela é de suma importância para a organização, tanto presente
quanto ausente, e, por isso, vários autores pesquisam objetivamente o as-
sunto. Entretanto, existem divergências na definição do que realmente seja
“estratégia”.
[...]
O mundo mudou, o conceito de “sucesso” foi redefinido – tanto pelas

organizações quanto pelos colaboradores. Devido à multiplicidade de tare-
fas e às exigências dos clientes, surge a necessidade de se trabalhar em
equipe. Se o gestor deseja que a organização cresça, ele deve empenhar-se
continuamente para aperfeiçoar habilidades, além de saber exercer ações
sobre o clima grupal, pois insatisfações, desinteresse, apatia e irritação dos
colaboradores impactam a produtividade e são repassados para os clientes,
sem se esquecer de que os grupos possuem necessidades próprias que per-
passam, às vezes, as necessidades individuais e que também precisam de
um direcionamento.
É papel do líder entender e contribuir para que seus colaboradores pos-
sam alcançar realização e satisfação pessoal, a flexibilidade, a valorização do
seu trabalho e uma boa compensação financeira. Por outro lado, o líder precisa
trabalhar em prol da empresa, buscando aumentar o sentimento de lealdade,
comprometimento e confiança entre empregado e empregador.
Algumas reflexões devem ser feitas para quem quer construir uma equipe,
seja em que ciclo de vida ela se encontre: formação, tumulto, normalidade,
desempenho diferenciado, acomodação ou transformação? A equipe possui,
compreende e concorda com um plano comum, assume a responsabilidade de
implantar e manter os compromissos assumidos em tal planejamento?
[...]
49
Construir equipes é uma estratégia que agrega valor, pois os colaborado-
res passam a ajudar a construir a empresa com responsabilidade e compro-
misso pelos objetivos próprios e empresariais.
ABDO, Ângela. Estratégias para a formação de equipes. Disponível em: <http://www.ogerente.com.br/
novo/artigos_ler.php?canal=10&canallocal=33&canalsub2=106&id=238>. Acesso em: 25 fev. 2009.
Gestão inovadora de pessoas e equipes, organizado por

Sonia Mara Romero, publicado pela Editora Alternativa, em
2007. O livro mostra, a partir de cases reais, a importância
dos estudos organizacionais em diversas instituições, bem
como trata da gestão de competência e seus principais de-
safios. Além disso, traz novos conhecimentos e práticas da
gestão inovadora de pessoas.
Trabalhando em equipe, jogando em equipe: jo-
gos e atividades para construção e treinamento
de equipes, de Glenn Parker e Thiagi Sivasailam,
publicado pela Editora Qualitymark, em 2003.
Essa obra traz jogos e atividades pensados pe-
los dois maiores treinadores de times do mundo,
com o objetivo de treinar e desenvolver, em to-
dos os aspectos, as habilidades dos membros
de equipes em geral.
300, direção de Zack Snyder, Estados Unidos,

2007, Warner Bros., 117 min.
Em 480 a.C., o rei de Esparta, Leônidas lide-
ra seu exército contra o avanço dos Persas,
comandados por Xerxes. Essa batalha de
Thermopylae ficou marcada por ter inspirado
toda a Grécia a se unir.
Síntese
Você estudou:
A forma de definir alguns papéis-chave para o melhor desenvolvimento de um
projeto.
As características principais de uma boa equipe de projeto.
Referências
ABDO, Ângela. Estratégias para a formação de equipes. Disponível em: <http://www.
ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=10&canallocal=33&canalsub2=106&id=238>.
Acesso em: 25 fev. 2009.
50
2002.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos: como transformar ideias
em resultados. São Paulo: Atlas, 2002.
Anotações
51
52
Capítulo 2
METODOLOGIAS E ÁREAS DE CONHECIMENTO
Padrões e metodologias de
Padrões e metodologias de gerenciamento de projetos
Benefícios da utilização da metodologia de projetos
Componentes da metodologia de projetos
Objetivo
Conhecer os componentes da metodologia de projetos, para proporcio-
nar uma visão mais ampla sobre as principais formas metodológicas de
gestão de projetos.
Padrões e metodologias de
Analise a seguinte questão sobre gerenciamento de projetos: Copa do Mundo
de Futebol na Alemanha em 2006.
Para a realização de qualquer evento em uma cidade ou país, é necessário
antes de tudo o gerenciamento de projeto bem definido, detalhado e analisado. Na
Alemanha, em 2006, foi realizada a 17.a Copa do Mundo de Futebol, envolvendo
várias nações num só objetivo: o de conquistar o título de melhor seleção de fute-
bol. Mas para as autoridades alemãs, não interessava apenas que a equipe alemã
conquistasse a competição. Era essencial mostrar ao mundo como a Alemanha se
preparou para esse evento e por que é importante a organização. Todas as cida-
des alemãs foram remodeladas, estádios foram reformados e outros, construídos,
como o Allianz Arena, em Munique. Para se ter uma ideia, a iniciativa privada fez
praticamente todo o gerenciamento de gastos, sempre tendo como meta a susten-
tabilidade. O estádio, de fora, parece uma nave espacial. Seu sistema de ilumina-
ção externo faz com que ele fique vermelho em jogos do Bayern, azul em jogos do
TSV 1860 e branco para outras partidas. As membranas cheias de ar da fachada
dão a impressão de que o estádio é inflável.
en
Patrick Huebg
Allianz Arena, em Munique, na Alemanha. Ele foi construído com o objetivo de mostrar ao mun-
do não só uma nova arquitetura para estádios de futebol, mas também para demonstrar como
se torna fundamental para a concretização de qualquer projeto um gerenciamento focado na
excelência, na qualidade e na sustentabilidade. Nesse projeto, de apenas 31 meses, é percep-
tível que a implementação de uma metodologia de gerenciamento de projetos por parte dos
responsáveis pela Copa do Mundo na Alemanha contribuiu para o sucesso. Perto de 4 milhões
de turistas estiveram na Alemanha durante a Copa, 3,5 milhões foram aos estádios!
Você acha que sem um gerenciamento de projetos por parte das autoridades
alemãs seria possível organizar tão bem um evento como foi o da Copa do Mundo
de 2006? E construir um estádio, como o Allianz Arena, em 31 meses?
54
O Brasil foi escolhido para ser a sede da Copa do Mundo

de 2014. A seguir, saiba as melhorias que deverão ser fei-
tas nos vários estádios espalhados pelo país. Isso é uma
solicitação da Federação Internacional de Futebol (Fifa), o
que exigirá de nossas autoridades e da iniciativa privada
um gerenciamento de projetos para toda a infraestrutura
tanto nos estádios quanto nas cidades. Quais os pontos
positivos e negativos de um evento como este para o país?
Em que sentido uma competição como esta poderá mudar
todo o foco de gerenciamento de projetos de nossas auto-
ridades?
Dos estádios atuais, quais mudanças seriam necessárias

para abrigar partidas do Mundial?
Estádio Capacidade O que é preciso fazer
Maracanã Ampliar o estacionamento e melhorar o setor
89 000
Rio de Janeiro de imprensa
Morumbi Implantar bolsões de estacionamento e

80 000
São Paulo melhorar a área de imprensa
Mineirão Construir vias de acesso ao estádio e

76 000
Belo Horizonte cobertura sobre a arquibancada
Castelão Ampliar o estacionamento e a área de

60 000
Fortaleza imprensa
Beira-Rio Cobrir a arquibancada e construir

57 000
Porto Alegre estacionamento com 6 000 vagas
Mané Garrincha Instalar assentos individuais e melhorar

53 000
Brasília o setor de imprensa
Serra Dourada Diminuir a capacidade para 43 000 lugares e

50 000
Goiânia trocar os assentos
Mangueirão Instalar assentos individuais e melhorar o

45 000
Belém setor de imprensa
Morenão Instalar assentos individuais e construir

45 000
Campo Grande estacionamento
José Fragelli Cobrir a arquibancada e dobrar a capacidade

43 000
Cuiabá de estacionamento
Vivaldão Ampliar a capacidade e trocar os assentos

36 000
Manaus
Arena da Baixada Dobrar a capacidade do estádio e ampliar o

23 000
Curitiba estacionamento
Orlando Scarpelli Dobrar a capacidade do estádio e construir

21 000
Florianópolis dois estacionamentos
Arena da Floresta Triplicar a capacidade do estádio e construir

13000
Rio Branco estacionamento com 10 000 vagas
Fonte: Veja, 2007.
55
A metodologia de projetos refere-se a um plano para administrar um projeto
qualquer. Criar uma, porém, não é empreitada fácil. Geralmente, a sua criação
resulta em dois equívocos: primeiro, o desenvolvimento de diferentes metodologias
para tipos diferentes de projetos e, segundo, a falta de integração da metodologia
com as ferramentas de gestão de projetos em um processo unificado.
Por isso, quando as organizações desenvolvem metodologias e ferramentas
de gestão de projetos que se complementam, proporcionam o surgimento de dois
benefícios específicos: o trabalho ocorre com o menor número de mudanças de
objetivos possível e os processos são planejados para minimizar os distúrbios nas
atividades operacionais da empresa (KERZNER, 2002).
O desenvolvimento de uma metodologia de gestão de projetos não é um pro-
cesso dos mais simples, visto que ela deve estar associada ao tamanho dos pro-
jetos da empresa.
As maiores dificuldades podem surgir em empresas com projetos de curto e
médio prazo, principalmente em relação ao custo-benefício. Entretanto, para proje-
tos de grandes proporções e/ou em andamento, o desenvolvimento de um sistema
de gestão de projetos é imprescindível, ante a magnitude do projeto.
As metodologias de gestão de projetos devem ser modifi-

cadas na mesma velocidade em que ocorrem as mudanças
nas organizações. Isso é necessário em resposta à cons-
tante evolução do ambiente empresarial. Mas atenção, pois
essas são mudanças que exigem dedicação total dos admi-
nistradores para a condução e o desenvolvimento do pro-
jeto em harmonia com os demais sistemas da organização.
Benefícios da utilização da metodologia de projetos

Programar uma metodologia de gerenciamento de projetos é algo delicado
que deve ser feito gradativamente, de maneira simples e acompanhado por trei-
namentos.
Deve-se estimular a utilização da metodologia com o foco nos benefícios trazi-
dos para os gerentes, até que ela seja amadurecida para o nível de profundidade
requerido pela organização.
A implementação de uma metodologia de gerenciamento de projetos em qual-
quer organização contribui para o sucesso do projeto da empresa. Por isso, para
as organizações que entendem rapidamente a importância de uma metodologia,
os benefícios são inúmeros e se dão a curto e a longo prazos.
Benefícios a curto prazo – Referem-se à diminuição do tempo de ciclo e
dos custos; ao planejamento realista com maximização das possibilidades
de cumprir o cronograma previsto; à melhor comunicação quanto a “o quê
e o quanto” se espera do grupo; e ao feedback dos conhecimentos adqui-
ridos.
56
Benefícios a longo prazo – Relacionam-se à rapidez na entrega do pro-

duto ao mercado, à redução global dos riscos no programa, à excelência
no gerenciamento de riscos, ao aumento da confiança e à satisfação do
cliente (KERZNER, 2002).
Segundo Carneiro (2006), a organização e o gerente de projetos têm inúmeros

benefícios ao usar uma metodologia. Confira no quadro:
VANTAGENS DO USO DE METODOLOGIA DE PROJETOS

Metodologia que tem em seus processos instrumentos e
Estar baseada nas ferramentas, além do conhecimento acumulado do mer-
melhores práticas cado e dos consultores que a organizaram.
do mercado A troca de informações entre empresas similares, contri-
bui para a melhoria contínua da metodologia.
As empresas passam por estágios de maturidade em pro-

Ser ajustável às jetos. Adicionalmente, cada empresa tem a sua própria
necessidades e cultura e história em projetos.
realidade da sua
empresa A metodologia deve ser ajustada ao modelo gerencial e
processual da empresa.
A metodologia deve auxiliar o processo de planejamento

e controle de projeto, para que os gerentes e as equipes
Ser utilizável, isto tenham o tempo, a criatividade e as preocupações volta-
é, prática e não das para o projeto em si e não na forma de gerenciá-lo.
burocrática
Facilita aos novos gerentes de projetos trabalharem na
gerência do projeto com foco nos resultados da equipe.
Utilizar processos conhecidos e padrões para a documen-

Padronização de tação, facilita quando há uma possível troca de gerente
processos e de durante o projeto e/ou nas análises feitas após o projeto
documentação (lições aprendidas, registros históricos e gestão de co-
nhecimento de projetos).
Planejamento
Permitir a redução de riscos de falha no projeto e o ganho
detalhado e
de qualidade.
controle apropriado
A padronização de processos, documentação, instrumen-

Melhoria na tos e ferramentas também aumentarão sensivelmente a
comunicação comunicação intraprojeto, interprojetos e intradeparta-
mental.
Com a condução de projetos utilizando-se uma boa me-

todologia, baseada em princípios, técnicas, ferramentas
Aumento de
e habilidades, os gerentes de projetos podem aumentar
eficiência e
a efetividade da gestão, alcançando melhores resultados.
produtividade
Da mesma forma, a equipe pode ser motivada, liderada e
controlada para a garantia de maior produtividade.
Fonte: CARNEIRO, 2006.
É válido ressaltar que o maior benefício de uma metodologia talvez seja o

reconhecimento dos clientes. Torna-se, então, imperativo provar aos clientes que
sua empresa dispõe de metodologia igual ou superior a que ele utiliza. Se isso for
comprovado, sua metodologia será plenamente aceita e a relação de confiança se
tornará cada vez maior.
57
Componentes da metodologia de projetos
Os profissionais que atuam em atividades de projeto e desenvolvimento de
produtos geralmente não utilizam metodologias científicas por não conhecê-las,
sob a justificativa de que existe pouco desenvolvimento teórico sobre o assunto.
Também entendem que os estudos existentes são escritos sem o objetivo da apli-
cação na rotina da indústria, que exige respostas imediatas.
É importante observar que não basta definir uma metodologia para usufruir
permanentemente de seus benefícios. A metodologia pode ser considerada como
um sistema para desenvolver projetos e/ou produtos e, como tal, precisa de manu-
tenção para ser atualizada.
A metodologia, na medida do possível, deve ser flexível e abrangente. Res-
guardadas as diferenças, com princípios básicos para exposição e entendimento:
linguagem simples, clara, objetiva, operacional.
Multinacionais como a General Motors, Motorola, Compaq, Nokia, Toyota dis-
põem de metodologias específicas de gestão de projetos. Por isso, torna-se quase
impossível ser uma empresa dessa categoria em gestão de projetos sem dispor
de uma metodologia mundialmente reconhecida. Nesse sentido, é válido dar maior
atenção às características mais importantes de uma metodologia de expressão
mundiais: ciclo de vida, integração com outros processos, sequenciamento do ca-
minho crítico (KERZNER, 2002). Cada fase do ciclo de vida de uma metodologia
de gestão de projetos exige pontos de controle e condições específicas de admi-
nistração. Dessa forma, ter poucas ou muitas fases de ciclo de vida é um caminho
para a ruína. Por isso, a maioria das empresas prefere ter no máximo seis fases
do ciclo de vida.
As metodologias de gestão de projetos necessariamente devem estar integra-
das aos outros processos de gerenciamento:
GERENCIAMENTO
DE
MUDANÇAS
GERENCIAMENTO
GERENCIAMENTO
DE
DE
QUALIDADE
RISCO
TOTAL
Shutterstock/Almagami
GERENCIAMENTO
DE
ENGENHARIA
Figura 12 – Processos de gerenciamento.
58
Isso pode produzir sinergia, o que geralmente diminui os recursos a serem

utilizados no projeto. Também permite que a organização execute o planejamento
de forma a conseguir determinar se há carga de trabalho excessiva.
As metodologias de gestão de projetos facilitam o planejamento e o sequencia-
mento de projetos, que são complementados por modelos dos níveis superiores da
estrutura de divisão do trabalho e implicam na redução dos controles.
Na imagem a seguir, há uma proposta de metodologia de desenvolvimento de
projetos em uma empresa de incorporação e construção, resultado da ampliação
do detalhamento e adaptação do conteúdo das etapas de desenvolvimento do pro-
jeto apresentadas por Melhado et al (1996):
Idealização
Necessidades e do produto
restrições do cliente (briefing)
Documentos de
referência – DR-1
Proposta Consultores de
Levantamento planial- tecnologia e outros
timétrico Arquitetônica
projetistas
Vistoria do terreno
Análise dos documen-
tos e levantamento
nos órgãos públicos
quanto ao uso e ocu-
Primeira reunião de
pação do solo Participantes:
coordenação – RE-1
Programa de necessi- Representantes do
Cronograma para o
dades empreendedor
desenvolvimento do
projeto Coordenador do pro-
Diretrizes para o estu- jeto
do preliminar de arqui- Projetistas de arquite-
tetura tura, estrutura, siste-
mas prediais. Grupo do
projeto para produção
Documentos de Desenvolvimento do Consultores de

referência – DR-2 estudo preliminar de tecnologia e outros
arquitetura (EPA) projetistas
DR-1
Proposta arquitetônica
“A”
Fonte: MELHADO; BARROS; SOUZA, 1996.

Figura 13 – Fluxograma da metodologia de desenvolvimento de projetos
em uma empresa de incorporação e construção.
59
Na coluna central, destaca-se o sequenciamento das etapas em que deverá
ser desenvolvido o processo de projeto. A coluna da esquerda traz os dados ou
documentos de entrada (ou documentos de referência) necessários ao início do
desenvolvimento de cada etapa. A coluna à direita mostra os intervenientes envol-
vidos em cada etapa.
É válido ressaltar que o simples fato de se ter uma metodo-

logia de gestão de projetos não é garantia de sucesso, visto
que fatores externos podem representar forte influência no
sucesso ou fracasso da metodologia de gerenciamento de
projetos de uma organização. É pela excelência de execu-
ção que uma metodologia classificada como mediana pode
se tornar uma metodologia de expressão mundial.
Os diversos gerenciamentos formam a essência da parte
administrativa do projeto. Algumas podem ser acrescenta-
das e outras suprimidas.
Toyota como espelho
Empresas de vários setores, como Danone, Avon e Alcoa, adotam o modelo de
gestão da montadora japonesa e ganham eficiência operacional.
A primeira palavra que vem à cabeça quando se ouve falar em Toyota é
qualidade. A empresa, não é de hoje, virou uma colecionadora de prêmios de
excelência produtiva. Seus carros são objeto de desejo de milhares de con-
sumidores em todo o mundo – não por acaso, a Toyota tem um alto índice de
fidelização de clientes – e seu modelo de gestão, criado nos anos 1950 pelo
engenheiro Taiichi Ohno, tornou-se referência de mercado. O padrão Toyota,
que se opõe radicalmente ao sistema de produção convencional inventado
pelas gigantes do setor automotivo americano, ganhou até definição acadê-
mica: toyotismo. Pois hoje o toyotismo extrapola as fronteiras das linhas de
montagem de carros para ganhar fábricas de batom, iogurte, lingotes de
alumínio e geladeiras. Duvida? Então pergunte aos engenheiros da Alcoa, aos
diretores da Danone, aos operários da Whirlpool ou às funcionárias da Avon
em qual empresa eles se espelham. A resposta será uma só: todos querem
ser a Toyota.
“A Toyota provou que qualidade e produtividade não são antagônicos”, diz
José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute, que apoia empresas na im-
plementação do modelo Toyota de gestão. Na prática, a metodologia permitiu
que a Toyota fizesse e desenvolvesse carros pela metade do tempo, metade do
Lingote Metal fundido sob forma de barra ou tira; liga.
60
custo, em metade do espaço. E, obviamente, sem comprometer a qualidade.

Ao contrário. Na Toyota, a qualidade não é medida por amostragem de produ-
tos acabados, mas feita peça por peça, processo por processo. Não por acaso,
a empresa ousou lançar no mercado veículos com três anos de garantia. A
próxima conquista da montadora já tem data marcada: este ano ela deve se
tornar a maior do mundo no setor automotivo.
Motivos não faltam para flertar com o toyotismo, mas um é realmente irre-
sistível: o sistema garante ganhos em tempo recorde. Dados do Lean Institute
mostram que em apenas um ano de implantação do modelo as empresas au-
mentam de 75% para 95% a pontualidade na entrega dos produtos, reduzem
pela metade os estoques, diminuem em até 70% o tempo de manufatura e
elevam, em média, 40% a sua capacidade produtiva. E o que é melhor, tudo
isso sem grandes investimentos, exceto com o treinamento de pessoal.
[...] O toyotismo chegou às fábricas brasileiras em 2003. Veio junto com um
time de craques no assunto, executivos do setor de autopeças que já conhe-
ciam o conceito adotado na montadora. [...]
Na Alcoa, que neste ano comemora uma década de toyotismo, o modelo
de gestão integrou 360 unidades de negócios, em 40 países. De lá para cá, a
multinacional de alumínio economizou US$ 1,2 bilhão, com a junção de áreas,
redução de estoques, entre outras ações. A produção de ligas de alumínio, da
fábrica de São Luís (MA) saltou de 2 mil toneladas por mês para 11,5 mil. João
Bayma, diretor da Alcoa, garante que o modelo da Toyota é fundamental para
quem trabalha com produto de baixo valor agregado. “Sem essa metodologia,
estaríamos passando por um período difícil”, admite.
A pergunta que fica no ar é: Se era tão simples assim deixar a produção
enxuta, por que ninguém ainda havia feito? “É preciso identificar o que, de
fato, interessa ao consumidor e não o que a empresa acha que interessa ao
consumidor. Esse é o grande diferencial da Toyota”, ensina Valter Pieracciani,
dono da Pieracciani Desenvolvimento de Empresas. O consumidor de hoje,
segundo ele, sabe bem o que quer: o máximo pelo mínimo. O que a Toyota faz
na fábrica é se restringir às necessidades do mercado. Ela atende aos apelos
dos seus clientes proporcionando conforto e tecnologia na medida certa, mas
eliminando desperdícios, inclusive descartando valores agregados ao produto
que o cliente nem está disposto a pagar. O Corolla, por exemplo, é oferecido
ao mercado em apenas cinco cores. Os concorrentes têm mais de dez. Uma
pesquisa mostrou que 70% dos consumidores preferem esse tipo de veículo
nos tons prata e preto. Com isso, a Toyota fez uma economia brutal.
“Os resultados que a Toyota vem atingindo a colocam como um exemplo a
ser seguido. A busca rápida de resultado também motivou a Avon a se mirar na
Toyota. Em 2002, a empresa estava diante do seguinte desafio: encontrar uma
forma de manter 3 mil produtos no catálogo de vendas diretas, atualizado com
as últimas tendências da moda. O maior problema da Avon era a demora na
troca de linha de produção. Com o toyotismo, o processo caiu de quatro horas
61
para uma hora e meia, com redução de 10% das perdas com material e de um
terço dos defeitos no produto. “Tínhamos de mudar o processo sem colocar a
mão no bolso. É a filosofia Toyota do mais por menos”, diz Adnauer Amorim,
vice-presidente de suprimentos da Avon no Cone Sul.
Outro segredo da excelência produtiva da Toyota é a relação com os forne-
cedores. Se ela identifica um preço elevado praticado por um bom fornecedor,
prefere ajudá-lo operacionalmente para que ele chegue ao valor justo para as
duas partes. Parceiro bom, na filosofia Toyota, é garantia de qualidade. Então
dá para se dizer que a Toyota é uma mãe? Não, só se for do tipo severa. Em
questão de pontualidade na entrega de encomendas, por exemplo, exige 100%
de performance. Mas os fornecedores não reclamam. “É fácil trabalhar para a
Toyota, eles trabalham ombro a ombro com você”, diz Wilson Sapatel, presi-
dente ZF Lemforder, multinacional alemã de autopeças. Desde que começou a
fornecer barras de direção para o Corolla e o Hilux, em 2002, aboliu o estoque
e agora produz sob encomenda. Resultado: produtividade 35% maior.
[...]
RAMIRO, Denise. Toyota como espelho. Disponível em: <http://www.terra.com.br/
istoedinheiro/499/negocios/toyota_como_espelho.htm>. Acesso em: 25 fev. 2009.
Cubo (Cube), direção de Vicen-

zo Natali, Canadá, Canadian Film
Centre, 1997, 90 min. É interes-
sante perceber no filme como um
matemático, um engenheiro, um
policial, um ladrão e um deficiente
mental se unem para decifrar um
enigma praticamente insolúvel
utilizando alguns dos aspectos
de gerenciamento de projetos.
Síntese
Você estudou:
Alguns padrões e metodologias de gerenciamento de projetos.
Os benefícios da utilização de metodologias de projetos.
Componentes da metodologia de projetos.
Referências
CARNEIRO, Margareth Fabíola dos Santos. Gerenciamento da comunicação em projetos.
São Paulo: FGV, 2006.
Copa do mundo de 2014. Veja, São Paulo, out. 2007.
62
FONTENELLE, Eduardo Cavalcante. Estudos de caso sobre a gestão do projeto em

empresas de incorporação e construção. 384 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia)
– Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002. Disponível em: <http://
www.pcc.usp.br/silviobm/DISSERTA%C3%87%C3%95ES%20E%20TESES%20PDF/
MESTRADO-Eduardo%20Fontenelle-POLI-USP-2002-PDF.pdf>. Acesso em: 7 maio 2009.
2002.
MELHADO, Sílvio Burratino; BARROS, Mercia Maria S. B.; SOUZA, Ana Lucia Rocha de.
Metodologia envolvendo os novos procedimentos de projeto: relatório final. São Paulo:
EPUSP, 1996.
RAMIRO, Denise. Toyota como espelho. Disponível em: <http://www.terra.com.br/
istoedinheiro/499/negocios/toyota_como_espelho.htm>. Acesso em: 25 fev. 2009.
Anotações
63
64
Capítulo 2
Elaboração do plano de projeto
Controle integrado de mudanças
Objetivo
Conhecer o processo administrativo em gerenciamento de projetos.
O gerenciamento da integração é importante porque incorpora todos os proje-
tos em um plano único, o que garante mais controle das tarefas e do cumprimento
dos objetivos.
No contexto do gerenciamento de um projeto, a integração consiste em fazer
escolhas, por exemplo onde concentrar recursos e esforços e em quais fases espe-
cíficas, como forma de antecipar possíveis problemas, solucionado-os antes de se
tornarem críticos, além de coordenar o trabalho com vistas ao melhor desempenho
do projeto.
Por isso, a integração é o fator mais importante para se alcançar a excelência,
uma vez que as empresas não conseguem utilizar todos os processos em tempo inte-
gral e escolhem os que melhor atendem aos seus interesses. Observe o esquema:
Integração
po
Cu
nicações
Tem
sto
Riscos
Escopo
s
omu
Qualidade
C
Recursos
Aquisições
Humanos
Figura 14 – Gerenciamento da integração.
Processos de gestão complementar mais importantes:
Linha do tempo dos processos de gestão integrada de projetos
Gerenciamento Equipes Reenge- Gerencia- Departamento de Equipes

da qualidade total autônomas nharia mento de projetos e centro multinacionais
(TQM) mudanças de excelência
Reengenharia Delegação de Custos dos Gerenciamento Equipes

simultânea autoridade aos ciclos de de riscos alocadas
funcionários vida
Fonte: KERZNER, 2002.
66
Elaboração do plano de projeto

A elaboração do plano de projeto visa proporcionar um guia para a execução,
controle, revisão e mensuração da evolução do projeto. O plano deve servir de
referência para facilitar a comunicação, além de registrar as restrições e as justifi-
cativas das decisões referentes ao projeto.
A concepção do plano deve sempre levar em conta o controle integrado de
alterações constantemente atualizado. Para que isso ocorra, torna-se necessário
conhecer os principais elementos do desenvolvimento do plano, ou seja, os recur-
sos disponíveis e as saídas.
COMPONENTES E ELEMENTOS do PLANO DO PROJETO

Componentes Elementos
Definição do escopo (objetivo).
Entradas Fatores ambientais e organizacionais.
Ativos em conhecimentos organizacionais.
Metodologia de gerenciamento.
Recursos e atividades Sistema de informações gerenciais.
Opiniões de especialistas.
Saídas Plano do projeto.

Fonte: VALERIANO, 2005.
O conjunto dos planos das gestões constitui a principal entrada desse proces-
so. Esses planos devem ser ajustados entre si, por serem intensamente interde-
pendentes.
Os documentos que servem de subsídios aos planos das gestões devem ser
considerados objetos da gestão de integração, em especial as políticas da orga-
nização, as hipóteses, as restrições e os dados históricos, principalmente aqueles
referentes a projetos anteriores e de similar natureza.
Parece até uma contradição apresentar a gestão da integração em primeiro
lugar, visto que, aparentemente, ela precisa do resultado dos planejamentos das
demais para exercer sua função, mas a explicação é que os planejamentos das
gestões devem ser feitos, desde o início, sob a visão ampla e conciliadora da gestão
de integração, que deve exercer a habilidade de negociação (VALERIANO, 2005).
Os recursos a serem empregados dizem respeito à metodologia de planejamen-
to utilizada pela organização, especialmente a de planejamento de projeto. Esta, se
passar por um processo contínuo de desenvolvimento e aperfeiçoamento, pode se
adaptar facilmente à cultura, às tecnologias e às demais condições da organização
para construir um linguajar único e estabelecer procedimentos comuns entre os
diferentes projetos, evitando-se improvisações, discrepâncias e desencontros.
Essa metodologia pode ser complementada e ampliada pelas habilidades e
conhecimentos das partes interessadas (gerente, equipe, clientes, fornecedores,
departamentos da organização, etc.). Na organização, deverá existir também um
adequado sistema de informações gerenciais (geralmente auxiliado por um softwa-
67
re), que processará dados e informações e servirá de apoio a todas as gestões,
facilitando a integração delas.
O principal produto desse processo é o plano do projeto, resultado da inte-
gração e harmonização de todos os planos subsidiários, como os das gestões
específicas.
Durante a execução desse plano, as diversas atividades da empresa produ-
zem itens tangíveis (materiais, peças, informações, processos operacionais ou ad-
ministrativos), os quais são chamados de saídas.
Os resultados dessa execução são documentados em forma de relatórios de
desempenho em conformidade com os requisitos e especificações estabelecidas.
Por isso, é importante que o plano do projeto contenha informações de várias
naturezas, que devem ser apresentadas de inúmeras formas pelos softwares uti-
lizados.
Observe no quadro a seguir quais são as informações que devem constar em
um plano de projeto:
Documento de Descrição geral do projeto, abordagens e

criação formal resumo das demais gestões.
do projeto Definição do escopo e do objetivo do projeto.
Cronograma e orçamento.
Metas e prazos
Normas para avaliações de desempenho.
Hipóteses e restrições.
Revisões
Principais riscos.
Questões em aberto
–
e decisões pendentes
Controle integrado de mudanças

O controle integrado de alterações é implementado no início do projeto e apli-
cado durante toda a sua execução até o seu encerramento formal. Isso em razão
de, eventualmente, serem necessárias mudanças nos elementos estabelecidos no
projeto. Essas mudanças devem ser documentadas a partir do pedido formal de
mudanças e passar por um processo preestabelecido. Veja a seguir um exemplo
de fluxograma de solicitação de mudanças:
INÍCIO
Requerente
preenche solicitação
de mudanças
68
Gerente de projeto
analisa solicitação de • Mudança
mudança • Impacto
Mudança tem
impacto no sucesso
do projeto?
Mudança pode
aguardar próxima N Convocação de reunião
reunião da equipe extraordinária
de projeto?
Reunião da equipe de
projeto
N
Registro da não
Mudança N aprovação da
aprovada? mudança
Registro da
mudança
Inclusão da mudança
no plano do projeto
Implementação da
mudança
Note que, nesse caso, toda equi-
pe participa das decisões sobre
os impactos da mudança no pro-
jeto, uma vez que os riscos po-
TÉRMINO dem gerar falhas no processo de
execução do projeto.
Figura 15 – Fluxograma do controle integrado de mudança.
69
O controle integrado tem atribuições de autoridades e responsabilidades sobre
prazos, métodos de aprovação e formas de implementação e verificação. Esse
sistema assegura que os controles das demais gestões permaneçam compatíveis
e interconectados. Com isso, os efeitos das mudanças de uma parte são refletidos
sobre outras partes e variáveis do projeto.
Geralmente, a aprovação das mudanças é feita por uma comissão composta
de representantes das áreas administrativas e gerenciais e das áreas de conheci-
mento envolvidas.
Dependendo da natureza da mudança e da importância do projeto, pode haver
mais de uma comissão, uma voltada às mudanças dos aspectos gerenciais e outra
às do produto.
Embora o controle integrado de alterações varie em detalhes e abrangência,
é importante observar em sua execução as especificidades e interdependências.
O essencial é alcançar os objetivos do projeto, sejam os inicialmente planejados,
sejam os alterados.
Como um projeto é um empreendimento altamente descentralizado, a função
do gerenciamento da integração é justamente executar de maneira uniforme todas
as atividades observadas no plano do projeto.
A necessidade de alteração em qualquer elemento do

projeto deve ser identificada o quanto antes, para poste-
rior avaliação e proposição de mudança de acordo com o
previsto no processo de controle integrado de alterações
do projeto.
MODELO DE GESTÃO INTEGRADA PARA GOVERNANÇA DE TI
A gestão organizacional chega aos processos de negócios e de TI com es-
colhas mais amadurecidas dos frameworks e avanços no planejamento
estratégico e tático. Veja a aplicação em uma empresa de mil funcionários
[...]
O problema
O cenário retrata uma organização com mais de 1 000 funcionários e apro-
ximadamente 100 pessoas atuando em áreas de informática.
Por ser uma organização nova, de aproximadamente dez anos, a cultura
na utilização da informática para automação de processos de negócio ainda
Framework É uma abstração que une códigos comuns entre vários projetos de software.
70
era muito nova. Os usuários ainda não eram experts na utilização de equi-
pamentos modernos de computação e era presente a cultura de processos
manuais e documentados por pilhas de papel.
A necessidade era dar mais qualidade para os clientes e garantir agilidade
e velocidade aos processos por meio da informática. Para atingir esse objetivo,
foram desenvolvidos sistemas, estruturados bancos de dados e implantados
servidores centrais e distribuídos para atender os clientes finais e as áreas de
negócio.
No entanto, não havia uma coordenação unificada de TI que garantisse a
sintonia no desenvolvimento de todas as iniciativas, isto é, faltava um “maestro”
perante a sua “orquestra”.
Algumas tentativas de unificar essas áreas foram utilizadas, mas em todas
faltava um modelo de gestão, ou como atualmente é denominado, um modelo
de governança.
Por não existir uma unidade de TI e terem surgido várias gerências funcio-
nais ao longo do tempo, havia feudos de conhecimento, de responsabilidade
e de autoridade. Cada gerência, dentro de sua competência, atuava em seu
modelo de gestão. Existiam papéis sobrepostos e algumas atividades que não
tinham dono. Era um grande quebra-cabeça faltando peças.
As tradicionais gerências funcionais, que atuam de forma hierárquica, bus-
cavam dar foco nos seus clientes para manter e prover os serviços de TI com
alta qualidade e baixo risco. Porém, na tentativa de resolver problemas “sem
dono”, essas gerências ou extrapolavam os seus limites ou caiam na situação
do “deixa-que-eu-deixo”. Era comum a impressão de que todos estavam cer-
tos. Todos tinham o seu “sucesso”, mas a organização tinha um “fracasso”.
Nesse contexto, a motivação era de criar uma estrutura organizacional
mais dinâmica, participativa, colaborativa e com alto grau de comprometimento
de todos [...].
Somente assim existiria uma TI que não somente suportasse, mas também
alavancasse o negócio por fortes pilares de projetos, processos e serviços:
Negócio
(Planejamento Estratégico dos
Produtos e Serviços)
P
P S
R
R E
O
O R
C
J V
E
E I
S
T Ç
S
O O
O
S S
S
Modelo de gestão de TI
(estrutura organizacional, metodologia, pessoas e tecnologia)
Figura 16 – Os pilares de TI.
71
A solução
O modelo de gestão engloba técnicas de análise, metodologias, tecnolo-
gias, ferramentas e um processo decisório de TI sustentado por uma estrutura
organizacional, permitindo, assim, que todos os interessados e envolvidos pu-
dessem participar ativamente dessa mudança que aconteceu na área de TI.
Como primeiro passo, a principal preocupação na criação do modelo de
gestão foi valorizar as pessoas envolvidas (stakeholders). As percepções do
patrocinador (sponsor), dos principais executivos de negócios e dos gestores
funcionais foram fundamentais para iniciar o levantamento dos 3Ps de cada
uma das áreas de TI: processos, produtos e pessoas.
[...]
Como manter os ativos tecnológicos sendo gerenciados com o “risco”
aceitável, seguros e disponíveis, com a capacidade adequada, mantendo a
continuidade dos serviços de TI e provendo maior qualidade nos projetos e
demandas?
Era preciso ter uma missão, uma visão e valores. E, após essa primeira
ação de planejamento estratégico de TI, poderia ser definido um plano tático,
resumido na figura abaixo:
M
e
l Onde queremos estar? Visão – Governança de TI
h
o
r
GAP – analisys e ajustes
i Por onde iniciar?
iniciais
a
c
o Como chegar lá? Processos e ferramentas
n
t
í
n Como sabemos que
Scorecard
u chegamos?
a
Figura 17 – O plano tático.
[...]
Como mudar processos antigos de TI e criar novos sem sofrer a famosa
resistência às mudanças? Era preciso quebrar paradigmas, treinar as pessoas,
rever conceitos, voltar atrás, arriscar e seguir adiante.
[...]
A solução seria uma estrutura organizacional não hierarquizada, mas
sem chegar a ser projetizada, sendo mais parecida com uma “matricial”, que
atuasse também horizontalmente para gerenciar projetos e processos de for-
ma multidisciplinar.
72
Foram também criados comitês para a tomada de decisões específicas

multidepartamentais, pois, dessa forma, as gerências funcionais poderiam
exercer melhor os seus papéis com o foco total nos seus clientes internos ou
externos.
Essa estrutura está resumida na representação a seguir:
TI
Escritório GF GF GF GF Comitês
= + + +
de TI
Serviços GPC
Gestor de TI
= GPJ
Projetos Homologação
GPC
Mudanças
Problemas
Processos GPJ
Projetos
Processos GF – Gerente funcional

GPC GPC – Gerente de processos
GPJ – Gerente de projetos
Figura 18 – A estrutura decisória dinâmica.

Os modelos de gestão mais indicados para essa “revolução na gestão” fo-
ram os que mais facilmente poderiam alinhar a TI aos negócios, desde o plane-
jamento estratégico da corporação, com seus objetivos e metas de resultados,
até o planejamento estratégico de TI, que deveria transformar em projetos a
busca da solução para as necessidades de seus clientes.
[...]
Para fazer funcionar todo este mix de melhores práticas, foi criado um
“escritório de TI”, na época ainda virtual, representado na figura a seguir, para
consolidar os pilares de metodologia, ferramentas e pessoas e também para
garantir a aplicação e a difusão das práticas para projetos, processos e servi-
ços, tal como fazem os conhecidos PMOs (escritórios de projetos).
73
Metodologia
Ca
pa
cit
ia
Processos
ác
aç
ic
ão
Ef
Serviços Projetos
Ferramentas Pessoas
Capacidade produtiva
Figura 19 – O “escritório de TI”.

[...]
MUSSI, Omar. Modelo de gestão integrada para governança de TI. Disponível em:
<http://webinsider.uol.com.br/index.php/2009/01/08/modelo-de-gestao-integrada-para-
governanca-de-ti/>. Acesso em: 7 maio 2009. (Adaptado).
Corra, Lola, corra (Lola Rennt), direção de Tom

Tykwer, Alemanha, Sony Pictures Classics/
Columbia Tristar Films, 1998, 81 min. O filme
conta a história de Lola, filha de um rico ban-
cário, e do namorado dela, Manni, que perdeu
em um trem o dinheiro que deveria entregar
à quadrilha da qual faz parte. Ele tem apenas
20 minutos para recuperar todo o valor per-
dido e Lola começa uma incansável corrida
contra o tempo para tentar salvar a vida dele.
As tentativas de Lola ajudar o namorado po-
dem ser comparadas às diversas metodolo-
gias que podemos empregar na gestão de projetos. Tente
perceber os pontos fortes e fracos de cada uma delas e
relacionar com o estudo feito.
Síntese
Você estudou:
O que é gerenciamento de integração.
Como elaborar um plano de projeto.
Os componentes de um plano de projeto.
Como fazer o controle integrado de mudanças.
74
Referências
CALIXTO, Eduardo; QUELHAS, Osvaldo. As vantagens da implantação de uma gestão
integrada de sistemas. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2005_
Enegep1002_0032.pdf>. Acesso em: 26 fev. 2009.
2002.
MUSSI, Omar. Modelo de gestão integrada para governança de TI. Disponível em:
<http://webinsider.uol.com.br/index.php/2009/01/08/modelo-de-gestao-integrada-para-
governanca-de-ti/>. Acesso em: 7 maio 2009.
VALERIANO, Dalton. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
Anotações
75
76
Capítulo 2
Planejamento do escopo
Controle de mudanças do escopo
Objetivos
Conhecer a gestão do escopo.
Compreender cada um dos processos de gerenciamento de escopo e o
controle de mudanças do escopo.
O gerenciamento do escopo de um projeto consiste no detalhamento do pro-
jeto e tem por finalidade tornar os processos administráveis, ou seja, dividir o
produto em suas partes constitutivas e as gestões em suas atividades elemen-
tares. Com isso, é possível promover o melhoramento das estimativas de custos,
de prazos e de recursos necessários; estabelecer linhas de base como referên-
cia de medições e controle; e fixar e distribuir responsabilidades aos executantes
e envolvidos.
Ele se preocupa em não permitir que aconteçam desvios durante o ciclo de
vida do projeto, ou seja, que seja executado apenas o que foi incluído no escopo.
É uma descrição documentada sobre o objetivo, a abordagem e o conteúdo de
um projeto, isto é, sobre o que se pretende obter, como fazê-lo e o que envolve a
execução desse projeto. Para tanto, é preciso ter conhecimento sobre as justificati-
vas do projeto, o produto oferecido, os itens a entregar, os dados quantificados e a
metodologia empregada, como demonstra a representação. Observe:
Iniciação
Controle de Planejamento
modificação de escopo
de escopo
Verificação Definição de
de escopo escopo
Figura 20 – Processos da gerência do escopo.
O escopo desdobra-se em dois grupos de análise: um referente ao produto e

outro, ao projeto, isto é, um referente à descrição do produto e outro aos processos
e meios de como obtê-lo.
O gerenciamento do escopo do produto varia de acordo com as áreas de
aplicação, as tecnologias, as atividades e os recursos empregados para projetar,
desenvolver e materializar cada tipo de produto. Por isso, o modo como o escopo
de um prédio é estabelecido difere do de um software, ou do de um processo ad-
ministrativo.
78
Escopo do produto – Define e delimita as funções e

as características do produto ou do serviço a ser gerado
pelo projeto.
Escopo do projeto – Define e quantifica o trabalho a
ser feito, a fim de gerar o produto ou serviço, seguindo
parâmetros estabelecidos no seu escopo.
Planejamento do escopo
Esse processo tem por objetivo a elaboração do plano da gestão do escopo e
sua inserção no projeto. Observe o quadro-resumo:
COMPONENTES ELEMENTOS
Autorização do projeto
Definição do escopo
Entradas Ativos em conhecimentos organizacionais
Fatores ambientais e organizacionais
Plano do projeto
Opiniões de especialistas
Recursos e atividades
Modelos, formulários e padrões
Saídas Plano da gestão do escopo

As entradas advêm do processo de iniciação do escopo, que faz parte da fase

de concepção do projeto, quando os planos preliminares têm início. E mais, é o pro-
cesso que compreende atividades que vão desde o reconhecimento de um estímu-
lo que dá início ao projeto até a formalização deste pela organização responsável,
com a concordância das partes interessadas. É a análise que visa obter a completa
compreensão sobre o produto. Para tanto, levam-se em conta os estímulos que de-
ram origem ao projeto; a descrição do produto; a relação custo-benefício, que usa
técnicas adequadas para cada caso e varia conforme o objetivo do projeto (retorno
sobre o investimento); e a relação custo-efetividade dos processos administrativos
ou operacionais. Quanto mais soluções ou abordagens forem identificadas, menos
problemas o produto terá e mais eficiente será o projeto.
Quanto às saídas, destaca-se a declaração do escopo, documento que resu-
me as principais partes do projeto e suas consequências. Ela deve permitir uma
compreensão do que se pretende fazer e com que finalidade.
A declaração deve conter as bases para uma futura decisão, especialmente
a aprovação formal do projeto, após a compreensão e avaliação geral das partes
interessadas (VALERIANO, 2005). Esse documento também é conhecido como
plano preliminar do projeto ou proposta de projeto.
79
TÓPICOS ESPECÍFICOS DA DECLARAÇÃO DO ESCOPO
Deve conter as razões pelas quais o projeto foi ini-

Justificativa do ciado, como justificativas, necessidades, oportunida-
projeto des, que servem de parâmetro para negociações em
razão das mudanças que possam vir a ocorrer.
Exposição das características do produto de forma a

Descrição do
passar uma clara compreensão do que será forne-
produto
cido ao cliente.
Deve conter uma relação das partes que compõem

o produto a ser entregue e os itens complementares
Principais itens que serão fornecidos pelo projeto, indicando o seu
do produto encerramento.
Relatórios, manuais de manutenção, instruções de
operação, modelos e formulários, acessórios, etc.
Padrões de medida: custos, prazos, medidas de de-

sempenho e qualidade do produto e de seus itens
Dados acessórios.
quantificados
Quantificação das características do projeto que de-
vem ser atingidas para que o projeto tenha sucesso.
As tecnologias disponíveis, as formas de aborda-

Metodologia a gem, os insumos internos e externos e a descrição
empregar das interfaces ou dos limites entre o projeto e seu
ambiente.
O plano da gestão do escopo é o documento que estabelece como o escopo

será controlado e como as mudanças serão administradas, verificadas e controla-
das. Estabelece, ainda, como as mudanças do escopo serão integradas aos outros
tipos de controle (de custos, de prazos, de qualidade, ambiental, etc.).
Controle de mudanças do escopo

O controle de mudanças do escopo é o processo responsável por receber
as solicitações de mudança, avaliar seus impactos no projeto, obter aprovação e
refletir sobre as mudanças solicitadas e aprovadas no projeto.
Isso ocorre porque é inevitável a solicitação de mudança no escopo do projeto.
Além disso, um dos fatores críticos que podem influenciar no sucesso ou não do
projeto é a condução do processo de mudança.
O quadro a seguir apresenta os elementos do processo de controle de mudan-
ças do escopo:
Plano de gestão do escopo
Descrição do trabalho
Entradas Relatório de desempenho
Informações de desempenho dos traba-
lhos
80
Sistema de controle de alterações
Análise de variações
Replanejamento
Sistema de gestão da configuração
Ativos em conhecimentos organizacionais

Saídas Plano do projeto
Descrição de trabalhos
As entradas provêm de processos anteriores e são o ponto de partida para o

processo de controle de mudanças do escopo.
O sistema de controle de mudanças de escopo, por sua vez, é um recurso
que define os procedimentos por meio dos quais o escopo pode ser alterado, esta-
belecendo as autoridades que aprovam as mudanças, as comissões, os tipos, as
origens e o fluxo da documentação, o rastreamento das mudanças e a integração
desse sistema geral de controle de mudanças.
Logo, as saídas são as mudanças do escopo e os respectivos reflexos e con-
sequências autorizados pelas partes interessadas. Mudanças no escopo que afe-
tem o cliente ou o patrocinador ou o contratante do projeto devem ser aprovadas,
mediante negociação do gerente do projeto e demais partes interessadas.
Sempre que for o caso, devem ser tomadas ações preven-

tivas e/ou corretivas, mantendo resultados conforme o pla-
nejado. Como em todas as gestões, as lições aprendidas
devem ser reconhecidas, identificadas e organizadas para
utilização posterior.
Escopo ou desejo? Como atender com sucesso?
[...]
O escopo precisa ser claramente definido e acordado por meio de um
processo formal. Existe o escopo explícito, descrito em um documento, e o
implícito, associado às expectativas e desejos do solicitante. O escopo explí-
cito é controlável por processo, apoiado por documentos. O escopo implícito,
constituído por desejos ou expectativas, não possui processo formal. O que
fazer então?
[...]
Controlar expectativas ou desejos não é tarefa técnica e requer grande
habilidade de comunicação. Cabe ao gerente do projeto envolver o solicitante
no processo de gerenciamento de escopo, em todas as suas fases, tornando-o
81
corresponsável pelo sucesso do projeto. O solicitante deve participar da de-
finição, das revisões, dos pontos de controle, da prototipação e dos testes.
Dessa maneira, está sempre envolvido com os resultados, podendo explicitar
seus desejos o mais cedo possível. Por garantia, tudo deve ser registrado e
assinado, com o intuito de evitar discordâncias futuras devido a desejos e ex-
pectativas mal compreendidos.
Gerenciar o escopo
O gerenciamento do escopo compreende os processos necessários para
assegurar que o projeto inclua toda a atividade necessária para completar o
trabalho com sucesso. Por “escopo” entende-se o que será feito, relativamente
ao trabalho e ao produto, tratando essa área tanto da definição do escopo
quanto do seu controle durante a execução do projeto. A principal técnica para
a definição do escopo é a confecção da Estrutura Analítica do Projeto (Work
Breakdown Structure).
Os processos para o gerenciamento de escopo são:
Iniciação – Autorizar o projeto ou fase.
Planejamento do escopo – Desenvolver uma declaração escrita do
escopo como base para decisões futuras do projeto.
Detalhamento do escopo – Subdividir os principais subprodutos do
projeto em componentes menores e mais manejáveis.
Verificação do escopo – Formalizar a aprovação do escopo do projeto.
Controle de mudanças do escopo – Controlar as mudanças no es-
copo do projeto.
No contexto de projeto, o termo “escopo” refere-se a:

Escopo do produto – Aspectos e funções que caracterizam um pro-
duto ou serviço.
Escopo do projeto – O trabalho que deve ser feito com a finalidade
de fornecer um produto de acordo com os aspectos e as funções es-
pecificadas.
O escopo do projeto é mensurado contra o plano do projeto, enquanto o

escopo do produto é mensurado contra os requisitos do produto. Ambos os
tipos de gerenciamento de escopo devem ser bem integrados, para garantir
que o trabalho do projeto resulte na entrega do produto especificado.
KRAUSE, Walther. Escopo ou desejo? Como atender com sucesso?
Disponível em: <http://www.bfpug.com.br/islig-rio/Downloads/Escopo%20ou%20Desejo-
Como%20Atender%20com%20Sucesso.pdf>. Acesso em: 26 fev. 2009.
Síntese
Você estudou:
O que é gerenciamento do escopo.
82
Como é o processo do planejamento do escopo.

Como fazer o controle de mudanças do escopo.
Referências
KRAUSE, Walther. Escopo ou desejo? Como atender com sucesso? Disponível em:
<www.bfpug.com.br/islig-rio/Downloads/Escopo%20ou%20Desejo-Como%20Atender%20
com%20Sucesso.pdf>. Acesso em: 26 fev. 2009.
Anotações
83
84
Capítulo 2
Gerenciamento do TEMPO
O gerenciamento do tempo
Definição das atividades
Sequência das atividades
Estimativa de duração das atividades
Desenvolvimento do cronograma
Objetivos
Entender o gerenciamento do tempo.
Compreender cada um dos processos da gestão do tempo.
O gerenciamento do tempo
O tempo no gerenciamento de projetos tem de ser um aliado, pois é fator de-
terminante para o sucesso de um projeto. Como fazer, então, para que esse tempo
seja bem aproveitado?
No âmbito do projeto, há uma sequência essencial de ações que devem ser
executadas para o bom andamento do projeto; por isso, administrar o tempo é
fundamental. Para tanto, os fornecedores precisam abastecer os clientes internos
de produtos, serviços, informações, etc. Logo, a gestão do tempo depende do sin-
cronismo das atividades dos vários agentes do projeto:
O tempo é um item cuja disponibilidade deve ser rigidamente adminis-
trada no projeto. Todo projeto é um combate que precisa ser vencido
em várias frentes, como a do desempenho do produto, a dos custos
e a dos prazos. Muitas vezes o projeto deve apresentar seu resultado
antes de outros, como se fosse preciso chegar em primeiro lugar, em
uma competição de vida ou morte.
(VALERIANO, 2005)
Todos os processos precisam ser permanentemente planejados, executados e

controlados. Administrá-los no momento em que são criados é um erro, pois pode
comprometer a viabilidade do projeto.
É valido ressaltar que em projetos de menor escopo, a sequência do desen-
volvimento das atividades, a estimativa de recursos e a de duração e o desenvolvi-
mento do cronograma estão tão intimamente ligados porque são considerados um
único processo, realizado, inclusive, por uma pessoa durante um período de tempo
relativamente curto (PMBOK, 2004).
O gerenciamento do tempo consiste na preparação de um cuidadoso crono-
grama e criterioso controle, necessários para que o projeto seja concluído no tem-
po previsto.
Definição das atividades

O gerenciamento do tempo diz respeito às atividades que geram o produto e
às atividades gerenciais propriamente ditas e não ao produto em si. Nesse sentido,
o processo de definição das atividades tem os seguintes elementos:
Estrutura de decomposição do trabalho.
Entradas Declaração do escopo.
Ativos em conhecimentos organizacionais.
Detalhamento das descrições de trabalho.
Recursos e atividades Modelos, fórmulas e padrões.
Opinião de especialistas.
Lista de atividades e seus atributos.
Saídas Descrição dos trabalhos.
Lista de marcos e eventos-chave.
86
A decomposição das atividades assume fundamental importância para o pro-

jeto, pois permite o detalhamento da sequência lógica de execução de algumas
atividades em relação a outras. Em vista disso, a declaração do escopo e dos
dados históricos da organização, assim como de seu ambiente e dos projetos se-
melhantes são importantes entradas que devem ser consideradas.
Também servem como dados de apoio para a definição das atividades, as res-
trições e os aspectos que afetam os prazos, tais como fatores sazonais (safras e
climas), ciclos econômicos. A decomposição das atividades deve atingir um nível de
detalhamento suficiente para poder sequenciá-las, ou seja, para que, no processo
seguinte, sejam dispostas em uma ordem que considere a precedência de uma em
relação às outras. É como separar em partes a construção de um prédio. É preciso
considerar desde a atividade de construção da fundação até o acabamento da obra.
A principal saída desse processo é um rol de atividades que deve estar em
perfeita consonância com a estrutura de decomposição do trabalho, com as de-
clarações de trabalho e com o escopo. Tudo o que foi acordado nesse documento
deve ser levado em consideração e possíveis alterações devem estar previamente
acordadas. Outra importante saída é a documentação complementar, principal-
mente as hipóteses e restrições devidamente documentadas e as declarações de
trabalho relativas a prazos e tempo de duração. Nesse caso, podem ser necessá-
rias alterações e/ou criação/supressão de algumas atividades ou desdobramentos/
fusões de outras.
Sequência das atividades

Existem atividades que podem ser realizadas independentemente de outras,
mas há aquelas que têm relação de dependência temporal. Por isso, esse processo
visa dispor as atividades de modo que as precedências sejam observadas. Veja o
quadro:
Lista de atividades e seus atributos.
Entradas Declaração do escopo.
Lista de marcos e eventos-chave.
Métodos do diagrama de precedência.

Recursos e atividades Métodos do diagrama de setas, modelos de rede de
cronograma e determinação das dependências.
Diagrama de rede do cronograma do projeto.

Saídas Lista de atividades e seus atributos.
Plano de gestão do escopo e do projeto.
A ação inicial para se chegar ao diagrama de rede do projeto é relacionar as

dependências entre as atividades, as quais são limitações que relacionam o início
e o fim de cada atividade. Em seguida, devem-se relacionar as hipóteses e as
restrições referentes à duração, datas e demais elementos, em função de suas
87
possíveis influências na gestão do tempo do projeto. A lista de atividades é oriunda
de processos anteriores e a descrição do produto está relacionada à gestão do
escopo.
As atividades que são dependentes umas das outras devem ser dispostas em
forma gráfica, evidenciando essa interdependência. Para tanto, empregam-se al-
guns métodos de figuração de precedência que formam um mosaico lógico e bem
estruturado das dependências levantadas, como ilustra a representação:
Formação de preço
Qualidade 10 Controle financeiro

9 Vendas
Contabilidade
8
Análise e planejamento 7 Atendimento
financeiro ao cliente
6
5 Eficiência
Busca de recursos
4 energética
financeiros
3
2 Técnicas de
Análise de produção
mercado 1
Logística e
Marketing distribuição
Gestão de pes- Normas

soas ISO 9000
Sócios Comercialização
empresariais
Empreendedorismo
Associativismo
Desenvolvimento Liderança
de equipes Negociação
Figura 21 – Mosaico da relação entre as atividades.
Os principais métodos de figuração de precedência são partes integrantes dos

softwares de gerenciamento de projetos, que automatizam a elaboração de redes.
O diagrama de rede do projeto é a principal saída deste processo. Geralmente,
ele tem uma forma gráfica e mostra as ligações lógicas e a interdependência das
atividades do projeto. Algumas vezes, poderá ser necessário atualizar a lista de ati-
vidades, com possíveis extensões à estrutura de decomposição e às declarações
de trabalho, o que reflete no levantamento dos recursos necessários.
Estimativa de duração das atividades

A estimativa de duração das atividades é o processo que determina quantos
períodos são necessários para cada atividade, em uma escala de tempo prede-
88
terminada. Esse processo determina o tempo necessário para a execução das

atividades (horas, dias, semanas, meses) já dispostas em suas precedências no
diagrama de rede do projeto (POSSI, 2004).
O correto conhecimento da disponibilidade de recursos e da avaliação de sua
eficácia são fatores de grande importância para a estimativa de duração das ativi-
dades.
As entradas estão relacionadas à lista de atividades e aos seus atributos, às hi-
póteses e restrições e aos dados históricos relacionados ao projeto. Ao passo que
os recursos e as atividades estão expressos em unidades de tempo (comumente
em dias e semanas) e podem vir acompanhados de indicativos de tolerâncias ou
faixas de tempo mais prováveis, como, por exemplo, dez dias ou duas semanas
aproximadamente ou vinte dias ou dez por cento aproximadamente.
As saídas, por sua vez, são os resultados desse processo, como as estimati-
vas de duração de atividades, as hipóteses e as restrições das estimativas encon-
tradas. As estimativas geralmente são figuradas no diagrama de rede do projeto ou
em gráficos de barra.
Principais fatores que permitem avaliar a duração das ati-

vidades:
opinião de especialistas;
estimativas em função de outras atividades executadas;
métodos de simulação estatística ou por processamento
matemático.
Essas são as determinantes prováveis da duração do pro-
jeto.
Desenvolvimento do cronograma
Esse processo tem por finalidade atribuir datas de início e de término das
atividades, ou seja, articular três entidades: o diagrama de rede do projeto, a
duração das atividades e o calendário.
É recomendado adotar um calendário da organização que

considere as especificidades do calendário real, como des-
canso semanal, feriados, férias, etc.
Na elaboração do cronograma, também devem ser considerados os fatos que

já aconteceram e os que vão acontecer, cujos dados provêm das atividades de
saída do processo, como mostra o quadro:
89
Declaração do escopo.
Diagrama de rede do projeto.
Estimativa de duração das atividades.
Entradas Requisitos e disponibilidades dos recursos.
Registro dos riscos.
Lista de atributos e atividades.
Calendário dos recursos.
Métodos do caminho crítico.
Compreensão do cronograma.
Cadeia crítica.
Software de gerenciamento de projeto.
Aplicação de calendário.
Adiantamentos e atrasos.
Cronograma dos projetos.
Documentos complementares do projeto.
Saídas
Plano de gestão do tempo.
Recursos necessários.
O calendário civil é a base para se determinar o cronograma do projeto e as

considerações sobre as condições de trabalho locais: feriados, trabalho noturno,
legislações e regulamentos específicos, férias, proibições de uso de determinados
equipamentos em certos horários, etc.
Mesmo sendo afetado por restrições externas, o cronograma impõe condições
a todos os recursos, como, por exemplo, a existência de turnos de trabalho para as
atividades ininterruptas do projeto.
Em geral, os métodos de análise matemática, simulações, inferências, etc. –
salvo exceções para pequenos projetos – são aplicados por meio de softwares
específicos de gerenciamento de projeto.
As principais saídas são o cronograma do projeto (normalmente apresentado
de forma gráfica) e o plano da gestão do cronograma, que estabelece os procedi-
mentos de mudanças do cronograma e as autoridades competentes para autorizar
as mudanças.
O cronograma do projeto (também chamado de cronograma-mestre) poderá
ser desdobrado em cronogramas parciais ou setoriais, como cronogramas de sub-
projetos, de recursos, de disponibilização de pessoal, etc.
Comande os ponteiros
Conheça as técnicas de gerentes de projeto para controlar melhor os prazos e
ganhar mais eficiência em suas tarefas diárias
90
Cumprir prazos é uma tarefa difícil para você? Pois saiba que profissionais
de empresas como Lojas Renner, Pirelli, Citibank, Natura e Nestlé também
sofrem com esse problema. [...] o Project Management Institute, entidade in-
ternacional que desenvolve padrões para a prática de gerenciamento de pro-
jetos, ouviu 184 companhias que atuam no Brasil e constatou que 78% delas
atrasam na hora de entregar projetos. Para 66% dessas empresas, controlar o
tempo é a etapa mais árdua de um projeto. “O universo conspira contra o prazo.
É importante saber quando delegar parte do projeto para dar conta do crono-
grama”, diz o engenheiro químico Luiz Antonio Mello, de 34 anos, gerente sê-
nior da Chemtech [...]. Segundo especialistas em gestão de projetos, qualquer
tarefa pode ser gerenciada como um processo cujas etapas têm data de en-
trega definida. Por isso, é possível aplicar técnicas de cumprimento de prazos,
planejando a execução de cada fase. Veja algumas orientações, com base na
cartilha dos gerentes de projeto, para quem quer ficar de bem com o relógio e
com o chefe, quando o assunto é administrar o tempo de uma tarefa.
Primeiro passo – Por que controlar o tempo?

Duas razões fazem do atraso o pior inimigo do gestor. Em primeiro lugar,
prazo é custo. A empresa pensa assim; enquanto você está envolvido com
uma tarefa, não pode assumir outra. Se o tempo de uma atividade se estende,
a empresa tem de alocar outras pessoas para cumprir outros trabalhos. Além
disso, clientes não gostam de atrasos. Se você trata diretamente com os clien-
tes, saiba que cumprir prazos é fundamental para desenvolver uma relação du-
radoura com eles. Luiz, da Chemtech, gerencia o andamento de oito projetos
atualmente. “Se um projeto que exige uma equipe de 20 pessoas atrasa dois
meses, são dois meses que pagamos salários e encargos sem que aquelas
pessoas assumam um novo trabalho”, diz Luiz.
Segundo passo – Remediando o atraso

Especialistas em cumprimento de prazos dão quatro dicas para você:
1. Faça um fluxo de trabalho
Coloque no calendário as atividades na sequência em que serão executa-
das. Paulo Ferreira, conselheiro do PMI de São Paulo, diz que os gestores de
projetos costumam organizar suas tarefas a partir de cinco parâmetros. Veja
como fazer:
Divida a atividade em etapas.
Calcule o tempo necessário para cumprir cada etapa.
Cumpra as etapas em ordem de prioridade.
Avalie os recursos necessários para desenvolver a atividade (pessoas
e dinheiro).
Calcule os custos envolvidos.
91
2. Encare os imprevistos
Experiência é fundamental para controlar o tempo. Com 21 anos de enge-
nharia, Cristina Sibinelli, de 43 anos, diretora de projetos da Promon, em São
Paulo, já consegue identificar rapidamente alguns gargalos clássicos. Ainda
assim, ao fim de cada atividade, ela e a equipe procuram tirar lições aprendi-
das e registrá-las para usar na próxima iniciativa. “Um novo projeto é sempre
inédito, mas, com uma documentação e boa base de dados, o gestor pode
enxergar onde os imprevistos podem ocorrer”, diz Marly Monteiro de Carvalho,
coordenadora do curso de especialização em gestão de projetos da Fundação
Vanzolini [...].
3. A tecnologia contra o atraso
Muitos softwares podem ajudar na hora de montar o seu cronograma de
trabalho e, depois, no acompanhamento dos prazos do projeto. Há ferramentas
corporativas como o Project, da Microsoft, o OS, da SAP, ou o RPM, da IBM.
Para o uso pessoal, o Excel cumpre bem a tarefa. Softwares próprios para
gestão de projetos têm vantagens como o acesso rápido pela web e a possibi-
lidade de monitoramento para um portfólio de projeto.
4. Uma coisa de cada vez
Imagine a tarefa como uma pirâmide, cujo objetivo maior está no topo. Crie
objetivos intermediários. Assim, você saberá quanto tempo tem disponível para
atingir cada meta. Isso ajuda no gerenciamento do prazo final.
Terceiro passo – Faça o acompanhamento

Depois que o projeto começa, o profissional tem de fazer uma comparação
entre o que foi planejado e o trabalho em andamento, para detectar possíveis
causas de atrasos. Se um obstáculo é identificado rapidamente, sua correção
é mais simples. Emílio Clemente Fugazza, de 33 anos, diretor de planejamento
da construtora EZtec, que administra 30 canteiros de obras simultaneamente,
diz que faz duas reuniões semanais com a equipe para ajustar metas e trocar
informações. “Um projeto pode durar até um ano e meio, mas só é possível
cumprir os prazos gerenciando o cronograma o tempo todo”, diz Emílio. Na
etapa de execução, os profissionais precisam ter outros cuidados:
1. Fazer a gestão dos riscos
Quanto mais imprevistos surgirem, mais risco de atraso tem o projeto.
Fique atento a tudo o que aparecer, por menor que seja, e que não estava
previsto no cronograma.
2. Delegar tarefas
Um gerente tem de contar com seus colaboradores, delegar. Escolha as
pessoas que vão ajudá-lo a monitorar e cumprir os prazos. Luiz, da Chemtech,
aprendeu essa lição quando se viu envolvido com dois grandes projetos ao
mesmo tempo. Sem conseguir dar conta de todas as atividades, resolveu
92
transferir parte do trabalho para um integrante de sua equipe. “Ele não era tão
experiente quanto eu na gestão de projetos, mas foi entregue dentro do prazo
e Luiz foi parabenizado pelos chefes. É isso o que cada vez mais acontece nas
empresas: quem é capaz de domar o tempo se destaca.
CRIPPA, Luciane. Comande os ponteiros.
Você S/A, São Paulo, 121 ed., jul. 2008.
Síntese
Você estudou:
Como fazer um gerenciamento do tempo.
Definir as atividades e a ordem de execução delas.
Estimar a duração de cada atividade.
Desenvolver um cronograma.
Referências
CRIPPA, Luciane. Comande os ponteiros. Você S/A, São Paulo, 121 ed., jul. 2008.
body of knowledge. Pensilvânia: PMI, 2004.
POSSI, Marcus. Capacitação em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport,
2004.
Anotações
93
94
Capítulo 3
ÁREAS DE CONHECIMENTO EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de custos
Estimativa de custos
Orçamento
Controle de custos
Objetivo
Conhecer os componentes da gestão de custos, especificamente os pro-
cessos de estimativa de custos, orçamento e controle.
Estimativa de custos
ati
Shutterstock/
Estimar custos significa desenvolver uma aproxima-
ção (estimativa) dos recursos necessários para completar
as atividades de um projeto. Mas a estimativa não se res-
tringe aos custos, observe a imagem ao lado.
Sem contar, você seria capaz de acertar a quantidade
de pessoas que existem na imagem?
Por meio de estimativas, você poderia chegar a um va-
lor próximo ao real. Esse método é utilizado em empresas
para diminuir riscos e manter as finanças em equilíbrio. Por
exemplo, se você coordenasse todas essas pessoas em um
projeto, como determinaria os custos que elas gerariam?
Certamente por meio de estimativas de custos, pois você
teria de fazer um orçamento prévio e, portanto, calcular o custo aproximado que
essas pessoas gerariam para executar o projeto.
Na busca por essa aproximação do custo real, o gestor responsável pelo pro-
jeto, por meio de uma estimativa, considera as causas de variação da estimativa
final, a fim de melhor gerenciar o projeto. Esse processo de estimativa apresenta:
Recursos necessários e seus requisitos
Taxa de custo dos recursos
Estrutura de decomposição do trabalho
Entradas
Séries históricas
Plano de contas do projeto
Plano de gestão do tempo
Estimativas equivalentes
Recursos e Modelagem
atividades Ferramentas computadorizadas
Estimativas de contingência
Estimativas de custos
Saídas Documentação complementar
Plano de gestão de custos
Os custos são decorrentes dos recursos utilizados para a execução do projeto

(pessoas, equipamentos, materiais, serviços, etc.) e do tempo gasto por cada um
deles (tempo de uso de equipamentos, horas de serviço, etc.). Essas informações
constam no levantamento dos recursos necessários e seus requisitos e das esti-
Estimativas de contingência Contingência significa aquilo que é incerto, ou seja, que

pode ou não ocorrer. Logo, estimativas de contingência seriam os custos, tempo e serviços que
não são necessários, mas são previstos para assegurar possíveis imprevistos.
96
mativas de duração das atividades, resultado do trabalho das gestões de escopo

e de tempo anteriores.
As informações sobre as taxas de custos dos recursos devem ser conhecidas
ou levantadas, pois elas indicam os custos em função do tempo de determina-
dos profissionais, serviços e equipamentos e o custo de unidade do material. Na
falta dos valores reais, são empregadas estimativas, o que gera riscos. Devem
ser considerados nesse caso, sempre que aplicáveis, taxas de inflação, variações
cambiais, manutenção, seguro, etc.
A estrutura de decomposição do trabalho e os dados históricos são impor-
tantes para promover a relação entre os custos estimados e as outras partes do
projeto. Esses documentos são um meio de controlar a relação entre as entregas
previstas e os custos de recursos a eles correspondentes.
O plano de contas da organização deve ser tomado como referência para
a classificação dos itens de despesas aos quais as partes do orçamento se refe-
rem, visando às respectivas prestações de contas e à contabilidade de custos e
outras consequências (impostos, recolhimentos, encargos trabalhistas, etc.). Já o
plano de gestão do tempo é essencial para estabelecer as épocas que determinam
os motivadores de custos, o que permite associar o orçamento ao calendário esta-
belecido para a duração do projeto.
Para se obter as estimativas de custos – objetivo desse processo –, seria acon-
selhável usar atividades equivalentes ou semelhantes às do projeto em consideração.
No entanto, como os projetos geralmente não são semelhantes, essas estimativas
tornam-se menos precisas, embora seus custos sejam consideravelmente baixos.
O mais corrente é a utilização da modelagem paramétrica, que consiste em
usar modelos matemáticos para avaliar custos, empregando parâmetros conheci-
dos ou estimados, como o custo de transporte por tonelada ou por quilômetro; os
custos de volume de concretagem e de terraplanagem; etc. Essas tarefas geral-
mente são executadas por meio de ferramentas computadorizadas, consubstan-
ciadas em softwares de estimativa de custos.
Além dos custos específicos do projeto, é preciso fazer as estimativas de con-
tingência, que consistem em introduzir atividades fictícias associadas a uma reser-
va de contingência, seja ela de tempo, de recursos ou de serviços. À medida que
esses fatores vão sendo consumidos pelo projeto, a reserva é reduzida na mesma
proporção.
A reserva de contingência pode estar associada a uma parte do projeto que
apresenta alta probabilidade de utilização ou a um só conjunto para atender a todo o
projeto. Comumente, essa reserva está sob responsabilidade do gerente do projeto.
As principais saídas são as estimativas de custos, parte essencial para a ela-
boração do orçamento e do plano de gestão dos custos, acompanhadas pela do-
cumentação complementar.
Plano de contas É o conjunto de determinadas contas em função do ramo de atividade e

porte de cada empresa. Nele são apresentadas as contas, os títulos e a descrição de cada uma
delas, bem como os regulamentos e convenções que regem o uso do plano e de suas contas
integrantes do sistema contábil da entidade. O plano de contas tem como finalidade servir de guia
para o registro e a demonstração dos fatos contábeis. (CREPALDI, 2002).
97
As estimativas de custos das atividades devem considerar todos os recursos
necessários ao projeto e podem ser referentes a todo o projeto ou subdivididas
entre as suas partes. Observe, a seguir, a estimativa de custos:
ESTIMATIVA DE CUSTOS
TOTAL
PRODUTO JOGO DO PATRIMÔNIO
Custos variáveis
Custos de material e embalagem 2.000 2.000
Mão de obra de material e fatura 800 800
Custos de expedição 800 800
Comissões de vendas (3%) 600 600
Total dos custos variáveis 4.200 4.200
Custos fixos diretos
Pesquisa e desenvolvimento 2.500 2.500
Marketing 6.000 6.000
Encargos com instalação 1.200 1.200
Total dos custos fixos diretos 9.700 9.700
Outros custos fixos comuns
Salários da administração 700 700
Outros custos 1.500 1.500
Total de outros custos 2.200 2.200
Custos totais 16.100 16.100
Preço unitário de venda 20.000 20.000
Lucro bruto da linha de produto 3.900 3.900

Fonte: THIRY-CHERQUES, 2004.
A documentação complementar consiste em todos os documentos não especí-

ficos a cada elemento ou processo, devendo ter uma descrição completa de como
os custos foram estimados.
O plano de gestão dos custos descreve como eles serão administrados, como
agir em relação às mudanças de planejamento e à definição das autoridades e
das responsabilidades para efetuar essas mudanças. Como todos os planos de
gestões, esse também é um documento subsidiário do plano do projeto.
Orçamento
O processo de criar o orçamento consiste em elaborar os custos do projeto e
inseri-los no plano de gerenciamento de custos, estabelecendo as linhas de base
de custos para possibilitar o controle. Esquematicamente, o orçamento pode ser
assim visualizado:
98
COMPONENTES DO ORÇAMENTO ELEMENTOS DO PROCESSO

Estimativa de custos das atividades
Descrição dos trabalhos
Entradas Cronograma do projeto
Plano do projeto
Agregados dos custos

Racionalização das despesas
Orçamento-base
Saídas
Plano de gestão de custos
As entradas consistem nas estimativas de custos obtidas por meio da estrutu-

ra de decomposição do trabalho, resultado da gestão do escopo e do cronograma
do projeto.
Os principais recursos e atividades desse processo envolvem o tratamento
dos custos de acordo com a natureza das despesas e com a decomposição do
trabalho. Esses meios tratam das informações sobre os elementos das entradas
para facilitar a elaboração do orçamento desse processo.
A elaboração do orçamento, por sua vez, deve ser baseada na racionaliza-
ção das despesas, evitando grandes variações nos valores de desembolso para o
ajuste das atividades em razão do tempo, ou seja, para haver um equilíbrio entre o
orçamento e o cronograma.
Uma das saídas mais importantes, nesse caso, é o orçamento-base do proje-
to, que normalmente é dividido em orçamentos parciais e setoriais, os quais devem
estar de acordo com os custos previstos para o projeto e suas partes constituti-
vas.
O orçamento do projeto está intimamente ligado à sua estrutura de decompo-
sição, a qual toma a seguinte forma:
PROJETO X
PRODUTO X
GESTÕES G
PX1 PX2 PX3
G G G G G
Interação Escopo Tempo Recursos Qualidade
G G G G G
Ambiental Pessoal Comunicação Riscos Suprimentos
Figura 22 – Estrutura de decomposição.
99
Na primeira subdivisão (produto X) constam as partes do projeto referentes ao
produto e às gestões. Na segunda (gestões G), as partes do projeto referentes à
subdivisão representativa do calendário.
O orçamento indica qual é o valor dos custos a ser atribuído, em cada ocasião,
a cada parte do projeto, ou seja, os custos previstos a serem atribuídos a cada par-
te considerada, os quais são a principal preocupação dos interessados no projeto.
Controle de custos
O acompanhamento da evolução dos custos é feito por meio das informações
de desempenho e consequentes custos, segundo os dados dos relatórios de de-
sempenho dos trabalhos.
As linhas de base dos custos são as referências para controlá-los e com as
quais os valores dos custos registrados nos relatórios devem ser confrontados.
O processo de controle dos custos consiste em:
Acompanhar a evolução dos custos no projeto.
Levantar e medir os desvios em relação ao previsto nas linhas de base.
Prevenir mudanças nas linhas de base sem as devidas autorizações.
Efetuar as correções e mudanças necessárias conforme o plano da gestão
dos custos.
Informar as mudanças formais às partes interessadas.
ier
Mikael Damk
Shutterstock/
Outro importante elemento obtido no processo de controle dos custos são as

estimativas até o término do projeto, que consistem em estabelecer uma previsão
de custos totais até o final do projeto. Para tanto, é necessário prever e desenvolver
procedimentos a serem ativados por ocasião do cancelamento ou encerramento
do projeto.
Contemporaneamente, emprega-se o processo denominado “custo baseado em
atividades”, no qual são considerados os valores dos materiais e do esforço associa-
do a cada atividade (despesas indiretas), a fim de se obter o custo total de um produ-
to ou serviço proporcionado pela atividade. Isso permite introduzir aperfeiçoamentos
e maior precisão na apropriação de custos de projetos (VALERIANO, 2005).
100
Leia o texto a seguir para verificar na prática o controle de custos:
Método prático de controle de custos em uma

empresa de projetos
Introdução
O Project Management Institute (PMI) – é uma associação de profissionais
da área de gerenciamento de projetos sediada nos USA que tem por objetivos
promover e ampliar o conhecimento sobre gerenciamento de projetos, bem
como melhorar a performance dos profissionais e organizações atuantes nes-
sa área.
Seu padrão de gerenciamento de projetos contido no PMBOK® Guide defi-
ne cinco grupos de processos que compõem o ciclo de vida do gerenciamento
do projeto: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Em-
bora sejam elementos bem definidos, eles não ocorrem rigorosamente nessa
sequência, podendo se sobreporem e interagirem entre si no transcurso do
projeto. Estabelece, ainda, nove áreas de conhecimento ou da gerência de
projetos, tendo cada uma delas um conjunto de processos, perfazendo um
total de 39 processos. Sobressaem-se quatro áreas essenciais – tempo, esco-
po, qualidade e custo. Havendo mudanças em uma ou mais delas, certamente
as demais também mudarão. Na área de custos do projeto, há três processos
básicos de planejamento e um básico de controle que compõem os quatro
processos dessa área (PMBOK® Guide, 2000; SOTILLE, 2003).
O processo de Controle de Custos tem por objetivos fundamentais (PMBOK®
Guide, 2000; SOTILLE, 2003; DINSMORE; CAVALIERI, 2003):
Monitorar o desempenho do custo para detectar suas variações.
Assegurar que todas as mudanças aprovadas estão registradas no
baseline de custo.
Impedir que mudanças não aprovadas ou incorretas sejam incluídas
no baseline do custo.
Informar as mudanças autorizadas a todas as partes envolvidas.
Preservar a saúde financeira do projeto, mantendo os custos dentro de
limites aceitáveis.
O conhecimento, a aquisição de dados e a medição precisa dos custos
de mão de obra, de equipamentos e de materiais são fundamentais para a
correta avaliação da produtividade do projeto. A comparação dos custos pla-
nejados com os reais revelará se o projeto está evoluindo conforme planejado.
O descobrimento dos “porquês” dos desvios, tanto positivos quanto negativos,
ensejará ao gerente de projeto tomar as medidas corretivas e/ou preventivas
necessárias, visando restabelecer as condições originalmente estabelecidas
ou, até mesmo, melhorá-las.
Baseline Linha de base; medida inicial de um sistema ou dos principais sistemas de uma or-
ganização.
101
Características organizacionais da empresa
O modelo de controle de custos apresentado é da JPPA Gerenciamento e
Projetos S/S Ltda., cujo sistema de gestão é certificado pela ISO 9001:2000.
À luz dos conceitos do PMI, a JPPA é uma organização baseada em projetos
(Project based organizations) e está na categoria das organizações que obtêm
seu faturamento, essencialmente, por meio do desenvolvimento de projetos
para outras organizações. Sua estrutura organizacional situa-se entre a fun-
cional e a projetizada, predominando na maior parte do tempo a matriz forte
(strong matrix), na qual o poder favorece mais o gerente de projeto do que o
gerente funcional (observe na figura). Em projetos de grande porte – e normal-
mente, longo prazo –, é usual a criação e o estabelecimento da organização
projetizada (conhecida por força-tarefa) na qual o gerente de projeto tem total
autoridade sobre o serviço (PMBOK® Guide, 2000; SOTILLE, 2003).
Diretoria
Gerente Gerente Gerente

Funcional/ Funcional/ Funcional/
Gerente Projeto Gerente Projeto Gerente Projeto
Equipe 1 Equipe 1 Equipe 1
Projeto A Projeto B
Figura 23 – Organograma tipo matriz forte (modificada).

Todos os gerentes funcionais – no caso da JPPA, correspondem aos ge-
rentes das disciplinas técnicas (tubulação, automação, civil, arquitetura, elétri-
ca, processo ou mecânica) – são, simultaneamente, gerentes de projetos que
se reportam à direção da empresa.
Quanto à abrangência dos custos relatados no modelo apresentado, es-
clarecemos que estão associados e restritos, exclusivamente, às atividades da
prestadora do serviço de engenharia. Não estão consideradas as despesas
relativas à construção, montagem e compras de materiais e equipamentos do
empreendimento industrial. No jargão internacional, estamos nos referindo ao
“E” que compõe o tipo de contrato conhecido por Engineering, Procurement
and Construction (EPC).
102
[...]
Análise crítica do relatório de custos

Sendo a principal fonte de custos de uma empresa de projetos, é indispen-
sável que os recursos humanos empregados sejam plenamente dominados e
controlados, desde a fase de estimativa e orçamentação até a conclusão dos
serviços.
Neste sentido, a JPPA utiliza um simples e eficaz sistema informatizado
de apropriação de horas trabalhadas, operacionalizado por meio de sua In-
tranet. Cada profissional preenche seu Relatório Diário de Horas Trabalhadas
(RDHT), por atividade/tarefa, para cada projeto, independentemente de sua
importância, complexidade ou duração (VERZUH, 2004). A confiabilidade
dessa ferramenta é, obviamente, fundamental para a eficácia do controle de
custos.
[...]
Desvio de custo unitário de mão de obra (%)

Mesmo que a quantidade realizada de homens-horas (Hhs), apurada num
determinado período, esteja sob controle, pode ocorrer uma imprevista eleva-
ção nos seus custos unitários, comparativamente àqueles do orçamento. As
prováveis causas seriam:
Mão de obra utilizada com qualificação superior à prevista (profissional
sênior em vez de pleno, por exemplo).
Imprevisão de reajustes salariais ou aquecimento do mercado de tra-
balho.
Mão de obra mais cara devido à realização de horas extras (recupera-
ção de atrasos).
Cumpre esclarecer que esse indicador focaliza exclusivamente a mão de
obra (Hhs realizados) e o seu correspondente custo total, de salário e encar-
gos.
[...]
Conclusão
Comprovadamente, a metodologia de controle de custos tem se mostrado
eficaz na gestão de projetos industriais desenvolvidos pela JPPA, em um uni-
verso muito significativo de serviços dessa natureza, que já ultrapassou a mar-
ca de dois milhões de homens-horas em projetos. A validade de sua aplicação
independe da complexidade e do porte do trabalho, tendo sido aplicada tanto
nos projetos simples como nos sofisticados, de pequeno ou de grande porte,
incluindo-se nesta última categoria os empreendimentos industriais.
Como todo padrão e toda metodologia são dinâmicos e passíveis de me-
lhoria contínua, sempre há espaço para seu aperfeiçoamento e otimização,
103
motivo pelo qual permanecemos receptivos às sugestões e comentários que
venham a contribuir para seu aprimoramento.
PEREZ FILHO, Hamilton Chagas. Método prático de controle de custos numa
empresa de projetos. Disponível em: <http://www.centralmat.com.br/Artigos/Mais/
controleCustosEmpresaProjetos.pdf>. Acesso em: 8 maio 2009. (Adaptado).
Texto I
GERENCIAMENTO DE CUSTOS E AS NOVAS TECNOLOGIAS

DE PRODUÇÃO
Novas tecnologias de produção

Foi basicamente a partir da segunda metade dos anos 70 que os principais
países ocidentais industrializados começaram a sentir o impacto da prática de
uma nova forma de competição global, por parte de países como o Japão, Co-
reia do Sul, Taiwan e outros. Descobriu-se, então, que na raiz das tecnologias
avançadas de produção e novas filosofias de gestão empresarial, tais como
just-in-time (JIT), total quality control (TQC), computer aided design (CAD),
computer aided manufacturing (CAM), flexible manufacturing system (FMS) e
computer integrated manufacturing (CIM), estava, na verdade, a implementa-
ção da “filosofia de excelência empresarial”. Desde então, e intensificando-se
cada vez mais no decorrer dos anos 80, as empresas despertaram para a
nova realidade e para novas tecnologias avançadas de produção e filosofias
de gestão empresarial e começaram a ganhar espaço e maior atenção, tanto
nas próprias empresas como em instituições de Ensino Superior e de pesqui-
sa. Foi nesse novo ambiente que se identificou a necessidade de desenvolver
uma forma de integração conceitual e sistêmica entre os processos de controle
gerencial e de gestão de manufatura (NAKAGAWA, 1993).
As empresas já estão fazendo altos investimentos para atender e satis-
fazer seus compromissos. As que não acompanham essas evoluções serão
obrigadas a se reposicionar ou a encerrar suas atividades. Em face dessas
mudanças, muitos começam a se questionar sobre como deveria ser uma mo-
derna técnica de apuração dos custos que lhes permitissem gerir e decidir
sobre seus negócios.
Custo baseado em atividade

Embora o conceito de custo baseado em atividade (ABC, na sigla em in-
glês) já exista há muitos anos, está sendo alvo de interesse renovado por parte
dos executivos financeiros. Isso se deve ao surgimento de novas tecnologias
que aumentam a capacidade do ABC de melhorar o desempenho da empresa,
permitindo que os executivos financeiros assumam um papel mais estratégico.
104
O ABC é um modelo relativamente novo de gerenciamento de informações

referente a custo. Muitas organizações ainda estão fazendo a transição de
um modelo tradicional de determinação de custos, apoiado no tripé matéria-
-prima/mão de obra/custos indiretos, para um custo padrão ou baseado em
recursos. As primeiras empresas a adotar o ABC chegaram ao limite do que
a tecnologia podia oferecer e fizeram o possível para que a organização se
comprometesse com um ambiente de trabalho realmente dividido em ativida-
des. Em resultado, o ABC enfrentou dificuldades para cumprir o que prometia
e os responsáveis pelos projetos ABC – em geral, executivos financeiros que
trabalhavam com o pessoal de Sistemas de Informação (IS, na sigla em in-
glês) – eram responsabilizados quando o modelo não correspondia às expec-
tativas (GEISHECKER,1997).
A ferramenta da determinação do ABC permite relacionar os custos de
quase todos os recursos da organização com produtos específicos que estão
sendo fabricados e com clientes que estão sendo atendidos.
O ABC, na atualidade, representa muito mais que um novo sistema de
custeio, significando o estado da arte no gerenciamento de custos, com várias
aplicações nas empresas, pois permite a análise detalhada e compreensiva
de custos de qualquer natureza, sempre sob o enfoque das atividades desen-
volvidas e respectiva contribuição (agregar valor) para o negócio (COOPERS;
LYBRAND, 1994).
Conforme Cogan (1999), o ABC representa um avanço em relação às prá-
ticas tradicionais de custeio para a obtenção de custos indiretos dos produtos
de forma mais precisa.
Principais benefícios do ABC
Identificar as reais fontes geradoras de custo em função dos geradores

de custos, podendo dessa forma, identificar exatamente quais e onde
os recursos vêm sendo consumidos.
Identificar o grau de valor agregado que cada atividade atribui ao ne-
gócio.
Identificar o custo efetivo dos produtos e processos em função da
eliminação das distorções propiciadas pelos atuais sistemas de ra-
teio, atribuindo aos objetivos de custeio os custos efetivamente in-
corridos.
Permite estabelecimento de custo alvo ou meta para cada atividade,
possibilitando a gestão desses custos na fonte, eliminando arbitrarie-
dades nos processos de redução de custos.
[...]
KRAEMER, Maria Elisabeth Pereira. Gerenciamento de custos e as novas tecnologias
de produção. Disponível em: <http://www.gestiopolis.com/
Canales4/fin/gerencustos.htm>. Acesso em: 9 maio 2009. (Adaptado).
105
Texto II
Vale negocia com fornecedores visando

redução de custos
RIO DE JANEIRO (Reuters) – Além de se mostrar mais flexível em relação
à formação do preço do minério de ferro, seu principal produto, a Vale também
está mudando a sua relação com fornecedores visando a redução de custos,
além de investir em frota própria de navios e diminuir a produção em minas de
maior custo.
“Estamos tentando simplificar os projetos em desenvolvimento, simplifi-
cando nossas linhas de produto e buscando reduzir produção em unidades de
maior custo”, afirmou a jornalistas o diretor financeiro da Vale, Fábio Barbosa,
que anunciou nesta quinta-feira que a Vale está revendo o investimento pre-
visto de 14,2 bilhões de dólares para 2009. Segundo o executivo, do quarto
trimestre de 2008 para o primeiro trimestre deste ano a mineradora conseguiu
reduzir custos em 600 milhões de dólares com essas medidas.
“Estamos avançando na estrutura de custos, conseguimos uma redução
importante associada não só a volumes mas em renegociação de preços, as-
sim como recuperando a operação de minas de menor custo”, explicou.
Ele lembrou que a vantagem da Vale é contar com uma mina como a de
Carajás, no Pará, cujo minério praticamente não precisa de processamento.
“A mina de Carajás é um privilégio, conseguimos aumentar a participação
relativa da mina de Carajás”, informou. Segundo o executivo, o fato de os prin-
cipais clientes da Vale serem da Ásia obriga a companhia a planejar melhor a
operação do frete, e para isso vem aumentando a sua frota de navios.
“Uma mudança foi observada na geografia dos nossos produtos, e, com
isso, é um desafio adicional que temos que superar em função da distância
que temos dos mercados mais dinâmicos, que são o mercado asiático e mais
em particular a China”, explicou.
Enquanto todos os mercados registraram queda de compras dos produtos
da Vale no primeiro trimestre, China e Coreia apresentaram maior demanda,
segundo dados divulgados pela empresa na quarta-feira.
“Estamos tentando tornar mais eficiente o centro corporativo, buscando
com nossos fornecedores um fortalecimento da parceria com a renegociação
dos termos dos contratos, porque o mundo mudou e isso tem que ser refletido
na relação com os nossos fornecedores”, concluiu.
LUNA, Denise. Vale negocia com fornecedores visando
redução de custos. Exame, São Paulo, 7 maio 2009.
Síntese
Você estudou:
Como fazer a estimativa de custos e a importância dela para o sucesso do
projeto.
106
Como fazer um orçamento.

A importância do controle de custos.
Referências
CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 2002.
KRAEMER, Maria Elisabeth Pereira. Gerenciamento de custos e as novas tecnologias
de produção. Disponível em: <http://www.gestiopolis.com/Canales4/fin/gerencustos.htm>.
Acesso em: 9 maio 2009.
LUNA, Denise. Vale negocia com fornecedores visando redução de custos. Exame, São
Paulo, 7 maio 2009.
PEREZ FILHO, Hamilton Chagas. Método prático de controle de custos numa
empresa de projetos. Disponível em: <http://www.centralmat.com.br/Artigos/Mais
controleCustosEmpresaProjetos.pdf>. Acesso em: 8 maio 2009.
THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Modelagem de projetos. São Paulo: Atlas, 2004.
Anotações
107
108
Capítulo 3
Gerenciamento de Qualidade
Planejamento da qualidade
Garantia da qualidade
Controle da qualidade
Objetivo
Compreender a gestão da qualidade para a organização e a importância
da qualidade do projeto.
Planejamento da qualidade
Segundo o dicionário eletrônico Houaiss, uma das acepções da palavra “qua-
lidade” é estratégia de gestão em que se procura otimizar a produção e reduzir os
custos (financeiros, humanos, etc.). Portanto, “qualidade” em gestão de projetos é
produzir, pelo menor preço possível, algo de que o mercado necessite.
Partindo dessa definição, é preciso refletir sobre como é possível fazer o pla-
nejamento da qualidade de um projeto.
A função do planejamento da qualidade é reconhecer os padrões de qualidade
mais importantes para um projeto e elaborar estratégias para alcançá-los. Para
tanto, é preciso descrever quais serão as ações da equipe de projeto, além de di-
recionar o controle, a garantia e a melhoria da qualidade do projeto de acordo com
as necessidades apresentadas.
Nesse contexto, a figura a seguir ilustra, de maneira geral, um sistema de
gestão da qualidade em projeto proposto para incorporadoras imobiliárias, no qual
cada um dos componentes deve ser detalhado para criar instrumentos que garan-
tam a qualidade por parte de todos os agentes envolvidos:
Gestão da qualidade no desenvolvimento do projeto

Métodos e procedimentos gerais para:
Levantar as necessiadades Analisar e escolher

dos clientes finais terrenos
Analisar as estratégias do
• segmento de mercado
contratante do projeto
• exigências de desempenho • competição
• Análise crítica do contrato • produção
• Planejamento
Avaliar o • Registro de decisões
desempenho • Controle de alterações
Analisar os fatores
da solução • Comunicação e controle de condicionantes do projeto
documentos e dados
• no processo de
produção • Controle do processo
• para os clientes • Verificação Analisar as necessidades
finais • Controle de não conformidades dos clientes internos ao
Entregar/receber • Ação corretiva processo
o projeto
• Treinamento
Traduzir em atributos do
• Auditorias produto e requisitos de
desempenho
Apresentar a
solução Conceber
Desenvolver Selecionar e
a solução contratar
fornecedores
Ter parâmetros para

tomada de decisão
Fonte: CTE; NGI, 1999.
Figura 24 – Gestão da qualidade no desenvolvimento do projeto.
110
Esse processo tem por finalidade elaborar o plano de gestão da qualidade,

bem como sua inserção no todo ou em parte no plano do projeto. O processo de
planejamento da qualidade apresenta os seguintes componentes e elementos:
COMPONENTES DA QUALIDADE ELEMENTOS DO PROCESSO
Políticas da qualidade
Sistema de gestão da qualidade
Entradas Definição do escopo
Saídas de outros processos
Análise custo-benefício
Recursos e atividades Benchmarking
Desdobramento da função qualidade
Plano de gestão da qualidade

Saídas Lista de verificações
Entradas para outros processos
Para as normas relativas à gestão da qualidade, a política da qualidade é res-

ponsável por fixar as intenções e diretrizes globais relativas à qualidade, formal-
mente expressas pela alta administração. É, portanto, o documento que guia todas
as ações da organização referentes à qualidade.
Nesse sentido, para implementar e conduzir a política da qualidade, torna-se
necessário um sistema que consista em uma estrutura organizacional com proce-
dimentos, processos e recursos que viabilizem a gestão da qualidade. Ele é esta-
belecido para satisfazer as necessidades gerenciais de uma organização, visando
ao cumprimento das políticas preestabelecidas e à consecução dos objetivos
(VALERIANO, 2005).
A declaração do escopo e a descrição do produto também são entradas es-
senciais para esse processo, uma vez que nesses documentos serão formalizados
os requisitos de qualidade do produto. Os padrões e a regulamentação vigentes
devem ser observados, pois variam de acordo com a natureza do projeto, do pro-
duto e dos locais onde serão utilizados.
As saídas de outros processos também são importantes elementos a serem
considerados, notadamente aquelas que dizem respeito à qualidade do pessoal a
ser incorporado ao projeto ou dos fornecedores e contratados.
No que diz respeito aos recursos e às atividades, a análise custo-benefício é
um relevante instrumento, visto que a qualidade pode ser obtida por vários meios.
Além disso, para obter a qualidade da maneira requerida e esperada, é preciso
pensar racionalmente sobre ela, a fim de não correr o risco de aumentar o tempo e
encarecer o projeto em função de preciosismos desnecessários.
Benchmarking Consiste em analisar a concorrência e procurar se posicionar frente a essa

análise. Trata-se, portanto, de uma comparação de projetos.
111
O benchmarking é uma importante fonte orientadora de procedimentos e deci-
sões. Isso porque a comparação de um projeto com os anteriores ou com os de ou-
tras organizações facilita a execução de procedimentos e a tomada de decisões.
Outro importante recurso/atividade é o Desdobramento da Função Qualidade,
que possibilita estipular, por meio de contínuos mapeamentos, os requisitos para
obter a qualidade – definidos como requisitos técnicos balizadores de todo o ciclo
de obtenção do produto ou do serviço –, desde a fase de concepção até a utiliza-
ção final.
A adoção desse desdobramento implica necessariamente

em orientar toda a empresa sobre a satisfação e o atendi-
mento do cliente e no emprego de uma equipe multidiscipli-
nar, com a participação de funcionários das mais diversas
áreas da empresa.
O plano da gestão da qualidade é a principal referência, pois é o documento

que estabelece como a equipe do projeto implementará a política da qualidade, ou
seja, que estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e
recursos serão necessários para implantar a gestão da qualidade.
Segundo Valeriano (2005), várias definições operacionais podem ser necessá-
rias para complementar o plano. Isso porque estabelecem claramente o que deve
ser feito e como e quando tarefas, obrigações e procedimentos serão executados.
Nesse caso, listas de verificação (checklists) podem ser organizadas, para uso
atual e futuro, e elaboradas e refinadas durante a execução de projetos, como uma
das expressões da aprendizagem no trabalho.
O planejamento da qualidade pode ensejar entradas para outros processos,
seja de custos e/ou prazos, seja alterando condições estabelecidas ou introduzindo
novas considerações ou restrições.
Garantia da qualidade
A melhoria da qualidade reflete positivamente na eficácia e na eficiência dos re-
sultados, beneficiando a todos os interessados. Ela é o resultado do esforço da equi-
pe envolvida no projeto para superar padrões referentes tanto à qualidade do produto
quanto aos aspectos de segurança, meio ambiente, produtividade, entre outros.
Trata-se de um conjunto de atividades planejadas e implementadas no sistema
da qualidade necessário para prover a confiança adequada de que uma entidade
atenderá aos requisitos definidos de qualidade.
A garantia da qualidade no projeto visa a dois objetivos: um externo, fazer os
clientes e as outras partes interessadas acreditarem que o projeto é capaz de for-
necer produtos e serviços com a qualidade desejada; e um interno, fazer a equipe
do projeto acreditar que é capaz de atingir e de manter a qualidade desejada a um
custo ótimo.
112
No esquema a seguir, visualize as etapas de trabalho em uma fábrica para

obtenção de qualidade em um projeto:
Cliente A Cliente B Cliente C
Especificação Fábrica
M
e Q Recepção
t u
Entendimento
o a
Construção
d l
o i
l d
Documentação
o a
g d
i e
Entrega
a
Rejeição

Figura 25 – Sistema de garantia de qualidade.
Segundo Valeriano (2005), o processo de garantia da quali-

dade tem seus principais elementos de análise no plano de
gestão, nos recursos, nas atividades de planejamento da
qualidade e na melhoria da qualidade. O plano da gestão
da qualidade é o documento-base para a garantia da qua-
lidade. Os resultados do controle da qualidade contribuem
para esse processo e devem ser registrados para compa-
rações, análises e avaliações. Já os recursos e atividades
de planejamento da qualidade são um processo que deve
contar adicionalmente com auditorias da qualidade para
identificar erros, desvios e acertos, seja para a tomada de
medidas preventivas e corretivas, seja para enriquecer o
acervo de lições aprendidas na execução de projetos.
Controle da qualidade
Refere-se à utilização de técnicas operacionais e atividades durante a monito-
ração de um processo, a fim de atender aos requisitos da qualidade. Essas técnicas
e atividades compreendem exames, mensurações, ensaios, etc. É a comparação
dos resultados com os requisitos especificados.
113
O controle da qualidade deve estar voltado durante todo o ciclo da qualidade
mais para as ações preventivas a não conformidades do que para as ações corre-
tivas e o retrabalho.
Os resultados do trabalho incluem aqueles relacionados ao produto e às ativi-
dades e aos processos desenvolvidos pela equipe. As demais entradas provêm de
processos referentes ao plano da gestão da qualidade, às definições operacionais
e às listas de verificação.
As principais atividades desse processo são as inspeções, as amostragens
estatísticas e as análises de tendências. Uma inspeção pode compreender a
mediação, o exame, o ensaio e a verificação de uma ou mais características de
uma entidade e a comparação dos resultados com os requisitos especificados,
a fim de determinar se a conformidade para cada uma dessas características é
obtida.
A amostragem estatística refere-se à coleta de informações sobre produtos
que devem ser inspecionados. As análises de tendências, por sua vez, estabele-
cem possíveis comportamentos quanto à qualidade, desempenho, custos ou pra-
zos de um produto, utilizando, para isso, métodos matemáticos.
Gestão de qualidade
O Grupo Itautec, certifica-
do desde 1993 na norma
ISO 9001 (Sistema de Gestão da Qualidade), passou por
diversos ciclos de auditorias da qualidade, objetivando:
atendimento da política da qualidade;
a melhoria contínua dos seus produtos e serviços;
o compromisso com a satisfação de seus clientes;
a otimização de seus processos.
O compromisso com a qualidade é um dos diferenciais da
nossa empresa. Abrange todos os processos e permite
uma eficiente interação entre as diversas áreas da em-
presa.
A disponibilidade on-line das informações da qualidade,
por meio da Intranet (portal da qualidade) promove o
acesso a documentação, objetivos e indicadores do nosso
sistema. Esse acesso permite um fluxo rápido de informa-
ções e uma eficiente comunicação em todos os níveis da
empresa.
O objetivo do Grupo Itautec é buscar a melhoria contínua
da qualidade de serviços e produtos, de forma comprome-
tida com o nível de satisfação dos clientes.
ITAUTEC. Disponível em: <http://www.itautec.com.br/iPortal/pt-BR/
e3f9e79b-d76e-4fd4-8c1d-6aa242257cc1.htm>. Acesso em: 8 maio 2009.
114
A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL E SUAS INFLUÊNCIAS
NA COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL
[...]
Qualidade total e competitividade: influências

[...] A competitividade empresarial pode ser entendida como o núcleo do
sucesso ou do fracasso das organizações. A competição é responsável pela
adaptação das atividades de uma empresa em relação ao seu ambiente de
atuação, fruto das estratégias competitivas adequadas [...]. Uma das estraté-
gias competitivas possível de ser utilizada pela empresa é a diferenciação dos
seus produtos e/ou serviços.
Essa diferenciação não reside de modo agregado e generalizado na em-
presa, mas pode ser alcançada por meio de atividades específicas que a firma
executa e que afetam os clientes de alguma maneira. Também alguns aspectos
tecnológicos, peculiares de cada indústria, podem estar relacionados a dife-
renciais competitivos em função da excelência com que a empresa venha a
manipular tais tecnologias.
Em relação ao novo ambiente concorrencial internacional, as empresas
ocidentais já não podiam deixar de perceber a necessidade de usar o potencial
da manufatura/operações como uma arma competitiva. Tal fato possibilitou o
surgimento de uma nova ótica e uma nova abordagem frente aos sistemas
de produção e à sua administração, bem como a disseminação de um novo
modelo de gestão: a qualidade total.
A prática de gestão pela qualidade total influencia a competitividade em-
presarial em diversos aspectos, a saber:
Possibilita à empresa diferenciar-se e competir com base em produtos
livres de defeitos, produtos confiáveis, entregas confiáveis e rápidas,
etc.
As atividades manufatureiras/operacionais passam a contribuir tam-
bém com eficácia: uso de critérios de desempenho com base em indi-
cadores de qualidade, confiabilidade, prazos, flexibilidade, etc.
A definição do foco e da busca da excelência no que realmente importa
– a satisfação dos clientes.
Com a gestão pela qualidade total, as possibilidades de sincronização das
estratégias de competição e as estratégias de manufatura são facilitadas, par-
ticularmente em termos dos atuais objetivos estratégicos de performance dos
ambientes operacionais. As influências se fazem marcantes em praticamente
todas as dimensões operacionais da empresa, notadamente na tecnologia de
processos, no sistema de qualidade, na política de recursos humanos, na or-
ganização para o desenvolvimento de produtos e processos e nos sistemas
115
de avaliação. Dessa forma, o modelo de gestão pela qualidade total procura
atender às novas balizas da competição: o atendimento de novos produtos e
serviços diferenciados e de maior qualidade; ao ciclo de vida cada vez mais
curto e volátil desses produtos e serviços; às necessidades de estarem com-
binados à alta qualidade e aos baixos custos relativos e competitivos; às ne-
cessidades mutáveis dos consumidores; à capacidade de inovação requerida
pelos diversos segmentos de mercado; entre outras.
[...]
COLTRO, Alex. A gestão da qualidade total e suas influências na competitividade
empresarial. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/
arquivos/C02-art04.pdf>. Acesso em: 9 maio 2009. (Adaptado).
Síntese
Você estudou:
O que é o planejamento da qualidade.
Como a garantia da qualidade contribui para o projeto.
A importância do controle da qualidade.
Referências
CENTRO DE TECNOLOGIA DE EDIFICAÇÕES. Programa de gestão da qualidade para
empresas de incorporação imobiliária. São Paulo: CTE/SECOVI-SP, 1999.
COLTRO, Alex. A gestão da qualidade total e suas influências na competitividade
empresarial. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C02-art04.pdf>.
ITAUTEC. Disponível em: <http://www.itautec.com.br/iPortal/pt-BR/e3f9e79b-d76e-4fd4-8c1d-
6aa242257cc1.htm>. Acesso em: 8 maio 2009.
QUALIDADE. In: HOUAISS, Antonio. Dicionário eletrônico Houaiss da língua portuguesa.
Rio de Janeiro: Objetiva, 2002. 1 CD-ROM.
THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Modelagem de projetos. São Paulo: Atlas, 2004.
Anotações
116
Capítulo 3
Gerenciamento dos
recursos humanos
Planejamento do gerenciamento de pessoas
Arregimentação de pessoas
Desenvolvimento de equipes
Dissolução de equipes
Objetivo
Compreender o gerenciamento dos recursos humanos com base em
estudos sobre esse processo de gestão a fim de conhecer cada um de
seus passos.
Planejamento do gerenciamento
de pessoas
O processo de planejamento do gerenciamento de pessoas trata da identifica-
ção, do registro e da documentação da quantidade de pessoas necessárias para
a execução de um projeto, bem como de suas atribuições, responsabilidades e
vínculos funcionais no âmbito do projeto.
Esse planejamento pode estar completo nas fases iniciais do projeto ou ser
progressivamente desenvolvido à medida que o projeto evolui. Isso pode ocorrer
especialmente em projetos planejados e executados em fases sequenciais, ou
seja, naqueles em que cada fase depende dos resultados da anterior.
O processo de planejamento pode ser visualizado com base nos componentes
e elementos mostrados no quadro:
Necessidades de pessoal
Entradas
Restrições diversas
Modelos organizacionais
Recursos e atividades Teoria organizacional
Análise das partes interessadas
Atribuições, funções e responsabilidades

Saídas Plano de gestão
Estruturas de decomposição organizacional
Constituem entradas importantes os requisitos de pessoal, ou seja, os requi-

sitos básicos e a qualidade técnica, geralmente relacionada às especificidades do
trabalho. Esses requisitos podem estar registrados em formulários ou em tabelas
com os padrões de comportamentos anteriores e servem comumente de base para
definir sua utilização em cada projeto.
Uma importante entrada para esse gerenciamento diz respeito às restrições.
Essas podem estar associadas à forma de organização, especialmente quanto
ao grau de departamentalização e cultura da empresa, o que pode acarretar am-
pla liberdade ao gerente de projeto ou, ao contrário, restringir seu alcance a uma
atuação dependente da dos gerentes funcionais. Além disso, relacionam-se às
restrições legais, trabalhistas, aos acordos sindicais, etc., que, conforme o país,
podem ter maior ou menor força de negociação; e, finalmente, às provenientes
de cultura local, etnias, religiões, etc., que podem se tornar um impeditivo à sua
melhor utilização.
Quanto aos recursos, verifica-se a utilização de um grande número de proce-
dimentos consubstanciados em políticas, diretrizes e práticas em recursos huma-
nos da organização aplicadas ao projeto, que, por serem normas já estabelecidas,
auxiliam em seu gerenciamento.
118
No que se refere às saídas dessa gestão, a fixação de atribuições de funções

e responsabilidades é de fundamental importância, visto que a descrição de tais
funções e responsabilidades pode ser parte integrante dos modelos da organiza-
ção ou ser elaborada ou adaptada pelo projeto. Essas atribuições devem estar rela-
cionadas às pessoas e às suas responsabilidades nas diferentes fases do projeto.
Da mesma forma, a estrutura de decomposição organizacional precisa ser
elaborada para mostrar as ligações funcionais entre os membros da equipe. Nes-
sa estrutura, deverão estar representados os diversos componentes e equipes. A
montagem de um organograma pode tornar mais fácil a visualização dos vínculos
hierárquicos entre eles (quem se reporta a quem).
É necessário um adequado conhecimento de teoria organizacional por parte
da gerência do projeto para o desenvolvimento dessa gestão, e isso deve ter sido
previamente absorvido, para não acarretar atrasos nem disfunções no projeto.
Como nas demais gestões, é necessário elaborar um plano da gestão do pes-
soal, que deve descrever como e quando o pessoal será selecionado, assim como
todos os outros aspectos relevantes para essa gestão.
Para aprofundar seus conhecimentos so-

bre as relações humanas dentro das orga-
nizações, assista ao filme Em boa compa-
nhia (In good company, direção de Paul
Weitz, Estados Unidos, Universal Pictu-
res, 2004, 110 min.). Esse filme analisa a
vida de Dan Foreman, 51 anos, executi-
vo da área de vendas que tem uma vida
relativamente boa. Mas, certo dia, Dan
perde seu posto de trabalho para um ho-
mem mais jovem e, mesmo contrariado,
tenta manter uma relação amigável com
seu novo chefe, de 26 anos. O interessante desse filme é
observar como ocorrem as relações e ligações num am-
biente de trabalho.
Arregimentação de pessoas
Trata-se de um processo de seleção de pessoal, seja na própria organização
ou fora dela. A maior preocupação deve centrar-se em obter pessoas com os requi-
sitos fixados na gestão dos recursos.
Para esse processo, é necessário dispor de uma descrição de disponibilidade
de pessoal da organização em suas respectivas áreas de trabalho, especializa-
ções, habilidades, experiências anteriores, etc. Essas informações geralmente fa-
zem parte do plano de recursos empresariais. Com esse documento, o gerente de
projeto deverá confrontar os requisitos de pessoal contidos no plano da gestão do
pessoal e procurar obter o melhor ajuste.
As ações desse processo consistem em mobilizar o pessoal necessário
com as características definidas pelos requisitos. Se as pessoas pertencerem
119
à organização, o gerente do projeto deverá negociar com os chefes ou gerentes
funcionais e com as próprias pessoas, a fim de obter o consentimento deles e a
consequente participação no projeto. Nos casos em que a organização não dis-
põe do perfil necessário, deverão ser feitas contratações, efetivadas pela gestão
do suprimento.
O principal objetivo desse processo é a designação do pessoal para o projeto,
com o comprometimento assegurado para as épocas previstas no plano da gestão
do pessoal, obtido como consequência de negociações e contratações.
Uma relação com informações sobre o pessoal deverá ser organizada, a fim de
detalhar as mais necessárias para cada caso.
Desenvolvimento de equipes
O desenvolvimento de pessoal não
Dean Mitchell
está restrito aos membros da equipe do

projeto, ele também inclui todos aqueles
Shutterstock/
integrantes das partes interessadas no

projeto, desde os altos administradores e
clientes até fornecedores e participantes.
Em função da heterogeneidade de for-
mação, cultura e comportamento, as equi-
pes estão passíveis de divergências e, a fim
de que o projeto prospere, os participantes-
-chave devem ser compatíveis.
Nesse sentido, há considerações importantes a serem seguidas:
CARACTERÍSTICAS ATRIBUTOS
As equipes dependem do controle e da liderança do ge-

rente, bem como de outros participantes-chave do pro-
Sensibilidade
jeto. Portanto, estilos e atitudes implicam diretamente no
sucesso ou no fracasso do projeto.
É de fundamental importância que cada participante

seja plenamente capaz de contribuir para sua área de
Capacidade individual responsabilidade e esteja igualmente preparado para
integrar suas contribuições às dos demais membros da
equipe.
É necessária uma iniciativa e liderança por parte de to-

dos os participantes em uma série de situações, mesmo
Cooperação que sejam periféricas à tarefa principal do indivíduo, isto
é, uma contribuição para a gestão da equipe e para o
próprio sucesso.
Deve haver sempre uma medida de compreensão e

Compatibilidade,
respeito mútuo e uma disposição à cooperação, a fim
empatia e respeito
de compensar as diferentes atitudes e experiências dos
mútuo
participantes.
Fonte: KEELLING, 2002.
120
A escolha dos participantes da equipe é ditada por alguns fatores: a nature-

za do projeto, a tecnologia, a complexidade, as expectativas da profissão ou da
disciplina, a própria composição da equipe e as condições nas quais ela terá de
trabalhar.
Nas atividades de construção da equipe, o exercício das habilidades gerenciais
são as principais atividades desse processo, sendo o reconhecimento do funcioná-
rio ou a premiação por seu trabalho um relevante instrumento para a formação e o
crescimento da qualidade das equipes.
Quando necessário, o treinamento é outra atividade a ser considerada nesse
processo. Esse treinamento pode assumir diferentes aspectos, podendo ser formal
ou informal, técnico, gerencial ou de compreensão do trabalho em equipe, etc.
Deve ter como objetivo principal, porém, a melhoria do desempenho individual e,
principalmente, do trabalho em equipe.
Quanto ao trabalho em equipe, podem ser registrados dados que serão usados
nos sistemas de avaliação de desempenho de pessoal e nas tomadas de decisões
de ações preventivas e corretivas.
Dissolução de equipes
Esse processo incumbe-se de remanejar as pessoas às suas respectivas fun-
ções originais à medida que elas terminam suas tarefas nos projetos. Dessa forma,
o exercício das habilidades gerenciais é de fundamental importância no que diz
respeito à dissolução de uma equipe.
Os softwares de gerenciamento de projeto são recursos comumente emprega-
dos no processo de dissolução das equipes, pois fornecem relatórios que indicam
o momento exato da dispensa das pessoas.
Essa dispensa de pessoal deve ser feita em ocasiões adequadas, além de
necessariamente ser feita com critérios, de forma a não gerar ressentimentos e
não prejudicar futuras formações de equipes. É comum, no entanto, haver uma re-
lutância em dissolver uma equipe, principalmente quando os membros trabalharam
harmoniosamente durante muito tempo.
O processo ainda tem como saídas toda a documentação complementar refe-
rente ao pessoal, para arquivos e avaliações futuras, bem como as lições aprendi-
das durante todos os processos de gestão do pessoal.
Conheça alguns softwares disponíveis no mercado:
O MS Project 2000 – O MS Project é um software da Microsoft de-

senvolvido para gerenciamento de projetos. Sua primeira versão foi
lançada em 1985 e, desde então, conta com uma interface gráfica e
amigável e vem passando por melhorias e dispondo de novos e pode-
rosos recursos. As suas características básicas são:
Baseia-se no modelo diagrama de rede (ou diagrama de precedên-
cias): as tarefas do projeto são criadas como blocos interligados,
formando uma rede. Portanto, ele não trabalha com o diagrama de
121
setas, muito popular em programas da década de 60, mas totalmente
superados.
Utiliza tabelas no processo de entrada de dados. Existe um conjunto-
-padrão de tabelas e o usuário pode criar suas próprias tabelas. Em
muitas situações, um gráfico de Gantt é gerado automaticamente,
auxiliando o processo de entrada de dados.
Aceita relações de precedências entre tarefas tipo fim-início, início-
-início, fim-fim e início-fim.
Permite tarefas recorrentes (que ocorrem de forma repetitiva). Por
exemplo, em um projeto pode-se planejar a realização de reuniões to-
das as segundas-feiras.
Permite estabelecer níveis hierárquicos por meio de “tarefas de resu-
mo”. Esse aspecto é muito útil na criação da estrutura de decomposi-
ção do trabalho.
Permite uso de subprojetos.
Possui recursos para agrupar, filtrar e classificar tarefas.
Possui um conjunto padrão de relatórios e o usuário pode criar os seus.
Permite a inclusão de “campos do usuário”, que aceitam diversos tipos
de operação.
AZEVEDO, Ivan Jorge. MS Project 2000. Salvador: UFBA, 2001. (Adaptado).
ProjectOpen (livre) – O ProjectOpen é um sistema para gerencia-

mento de projetos de visão abrangente e geral, contudo, com um con-
junto de características que atendem especialmente às necessidades
do segmento PSA (Professional Services Automation ou Gestão de
Serviços Profissionais). As suas características básicas são:
O ProjectOpen trabalha com os bancos de dados PostgreSQL e Ora-
cle. Sua arquitetura é baseada no servidor OpenACS.
O programa atende a um ciclo de vida de projetos abrangente, desde
o início comercial com funcionalidade Customer Relationship Manage-
ment (CRM).
Permite fazer o planejamento, alocar recursos, executar o projeto – as-
pecto físico (cronograma).
Facilita a gestão de documentos – incidentes, discussões.
Permite a emissão de faturamento e o controle dos pagamentos.
Gráfico de Gantt Foi criado por Henry L. Gantt. É um gráfico de barras horizontais que posi-
ciona a relação de atividades de um projeto em uma base de tempo. A principal informação que
indica são as datas de início e de término e a duração de cada atividade.
122
A arquitetura do sistema se apoia na escalabilidade e na confiabilidade

para ser usada em ambientes de missão crítica.
Principais módulos na versão atual: financeiro, CRM, fornecedores, re-
cursos humanos, gestão de conhecimento, BI (Business Intelligence),
colaborativo, funcionalidade de segurança e funcionalidade de integra-
ção.
LACY, Miguel Koren O’Brien de. Gerenciamento de projetos com
ProjectOpen. Linux Magazine, São Paulo, n. 28, mar. 2007. (Adaptado).
Uma ISO para a gestão de pessoas
Entenda o que é o Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP)
Publicidade
Pesquisas realizadas pela FIA nos últimos 20 anos têm mostrado que seis
fatores respondem pela qualidade das políticas e práticas de gestão de pes-
soas: remuneração/benefícios, carreira, educação, saúde, integridade e res-
ponsabilidade social e ambiental. A avaliação dessas políticas e práticas está
relacionada a indicadores objetivos, de caráter técnico. Ou a empresa tem, ou
não tem. E se tem, qual é a sua abrangência? Atinge toda a sua população ou
privilegia um determinado grupo? Nesta primeira pesquisa que realizamos para
este Guia, a nota média das 150 melhores empresas no Índice de Qualidade na
Gestão de Pessoas ficou em 52,20. Apenas a metade dos 100 pontos possíveis.
O indicador com a pior avaliação explora a preocupação da empresa com a in-
tegridade do trabalhador. Com a nota 3 qualquer executivo seria reprovado nos
nossos MBAs da FIA – e, é sempre bom lembrar, essa é a nota das melhores
para trabalhar nesse item. Em defesa das empresas, é importante esclarecer
que essa nota baixa pode estar relacionada ao fato de muitas não terem ativida-
de industrial e algumas perguntas serem muito específicas, algo que pensamos
rever para o próximo ano. De qualquer modo, a nota está mais baixa do que
prevíamos, o que demonstra o muito que se pode fazer nesse campo. Quanto
ao indicador relativo à carreira, nossa hipótese era de que a nota seria baixa
porque as empresas estão pouco estruturadas nesse aspecto. O objetivo desse
item era o de chamar a atenção para o papel das empresas no desenvolvimento
profissional. Veja por que cada um dos seis indicadores é importante para o
sucesso das empresas que querem ser competitivas local e globalmente.
Remuneração e benefícios
A remuneração expressa a valorização atribuída aos empregados e a qua-
lidade da empresa na estratégia em gestão de pessoas. Uma remuneração
123
acima da média do mercado só pode ser sustentada em um ambiente extrema-
mente competitivo e se a empresa possuir e conseguir manter desempenhos
acima da média. Se praticada em um ambiente de baixo desempenho, torna
a empresa pouco competitiva e os salários não serão sustentados no tempo.
Essas empresas fatalmente terão que demitir os empregados caros e admitir
outros mais baratos. As empresas, entretanto, que pagam salários acima da
média para empregados em contínuo desenvolvimento e que estão gerando
resultados vão sustentar sua folha de pagamentos. Os benefícios refletem a
preocupação da empresa com o bem-estar de seus trabalhadores em um país
onde o Estado está ausente. Os benefícios são medidos pela qualidade em
atender necessidades básicas dos trabalhadores, oferecendo condição digna
de vida e trabalho.
Carreira profissional
Pesquisas realizadas pela FIA desde 2000 têm mostrado que o aspecto
mais valorizado pelas pessoas é a perspectiva de crescimento profissional.
Para isso, as ações da empresa se referem tanto ao estímulo quanto ao
suporte para que a pessoa cresça. Um aspecto importante da carreira é o
processo de inclusão, ou seja, todas as pessoas que mantêm uma relação de
trabalho com a empresa são objetos dessa preocupação. Esse será cada vez
mais o fator determinante de diferenciação da empresa no mercado.
Educação
A educação é fundamental para o desenvolvimento dos profissionais. É tam-
bém uma ação social relevante, na medida em que capacita as pessoas para a
empresa, para o mercado de trabalho e para a sociedade. Também aqui um as-
pecto importante é a inclusão, ou seja, qual é a população abrangida pela ação
da empresa. Quanto maior seu alcance, maior a condição dela sustentar seu
nível de competitividade e maior a contribuição da empresa para a sociedade.
Responsabilidade social e ambiental

Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho deve
ser cidadã. Essa questão, além de ser cada vez mais exigida pela sociedade,
tem grande impacto na construção do orgulho de pertencer por parte dos tra-
balhadores. Temos visto com grande preocupação, entretanto, um desequilíbrio
entre as ações de responsabilidade social para fora da empresa com relação
ao que fazem para dentro dos seus muros. Em outras palavras, encontramos
organizações com programas sociais e ambientais interessantes e milionários
junto à comunidade e que não conseguem abranger os seus trabalhadores
e familiares. Muitas vezes, pessoas da comunidade têm acesso a benefícios
oferecidos pela empresa que não são oferecidos internamente.
124
Integridade física, psíquica e social

Não podemos pensar numa empresa boa para trabalhar sem preocupa-
ção genuína com a integridade de seus funcionários. Não é possível imaginar
uma empresa que ofereça risco de vida ou à integridade da pessoa e que
consiga sustentar um bom ambiente de trabalho. A integridade da pessoa não
está reduzida só ao aspecto físico, estende-se também ao psicológico e social.
Para se desenvolver, as pessoas devem se sentir valorizadas em relação ao
seu trabalho e seguras quanto à sua importância para a empresa e para as
pessoas ao seu redor.
Saúde
A questão da saúde não se resume a um bom plano de assistência mé-
dica. Envolve também aspectos educacionais e preocupações com a inte-
gridade da pessoa, como se viu no fator acima. Novamente, a inclusão é
essencial. As preocupações com saúde não devem estar ligadas somente
aos cargos mais estratégicos, mas com todos os trabalhadores. A questão
da saúde também é um item de benefício para o trabalhador, principalmente
no que tange à sua família.
[...]
DUTRA, Joel; FISCHER, André. Uma ISO para a gestão de pessoas. Disponível em:
<http://portalexame.abril.com.br/servicos/melhoresempresasparatrabalhar/
m0099690.html>. Acesso em: 9 maio 2009.
Como a Starbucks salvou minha vida, de Michael

Gates Gill, da Editora Sextante. Este livro é o
relato verídico e extremamente comovente de
Michael Gates Gill, alto executivo de uma em-
presa norte-americana que, da noite para o dia,
se vê arruinado. Demitido, Gates Gill resolve se
“aventurar” em outro campo de ação. Contra-
tado para trabalhar na Starbucks do Harlem,
em Nova York, ele recebe novas propostas de
trabalho e vive relações muito diferentes das
que vivia como alto executivo.
Síntese
Você estudou:
O planejamento do gerenciamento de pessoas.
Como fazer a arregimentação de pessoas.
Como desenvolver equipes de projetos eficientes.
O cuidado que se deve ter na dissolução de equipes.
125
Referências
AZEVEDO, Ivan Jorge. MS Project 2000. Salvador: UFBA, 2005.
BRASIL. Ministério das Comunicações. O que é software livre. Disponível em: <http://www.
idbrasil.gov.br/menu_software_livre/01-inclusao_social>. Acesso em: 1.o maio 2009.
DUTRA, Joel; FISCHER, André. Uma ISO para a gestão de pessoas. Disponível em: <http://
portalexame.abril.com.br/servicos/melhoresempresasparatrabalhar/m0099690.html>.
KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
LACY, Miguel Koren O’Brien de. Gerenciamento de projetos com ProjectOpen. Linux
Magazine, São Paulo, n. 28, mar. 2007.
Anotações
126
Capítulo 3
Gerenciamento de Riscos
Planejamento da gestão dos riscos
Identificação dos riscos
Avaliação dos riscos
Planejamento de respostas aos riscos
Controle de riscos
Objetivo
Conhecer os riscos do projeto, bem como melhorar cada
momento desse gerenciamento.
Planejamento da gestão
dos riscos
Em todos os projetos existe um elemento de risco. Em alguns, os elementos
podem ser mínimos e, em outros, pode haver grande possibilidade de ocorrência.
O gerenciamento de riscos é um processo contínuo ao longo de todo o projeto,
que busca identificar, classificar e avaliar os riscos inerentes aos projetos. Uma
ameaça séria pode fazer com que um projeto seja modificado ou abandonado,
mas, na maioria dos casos, o gerenciamento de riscos é capaz de fornecer meca-
nismos que evitem os riscos ou minimizem suas consequências.
O planejamento da gestão dos riscos trata de decidir a forma de abordagem
dessa gestão e sua configuração como um plano para executá-lo na tentativa de
controlá-lo. Essa abordagem pode incluir a organização e a equipe da gestão dos
riscos, a seleção da metodologia apropriada, as fontes de dados para identificação
dos riscos e o tempo disponível para análises.
O processo de planejamento da gestão dos riscos tem os seguintes elementos:
Plano do projeto
Habilidades e experiência em gestão de riscos
Entradas
Atribuições e responsabilidades
Tolerância a riscos
Recursos e atividades Reuniões de planejamento e análise
Saídas Plano de gestão de riscos

As entradas incidem no plano do projeto, nas habilidades e experiências em

gerenciamento de riscos, assim como nas atribuições e responsabilidades prede-
finidas quando da utilização de modelos e padrões para o planejamento da gestão
dos riscos. Outras entradas importantes são as tolerâncias aos riscos, que estão
diretamente ligadas às partes interessadas no projeto e servem de elemento para a
avaliação e a quantificação dos riscos. É importante considerar que diferentes par-
tes interessadas apresentam diferentes níveis de tolerância (VALERIANO, 2005).
Os recursos e as atividades consistem em reuniões de planejamento para
adaptar as entradas do projeto à estrutura de gestão dos riscos. Essas reuniões
são de responsabilidade direta do gerente de projeto ou do gestor dos riscos por
ele designado. Devem participar dessas reuniões todas as pessoas da organização
com responsabilidade no planejamento de riscos, atividades de execução e contro-
le. Inclusive as partes interessadas externas ao projeto.
A saída está relacionada ao objetivo específico de formatação do plano da
gestão dos riscos. Esse plano deve apresentar necessariamente a metodologia de
avaliação com especificações de métodos, processos e fontes de dados a serem
utilizados; a descrição das responsabilidades com definição das funções ou atribui-
128
ções e das responsabilidades de todos aqueles que fazem parte do gerenciamento

dos riscos; as definições e frequência da reciclagem da gestão dos riscos durante
a execução do projeto; e as pontuações e interpretações, nas quais são fixados
parâmetros, pontuações ou valores de risco para serem posteriormente utilizados.
Identificação dos riscos

As técnicas de identificação dos riscos incluem pesquisa histórica e análise de
avaliações já executadas de projetos e processos similares. O processo consiste
no levantamento das possibilidades de ocorrência de riscos, sua identificação e
documentação. Trata-se de um processo contínuo, desde os primeiros momentos
do projeto até o seu término.
Os riscos também podem estar associados ao tempo de duração do projeto,
implicando em problemas com prazos, custos excessivos e/ou na apresentação
dos resultados. Por isso, os riscos mais diretos normalmente são percebidos e
investigados durante o estudo de viabilidade do projeto. Esse tipo de estudo geral-
mente identifica problemas que servem de alerta para gerentes tomarem medidas
de controle dos riscos.
No gráfico, observe em porcentuais como pode ser o impacto do risco em um
projeto:
20%
IMPACTO ALTO
80%
IMPACTO BAIXO
As consequências de uma variação de risco

podem afetar o projeto nos seus resultados
e na consecução dos objetivos, podendo le- Fonte: KEELLING, 2002.
var o projeto ao fracasso total ou parcial.
Figura 26 – Impacto de risco.
Esses riscos tendem a ser representados por uma curva de distribuição nor-
mal, em que a maioria deles é de baixo impacto e pode ser evitada com um bom
planejamento ou tratada no decorrer das atividades normais. É válido ressaltar
que riscos vitais, com probabilidade de menos de 20% (figura), justificam medidas
especiais.
PRINCIPAIS ORIGENS DOS RISCOS

1. No próprio projeto, os riscos podem ter sua origem nas
tomadas de decisão sobre métodos, especificações tec-
nológicas, financiamento, etc. e nas questões ligadas à
estratégia e ao planejamento do projeto.
129
2. Em ocorrências não planejadas, como acidentes, incên-
dios, espionagem, sabotagens, etc.
3. Em causas externas relacionadas a situações políticas,
crises econômicas ou ambientais.
Avaliação dos riscos

A todo o momento, as pessoas estão avaliando os riscos de suas próximas
atitudes para decidirem se as executam ou não, se serão boas ou ruins, etc. Em
gestão de projetos também é preciso avaliar os riscos. Mas como fazer isso de
forma prudente?
Geralmente, uma avaliação de risco leva em conta a natureza do provável
risco; a probabilidade de ocorrência do risco; as consequências do risco para o pro-
jeto; e os recursos, custos e consequências de se minimizar ou subscrever riscos
(criar proteção financeira contra o risco). É importante esclarecer que a dificuldade
da avaliação do risco aumenta proporcionalmente ao prazo do projeto. Por esse
motivo, os riscos relacionados aos projetos estratégicos e de longo prazo são mais
difíceis de serem avaliados, sendo aconselhável buscar apoio maior em fatores de
probabilidade e em julgamentos de viabilidade.
Portanto, esse processo consiste na execução de uma análise qualitativa dos
riscos identificados para priorizá-los conforme os potenciais efeitos sobre o projeto,
com base na avaliação da probabilidade do impacto sobre o projeto e de tendên-
cias de evolução, fazendo uso de métodos e ferramentas de análise qualitativa.
Trata-se de determinar a importância dos riscos identificados para orientar sua
quantificação e as consequentes medidas de respostas aos riscos.
A incerteza é decorrente de um dado risco potencial. Essa análise ordena hie-
rarquicamente os riscos segundo a severidade de seus máximos impactos sobre
o objetivo.
O processo de quantificação dos riscos consiste em men-

surar a probabilidade e o impacto de um risco sobre os
objetivos do projeto, possibilitando a tomada de decisões
ante as incertezas. Para isso, devem ser programadas en-
trevistas com pessoas experientes em cada aspecto a ser
avaliado. Também deve ser feita uma análise de sensibili-
dade, que permite determinar a extensão dos problemas
que uma incerteza, tomada isoladamente, pode causar a
esses objetivos.
Segundo Valeriano (2005), o principal objetivo dessa quantificação é uma re-

lação dos riscos quantificados e priorizados, que é complementada pela probabi-
lidade de variações de riscos e prazos e por uma análise probabilística do projeto
com as tolerâncias associadas. Uma reserva de contingência deve ser prevista
com a finalidade de reduzir o impacto dos riscos sobre objetivos, custos e prazos
do projeto.
130
No filme Forrest Gump: o contador de histó-

rias (Forrest Gump, direção de Robert Zeme-
ckis, Estados Unidos, Paramount Pictures,
1994, 141 min.), o personagem principal –
Forrest Gump – conta, de forma divertida e
ingênua, sentado em um ponto de ônibus, o
que vivenciou pela América nos últimos 40
anos. Preste atenção à cena em que ele re-
solve investir, com seu amigo tenente Dan,
o seu dinheiro na criação de uma nova em-
presa, a Apple. Sem saber do que se trata,
ele acredita ser um negócio de frutas. O mais
interessante disso não é a “brincadeira” com a Apple, mas
a ideia subjacente no filme dos riscos de se investir o di-
nheiro em novos negócios. Não se pode mais ser ingênuo
em um mercado competitivo, certo?
Planejamento de respostas aos riscos

O processo de planejamento de respostas aos riscos refere-se à definição de
meios e modos usados para ampliar e aproveitar as oportunidades de respostas
aos riscos. Esse planejamento inclui a definição de pessoas e a atribuição de fun-
ções; providências, técnicas e meios a serem empregados; e as responsabilidades
perante cada risco identificado.
É importante ressaltar que são identificadas como responsáveis por risco pes-
soas envolvidas no desenvolvimento de respostas. E são identificadas como res-
postas comuns a riscos, aquelas que implicam na solução de mais de um risco por
meio de uma mesma resposta.
Geralmente, as respostas aos riscos envolvem uma das quatro atitudes: esquiva,
transferência, atenuação e aceitação, que são especificadas no quadro a seguir:
Essa atitude diz respeito à tentativa de alterar o plano do proje-

ESQUIVA to a fim de eliminar o risco e a causa de ocorrência, o que nem
sempre será possível.
Caracterizada quando se transmite o impacto do risco e a

responsabilidade da resposta a um terceiro. Isso geralmente
TRANSFERÊNCIA
é feito mediante custo financeiro e envolve seguros, cláusulas
contratuais que penalizam atrasos, etc.
Ocorre quando se reduz o impacto do risco abaixo do limiar

aceitável via contratação de empresa, serviço ou pessoa mais
ATENUAÇÃO
competente; de fornecedor mais estável, pelo uso de melhor
material; ou pelo emprego de tecnologia avançada; etc.
Refere-se a absorver o impacto do risco e suas consequências.

Essa aceitação pode ocorrer de forma ativa, criando-se situa-
ACEITAÇÃO ções alternativas ou um plano de contingência; ou de forma
passiva, arcando com as consequências de prejuízos, atrasos,
menor qualidade, etc.
131
O objetivo desse processo é um plano de respostas aos riscos, com um nível
de detalhe específico da execução e alcance das ações. Esse plano deve ser ade-
quado ao nível de potencialidade do risco, devendo ser aceito por todas as partes
evolvidas e delegado a um dos responsáveis pelo projeto.
Controle de riscos
Esse processo refere-se ao acompanhamento e verificação da implementação
de respostas aos riscos em concordância com o que foi planejado.
Identifica também a existência da necessidade de novas respostas e a ocorrên-
cia de alterações relativas ao ambiente, hipóteses, restrições, execução do projeto,
entre outras que possam alterar o estabelecido no plano da gestão dos riscos.
A comunicação contínua com todos os interessados no projeto pretende, antes
de tudo, analisar periodicamente a aceitação do grau de risco do projeto.
O propósito do controle de risco é determinar se as respostas aos riscos es-
tão sendo implantadas conforme o planejado; verificar se as premissas do projeto
ainda são válidas, se as políticas e procedimentos estão sendo seguidos e se há a
ocorrência de riscos que não foram identificados previamente.
Para esse controle é possível, ainda, aplicar estratégias alternativas, escolher
outras linhas de ação, empregar um plano de contingência, uma ação corretiva ou
a revisão do planejamento do projeto nas partes necessárias.
O responsável pela resposta ao risco deve informar periodicamente ao geren-
te de projetos e ao coordenador da equipe de risco sobre a efetividade do plano,
qualquer efeito inesperado e qualquer correção ao longo do projeto necessária à
mitigação do risco (POSSI, 2004).
Leituras complementares
Texto I
A (in)gestão de riscos
Como diz o bom conselho: “Um grama de prevenção vale um quilo de
cura”. Nos projetos existem uma série de incertezas quanto ao cronograma, ao
custo e à qualidade do produto final. Como estas incertezas, que a partir daqui
podemos denominar riscos, podem ser gerenciadas?
O gerenciamento de risco é o meio pelo qual estas incertezas são sistema-
ticamente gerenciadas para garantir que os objetivos (prazo, custo e qualidade)
do projeto sejam alcançados. É importante ressaltar que os objetivos do projeto
não se limitam apenas na tríplice restrição, mas esta é uma outra discussão.
A ação sistemática de trabalhar nos riscos do projeto é o grande diferen-
cial, pois o enfoque e a continuidade aumenta a capacidade de identificação,
controle e redução dos riscos.
Os princípios de gerenciamento do risco podem ser aplicados a todos os
aspectos do negócio e a todos os ramos de atividade, não ficando limitado ao
132
mundo dos projetos ou mesmo às áreas de engenharia ou tecnologia. A gestão

de risco já está inserida a muito tempo no mundo dos negócios em setores
como seguros, energia atômica, petrolífera entre outros. Estas empresas cria-
ram ao longo do tempo uma cultura de gestão do risco e praticam esta cultura,
pois entendem que este é fundamental para o seu negócio.
[...]
Em uma visão mais abrangente poderíamos dizer que o papel principal

do gerente de projetos é gerenciar riscos. O gerente de projetos trabalha para
evitar o risco do cronograma atrasar, risco do custo ficar além do esperado,
risco do produto ser entregue com falhas.
Mesmo com a responsabilidade maior sob o gerente de projeto, o geren-
ciamento do risco é uma atividade da equipe, pois permeia todo os outros pla-
nos e ações do projeto, entretanto é de sua responsabilidade liderar e manter
a gestão de risco como cultura operacional do projeto e levar à alta administra-
ção a importância de se gerir riscos.
O gerenciamento de risco, mais do que estabelecer margens de risco, deve
influenciar as decisões e o planejamento do projeto. Podemos entender que, me-
todologicamente, os planos do projeto são as entradas para o processo de ges-
tão do risco, mas o gerenciamento do risco é bem mais complexo do que isso.
Na gestão moderna de projetos, os gerentes de projeto têm tratado o ge-
renciamento de risco de forma burocrática e procedimental, cuja gestão de
risco se reduz a identificar o risco, desenvolver respostas ao risco e controlar
os riscos. O gerente de projeto deve entender que gerir risco é estar além de
uma lista de possíveis problemas com suas probabilidades e impactos.
O gerenciamento dos riscos analisa os resultados do planejamento, as
pessoas e as condições do projeto e de forma crítica trabalha para encontrar
os pontos fracos que possam comprometer a entrega do projeto.
O processo de gerenciamento de riscos deve ser contínuo e recorrente
durante todo o projeto, tendo como resultado a atualização do plano de geren-
ciamento de risco no final de cada fase. Assim será possível a avaliação dos
riscos de cada fase e as suas consequências no projeto, bem como garantir
que novos problemas sejam rapidamente identificados e avaliados.
Sempre que o planejamento do gerenciamento de riscos é iniciado, é
importante ter em mente algumas questões e considerações que o tornarão
mais consistente e eficaz. Mais do que seguir a clássica abordagem de gestão
de risco, é importante pensar que apesar de existir um padrão mínimo, como
questões contratuais ou legais, o gerenciamento de risco deve ser personali-
zado a cada projeto. O processo de gerenciamento do risco é cíclico, repetitivo
durante todo o projeto. Sempre que um novo ciclo do projeto for iniciado o
gerente de projetos deve considerar:
Todos os passos e processos estão presentes?
Os passos estão na ordem correta?
133
Os passos têm igual importância?
O processo está bem estruturado?
O processo é iterativo?
O processo é contínuo?
O processo começa logo na fase inicial do projeto?
O processo é atualizado a cada fase do projeto?
[...]
FREITAS, Wilson Aparecido de. A (in)gestão de riscos. Disponível em:
<http:www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=14&canallocal=46&canalsub2=
148&id=2365>. Acesso em: 9 maio 2009.
Texto II
GERENCIANDO RISCOS NOS PROJETOS DE SOFTWARE

Consta que o risco é uma ciência nascida no século dezesseis, durante a
Renascença. A palavra “risco” tem origem na antiga palavra italiana risicare,
que significa “ousar”. Naquela, os jogos de azar levaram à descoberta da te-
oria das probabilidades, indispensável à determinação do risco. Hoje em dia,
mais e mais organizações envolvidas com a produção de software voltam-se
para o gerenciamento de riscos, como forma de antecipar e minimizar o efeito
de eventos que possam impactar negativamente os objetivos dos projetos de
software. Neste artigo introduziremos alguns conceitos básicos para o geren-
ciamento de riscos em projetos de software.
Riscos em projetos de software

O risco em um projeto de software é uma medida da probabilidade e da
perda relacionadas à ocorrência de um evento negativo que afete o próprio pro-
jeto, seu processo ou o seu produto. Em outras palavras, qualquer coisa que
possa acontecer e ameaçar o bom andamento do projeto é um risco. O risco do
projeto relaciona-se com aspectos operacionais, organizacionais e contratuais.
Este tipo de risco é uma responsabilidade do gerente do projeto, nele estando
incluídos limitações de recursos, interfaces externas, relacionamentos com for-
necedores e restrições contratuais. Exemplos comuns são fornecedores inca-
pazes de responder à altura e falta de apoio da organização para o projeto. A
falta de controle sobre as dependências externas do projeto torna extremamente
difícil o gerenciamento dos riscos. Normalmente o maior risco dos projetos de
software é financeiro – tem a ver com a obtenção dos recursos orçamentários.
O risco do processo inclui tanto procedimentos técnicos quanto gerenciais. Nos
procedimentos gerenciais, este tipo de risco será encontrado no planejamento,
na obtenção de recursos humanos, no acompanhamento e controle do projeto,
na garantia da qualidade e na gerência de configuração. Nos procedimentos
técnicos, o risco será encontrado em atividades tais como a análise de requisi-
134
tos, o design, a codificação e o teste. O risco do produto está associado às ca-

racterísticas do mesmo. Este tipo de risco é uma responsabilidade técnica (não
gerencial). Será encontrado na estabilidade dos requisitos, na performance do
design, na complexidade do código e nas especificações de teste. O maior risco
relativo ao produto nos projetos de software refere-se aos requisitos.
Gerenciamento de riscos em projetos de software

O gerenciamento de riscos de software consiste em avaliar e controlar os
riscos que afetam o projeto, processo ou produto de software. A melhor maneira
de descobrir os riscos é definir, inicialmente, os objetivos e metas do projeto.
Os riscos são gerenciados tendo em vista objetivos específicos, podendo afetar
apenas o trabalho que falta para alcançá-los. As perguntas importantes são:
qual o risco contido no plano? Qual o risco contido no trabalho ainda restante?
A incerteza é inerente a todas as suposições do projeto. A probabilidade de
ocorrência de um risco é sempre maior do que zero e menor do que 100%. Se
a probabilidade de ocorrência for zero, o risco não existe. Se for 100%, trata-se
de um problema – um risco que já se realizou. A probabilidade de ocorrência do
risco é um dos fatores para a determinação de sua prioridade. Um dos conceitos
fundamentais do gerenciamento de riscos é a perda. É preciso que haja um po-
tencial de perda para que haja risco. A perda pode ter origem em um resultado
negativo ou em uma oportunidade perdida. O resultado negativo pode ser, por
exemplo, uma quantidade de erros inaceitável no produto, ou um atraso na data
de entrega do mesmo. A oportunidade perdida pode se referir, por exemplo,
a lucros perdidos, pela incapacidade de levar o produto ao mercado antes da
concorrência. Outro conceito fundamental a ser considerado é o tempo. Embora
o tempo seja um recurso valioso, não é possível acumulá-lo. Uma vez perdido,
não há como recuperá-lo. Conforme o tempo passa, as opções viáveis vão se
reduzindo. A perda do tempo é reduzida através do gerenciamento de riscos.
Um processo para gerenciamento de riscos

O risco nos projetos de software pode ser gerenciado através das seguin-
tes atividades: identificação dos riscos, análise dos riscos, planejamento dos
riscos, acompanhamento dos riscos e resolução dos riscos. O processo come-
ça com a identificação dos riscos. Tudo o que se referir a incerteza, experiências
anteriores, preocupações e questões a resolver pode ser útil na identificação
dos riscos. Várias fontes podem ser utilizadas nesta fase: pessoas incluem
clientes, integrantes da equipe, organizações envolvidas, disponibilidade, ca-
pacidade, experiência, etc.; produto e processo abrangem requisitos, prazos,
estimativas, receitas, despesas, orçamento, restrições de natureza legal, estilo
de gerenciamento, tamanho e escopo do projeto, etc.; tecnologia inclui mu-
danças, inovação, adoção e uso, integração e interfaces, experiência especí-
fica, segurança, arquitetura, escalabilidade, etc. Uma avaliação de riscos (risk
assessment) deve ser conduzida a fim de identificar e registrar sistematicamen-
te os riscos do projeto. Entrevistas, reuniões, pesquisas e listas de verificação
135
(checklists) são instrumentos úteis na condução de uma avaliação de riscos. O
Software Engineering Institute (SEI) oferece uma categorização de riscos muito
útil em um trabalho deste tipo. A análise dos riscos é iniciada agrupando-se os
riscos de mesma natureza ou semelhantes. Devem ser determinados os fatores
atuantes sobre os riscos, isto é, as variáveis que fazem a probabilidade de ocor-
rência ou o impacto (valor da perda) dos riscos flutuarem. Também devem ser
determinadas as fontes de risco, ou seja, as respectivas causas, normalmente
descobertas respondendo-se à pergunta “Por quê?” com relação a cada risco
identificado. Em seguida, deve-se calcular a exposição referente a cada risco,
definida como o produto da probabilidade de ocorrência do risco pelo respecti-
vo impacto. A exposição é utilizada na priorização dos riscos. O planejamento
dos riscos inclui a definição de cenários para os riscos mais importantes, a
definição de alternativas de solução para esses cenários, a escolha das alter-
nativas mais adequadas, o desenvolvimento de um plano de ação de riscos,
assim como o estabelecimento de limiares ou disparadores para a ação. O
acompanhamento dos riscos envolve a monitoração dos cenários de riscos, a
verificação de que os limiares foram ou não atingidos, bem como a análise das
medidas e indicadores referentes aos riscos. A resolução dos riscos inclui a
resposta aos eventos disparadores, a execução do plano de ação de riscos, o
acompanhamento da execução do plano e as eventuais correções de desvios.
[...]
AGUIAR, Maurício. Gerenciando riscos nos projetos de software. Disponível em:
<http://www.bfpug.com.br/islig-rio/Downloads/Gerencia_de_Riscos.pdf>. Acesso em: 9 maio 2009.
Síntese
Você estudou:
Como fazer o planejamento da gestão dos riscos.
Como identificar riscos e avaliá-los.
O planejamento de respostas aos riscos.
Como fazer o controle de riscos.
Referências
AGUIAR, Maurício. Gerenciando riscos nos projetos de software. Disponível em: <http://
www.bfpug.com.br/islig-rio/Downloads/Gerencia_de_Riscos.pdf>. Acesso em: 9 maio 2009.
FREITAS, Wilson Aparecido de. A (in)gestão de riscos. Disponível em: <http:www.ogerente.
com.br/novo/artigos_ler.php?canal=14&canallocal=46&canalsub2=148&id=2365>.
POSSI, Marcus. Capacitação em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2004.
136
Capítulo 4
ÁREAS DE CONHECIMENTO,
ÉTICA E TÓPICOS ESPECIAIS EM
Planejamento do gerenciamento da comunicação
Disseminação das informações
Relatório de desempenho
Objetivo
Entender a gestão da comunicação e os seus principais processos.
Gerenciamento das
comunicações
A comunicação é fundamental para a ação individual e coletiva da sociedade.
Ela é capaz de determinar a qualidade dos relacionamentos, os níveis de satisfa-
ção e a medida do sucesso ou fracasso de cada atividade.
No que diz respeito a projetos, a comunicação deve ser capaz de promover
os meios necessários para que ocorra interação entre as pessoas e as instituições
envolvidas no projeto, devendo fluir de forma franca, clara e objetiva e de modo a
resolver os problemas e as dificuldades.
O grande chefe (Direktoren for Det Hele, dire-

ção de Lars von Trier, Dinamarca, IFC Filmes,
2006, 99 min.). Retrato bem-humorado das
relações de trabalho numa empresa e como a
falta de comunicação atrapalha o bom anda-
mento do trabalho. O dono de uma empresa
pretende vendê-la, mas não tem coragem de
comunicar a seus subordinados. Resolve,
então, criar um dono/chefe fictício para levar
a culpa da decisão. Contrata um ator para
fazer esse papel. Mas as coisas não saem
como o esperado. É um bom momento para perceber que
o universo corporativo de países como Dinamarca e Suécia
é muito parecido com o nosso.
Planejamento do gerenciamento da comunicação

Um projeto apresenta evolução diferenciada e não existe uma forma única de
preparar seu plano de comunicação. Entretanto, uma matriz de comunicação simples
com tópicos essenciais esboçados no início do projeto é um bom começo. Isso por-
que acréscimos posteriores podem ser feitos à medida que o projeto se desenvolve.
Para que o planejamento seja adequado, deve-se estar atento à tecnologia de
comunicação disponível, além de se levar em conta os meios e os modos pelos
quais as informações circulam no mercado.
É importante esclarecer que o uso de tecnologia deve ser compatível com a na-
tureza do projeto, seja na sua complexidade, seja na sua abrangência geográfica.
Observe, na tabela a seguir, um planejamento mínimo de comunicação:
Requisitos das comunicações
Entradas
Tecnologia das comunicações
Recursos e atividades Análise das partes interessadas
Saídas Plano de gestão das comunicações
138
Uma das principais entradas do plano de comunicação são os chamados re-

quisitos das comunicações, que representam o conjunto das necessidades de in-
formações das partes interessadas, sejam indivíduos, sejam grupos ou entidades.
Esses requisitos podem ser internos ou externos ao projeto.
Para esses requisitos serem estabelecidos, deve-se considerar os seguintes
pontos:
organização do projeto (relacionamento entre as partes, suas responsabili-
dades e necessidades de informações);
departamentos envolvidos com o projeto;
logística;
envolvimento das pessoas no projeto e suas localizações;
informações externas.
Para melhor realizar o planejamento, deve-se atentar para

a tecnologia das comunicações (disponíveis e/ou necessá-
rias), isto é, os meios e os modos pelos quais as informa-
ções fluem, isso porque elas variam extensamente, desde
o intercâmbio informal até sofisticados equipamentos e
softwares especializados (VALERIANO, 2005).
Os interessados (stakeholders) são as pessoas que estão envolvidas no pro-

jeto e aqueles que podem ser afetados por ele. Por isso, a análise das partes
interessadas deve partir da definição das necessidades de cada uma delas; das
fontes apropriadas para supri-las com informações; das formas e dos conteúdos
dos documentos; do meio de acesso; etc.
É válido ressaltar que nem todos precisarão da mesma riqueza de detalhes ou
de frequente atenção.
Confira a lista dos interessados conforme Keelling (2002):
Patrocinadores
Proprietários
Financiadores
Avalistas
Governo
Vizinhos
Comunidade local
Fornecedores
Empreiteiros
Entidades previdenciárias
Ambientalistas
Incorporadores
139
Funcionários
Gerentes
Sindicatos
Organizações internas
Grupos políticos
Outros não especificados
A saída principal seria a própria gestão das comunicações, que, segundo

Valeriano (2005), deve necessariamente abordar os seguintes tópicos:
estrutura de coleta e de arquivamento das informações;
estrutura de disseminação;
descrição da informação a ser distribuída;
cronograma ou prazos-limites para cada tipo de informação a ser gerada;
métodos de acesso à informação em períodos intermediários aos da dis-
seminação;
métodos de atualização e de refinamentos durante a execução do projeto.
Esses tópicos podem melhor ser visualizados na matriz de comunicação admi-

nistrativa da pista de pouso do aeroporto da Ásia Central. Observe:
OBJETIVOS DE TIPO DE O QUE É PRECI- FERRAMEN-

BENEFICIÁRIOS QUANDO?
COMUNICAÇÃO INFORMAÇÃO SO SABER TAS/ MÉTODO
Público No início
Interesses Informações
Reuniões. e periodi-
periférico. individuais. gerais.
camente.
Após de-
Assistência
Indivíduos a se- Arranjo pro- Entrevista cisão final
de indeni-
rem realocados. posto. individual. sobre a
zação.
pista.
Discussão,
Auxílio ao Propostas, documento
Governo e Antes da
projeto e custos, co- do projeto
diretor da implemen-
dados ope- ordenação e e relatórios
aviação civil. tação.
Informar racionais. prazos. de progres-
so.
Conquis-
Periféricos ao projeto
Empreiteiros, tar adesão Necessi- No início

fornecedores dades do do pro-
Suprimento Circulares
e agenciado- projeto, con- cesso de
ao projeto. e cartas.
res de mão tratações e contrata-
de obra. pagamento. ção.
Contrato de Antes da
Horário e
Operadoras transporte, Fax, e-mail, entrega
condições
de transporte horários de circular, do equi-
especiais
aéreo. operação da telefone. pamento
da pista.
pista. pesado.
140
Objetivos
e plano do Semanal-
Relatórios
Informa- projeto, re- mente,
Patrocinador, do projeto,
ções de latórios de datas de
gerentes de fax, telefo-
controle do andamento, revisão,
programa. ne,
programa. revisão, de- eventos
e-mail, etc.
sembolso, especiais.
etc.
À medida
Instruções
Gerente do que as in-
e atuali- Todos os an-
projeto, de formações
zações de tecedentes e Todos.
Internos ao projeto
suprimentos, se tornem
informa- detalhes.
consultores. disponí-
ções.
veis.
Texto escri-
Especifi- to, correio,
Obrigações
Principais cações, fax, e-mail, Diaria-
e prazos
empreiteiros. qualidade e contato mente.
contratuais.
prazos finais. pessoal,
etc.
Reuniões
diárias,
Gerente
Atualização atualiza-
projeto e co- Diaria-
Controle. e progresso ções
ordenadores mente.
diário. on-line,
de equipe.
telefone,
fax, etc.
Fonte: KEELLING, 2002.
Disseminação das informações

O processo de disseminação das informações envolve um
conjunto diversificado de canais ou meios, abran-
gendo desde um simples telefonema até
as tecnologias mais avançadas.
O processo de disseminação das in-
formações tem por objetivo assegurar que
as informações cheguem aos interessa-
dos nas condições estabelecidas,
especialmente no que diz res-
peito a prazos e conteúdo,
isso em razão de sua ade-
quação às necessidades de
quem as recebe.
Existe uma variedade de recursos que podem ser

empregados no processo de disseminação das infor-
mações, como telefonemas, e-mails, videoconferên-
cias, Intranet, circulares, relatórios, mídia, etc.
141
As habilidades em comunicações cobrem diversos aspectos, porém os mais
importantes se referem aos que estão ligados ao responsável pela geração e re-
messa da comunicação e vão até o recebedor e/ou usuário da informação.
Para o responsável pela geração e remessa, a qualidade e a clareza da reda-
ção, bem como a forma de organizar as informações (uma tabela, um desenho ou
estruturar um modelo), são de extrema importância, pois facilita o entendimento da
informação e se ela foi recebida de forma correta e completa.
DISTRIBUIÇÃO DAS INFORMAÇÕES
FERRAMENTAS E
DADOS NECESSÁRIOS RESULTADOS
TÉCNICAS
Habilidades relaciona-
Desempenho dos trabalhos. Documentação do projeto.
das à comunicação.
Plano de gerenciamento da Métodos de distribui- Relatórios do projeto.

comunicação. ção de informações. Ativos em conhecimento.
Fonte: POSSI, 2004; VALERIANO, 2005.
O resultado do processo de distribuição de informações é o conjunto organi-

zado de toda a informação por ele produzida. Dessa documentação fazem parte
os documentos de planejamento do projeto, os resultados das diversas tarefas, as
correspondências interna e externa, os relatórios técnicos e financeiros, etc.
Relatório de desempenho
O relatório de desempenho refere-se à coleta e disseminação das informações
para que os interessados saibam como os recursos e as atividades estão sendo
empregados para atingir os objetivos traçados. Leia o texto a seguir para saber
como isso é apresentado:
GNG RELATÓRIO DA ADMINISTRAÇÃO EXERCÍCIO DE 2006
Introdução
A GNG CONSTRUÇÕES E COMÉRCIO LTDA. é uma sociedade limitada,
adotando como regime fiscal na área Federal a tributação com base no lucro
presumido, mantendo, entretanto, organização contábil-administrativa que lhe
permite a apresentação deste relatório, embora não obrigada por lei.
Assim, visando destacar sua conduta ética e competência técnico-admi-
nistrativa, a empresa, pelo terceiro ano consecutivo, torna pública sua admi-
nistração e seus resultados, respeitando e valorizando assim seus clientes,
fornecedores e instituições financeiras.
Os números e respectivos gráficos falam por si só, mas é com orgulho que
se destaca o grande montante investido no ano de 2006. Foram adquiridos dois
novos equipamentos, mais uma perfuratriz para estaca hélice contínua, com re-
142
cursos próprios, e um martelo hidráulico, importado da Finlândia, com recursos

próprios e tributos financiados junto ao Banco Santander. Ambos os equipa-
mentos, se somados aos investimentos em ferramentas e acessórios, somam
algo em torno de R$ 2 milhões, o maior investimento da história da empresa.
Além disso, a GNG Construções e Comércio Ltda. iniciou investimentos
nas áreas de marketing e responsabilidade social, visando a uma maior visibi-
lidade da empresa nesses setores, inserindo-se na comunidade e credibilizan-
do a si própria e a seus colaboradores no competitivo mercado em que atua.
O ano de 2006 foi sem dúvida um bom ano para a GNG, com recordes
de produção e faturamento, fruto da atividade dos novos equipamentos e da
expansão da área geográfica de atuação da empresa, abrangendo agora todo
o nordeste brasileiro.
Para o ano de 2007, espera-se um crescimento ainda maior, com signifi-
cativo número de obras já contratadas para o primeiro semestre do exercício,
possibilitando e encorajando a empresa a continuar seu programa de investi-
mentos já nos meses de maio/junho.
Em suma, a GNG Construções e Comércio Ltda. caminha de forma sólida
e segura, atendendo às expectativas de seu planejamento.
Evolução das receitas

No período de 2004/2006, a receita operacional líquida apresentou cresci-
mento, como pode ser representado no quadro a seguir:
Receita Operacional Líquida
R$ 3.000,00
R$ 2.500,00
R$ 2.000,00
R$ 1.500,00
R$ 1.000,00
R$ 500,00
R$ –
2004 2005 2006
ROL R$ 1.809,50 R$ 2.372,70 R$ 2.541,60
Figura 27 – Receita operacional líquida.
Como se observa, a receita operacional líquida apresentou um crescimen-

to de 31,12% em 2005, quando comparado a 2004. Em 2006, o crescimento
foi de 7,12% comparativamente ao ano de 2005.
Esse crescimento contínuo decorre da presença cada vez maior da em-
presa no mercado, conforme foi destacado anteriormente.
143
A expectativa é de que, em razão do grande volume de investimentos em
equipamentos realizado, haja um incremento na participação da empresa em
seu segmento de mercado, com o consequente crescimento nas receitas.
[...]
GNG CONSTRUÇÕES E COMÉRCIO LTDA. GNG relatório da administração exercício
de 2006. Disponível em: <http://www.gngfundacoes.com.br/ajaxfilemanager/uploaded/
RELATORIOS/REL%20ADM%202006.pdf>. Acesso em: 8 maio 2009.
Esses relatórios podem ser de três tipos:

Relatório de situação – Informa a posição atual do projeto em relação ao
cronograma estabelecido e ao orçamento proposto.
Relatório de progresso – Informa o que já foi produzido pela equipe do
projeto até o presente momento.
Relatório de prognósticos – É uma previsão do progresso e da situação
futura do projeto.
Os dados necessários para o relatório de desempenho são o plano do projeto
e as informações de outros projetos que têm relação com esse projeto. Esses ele-
mentos devem ser confrontados por meio de revisões de desempenho, geralmente
em reuniões periódicas ou ao término de cada fase do projeto.
Deve ser procedida uma análise das variações, como meio de comparar os
resultados com o que foi planejado; e uma análise de tendências, para estimar se
o projeto está no seu curso natural ou se os resultados podem se diferenciar do
que fora projetado.
Os resultados desse processo são os relatórios de desempenho, que incluem
os resultados, os pedidos de mudanças de dados e as informações dos documen-
tos emitidos, os quais serão considerados nas gestões apropriadas, sejam eles
referentes ao tempo, aos custos, ao escopo e/ou à qualidade, etc.
Como o ciclo de vida de um projeto começa com poucos sistemas de comuni-
cação, o gerente tem a possibilidade de estabelecer uma comunicação adequada
e, com isso, planejar redes, conceber sistemas e projetar padrões de eficiência
para executar o projeto com sucesso. Entretanto, é preciso ter ciência de que não
importa qual seja a estrutura formal do projeto, a comunicação informal ocorre-
rá entre os participantes e o gerente raramente terá conhecimento dessas tran-
sações. No entanto, esse tipo de comunicação poderá ser útil se for canalizada
para estimular a cooperação e a coordenação entre os participantes do projeto.
Portanto, quanto melhor afinada e motivada a equipe, mais eficiente se tornará a
comunicação (KEELLING, 2002).
ESTRUTURA DE GOVERNANÇA E SISTEMAS DE GESTÃO
A Shell busca basear seus negócios em princípios empresariais éticos, aliando à
sua visão de futuro os princípios do desenvolvimento sustentável. Neste capítu-
lo, estão descritos os valores, princípios e sistemas de gestão da organização.
144
Princípios empresariais: valores e transparência

O compromisso com a sustentabilidade compõe-se de algumas diretrizes:
integrar nas decisões de negócios aspectos econômicos, ambientais e sociais;
equilibrar prioridades de curto e longo prazos; valorizar a opinião das partes
interessadas nos negócios da companhia (stakeholders), entender suas ex-
pectativas e procurar formas de alinhá-las aos seus princípios empresariais.
Uma mesma carta – a Declaração de Princípios Empresariais do Grupo
Shell – direciona a atuação de todas as companhias. Traduzida em mais de
51 línguas, orienta a condução dos negócios, as decisões corporativas e o
comportamento esperado de cada funcionário no exercício de suas atividades
profissionais (este documento está publicado na íntegra, na página 31 deste
relatório). O Grupo Shell é descentralizado e diversificado em seus campos de
ação, mas todas as companhias operacionais compartilham os mesmos valo-
res e princípios, calcados na honestidade, integridade e respeito às pessoas.
Governança corporativa: em busca de melhoria contínua

As companhias Shell reconhecem cinco áreas de responsabilidade: com
os acionistas; com os clientes; com os funcionários; com os parceiros e forne-
cedores; e com a sociedade. Estas áreas refletem as principais partes inte-
ressadas nos seus negócios. A Shell entende que a lucratividade é essencial
para o desempenho dessas responsabilidades e para o bom andamento das
operações. É uma medida tanto da eficiência quanto do valor conferido pe-
los clientes aos produtos e serviços da companhia. O reconhecimento dessas
áreas de responsabilidade constitui-se em elemento fundamental para a alo-
cação dos recursos empresariais e para a sustentação do investimento contí-
nuo, primordial ao desenvolvimento e à produção dos suprimentos futuros de
energia a fim de satisfazer as necessidades dos consumidores. Sem lucros e
sem um sólido embasamento financeiro, o desempenho das responsabilida-
des mencionadas acima se torna impossível.
Além dos princípios empresariais, a Shell conta com livros gerenciais, de-
senvolvidos pelo Grupo para abordar assuntos complexos como competição
justa, suborno e corrupção, trabalho infantil, direitos humanos e desenvolvimen-
to sustentável. Estas publicações foram concebidas para ajudar os seus funcio-
nários, nos países onde atua, a identificar as responsabilidades em relação a
estas questões. Também se encontram disponíveis no site da companhia.
Ao longo de sua trajetória, a Shell sempre realizou inúmeros estudos de
viabilidade e impacto econômicos, investiu em novos negócios e buscou tec-
nologias de ponta. Progressivamente, aprofundou-se nas questões ligadas
ao meio ambiente, destacando-se aí a implementação do Sistema de Ge-
renciamento de Saúde, Segurança, Segurança Patrimonial e Meio Ambiente
(HSSE-MS), o qual vem sendo consolidado nos últimos anos, por meio de
cursos e treinamentos constantes.
145
[...]
Relacionamento com fornecedores e parceiros

No seu envolvimento com fornecedores e parceiros, a Shell honra os
contratos estabelecidos e trabalha pelo aprimoramento de suas relações de
parceria. Transmite os valores de seus princípios empresariais a todos os par-
ticipantes de sua cadeia de fornecedores, disseminando-os. Questões como a
proibição do uso de mão de obra infantil e do trabalho escravo, por exemplo,
são cláusulas presentes em todos os contratos assinados entre a companhia
e seus fornecedores.
Essas cláusulas são verificadas em um processo de auditorias aleatórias
nos contratos, através do qual a Shell atesta também, in loco, o cumprimento
dos princípios empresariais e se os padrões de operação estão sendo segui-
dos. Em 2004, houve duas auditorias aleatórias e nenhum contrato foi cance-
lado por descumprimento dos princípios. No entanto, seis fornecedores foram
descredenciados por não conformidade com os padrões de segurança, saúde
e meio ambiente da companhia [...].
A Shell entende que a parceria com seus contratados vai além de um sim-
ples vínculo comercial. Uma mostra desta atitude foi dada, no ano passado, no
caso de um fornecedor de caminhões de aviação. Apesar de ter a tecnologia
para construí-los, a empresa escolhida, brasileira, não tinha capital de giro
para entregar a encomenda completa, de 32 veículos. Em vez de escolher ou-
tro fornecedor, a Shell investiu neste parceiro local para torná-lo apto a suprir
às suas demandas. Hoje, além de ter atendido ao pedido, este fornecedor está
exportando caminhões para a América Latina.
O incentivo às compras no país é intenso em todas as áreas da com-
panhia. Em 2003, a Shell havia adquirido 72% de suas demandas em com-
pras locais. Em 2004, este percentual subiu para 79%. Mais do que adquirir
produtos, a Shell procura mostrar aos seus parceiros nacionais que é muito
importante perseguir a sustentabilidade do negócio a longo prazo, repassando
para eles sua visão: desenvolver-se de forma sustentável não significa somen-
te preocupar-se com o meio ambiente e com a sociedade, mas também inclui
dar importância à saúde financeira do empreendimento.
[...]
Canal de comunicação com clientes e consumidores

O Centro de Serviço ao Cliente (CSC) é o principal canal de comunicação
entre a Shell e seus clientes e consumidores finais. Criada há oito anos, a
central atende o consumidor final e os clientes das áreas de varejo (postos de
serviço), aviação e comercial (clientes dos segmentos de indústria, transportes
e construção). No ano passado, o CSC realizou 1,18 milhão de atendimentos
por telefone e 88 mil atendimentos por Internet, incluindo os realizados pelo
146
Centro de Negócios Shell (CNS) – portal de vendas de produtos. Por dia, em

média, são atendidas 3,2 mil ligações.
Em 2004, o CSC trabalhou bastante para melhorar o atendimento ao pú-
blico. Implantou um sistema de pedidos automatizado por telefone e incluiu as
cotações de preço de lubrificantes dentro do portal CNS. Também foi criado – a
partir de sugestão de revendedores – um sistema para atender solicitações
especiais, como, por exemplo, pedidos urgentes.
Atualmente, o CSC desenvolve um projeto a partir de sugestões de clien-
tes. Ainda em implantação, a iniciativa visa acompanhar as dúvidas até que
tenham uma solução. Hoje em dia, o CSC as repassa às áreas, mas não con-
trola o seu desenlace. Haverá um tempo de resposta determinado e acompa-
nhamento dos casos que estiverem em aberto. O projeto envolve praticamente
toda a América Latina, cujo atendimento é centralizado em três países: Brasil,
Chile e Guatemala. Os clientes atendidos por estes três centros correspondem
a 90% do volume total da Shell na região. Para dúvidas ou reclamações, a
Shell disponibiliza uma linha 0800, dirigida aos clientes finais.
[...]
SHELL. Relatório Shell na sociedade brasileira 2004-2005. Disponível em:
<http://www.shell.com/static/br-pt/downloads/news_and_library/rel2004/
relatorio_shell_2004.pdf>. Acesso em: 8 maio 2009.
Síntese
Você estudou:
A importância de se ter um bom gerenciamento de comunicação interna e ex-
terna.
Como planejar o gerenciamento da comunicação.
Qual a melhor forma de disseminar as informações.
O que é um relatório de desempenho.
Referências
GNG CONSTRUÇÕES E COMÉRCIO LTDA. GNG relatório da administração exercício
de 2006. Disponível em: <http://www.gngfundacoes.com.br/ajaxfilemanager/uploaded/
RELATORIOS/REL%20ADM%202006.pdf>. Acesso em: 8 maio 2009.
2004.
SHELL. Relatório Shell na sociedade brasileira – 2004-2005. Disponível em: <http://www.
shell.com/static/br-pt/downloads/news_and_library/rel2004/relatorio_shell_2004.pdf>.
VALERIANO, Dalton. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Prentice Hall,
2005.
147
Anotações
148
Capítulo 4
GERENCIAMENTO DAS
CONTRATAÇÕES E AQUISIÇÕES
Gerenciamento das contratações e aquisições
Planejamento das aquisições
Planejamento das solicitações
Gerenciamento dos contratos
Encerramento do contrato
Objetivo
Entender o gerenciamento das contratações e aquisições referentes a
um projeto, englobando seus aspectos mais relevantes, principalmente
os relacionados a bens e serviços externos à organização, como forma
de cumprir o estabelecido pelo projeto.
Gerenciamento das contratações
e aquisições
Muitos projetos não são levados a termo devido à incapacidade da gestão
dos fatores de produção, principalmente o que diz respeito ao trabalho. Por isso,
o gerenciamento das contratações e aquisições trata da obtenção dos recursos a
partir de fontes externas, sejam eles equipamentos e materiais processados, sejam
contratações de pessoas e serviços.
Planejamento das aquisições

No processo de planejamento das aquisições, são tomadas as decisões de ad-
quirir ou não produtos e/ou serviços externos à organização executora do projeto.
É o processo de levantamento das necessidades do projeto e a melhor forma de
supri-las por meio de aquisições ou contratações de produtos e serviços com fon-
tes externas. Esse planejamento é responsável por estabelecer os itens, a quanti-
dade e a forma de consegui-los.
O quadro a seguir estabelece um processo de entradas e saídas que fazem
parte desse processo de planejamento, observe:
Descrição do escopo
Entradas Descrição do produto
Conhecimentos do mercado
Análise (fazer ou comprar)

Recursos e
Diagnóstico de especialistas
atividades
Seleção de contratos
Plano de gerenciamento das aquisições

Saídas
Descrição das atividades dos contratos
A declaração do escopo e a descrição do produto são utilizadas para fazer o

levantamento dos bens e serviços necessários ao projeto. Esse processo serve
para definir se os serviços de contratação serão efetuados pela organização e/ou
executados pelo projeto.
É de fundamental importância o conhecimento do mercado no que diz respeito
à disponibilidade de bens e serviços; localização da oferta e principais demandan-
tes; entre outros, uma vez que o domínio dessas informações impacta positivamen-
te nas estratégias traçadas para o planejamento das aquisições.
Com relação aos recursos e às atividades, é válido ressaltar que, ao optar pela
análise “fazer ou comprar”, inúmeros itens podem ser mais bem supridos por agen-
tes externos do que pela organização executora do projeto. Essa análise, porém,
ganhará maior importância se estiver respaldada na avaliação do especialista da
150
área do projeto, o que depende do tipo de contrato firmado, o qual, por sua vez,
está diretamente ligado às condições do projeto e, principalmente, à natureza do
suprimento.
Os contratos, em geral, podem ser de três tipos:
Contrato de preço fixo – Quando o bem ou serviço é fornecido por preço
preestabelecido entre as partes.
Contrato de preço variável – Quando o contratante paga o preço corrente
(vigente no mercado) do produto ou serviço fornecido.
Contrato de preço unitário – Quando o valor do contrato está baseado
nas unidades de produto ou serviço fornecido ao contratante pelo contra-
tado.
A saída principal desse planejamento é o plano de gerenciamento das aqui-
sições. Esse documento estabelece as condições de suprimentos necessárias ao
melhor desempenho do projeto, sejam eles relativos aos tipos de serviços e/ou
produtos, às quantidades adquiridas ou à forma de aquisição.
Outra importante saída é a descrição das atividades dos contratos, parte de
um contrato que se refere às especificações dos produtos e/ou serviços exigidos
pelos contratados para a melhor execução do projeto.
Planejamento das solicitações

Esse planejamento consiste na formatação dos documentos necessários ao
processo de solicitações. Esses documentos são variados, pois dependem da
natureza da organização (pública, privada) e da modalidade de contratação.
Para cada caso ou grupo de itens, devem ser escolhidos ou estabelecidos
critérios de avaliação para orientar sua seleção e as fontes de suprimentos.
As formas de padronização existem em maior ou menor número nas organi-
zações e incluem contratos típicos, cláusulas-padrões, modelos, convites, etc.
Geralmente, as organizações dispõem de uma relação de fornecedores qua-
lificados ou credenciados. A divulgação pode ser dirigida ou pública, dependendo
de alguns fatores como a organização ser pública ou privada, o valor da contrata-
ção, o grau de sigilo, a urgência do produto e/ou serviço, etc.
Em muitos casos, são necessárias reuniões com fornecedores para esclare-
cimento das especificidades dos produtos e/ou serviços a serem contratados ou o
nivelamento de interesses. Essas reuniões são importantes para firmar a relação
entre fornecedores e organização, pois geralmente esclarecem pontos obscuros
e mal interpretados pelos fornecedores.
Gerenciamento dos contratos

O princípio desse gerenciamento está ligado à natureza jurídica do contrato,
ou seja, à garantia do perfeito entendimento das partes no que se refere às rela-
ções comerciais necessárias para a produção de um serviço ou produto de um
projeto.
151
Esse processo trata do controle dos contratos para assegurar o seu cumpri-
mento, o que inclui a aplicação de processos de gerenciamento de projetos apro-
priados à relação contratual e reside, em larga escala, na gerência de interfaces
entre os diversos fornecedores do projeto.
O gerenciamento de contratos inclui a integração entre as saídas desse pro-
cesso e o gerenciamento do projeto como um todo. Essa integração e coordenação
normalmente ocorrem em vários níveis e sempre que houver diversos fornecedo-
res e produtos envolvidos.
É um gerenciamento dependente da própria administração financeira, visto
que as condições de pagamento são definidas no contrato e relacionadas direta-
mente ao desenvolvimento alcançado pelo fornecedor e a remuneração deste.
Por meio do gerenciamento de contratos, faz-se o acompanhamento de todas
as atividades do contrato, as quais devem passar por procedimentos preestabele-
cidos de controle, de modo a evitar perdas de informação que possam prejudicar
o projeto.
Normalmente, existe uma pessoa alocada para administrar

e controlar os contratos e, na maioria dos casos, é a única
que tem autoridade de aprovar uma mudança no contrato.
Contudo, vale ressaltar que, em última instância, a admi-
nistração do contrato é de responsabilidade do gerente do
projeto.
Encerramento do contrato
Esse processo compreende a verificação do cumprimento de todos os itens
dos contratos e o encerramento dos compromissos entre as partes, principalmente
no que diz respeito ao aspecto financeiro.
O esquema mínimo de encerramento de contratos pode ser visualizado no
quadro a seguir:
ENCERRAMENTO DO CONTRATO
FERRAMENTAS E
DADOS NECESSÁRIOS RESULTADOS
TÉCNICAS
Inspeções de
Documentação dos contratos Arquivo de contratos
aquisições
Procedimentos de Sistema de gerencia-

Curva de aprendizagem
encerramento de contratos mento de contratos
Fonte: POSSI, 2004; VALERIANO, 2005.
Nesta parte do projeto, a atuação do gerente deve atender às necessidades

específicas e relativas ao encerramento do contrato. O quadro a seguir especifica,
de modo geral, algumas dessas atividades:
152
ATIVIDADE DESCRIÇÃO
Ordenar em um único arquivo todos os documentos referen-
Arquivar registros
tes ao projeto.
Fazer o registro formal da lições aprendidas com o fornece-

Registrar o aprendizado
dor durante o projeto para futuros processos de contratação.
Promover a aceitação Formalizar em documento oficial o aceite do produto final

formal pelo comprador.
Promover auditorias de Fazer uma revisão dos processos de contratação e aquisição

aquisições do projeto.
Verificar se todo o trabalho foi concluído de forma satisfató-

Verificação do produto
ria.
Encerramento administrativo Executar a atualização de todos os registros.

Fonte: POSSI, 2004.
O encerramento de contrato se propõe a verificar se o trabalho foi concluído de

modo satisfatório em relação ao que fora estabelecido, se os registros dos resulta-
dos finais foram feitos e se as informações foram arquivadas para uso futuro. É im-
portante ressaltar que diversas auditorias devem ser realizadas, durante a vigência
do contrato, a fim de levantar erros e equívocos e corrigi-los para um uso futuro.
O gerenciamento de contratos é encerrado com o envio da documentação, os
arquivos de contrato e de um termo de encerramento ao contratado, no qual se
atesta que todos os itens foram cumpridos e todas as entregas foram aceitas.
GESTÃO DE PROJETOS DE ENGENHARIA: ESTUDO DE CASO
DE CONTRATAÇÃO TURNKEY
Introdução
A gestão de projetos vem sendo aplicada nas mais diversas áreas do
conhecimento. Na engenharia, onde a complexidade dos empreendimentos
é grande, um eficiente gerenciamento de projeto pode garantir o sucesso e
reduzir os impactos de atrasos e mudanças que ocorrem durante a execução
do empreendimento. Desde o projeto de criação de um novo automóvel, uma
expansão de planta industrial, o lançamento de uma nova máquina, a abertura
de uma nova unidade mineradora, a construção de um edifício residencial,
existem diversos exemplos de empreendimentos de engenharia em que a ges-
tão de projetos traz vantagens competitivas.
Para a execução de um empreendimento, o cliente idealizador do projeto
geralmente realiza a contratação de uma ou mais empresas que irão plane-
jar, projetar e executar as tarefas necessárias para conclusão do projeto. No
mercado são aplicadas várias modalidades de contratação, diferindo entre si
153
principalmente pelo risco que cada uma das partes assumem (contratante e
contratada). Estas modalidades são agrupadas em três categorias: contrata-
ção de preço global, contratação por custos reembolsáveis e contratação por
tempo e material.
Dentro da categoria de contratação por preço global, atualmente uma das
modalidades de contrato de engenharia procurada pelas empresas tem sido
o contrato do tipo Turnkey. Por envolver várias especialidades de engenharia,
o gerenciamento de projetos tipo Turnkey exige um alto grau de planejamento
e controle. O fluxo bidirecional de informações entre o cliente e o fornecedor
torna-se fator decisivo para o sucesso do empreendimento, de forma que se
possa garantir um bom andamento e satisfação das partes envolvidas.
Desenvolvimento
Projetos
De acordo com Nascimento (2007) existem várias definições para a pala-
vra “projeto”. Dentre elas, a definição mais usada atualmente é referida pelo
PMI® em seu PMBOK® (ANSI/PMI 99-001, 2004) como “um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Dinsmore (1992) define “projeto” de forma similar ao PMI®, como “um em-
preendimento com começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir
metas estabelecidas”.
A variável esforço temporário refere-se à duração dos projetos. Todos os
projetos possuem uma data definida para início, bem como um prazo para ter-
minarem. Quanto a “criar um produto/serviço ou resultado exclusivo” refere-se
à singularidade de cada projeto. Os projetos são esforços exclusivos. Mesmo
em projetos similares existem peculiaridades que os diferenciam, tornando-os
exclusivos em questões como prazo, custo, qualidade, equipe designada para
o trabalho, recursos, entre outras.
Os projetos geralmente são:
executados por pessoas;
restringidos por recursos limitados;
planejados, executados e controlados.
Gestão de projetos
O termo “gestão de projetos” tem sido difundido largamente nas organi-
zações atuais, seja em projetos de expansão de capacidade produtiva, bem
como em reorganização e reestruturação dos setores atuais, objetivando dimi-
nuição dos erros, eficiência e redução nos custos.
Segundo Prado (2001), a gestão de projetos (ou gerenciamento de proje-
tos) é um ramo das ciências gerenciais que trata do planejamento e controle
de projetos. No planejamento são estabelecidas as metas, tarefas a serem
154
realizadas e seu sequenciamento, recursos necessários (pessoas, materiais e

financeiro) e a qualidade esperada. Pelo controle é verificado o cumprimento
das etapas e metas planejadas, bem como são realizadas as correções para
os desvios encontrados.
A gestão de projetos é a aplicação de habilidades e técnicas na elabora-
ção e controle de atividades relacionadas a atingir um conjunto de objetivos
pré-definidos.
Um bom gerenciamento de projetos possibilita atingir metas estabelecidas
dentro do prazo, custo e qualidade esperados. “As vantagens advindas de um
projeto bem gerenciado se resumem, basicamente, em que a execução não
diferirá significativamente do planejamento” (PRADO, 2001, p. 19).
Gestão de projetos de engenharia

Na engenharia, as primeiras aplicações de metodologias de gerenciamen-
to de projetos iniciaram-se na década de 1960 nos Estados Unidos, onde a
NASA aplicava uma nova técnica gerencial combinada com as técnicas bási-
cas, a fim de obter agilidade na evolução de seus projetos.
Com os avanços tecnológicos das últimas décadas do século XX, as em-
presas começaram cada vez mais a utilizar métodos de gestão de projetos a
fim de obter os melhores resultados. No Brasil, as empresas têm demandado
grande quantidade de empreendimentos do tipo expansão de produtividade
e diversificação de segmentos. Isso faz com que a gestão de projetos seja
necessária e muito difundida nos ramos de engenharia.
De acordo com Cukierman e Dinsmore (1981), no Brasil, a maioria dos
empreendimentos de engenharia que se utilizam das técnicas de gerencia-
mento de projetos tende a ser dirigida por firmas de engenharia de projeto, ou
companhias especializadas em serviço de gerenciamento. Atualmente, as pró-
prias empresas contratantes do empreendimento vêm desenvolvendo equipes
capacitadas em gerenciamento de projetos, o que faz com que este ramo da
engenharia cresça em larga escala.
Contratos e aquisições
“No mundo globalizado observa-se uma forte tendência a se utilizarem
fornecedores externos nos projetos. Isto se aplica tanto para equipamentos e
materiais quanto para consultorias” (PRADO, 2001, p. 138).
As aquisições são processos de compra/aquisição de produtos, serviços
ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.
A decisão de realizar uma contratação ou aquisição dentro de um projeto é ge-
ralmente realizada na etapa de planejamento do projeto. Nessa etapa, vários
fatores são levados em consideração, entre eles o planejamento estratégico
da organização e as restrições orçamentárias e de prazo. Após a fase de pla-
nejamento de aquisições, o gerenciamento de aquisições abrange a gestão
155
de um ou mais contratos emitidos por uma organização contratante para a
organização executora.
O PMBOK® (ANSI/PMI 99-001, 2004) define um contrato como um acordo
que gera obrigações para as partes envolvidas e que obriga o fornecedor a
oferecer o produto, serviço ou resultado especificado e o comprador a pa-
gar por ele. Nos contratos são descritos os prazos, as regras, as formas de
pagamento e as demais obrigações contratuais. Ao contrato são anexadas
as especificações técnicas que são o escopo do produto ou serviço que está
sendo contratado.
[...]
Contratos EPC Turnkey

As principais características de um projeto Turnkey são apresentadas a
seguir conforme Gómez et al (2006).
Entre as características dos projetos EPC Turnkey, podemos ressaltar o
fato de que uma mesma equipe irá participar do projeto e da construção do
empreendimento, desenvolvendo, assim, um projeto integrado, visando à dimi-
nuição de custos, bem como maior rapidez.
Nesse intuito, a proprietária poderá se apoiar nas habilidades do emprei-
teiro, no seu conhecimento e experiência desde as fases iniciais do projeto.
O primeiro procedimento adotado pela proprietária é o de contratar uma
empresa consultora (engenharia do proprietário) que irá desenvolver um pro-
jeto básico de engenharia a partir do qual será realizada a concorrência. De
posse do projeto básico será possível pré-qualificar quais empreiteiras têm
condições de desenvolver o empreendimento.
Nesse ponto, ocorre a transferência de responsabilidades do proprietário/
consultor para o empreiteiro, que irá, então, ao assumir o projeto, desenvolvê-
-lo a partir do estado atual básico [...], realizando as modificações necessárias
para que o projeto executivo seja finalizado.
Na submissão das propostas, os empreiteiros irão complementar o projeto
básico ou garantir que irão atender todos os requisitos definidos pela proprietá-
ria. “Nesse momento, o projeto não está totalmente definido, mas o preço global
e o prazo de entrega do empreendimento estão” (GÓMEZ et al, 2006, p. 77).
Ao se desenvolver o projeto executivo, a contratada irá perceber que
muitas alterações terão que ser realizadas, pois alguns problemas não foram
previstos no projeto básico. A empreiteira tem a liberdade de realizar essas
melhorias no projeto, desde que elas não estejam em desacordo com os re-
quisitos da proprietária. É preciso, porém, observar que muitas empresas não
permitem essas alterações, é necessário, então, uma comunicação formal com
a contratante, que irá avaliar se as alterações devem de fato ser executadas.
[...]
DAMIÃO JUNIOR, Airton Eustáquio; RIBEIRO, Irapuã Santos; PAULINO, Tiago de Frei-
tas. Gestão de projetos de engenharia: estudo de caso de contratação Turnkey. Disponível
em: <http://www.pmkb.com.br/artigos-mainmenu-25/101-gesti-de-projetos-de-engenharia-
estudo-de-caso-de-contratao-turnkey.html>. Acesso em: 8 maio 2009. (Adaptado).
156
Síntese
Você estudou:
O gerenciamento das contratações e aquisições.
Como fazer o planejamento das aquisições e das solicitações.
O que é o gerenciamento dos contratos.
Como fazer o encerramento do contrato.
Referências
DAMIÃO JUNIOR, Airton Eustáquio; RIBEIRO, Irapuã Santos; PAULINO, Tiago de Freitas.
Gestão de projetos de engenharia: estudo de caso de contratação Turnkey. Disponível
em: <http://www.pmkb.com.br/artigos-mainmenu-25/101-gesti-de-projetos-de-engenharia-
estudo-de-caso-de-contratao-turnkey.html>. Acesso em: 8 maio 2009.
2004.
Anotações
157
158
Capítulo 4
Ética profissional
Ética nas organizações
Habilidades do gestor de projetos
Objetivo
Conhecer a ética na gestão de projetos e os princípios que devem pautar
o comportamento dos envolvidos no projeto, bem como os padrões de
conduta dos profissionais de gerenciamento de projetos.
A ética é indispensável na atividade profissional, porque na ação humana “fa-
zer” e “agir” são ações dependentes. O “fazer” está atrelado à competência e à
eficiência que todo profissional tem de apresentar para exercer sua profissão de
forma adequada. O “agir”, por sua vez, refere-se à conduta do profissional, isto é,
ao conjunto de atitudes que ele deve assumir ao desempenhar suas atividades.
Por isso, o comportamento dos profissionais em relação às questões éticas é a
diferença entre o fracasso e o sucesso.
Ética profissional
A ética capitalista, a despeito das críticas que podem ser feitas a esse modelo
de produção, ajudou a consolidar toda uma escala de valores relacionados ao tra-
balho: disciplina, pontualidade, eficiência, entre outros.
“A ética profissional é a aplicação da ética geral no campo das

atividades profissionais.”
(CAMARGO, 2008)
Ela representa o conjunto de normas de conduta que devem ser postas em prá-
tica no exercício de qualquer profissão. Seria a ação reguladora da ética agindo no
desempenho das profissões, fazendo com que o profissional respeite seu semelhan-
te no exercício de sua profissão. Portanto, a ética profissional estuda e regulamenta
o relacionamento do profissional com sua clientela, visando à dignidade humana e à
construção do bem-estar no contexto sociocultural no qual exerce sua profissão. Ela
está presente em todas as profissões e, quando se fala em ética profissional, não se
refere apenas ao caráter normativo, mas também ao aspecto jurídico que regulamen-
ta determinadas profissões, a partir de estatutos e códigos específicos.
Sendo a ética inerente à vida humana, sua importância é bastante evidenciada
na vida profissional, visto que cada profissional tem responsabilidades individuais e
sociais, beneficiando algumas pessoas diretamente e outras indiretamente.
O gerenciamento dos dilemas éticos nas organizações ocorre no equaciona-
mento equilibrado entre os fatores individuais e os fatores organizacionais, o que
deve acontecer em uma relação harmônica, como mostra o esquema a seguir:
ÉTICA ORGANIZACIONAL
Fatores organizacionais Fatores individuais
Políticas, regras, procedi- Percepção sobre o trabalho (utili-
mentos e objetivos. dade e requisitos da atividade).
Conflito
Cultura formal e informal Formação, valores e característi-
(“Como fazemos as coisas cas individuais.
por aqui.”). Harmonia Papéis implícitos e explícitos.
Sistemas e métodos. Possibilidade de escolha.
Fonte: TOFFLER, 1993.
160
Ética nas organizações

A organização é um conjunto de pessoas com qualidades diversas, que podem
ser expressas a partir de talento individual, sentimentos próprios, ideias díspares,
inteligências, culturas, princípios e demais valores. Entretanto, é importante ressaltar
que estas pessoas são responsáveis por alavancar ou arruinar as organizações.
Portanto, trabalhar em prol do resgate da dignidade do trabalho, repensando
a conduta e o comportamento do ser humano com base nos princípios éticos,
tornou-se fundamental para as organizações, pois, a partir do momento que todos
os funcionários da empresa tiverem consciência ética, toda a organização irá atuar
de forma integrada, maximizando as possibilidades de sucesso.
O diabo veste Prada (The Devil wears Prada, direção

de David Frankel, Estados Unidos, 20th Century Fox,
2006, 106 min.).
Uma jovem consegue emprego na Runaway Magazine,
uma das mais importantes revistas de moda de Nova
York. Mas há um só problema: ela terá de trabalhar
com Miranda Priestly, principal executiva da revista. O
que parecia um sonho vira pesadelo.
O interessante desse filme é a percepção sobre
como as relações sobre ética vão se desenrolando
ao longo das cenas.
No mercado atual, ser ético é possibilitar à empresa uma base sólida de reco-
nhecimento e atuação, caso contrário, a organização poderá ganhar alguns negó-
cios, mas dificilmente permanecerá no mercado.
O importante é que todos dentro de uma organização exerçam suas funções
de forma transparente, não só respeitando os limites e os direitos das pessoas,
mas em prol do bem comum. Contribuindo, dessa maneira, não só para o desenvol-
vimento organizacional, mas também para o amadurecimento de todos que fazem
parte da organização.
Para a organização, é importante que seus princípios éticos sejam colocados
em prática, a fim de indicar quais são o comportamento e a conduta de cada pro-
fissional, criar um ambiente de harmonia e propiciar o crescimento de todos os
envolvidos no projeto.
A ética organizacional deve se fazer presente de forma nítida no comporta-
mento e na conduta adotados pelos gestores da organização, na missão e visão
da empresa, nas políticas e estratégias adotadas e no código de ética elaborado
e concebido pela organização, sendo o padrão efetivo de diretrizes da ação profis-
sional que todos devem ter conhecimento, de modo a se constituir em uma filosofia
de vida (FURBINO, 2009).
Conduzir-se de modo ético continuamente é uma necessidade. Assim como,
demonstrar compromisso com a organização da qual se faz parte e com a comu-
nidade para qual se serve, a fim de contribuir para o desenvolvimento coletivo.
161
Os valores morais e os princípios de conduta, antes de mudarem de acor-
do com as regiões, são elementos humanos e, por isso, confiança, honestidade,
competência e pró-atividade são valores existentes em qualquer parte do mundo
e inerentes à maneira como os homens se comportam diante das situações no dia
a dia. (MENDES, 2005).
Habilidades do gestor de projetos

Os indivíduos necessitam pautar o seu comportamento por normas que julgam
mais apropriadas ou mais dignas de serem cumpridas e, de acordo com elas, es-
ses indivíduos compreendem que têm o dever de agir desta ou daquela maneira
(VÁSQUEZ, 2005).
Os profissionais do gerenciamento de projetos devem pautar sua conduta de
modo a não se envolver em conflitos de interesse. Para isso, é preciso ficar atento
para não se deixar envolver em estratégias que visem ao ganho individual.
Um conflito de interesse ocorre quando o gestor se encontra na posição de
influenciar decisões ou resultados que afetam as partes às quais ele tenha dever
de lealdade.
Os conflitos de interesses são um dos assuntos mais desafiadores para o ges-
tor de projetos. A recomendação é evitar se envolver no processo de tomada de
decisão ou influenciar os resultados, mas isso só pode ocorrer se todas as partes
interessadas tiverem sido comunicadas.
Nesse sentido, as responsabilidades do gerente de projetos estão relaciona-
das a um conjunto de habilidades que podem minimizar os riscos:
Conhecer as normas da comunidade referentes a costumes e hábitos, isso
fará com que o gestor de projetos tenha possibilidade de negociar alterna-
tivas que sejam sustentáveis para o seu projeto e para a comunidade na
qual esta inserido.
Compartilhar as lições aprendidas e suas melhores práticas, de modo a
aperfeiçoar a qualidade dos serviços de gerenciamento e promover, com
isso, a evolução da profissão.
Estimular a melhoria da competência dos membros componentes da equi-
pe de trabalho, incrementando o conhecimento profissional de cada um,
com o objetivo de aperfeiçoar os serviços e os resultados do projeto.
Buscar o equilíbrio de interesses entre os envolvidos com o projeto, evitan-
do alternativas que gerem conflitos e que possam atrapalhar o atendimento
do escopo do projeto e seus objetivos.
Atuar de forma cooperativa, bem como promover a interação profissional,
respeitando as diferenças pessoais, étnicas e culturais. Evitando-se, dessa
maneira, a competição agressiva e semeando a cooperação e o trabalho
em conjunto entre os membros da equipe.
Em última instância, o desenvolvimento das habilidades do gestor de projetos
contribui para o fortalecimento da tomada de decisão. Compete ao gestor de proje-
tos, ainda, a responsabilidade de atender ao escopo do projeto conforme acordado
inicialmente com o cliente, além de gerar relatórios claros, objetivos e verdadeiros
e respeitar a propriedade intelectual, os contratos de licenças, os direitos autorais,
as patentes e as marcas comerciais.
162
A ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES
Introdução
[...] a transformação das organizações, com a empresa desempenhando
um papel de exemplo ou modelo, é vista como o caminho para a melhoria da
humanidade. A empresa é compreendida como um motor para a renovação
social e todas as organizações e os que nelas trabalham devem buscar apren-
der da ética empresarial o modo de atuação exigido, a fim de que possam
sobreviver, crescer e superar-se, evitando os defeitos anteriores e propondo
valores adequados a esta reconstituição proposta. Disto também decorre o
uso indistinto dos termos “ética organizacional” ou “nas organizações”; “ética
empresarial” ou “nas empresas” e “ética nos negócios”. No Brasil, registra-se
uma preferência pelo uso das expressões “ética nas organizações” ou “organi-
zacional” e “ética nos negócios”, provavelmente pela mencionada influência do
idioma inglês que utiliza business ethics e organizational ethics.
Cabe ressaltar que embora no presente trabalho a reflexão restrinja-se ao
âmbito organizacional, não se desconhece o fato de que a ética empresarial
ocorre no contexto da ética social e que também tem peso a ética pessoal de
cada membro da organização. Pode-se dizer que a ética organizacional re-
presenta a confluência de uma mobilização de cidadania e de uma opção da
consciência individual. Desde suas origens na Antiga Grécia a ética convida a
forjar-se um bom caráter que leve a boas escolhas. O caráter que uma pessoa
tem é decisivo para sua vida, pois, ainda que os fatores externos condicionem
em um sentido ou outro o caráter, se a pessoa o assumir, é o centro último da
decisão, pois a ética é uma prática irrenunciavelmente individual, intransferível
e íntima. Porém, é oportuno lembrar que as organizações com seus valores
influenciam neste processo decisório, podendo facilitar as boas escolhas ou
torná-las um ato heroico de quem assim queira agir, pois a ética pessoal assi-
nala que existem situações nas quais é necessário confrontar o grupo ou a co-
munidade a que se pertence e atuar de maneira determinada sem se importar
com os interesses afetados. Portanto, pode-se dizer que o primeiro sentido da
ética é um saber que pretende orientar as pessoas na forja do caráter.
A ética social, que acompanha a experiência do pluralismo religioso, po-
lítico e moral reconhecido como o ideal de sociabilidade, consiste em um de-
nominador comum, compartido pela sociedade em meio a esta diversidade.
Compreende a fecundidade da convivência de concepções distintas e defende
que cada qual tem direito de tentar levar a cabo seu projeto de felicidade sem-
pre que isto não impossibilite aos demais também o concretizarem. Ela parte
da convicção de que cada membro da sociedade é um cidadão capaz de tomar
decisões como um sujeito ético autônomo. Assim, um dos primeiros valores
que compõem a ética social é o da autonomia ética com seu correspondente
político, a cidadania. A estes junta-se a igualdade, entendida como a conse-
163
cução de iguais oportunidades para todos desenvolverem suas capacidades,
corrigidas as desigualdades naturais e sociais e eliminada a dominação de
uns pelos outros já que todos são iguais enquanto autônomos e capacitados
para a cidadania. Estes valores da ética social servem de guia para as ações,
mas para que eles sejam encarnados na vida das pessoas e das instituições é
necessário concretizá-los e os direitos humanos, em suas distintas gerações,
podem ser considerados como tal.
A pluralidade também exige como componentes da ética social a tolerância
e o diálogo. O primeiro vai além de seu sentido passivo, isto é, uma inclinação
a não imiscuir-se nos projetos alheios por simples comodidade, mas abraça
um sentido ativo, a predisposição em respeitá-los porque podem ter um valor
mesmo que não compartilhado por todos. O diálogo é uma atitude que con-
sidera cada um como ser autônomo igualmente capaz de dialogar sobre as
questões que afetam sua vida e que se dispõe, por solidariedade, a incluir os
interesses de cada um na tomada de decisões. A única maneira de cada qual
se fazer compreender é nesta atitude de diálogo na qual se fala e se pergunta.
Para o desenho de uma ética nas organizações faz-se necessário:
determinar o fim específico da atividade organizacional que é respon-
sável por sua legitimação social;
averiguar os meios adequados e os valores a serem incorporados no
desempenho desta atividade específica;
indagar pelos hábitos a ser adquiridos e ir forjando um caráter que
permita deliberar e tomar decisões acertadas em relação às me-
tas;
discernir que relação deve ocorrer entre as atividades e as organiza-
ções;
identificar quais são os valores éticos da sociedade na qual está inse-
rida a organização e quais os direitos que essa sociedade reconhece
às pessoas.
[...]
Conceituação
Antes de mais nada, é preciso distinguir ética econômica e empresarial. O
primeiro termo, ética econômica, refere-se ao campo geral das relações entre
economia e ética ou, especificamente, à reflexão ética acerca dos sistemas
econômicos. A ética empresarial ou dos negócios, centra-se, principalmente,
na concepção da empresa enquanto organização econômica e instituição so-
cial, ou seja, um tipo de organização que desenvolve uma atividade que lhe
é peculiar e na qual resulta fundamental a função diretiva e o processo de
tomada de decisões.
Imicuir-se Interferir; opinar sobre; tomar partido.
164
[...] a ética empresarial ou organizacional pode ser entendida como o des-

cobrimento e a aplicação dos valores e normas compartidos pela sociedade no
âmbito da empresa ou organização, especificamente, no processo de tomada
de decisões a fim de aumentar sua qualidade.
Sua tarefa principal, consiste em elucidar o sentido e fim da atividade em-
presarial e propor orientações e valores éticos específicos para alcançá-los.
As decisões concretas ficam nas mãos dos sujeitos que são responsáveis por
elas e, portanto, não podem tomá-las sem considerar o fim que se persegue,
os valores éticos orientadores, a consciência ética socialmente alcançada e os
contextos e consequências de cada decisão [...].
A ética não é um valor acrescentado, mas intrínseco da atividade econô-
mica e empresarial, pois esta atrai para si uma grande quantidade de fatores
humanos e os seres humanos conferem ao que realizam, inevitavelmente, uma
dimensão ética. A empresa, enquanto instituição capaz de tomar decisões e
como conjunto de relações humanas com uma finalidade determinada, já tem
desde seu início uma dimensão ética.
Uma ética empresarial não consiste somente no conhecimento da ética,
mas na sua prática. E este praticar concretiza-se no campo comum da atua-
ção diária e não apenas em ocasiões principais ou excepcionais geradoras
de conflitos de consciência. Ser ético não significa conduzir-se eticamente
quando for conveniente, mas o tempo todo. Neste sentido, Srour advoga que
é indispensável a adoção de uma abordagem ética coerente com os valores
nucleares da cultura organizacional, não bastando exortações ou ações
pedagógicas, pois há muitos fatores em jogo, como os apelos do consumismo,
do enriquecimento rápido, o ambiente de incertezas, o desemprego estrutural
e as pressões para obtenção do sucesso pessoal que, dissolvendo as con-
vicções, estimulam uma postura de egoísmo ao gosto do “eu-primeiro” e do
“salve-se quem puder”.
[...]
ZOBOLI, Elma Lourdes Campos Pavone. A ética nas organizações. Disponível em: <http://
www.ethos.org.br/_Uniethos/Documents/reflexao_04.pdf>. Acesso em: 8 maio 2009.
A guerra do fogo, direção de Jean-

-Jacques Annaud, França, 1976. O
diretor Jean-Jacques Annaud recriou
o mundo pré-histórico, quando o ho-
mem primitivo enfrentava tribos e fe-
ras em um ambiente hostil, e traba-
lhou de forma positiva a evolução do
trabalho, o senso de cooperação e o
aparecimento de algumas técnicas
primitivas.
Exortação Estímulo, incentivo.
165
Sucesso a qualquer preço, direção de James Foley, Es-
tados Unidos, 1992. O chefe de um grupo de vendedores
reúne seus subordinados para lhes falar sobre um aumento
nas vendas. Para tanto, expõe argumentos fortes e amea-
çadores. O filme é uma denúncia de como o dinheiro, a
competição e a falta de ética corrompem tudo.
Síntese
Você estudou:
O que é a ética em gestão de projetos.
O que é ética profissional.
Como a ética está presente nas organizações.
Quais são as habilidades do gestor de projetos.
Referências
CAMARGO, Marculino. Fundamentos da ética geral e profissional. 7. ed. Pretópolis: Vozes,
2008.
FURBINO, Marizete. Ética: esta conduta vale ouro. In: Tribuna de Betim, Minas Gerais, 25
mar. 2009. Coluna Gestão empresarial, A12.
MENDES, Sérgio Peixoto. Gestão do conhecimento individual. Florianópolis: Visual Books,
2005.
____. A ética responsável do gestor de projetos. Disponível em: < http://webinsider.uol.com.
br/index.php/2005/12/12/a-etica-responsavel-do-gestor-de-projetos/>. Acesso em: 8 maio
2009.
2004.
TOFFLER, Bárbara L. Ética no trabalho: tomando decisões difíceis no mundo competitivo
dos negócios. São Paulo: Morkron Books, 1993.
VÁSQUEZ, Adolfo Sanchéz. Ética. 27. ed. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 2005.
ZOBOLI, Elma Lourdes Campos Pavone. A ética nas organizações. Disponível em: <http://
www.ethos.org.br/_Uniethos/Documents/reflexao_04.pdf>. Acesso em: 8 maio 2009.
Anotações
166
Capítulo 4
Tópicos especiais
em gestão de projetos
Tópicos especiais em gestão de projetos
Causa do fracasso dos projetos
Fatores de sucesso e as melhores práticas
Relação das principais certificadoras em gerenciamento de projetos
Objetivos
Conhecer os fatores de fracasso dos projetos.
Identificar as formas mais adequadas de reconhecer os problemas dos
projetos.
Tópicos especiais
em gestão de projetos
Trabalhar em um projeto pode ser uma experiência gratificante, principalmente
se o projeto for bem-sucedido. Entretanto, mesmo concebidos a partir de ideias
excelentes e com utilização de ótimas técnicas, os projetos fracassam parcial ou
totalmente. Somando a isso há, ainda, o esforço despendido por parte de equipes
competentes e da elevada inversão de recursos.
Causa do fracasso dos projetos

Não existe consenso sobre a causa do sucesso dos projetos, mas, geralmente,
os componentes relativos à administração e avaliação são:
conceito do projeto;
objetivos;
qualidade do resultado;
custo;
tempo do projeto.
Do mesmo modo, os projetos fracassam ou são abandonados por inúmeras

razões:
resultam apenas em sucesso parcial;

os objetivos não são alcançados no prazo;
os custos ficam acima dos limites aceitáveis;
os níveis estipulados para qualidade-realiza-
ção são comprometidos.
No passado, pela incapacidade de fornecer resultados condizentes com as

expectativas ou de concluir o projeto no prazo e dentro do orçamento, muitos em-
preendimentos ambiciosos eram abandonados ou concluídos a um custo muito
maior do que o orçado inicialmente. Outros, ainda, eram abandonados quando o
interesse pelo conceito diminuía ou o patrocinador tornava-se incapaz de financiar
o custo.
Nos últimos anos, com o grande avanço das técnicas de administração de pro-
jetos e do treinamento de gestores de projetos, além do emprego de uma melhor
avaliação de viabilidade, de uma análise de riscos mais completa, de métodos de
planejamento mais eficazes e do uso de softwares de controle, houve uma signifi-
cativa melhora nos índices de sucesso dos projetos (VALERIANO, 2005).
Mesmo após essa evolução, inúmeros projetos ainda são fadados ao fracasso.
No quadro a seguir, você encontra alguns dos fatores que levam os projetos ao
fracasso:
168
PAÍS FATORES COMUNS
Coordenação ineficaz de recursos e esforços.

Estados Unidos
Relações humanas deficientes.
Desempenho fraco em relação à administração de projetos em tempo

parcial na organização do cliente, do consultor ou do contratado.
Organização inadequada quanto ao desempenho de papéis e respon-
Reino Unido sabilidades.
Decisões sobre estratégias tomadas tarde demais.
Fracasso em avaliar a viabilidade e calcular os riscos dos projetos.
Elevação dos custos provenientes do controle deficiente do projeto.
Inadequação administrativa e logística para operações técnicas com-

plexas.
Estrutura organizacional mal definida.
Suécia Inadequações no planejamento, orçamento e controle.
Conflito e problemas interpessoais provocados por limites de atuação
mal definidos.
Organização deficiente do trabalho.
Avaliação ruim.
Dificuldades de contratar mão de obra.
Arábia Saudita Baixas margens de lucro.
Dificuldades com fluxo de caixas.
Inexperiência administrativa.
Fonte: KEELING, 2002.
Muitos projetos enfrentam problemas porque os gestores e os empreiteiros do

projeto não compreendem os costumes da população local.
É preciso lembrar que raramente um projeto fracassará ou será abandonado
por circunstâncias externas que não poderiam ser racionalmente previstas ou que
a administração do projeto não esperaria controlar.
Os aspectos políticos de cada região também influenciam diretamente no
sucesso ou fracasso de um projeto. No entanto, a maioria dos problemas dessa
natureza pode ser antecipada e o projeto amparado ou dotado de garantias contra
tais eventualidades.
Objetivos inadequados, falta de viabilidade, estrutura organizacional deficien-
te, planejamento inconsistente ou inadequado, controle ineficaz, relações humanas
frágeis e sintomas similares de inépcia (incapacidade) gerencial são comuns tanto
em projetos nacionais como no exterior. Se erros e missões forem corrigidos na
etapa inicial, tornar-se-á cada vez mais improvável resgatar um projeto inviável ou
mal estruturado (KEELLING, 2002).
Fatores de sucesso e as melhores práticas

O sucesso em projetos exige objetivos viáveis, organização adequada e habili-
dade gerencial, principalmente em planejamento, controle e liderança.
169
Os gestores de projetos devem combinar boa liderança com corretos sistemas
de rotinas administrativas para progredir, etapa por etapa, entre os marcos do pro-
jeto e alcançar os objetivos.
Segundo Keelling (2002), uma das fórmulas para o sucesso na propriedade e
administração de projetos pode ser assim expressa:
SUCESSO = V (Pj + Pp) x (L C C)

V – Viabilidade de objetivos
Pj – Planejamento
Pp – Programação
L – Liderança
C – Comunidade
C – Controle
Nos países desenvolvidos, especificamente nos Estados Unidos e no Reino

Unido, os projetos de sucesso apresentaram em comum os seguintes fatores:
PAÍS FATORES
Estruturas organizacionais adequadas e convenientes.

Estados Unidos Mecanismos de planejamento adequado.
Controle conveniente.
Compromisso da organização matriz com programa-

ções de atividades e procedimentos de controle es-
tabelecidos, metas e marcos técnicos vinculados ao
tempo e custo.
Estruturas organizacionais adequadas ao caráter do
Reino Unido projeto.
Participação da equipe no planejamento e orçamento.
Ausência de impedimentos legais.
Minimização do número de entidades burocráticas en-
volvidas.
Apoio público entusiástico.
Fonte: KEELING, 2002.
Além de qualidades importantes, nos países desenvolvidos os projetos em

ambientes estrangeiros exigem muito mais do que um entendimento superficial das
condições locais, língua, costumes, atitudes e filosofia. A necessidade estende-se
a um entendimento das qualificações e motivações da força de trabalho local que,
às vezes, pode ser exógena.
Antes de aceitar o gerenciamento de um projeto que já foi especificado, consi-
dere as respostas às sete questões a seguir:
Conceito – O conceito tem propósito válido e viável?
Objetivos – Estão claros e inequívocos?
Exógena Que provém do exterior, é resultado de causas externas.
170
Objetivos e estrutura – A estrutura administrativa é apropriada e prati-

cável?
Planejamento – O projeto foi devidamente planejado em linhas gerais e
em detalhes?
Programação – Todas as atividades foram programadas e os recursos
planejados?
Monitoramento e controle – Todas as atividades, eventos e gastos serão
constantemente monitorados?
Competência – A equipe do projeto é competente, dedicada, motivada e
bem liderada?
Relação das principais certificadoras

em gerenciamento de projetos
PMI (Project Management Institute) que oferece o PMP (Project Manage-
mentProfessional) – Para obter essa certificação, é preciso ter 4,5 mil ho-
ras de experiência e 36 meses em gerenciamento de projetos. Profissionais
sem diploma de nível superior devem contar com 7,5 mil horas e 60 meses
de experiência na área.
CAPM (Certified Associate in Project Management) – Para profissionais
que não têm ou acumulam pouca experiência em liderar um projeto. Para
se submeter a esta prova, é preciso acumular 23 horas de treinamento em
gerenciamento de projetos ou, no mínimo, 1,5 mil horas como membro de
equipe de projeto.
PgMP (Project Management Professional) – Voltada para gerentes de pro-
grama, ou seja, para profissionais que gerenciam vários projetos de forma
coordenada com um objetivo comum.
PMI-SP (Project Management Institute Scheduling Professional) – Voltada
para profissionais que respondem pelo cronograma ou planejamento de
um projeto.
Prince 2 (Project In a Controlled Environment) – Metodologia que tem como
objetivo estabelecer um passo a passo para gerenciar projetos. Ela tem três
níveis de certificação: Foundation, Practicioner e Instrutor Certificado.
IPMA (International Project Management Association) – Possui quatro ní-
veis de avaliação: A (diretor de projetos associado), B (gerente de projetos
sênior certificado), C (gerente de projetos certificado), D (associado em
gerenciamento de projetos certificado).
O BRASIL NÃO DEU CERTO?
Reflexões sobre o sucesso do fracasso

Nesses últimos tempos, parece que (e este “parece” é simplesmente sinal
de otimismo por parte do autor) uma das últimas esperanças de boa parte dos
171
brasileiros para dar um novo sentido à sua sociedade está se dissolvendo.
E isso menos pelos escândalos de corrupção, caixa 2 e outros e mais por
uma opção pelo conservadorismo e/ou falta de interesse ou capacidade para
enfrentar, ainda que superficialmente, as mazelas mais graves da sociedade
brasileira.
Isso tem levado muita gente a repetir uma das frases que mais sintetizam
o que somos e pensamos da nossa própria sociedade, ou seja, “O Brasil não
deu certo”. Muitas variantes dessa frase também circulam (como, por exemplo,
“O Brasil é o país do futuro que nunca chega”), mas o seu significado central é
claro: nós, brasileiros, queremos construir uma sociedade rica, justa e influente
no mundo e não o conseguimos simplesmente por incompetência, corrupção e
muitos outros possíveis motivos.
Longe de mim dizer que esse país não tem problemas sérios de corrup-
ção, incompetência, descaso e outros. Também não seria justo esquecer os
muitos milhões de brasileiros que efetivamente sonham com um país melhor.
Mas meu ponto é outro: talvez devêssemos ver o Brasil (e, provavelmente, toda
a América Latina) como um caso de projeto incrivelmente bem-sucedido, e não
o contrário.
Note-se que não apresento essa tese como criação minha. Inúmeros his-
toriadores e cientistas sociais (como Manolo Florentino, João Fragoso, Jorge
Caldeira e outros) têm trabalhado esse tópico e é neles que me baseio (sem,
evidentemente, concordar com tudo o que eles propõem) para a redação deste
artigo. O que quero deixar claro é que o momento atual é mais um daqueles
em que imaginamos que o motorista está seguindo o caminho errado por des-
conhecer a estrada, quando, na verdade, ele o faz simplesmente porque quer.
Desde a época da colonização portuguesa, realmente, as elites brasileiras
(ou luso-brasileiras, como se queira) parecem ter elaborado um projeto muito
claro do que deveria ser o Brasil. Seria uma terra onde, a partir da exploração
intensiva do trabalho dos pobres e dos recursos naturais e de uma relação pa-
trimonialista com o Estado, seria possível reunir rapidamente grandes fortunas.
Tais fortunas seriam então usadas para reafirmar a hierarquia social por meio
da ostentação e do clientelismo.
Ao mesmo tempo, nesse projeto, o Estado seria montado e pensado não
como fator de desenvolvimento ou estrutura de representação coletiva, mas
simplesmente para manter os privilégios, o poder e a riqueza dos dominan-
tes. Por fim, haveria um ideal aristocrático permeando a sociedade brasileira,
pelo qual se busca sempre enriquecer não pelo trabalho, mas pelo rentismo
(ou seja, lucro advindo de atividades não produtivas), e sempre se procuran-
do manter a maior distância social possível entre ricos e pobres, não apenas
como subproduto do modelo, mas como ideal deste. A partir daí, certas deri-
vações óbvias – como a violência para manter a ordem social e a fratura entre
uma elite pouco comprometida com a nação e a população em geral – também
aparecem.
172
É claro que este é um quadro muito simplificado de uma realidade muito

mais complexa. Também está claro como tentar manter o grosso das riquezas
e poder para si é algo que qualquer elite pretende e quer, seja aonde for. O que
espanta, no caso brasileiro, é como um projeto inacreditavelmente exclusivo e
injusto tem conseguido se manter ao longo de tanto tempo. As elites brasilei-
ras, aliás, parecem ser mestres na arte de compor, recompor e mudar tudo na
aparência sem alterar nada.
Realmente, os anos, as décadas e os séculos se sucedem e a essência do
país parece continuar. A mão de obra tem que ser explorada ao limite e isso se
fez/faz com os escravos, os imigrantes e os trabalhadores mal pagos de hoje.
A ostentação é chave e objetivo da acumulação do capital e isso se manifes-
tava/manifesta na construção de uma imponente casa grande na fazenda, em
viagens a Paris ou a Miami ou em compras na Daslu. O meio ambiente tem
que ser destruído para gerar riqueza rapidamente e isso aconteceu/acontece
no Nordeste, na Serra do Mar e, agora, na Amazônia. O Estado deve distribuir
favores e isso ocorreu/ocorre na época colonial, na de Pedro II ou nos escân-
dalos recentes da República. Passado e presente parecem se confundir em
alguns momentos.
Mas talvez nada espante mais do que a capacidade das elites brasileiras
em eliminar quaisquer alternativas e/ou adaptá-las para que o projeto maior
não seja alterado. Tentou-se, por exemplo, manter o país essencialmente agrá-
rio o quanto foi possível. Quando isso não foi mais factível e a modernidade
capitalista chegou ao país, no século XX, este se tornou cada vez mais urbano
e industrializado. Mas continuamos, até hoje, com os traços do projeto original
mais do que presentes, o que se corporifica na exploração de trabalho escravo
por empresas modernas, na distribuição de benefícios do Estado aos “amigos
do Rei”, no uso deste para concentrar a renda, etc.
É por esse motivo que as discussões sobre alguns tópicos, no Brasil, são
aparentemente infindáveis e nunca chegam a lugar nenhum, como quando se
debate a educação, mecanismos de distribuição de renda, projetos para viabili-
zar o crescimento econômico acelerado, etc. Discute-se muito, mas, como não
se quer realmente mexer nas coisas, não se sai do lugar.
Realmente, acho que não há ninguém que não saiba e concorde que al-
guns dos problemas centrais do Brasil são a má distribuição de renda (com
consequente falta de um mercado interno), a educação de má qualidade e a
imensa incompetência e falta de critérios do Estado para seus investimentos
e gastos, entre outros. É visível que só com a renda mais bem distribuída,
educação de qualidade para todos e um Estado menos patrimonialista pode-
remos avançar para uma situação de desenvolvimento em que não apenas as
elites, mas todos os brasileiros sejam beneficiados. Ou será que os exemplos
da Espanha, da Irlanda, do Chile, da Coréia do Sul e outros não podem nos
ensinar nada?
173
O problema é que os que realmente mandam no país (e, na verdade,
toda a população, que acaba por absorver e reproduzir esses ideais) não
viam, e não veem, porque avançar na direção dessas iniciativas. Para que,
se, como as coisas estão, minha riqueza e poder continuam crescendo e tudo
vai bem? Numa situação de desenvolvimento, as elites poderiam ficar ainda
mais ricas, mas para que se preocupar em agir se elas já têm até mais do
que conseguem gastar e as massas parecem quietinhas no seu lugar? Além
disso, numa situação hipotética de desenvolvimento e democracia plenas,
a pobreza e a desigualdade social diminuiriam e isso seria horrível. Afinal,
ostentar a própria riqueza no meio da pobreza e deixar claro quem manda
é um dos prazeres dos vencedores dentro do “sistema Brasil” e perder isso
seria inaceitável.
Enfim, o projeto brasileiro se revelou suficientemente elástico para permi-
tir ao país sair de uma realidade agrícola para uma urbana e industrial, mas
sempre mantendo, em linhas gerais, os seus elementos-chave. A questão que
se coloca, nos últimos anos, é se é possível levar o país ao mundo moder-
no, do consumo de massa, da democracia e da sociedade tecnológica sem
romper radicalmente com ele. Creio que não. Portanto, o problema agora é
sair de vez do modelo e não, como sempre tem sido feito, adaptá-lo às novas
circunstâncias que vão surgindo.
Espero que tenha ficado claro, ao fim do artigo, como não acredito que a
história brasileira seja totalmente homogênea e imutável desde 1500 até hoje,
como se o imponderável e as alterações estruturais não pesassem. O Brasil
de hoje não é o de 1930 ou de 1780 e não ver as mudanças seria um crime
capital para um historiador. Cumpre ressaltar igualmente como, no decorrer
da história, muitos grupos (imigrantes, escravos, empresários) conseguiram
resistir ao que a sociedade impunha e defender ao menos em parte os seus
interesses. Se não fosse assim, os descendentes de italianos ainda estariam
nas fazendas, os negros nas senzalas e haveria aristocratas no poder, o que,
felizmente, não é o caso.
O que quero deixar claro é que está mais do que na hora de darmos
nomes aos bois e entender que este não é um país que tentou com vontade e
determinação o desenvolvimento e falhou. É um que tenta o desenvolvimento,
mas desde que não fuja do seu projeto original, o que, no mundo contempo-
râneo, é sinônimo de fracasso.
Resta esperar que, em algum momento, a pressão interna ou externa
seja tão forte que inste nossas elites e nossa população a mudar. O como, o
quando e o se isso vai acontecer é algo que não sei. A única coisa que tenho
certeza é que o “projeto Brasil” é inviável para o futuro. Ou rompemos com ele,
ou estaremos permanentemente condenados a ser um país, parafraseando
Darcy Ribeiro, que não dá certo porque dá certo demais para as suas elites.
BERTONHA, João Fábio. O Brasil não deu certo? Revista Espaço Acadêmico, Maringá, n. 55, dez. 2005.
Disponível em: <http://www.espacoacademico.com.br/055/55bertonha.htm>. Acesso em: 30 mar. 2009.
174
Síntese
Você estudou:
Alguns tópicos especiais em gestão de projetos.
As causas do fracasso de um projeto.
Os fatores de sucesso e as melhores práticas em gestão de projetos.
Relação das principais certificadoras em gerenciamento de projetos.
Referências
BERTONHA, João Fábio. O Brasil não deu certo? Disponível em: <http://www.
espacoacademico.com.br/055/55bertonha.htm>. Acesso em: 30 mar. 2009.
Atividades
1. Como a gestão de projetos pode ajudar a empresa a atingir excelência no
mercado no que diz respeito a minimizar custos e maximizar benefícios no
atendimento das necessidades dos clientes?
2. Explique quais são as dificuldade encontradas na utilização da abordagem

vertical de projetos.
3. Faça uma pesquisa sobre a importância dos projetos para a longevidade das
empresas e a manutenção de sua parcela de mercado. Com base nos dados
obtidos, produza um texto informativo sobre o assunto.
4. Explique e exemplifique o ciclo de vida de um projeto.
5. Explique por que não existe uma única maneira para definir o ciclo de vida
ideal do projeto.
6. Por que o estudo de viabilidade do projeto, mesmo sendo importante, em mui-

tos casos não é levado a termo?
7. Qual é a principal característica das estruturas organizacionais? Exemplifique.
8. O que é um organograma? Construa um e demonstre sua função.
9. Como se caracteriza uma estrutura matricial? Exemplifique.
10. Explique por que, apesar de serem úteis para as empresas, as estruturas tra-
dicionais são pouco aplicáveis ao ambiente de projetos.
11. Em função da sua agilidade e dinamismo, o mercado tem demandado uma

abordagem mais dinâmica e flexível no que diz respeito ao desenvolvimento
175
de novos produtos e serviços. Nesse contexto, qual seria o papel do gestor de
projetos?
12. Qual o papel da gerência de projetos no que diz respeito às partes envolvi-
das?
13. Quais são as características pessoais que o gerente de projeto deve buscar
para formar uma equipe de projeto?
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 Identificação de problemas e oportunidades de negócios.

ATIVIDADES ESPECÍFICAS da etapa de planejamento

 Definição do gerente do projeto.

Fonte: MENEZES, 2001.

ATIVIDADES ESPECÍFICAS da etapa de execução

 Acionar os mecanismos de comunicação entre os membros da equipe do

Fonte: MENEZES, 2001.

ATIVIDADES ESPECÍFICAS da etapa de controle

ATIVIDADES ESPECÍFICAS da etapa de finalização

Essas etapas podem ser verificadas em um projeto de

tificação de uma necessidade que deve ser vendida a um

Responsável pelo estudo de viabilidade

Identificação de problemas e oportunidades de negócios.

Definição do gerente do projeto.

Acionar os mecanismos de comunicação entre os membros da equipe do

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