Capítulo 1

Liderazgo de grupo.

Inicialmente, los estudiantes a menudo aprender mejor por experiencia. Ellos están ansiosos para
saber cómo "hacer" terapia ocupacional. Ellos están curiosos y temerosos de comenzar a trabajar
con clientes. Para los estudiantes principiantes, terapia ocupacional es sólo una etiqueta. Solo
cuando ellos se ponen en el papel de un profesional, ellos se dan cuenta de lo que se debe
aprender.

Actuando como un profesional es muchas veces dificultoso para los estudiantes, cuya única
experiencia en liderazgo de grupo es a menudo con grupos de sus compañeros. Parte de hacer la
transición a un rol profesional es aprender que es diferente de un rol social. El profesionalismo
conlleva una autoridad y una determinación de propósito que los estudiantes deberán practicar
antes de comenzar a interactuar con los clientes.

Este libro comienza con una técnica que es una forma concreta de la formación del liderazgo de
grupo. Esto le permite a los estudiantes a practicar el rol de un profesional. Es tan genérico como
cualquier técnica puede ser y es una experiencia inicial para los estudiantes que ingresan a la
profesión. A medida que el proceso educativo continúa, se espera que la técnica se modifique
muchas veces para adaptarse a las necesidades de cada grupo único. Cambia su contenido para
cumplir nuevos objetivos y abordar diferentes grupos de edad y condiciones de salud. Se modifica
en el proceso y la estructura para alinearse con diferentes modelos profesionales y marcos de
referencia.

Dependiendo de los objetivos y contextos, estos siete pasos pueden ocurrir en una secuencia
diferente a la presentada aquí. Además de la introducción, la actividad y el resumen, el líder
experimentado permite que el grupo fluya de forma natural y se auto organice, asegurándose de
que los elementos necesarios de procesamiento, uso compartido, generalización y aplicación se
aborden adecuadamente. El modelo de siete pasos es holístico e incorpora la "ocupación dinámica
y el proceso centrado en el cliente del Marco-II de la Asociación Estadounidense de Terapia
Ocupacional (AOTA) que promueve la salud y participación de personas, organizaciones y
poblaciones involucradas en la ocupación" (AOTA, 200 , p.626). Todas las intervenciones grupales
de siete pasos que se describen en este texto se centran en el cliente. El propósito principal para el
cual se diseñó el método de facilitación grupal es permitir la participación de los miembros en la
realización de una tarea o actividad compartida y reflexionar sobre el significado de cada uno de
ellos. Cada paso en el proceso calza para el uso terapéutico del líder del grupo de sí mismo para
promulgar los principios de centrado en el cliente. Si bien los siete pasos se pueden adaptar para
su uso con diferentes marcos de referencia y basados en la ocupación. El capítulo 3 revisa algunos
principios básicos de la práctica de la terapia ocupacional centrada en el cliente, ya que se
relacionan con las intervenciones grupales.

Pero, el aprendizaje tiene que comenzar en alguna parte. Por lo tanto, se recomienda que los
estudiantes practiquen los siete pasos en su secuencia original, aunque pueda parecer un poco
estilizado. Así como el desarrollo motor precede a la conciencia cognitiva en el niño, una
experiencia concreta en el liderazgo grupal se convierte en el precursor del conocimiento y la
comprensión de su propósito y aplicación en la práctica.

Los principales grupos de terapia representan solo una de las muchas aplicaciones para las
habilidades de liderazgo inherentes a los siete pasos. El liderazgo profesional incluye la
participación en organizaciones profesionales y la promoción de la profesión OT con otros y con el
público. El liderazgo de los grupos de enfoque se ha agregado debido a su utilidad para evaluar las
necesidades de los grupos y poblaciones de la comunidad y su papel en la comercialización de
programas de OT (además de su uso en la investigación cualitativa). Algunas habilidades de
liderazgo más avanzadas se aplican en el liderazgo profesional, como las estrategias de toma de
decisiones grupales y la resolución de conflictos. Estos roles de líder complementan las habilidades
básicas en el uso terapéutico del yo, que están cubiertas en el capítulo 3.

Liderazgo de formato de siete pasos

Estos siete pasos pueden satisfacer las necesidades de los grupos de más alto nivel y, por lo tanto,
son muy apropiados para grupos de estudiantes. Son elegidos para una integración máxima del
aprendizaje por parte de los miembros. De hecho, este formato no se ajustará a todas las
necesidades, objetivos o población de clientes. Sin embargo, el formato se adapta fácilmente para
cumplir los objetivos de cualquier grupo. Cómo y por qué se modificará se describirá más
adelante. Los pasos en el liderazgo grupal son los siguientes:

1- Introducción

2. Actividad

3. Compartir

4. Tratamiento

5. Generalizar

6. Petición

7. Resumen

La idea original para este formato viene desde Pfeiffer y Jones' Guía de Referencia y Anuales
(1997), la cual presenta un formato de cinco pasos que es expandido y adaptado para terapia
ocupacional.

Paso 1: Introducción

Supongamos que el terapeuta ocupacional lidera la sesión inicial de un grupo. El terapeuta no

conoce bien a los miembros, aunque se presume que sabe quiénes son y algo sobre su
discapacidad y las razones por las que han sido asignados al grupo. (En muchos entornos, el
terapeuta ocupacional seleccionaría a los miembros por sí mismo). Es posible que los miembros no
se conozcan entre sí. Una vez que el grupo está reunido, el terapeuta ocupacional se presenta al
grupo. Esta introducción incluye el nombre y el título del terapeuta y el nombre del grupo que está
a punto de comenzar. Entonces, incluso si las personas se conocen entre sí, el terapeuta les pide a
los miembros que saluden al grupo diciendo sus nombres a la vez. Este procedimiento hace más
que solo ayudar a los miembros a aprender los nombres de los demás; reconoce su membresía en
el grupo y los invita a ser parte de él. En grupos subsiguientes, puede que no sea necesario decir
nombres alrededor de la sala, pero la presencia de cada miembro aún debe ser reconocida. Un
amistoso "hola" o "bienvenido" por parte del terapeuta puede lograr esto.

Calentamiento

Lo siguiente que debe preocupar al líder es la receptividad de los miembros. ¿Qué tan alerta
están? ¿Cuán preocupados están? ¿Cómo son sus sentimientos? ¿Los miembros están listos para
comenzar una nueva experiencia, o necesitan ser "calentados"? Un calentamiento es un ejercicio
que capta la atención del grupo, los relaja y los prepara para la experiencia a seguir. Los
calentamientos pueden ser estructurados o informales e improvisados. Un ejemplo de
calentamiento estructurado es, "Grandma's Trunk" (Rider & Rider, 2000). Cada miembro dice: "La
abuela tiene un viejo baúl en el ático y en él encontré _____". Los miembros completan el espacio
en blanco diciendo el nombre de algo que comienza con cada letra del alfabeto en orden. Todos
los artículos deben repetirse cada vez. Por ejemplo, la primera persona dice que encontró una
bellota, la segunda encontró una bellota y un bonete, etc. Si hay ocho miembros del grupo, el ocho
debe recordar los siete elementos que preceden a su contribución.

Este calentamiento, obviamente, requiere que los miembros tengan una buena memoria a corto
plazo. El terapeuta ocupacional debe elegir un calentamiento que desafíe a los miembros lo
suficiente como para mantener su interés, pero que no exceda sus capacidades. Las actividades de
calentamiento logran varios objetivos importantes. El juego crea una atmósfera de espontaneidad
y diversión. También reorientó los pensamientos de los miembros de lo que vinieron al grupo
pensando en este grupo aquí y ahora. Si un calentamiento funciona correctamente, hace que los
miembros escuchen lo que vendrá después y alienta su cooperación en la experiencia grupal.

Todos los grupos no necesitan un calentamiento formal. A veces, el mejor calentamiento es una
conversación informal sobre lo que los miembros se sienten hoy en día. Si el grupo va a entablar
una discusión, el simple hecho de que los miembros hablen puede ser suficiente para ellos. Si la
agenda es más creativa por naturaleza, un calentamiento imaginativo puede estar en orden.
Recordar lo que sucedió la semana pasada puede ser un calentamiento apropiado para una
actividad que será el siguiente paso en una secuencia. Es importante hacer que el calentamiento
sea relevante para la actividad a seguir. Uno no establece un estado de ánimo de diversión y
juegos cuando la agenda para el grupo es un problema serio como enfrentar la pérdida o
encontrar un nuevo empleo.

Estableciendo el estado de ánimo.

Establecer un estado de ánimo apropiado es un objetivo importante al elegir el calentamiento más

apropiado. Sin embargo, establecer el ambiente para un grupo no solo se logra con un
calentamiento. El entorno, la expresión facial y la manera de hablar del terapeuta, y los medios
utilizados contribuyen al estado de ánimo. Se debe tener cuidado antes de que el grupo comience
a configurar el ambiente en consecuencia; esto incluye una iluminación adecuada, deshacerse del
desorden, colocar el equipo, los suministros y la cantidad correcta de sillas, y evitar las
distracciones tanto como sea posible.

Expectativa del grupo.

La forma del terapeuta y expresión generalmente deberían reflejar su expectativa del grupo. El
terapeuta no puede esperar que los miembros del grupo a tomar en serio una actividad si el
terapista no parece hacerlo. El terapeuta siempre será un modelo de rol para los miembros, o si no
es su intención. Si el terapeuta comienza diciendo, "Bueno, ustedes, escuchen!" Los miembros
estará esperando un “pip” antes de un partido de fútbol, en lugar de un debate serio acerca de
cómo administrar su tiempo. Una presentación directa y autorizada del grupo es uno de esos
estudiantes deben aprender habilidades que componen el papel del profesional.

Explicar el propósito claramente.

Explicando claramente el propósito del grupo es una tarea primordial en la fase de introducción.
Cómo se hace esto depende del tipo de grupo y el nivel de comprensión de los clientes. Este es un
paso que nunca deben dejarse fuera. La intención del grupo y por qué él o ella fue asignada a este
grupo en particular, sin duda ha sido explicado individualmente a cada miembro. Pero no debe
darse por sentado que los clientes recuerden, o incluso entender completamente, el propósito de
un grupo de una explicación anterior. El objetivo debe ser reiterado por el terapeuta ocupacional
en una manera en que los usuarios puedan comprender. Un grupo de nivel superior de los clientes
querrán saber por qué se les pide que realice una actividad en particular. Si se les pide hacer
calistenia, será útil para decirles que el ejercicio físico se ha conocido para cambiar la química del
cerebro, para aliviar el estrés, elevar su estado de ánimo y revitalizar sus músculos. Los clientes
que entienden y creen que esto será mucho más motivados a participar.

Los clientes con discapacidad cognitiva leve a moderado, es probable que comprender esas
explicaciones abstractas de propósito. Para ellos, una explicación, como modificadas,"Estos
ejercicios le hará sentirse mejor, así que usted puede hacer más por sí mismo", puede ser
suficiente. Para clientes con discapacidad cognitiva severa, una expresión amable y un toque suave
que dice "Confía en mí, esto le ayudará", puede ser todo lo que se necesita para hacerlos
participar en la actividad del grupo.

Empezamos suponiendo que el terapeuta ocupacional es la introducción de una nueva experiencia

de grupo a un nuevo grupo de clientes. En un primer período de sesiones, se toma más tiempo en
explicar el propósito que en períodos de sesiones posteriores. Al describir el propósito del grupo,
los objetivos de la serie de sesiones de grupo debe ser explicitada en términos concretos. Por
ejemplo, el manejo de dinero es una actividad de la vida diaria que el terapeuta ocupacional a
menudo ayuda a los clientes a trabajar en mejorar. En un grupo de gestión de dinero, los
miembros pueden esperarse para planificar y llevar a cabo un presupuesto realista para 1 mes y
mantener registros exactos de un bloc de notas. Los terapeutas suelen utilizar el cambio de
comportamiento como una medida de progreso en sus clientes. Cuando los clientes estén
informados acerca del comportamiento que se espera a cambio, pueden seguir la pista de su
propio progreso. Esto se convierte en motivación cuando los clientes en grupos star medir cada
cambio de comportamiento del otro (o la falta de ella). La presión de los pares es un poderoso
motivador del cambio en el comportamiento humano.

Describir la finalidad de cada período de sesiones no tome tanto tiempo como la explicación
inicial. Sin embargo, las metas para cada actividad debe ser iniciado siempre con claridad al
comienzo de cada período de sesiones. Los clientes necesitan ser recordado de cómo se espera
que el grupo de ayuda. Como el terapeuta obtiene los miembros conocen mejor, las explicaciones
pueden ser más individualizado y relacionadas con los problemas que cada miembro presenta. Por
ejemplo, en la introducción de un período de sesiones en el manejo del estrés, el terapeuta podría
mencionar que, "en las reuniones anteriores, has sido quejarse de lo difícil que es llevar a cabo
actividades diarias cuando te sientes mucho estrés. La actividad de hoy le dará algunas nuevas
estrategias para reducir el estrés en su vida." Generalmente, cuando los clientes entender
exactamente cómo una actividad ayudará a ellos, están mucho más interesados en hacerlo.

Breve esbozo de la sesión.

Por último, la introducción termina con un breve esbozo de la sesión inmediatamente. El marco
de tiempo, los medios de comunicación, y los procedimientos se incluye. Por ejemplo, si la
actividad de 1 horas de sesión es "llamar a sí mismo, "el terapeuta puede decir, "vamos a estar
utilizando el papel y marcadores proporcionada a hacer un dibujo para los próximos 20 minutos.
Después de que hayamos terminado, le pido a cada uno de vosotros para explicar tu dibujo al
grupo y hablaremos de la actividad durante la última mitad de la sesión". Esta explicación sirve
para varios propósitos. le dice al cliente cuánto tiempo él o ella tiene que completar la actividad.
Un complejo dibujo artístico, no puede ser realizado en 20 minutos, así que si él o ella está a punto
de acabar, él o ella sabe que él o ella debe mantenerlo simple. La explicación también le advierte
que ella o él o ella probablemente no deben dibujar cualquier cosa que él o ella no desea discutir.
Aunque esto puede ser visto como inhibir la creatividad del cliente, también le permiten controlar
la imagen de sí mismo que él o ella los proyectos al grupo. cómo el terapeuta controla esto
dependerá del objetivo de la actividad. si la auto-conciencia es más importante que la conciencia
social, los clientes podrán tener la opción de no explicar todo acerca de su dibujo. Sólo tienen que
decir tanto como son cómodos al compartir. Así como una descripción de la finalidad de la
actividad de dibujo, los clientes quieren saber qué es lo que va a hacer con él después. Cuando
saben que se espera que hable acerca de su trabajo, su dibujo puede estar más centrado, y
estarán más dispuestos a hablar cuando sea su turno. Puede ser útil para indicar a los clientes con
antelación si sus dibujos serán conservados por el terapeuta o si pueden mantenerlos. La
disposición del dibujo producido diferirá en función de los objetivos y el marco de referencia
utilizado. Sin embargo, indicando los procedimientos antes de tiempo es más respetuoso con el
cliente y también puede prevenir los problemas más tarde en la sesión.

La breve descripción de la sesión también ofrece a los miembros una pista para la sesión de
enfoque. El ejemplo indica a los clientes que la porción de actividad es relativamente corto (20
minutos) en comparación con la porción de discusión (al menos 30 minutos). Los miembros
pueden ver que la atención se centra en el debate más que talento artístico. El esquema ayuda a
clientes y terapeuta obtenga toda la sesión en perspectiva.

La introducción es uno de los pasos que siempre se mantienen en cada fotograma de referencia y
cada tipo de grupo. La estructura puede ser menos formal, con la práctica, pero la filosofía debe
seguir siendo elementos. Una introducción puede hacer o romper un grupo y cada elemento
desempeña una función importante en la eficacia de los resultados del grupo.

Paso 2: actividad.

Hay muchos factores que se deben considerar al planificar la actividad. En un entorno profesional,
esto es, de hecho, un proceso tremendamente complejo que incorpora todo lo que sabemos
acerca de los clientes, las condiciones de salud, y sus correspondientes disfunciones, evaluación,
planificación de la intervención, la actividad de análisis y síntesis, y la dinámica de grupo.
Seleccionar una actividad terapéutica involucra todo el proceso de razonamiento clínico que los
terapeutas ocupacionales tomar 2 o 3 años de formación académica para aprender. Uno de los
problemas en el aprendizaje de la técnica de grupo antes de la teoría es que el proceso parece
simplista e incompleto. Sin embargo, los estudiantes deben tener una experiencia positiva en
probar la función de un terapeuta ocupacional, aunque no hay mucho más que aprender antes de
que puedan hacerlo adecuadamente en la clínica o en la comunidad.

El diseño de la experiencia del grupo es un proceso muy complejo, y deben considerarse muchos
aspectos. no todos ellos podrán ser abordados aquí. A efectos de simplificación, los siguientes
temas serán presentados para su consideración en la selección de una actividad terapéutica:
Sincronización, objetivos terapéuticos, capacidades físicas y mentales de los miembros, los
conocimientos y las habilidades del líder y adaptación de una actividad. Cuando el líder de los
grupos centrados en el cliente, los clientes participarán en la selección de actividades siempre que
sea posible, de acuerdo con sus necesidades y prioridades laborales.

Calendario

Con más de cinco pasos para ir (compartir, procesamiento, generalización, aplicación y resumen),
debería ser evidente que la actividad sea experimentado debe mantenerse relativamente simple y
corto. Esto variará, por supuesto, pero para nuestros propósitos en aprender a planificar y dirigir
grupos, la porción de la actividad no debe durar más de un tercio del total de la sesión. Por
ejemplo, en este proceso de siete pasos, para un grupo de 1 hora, la actividad utilizado debe
adaptarse a un plazo de 15 a 20 minutos, y a un presente el objetivo terapéutico.

Objetivo terapéutico.

Es imposible planificar una actividad sin primero la planificación y estructuración de los objetivos.
Los objetivos son los resultados deseados, algo que los clientes y los terapeutas se esfuerzan
juntos para lograrlo. Establecer objetivos terapéuticos para los clientes implica evaluar sus
necesidades y aplicando nuestro conocimiento de sus habilidades y discapacidades. La fuente de
referencia, como el equipo de tratamiento en el hospital, el médico o el personal de enfermería a
domicilio, ya puede haber definido el problema "(Este cliente necesita desarrollar habilidades
sociales adecuadas"). En la planificación de nuestros grupos de prácticas para los compañeros, el
alumno puede pensar primero en qué objetivos podrían ser útiles para él o ella. Quizás la manera
de sobrellevar el estrés, el establecimiento de prioridades, la clarificación de valores, administrar
dinero, administrar el tiempo, y la afirmación de sí mismo en situaciones sociales pueden ser
algunas áreas problemáticas para los estudiantes. Los objetivos del grupo debe ser elegido para
satisfacer las necesidades de la mayoría de los miembros. Una vez definido, el objetivo es una
actividad está diseñado o seleccionado para ayudar a los miembros a lograr ese objetivo. Por
ejemplo, cuando los objetivos tienen que ver con el crecimiento personal, por ejemplo,
actividades creativas como dibujo, escultura, lo dramático, y la narración de historias puede ser
útil. A través del proceso creativo, muchas partes del auto puede ser descubierto y explorado. Si
los objetivos son más orientados socialmente estructurado, Agrupar tareas que implican la
interacción de los miembros son apropiados. (Ejercicios de comunicación o grupo de toma de
decisiones y resolución de problemas).

Un físico de la capacidad mental de los miembros

Selección de la actividad o experiencia está más determinada por las capacidades físicas y
mentales de los miembros. Si los miembros son estudiantes universitarios alrededor de los 20
años de edad, sin discapacidades físicas o mentales, las posibilidades son prácticamente ilimitadas.
El desafío será encontrar una actividad que sostiene su interés y desde los cuales se puede
aprender algo nuevo y significativo. Cuando los miembros del grupo son clientes geriátricos, los
componentes físicos y de motricidad fina de la actividad puede ser limitada. Un juego de voleibol o
globo un animado debate acerca de un tema de interés podría ser adecuado. cuando las
limitaciones cognitivas deben tenerse en cuenta, la actividad tendrá que ser más físico y concretos
(no abstractos) en la naturaleza. Cocina, manualidades, y juegos simples a menudo son útiles las
actividades con clientes adultos que han orientado al desarrollo.

Ejemplo de análisis de actividad: jugar bingo.

Componentes de la actividad:
un número y una letra se llaman.
La tarjeta de bingo es escaneada
Un marcador es colocado en el número llamado
Cuando una fila de cinco es markes, grita "Bingo" en voz alta
Habilidades necesarias:
los jugadores deben escuchar la llamada y asociarla con letras y números escritos
Los jugadores deben leer y entender las letras y los números nombrados.
Coordinación ojo-mano, habilidades motoras finas, agarre.
Percepción visual y capacidad de comunicarse.

limitaciones cognitivas. Evaluación de las funciones físicas y mentales de un cliente individual es

tema de otros libros en terapia ocupacional, y así será cubierto aquí. En el entorno clínico, la
evaluación se realizaría en cada miembro antes de comenzar el grupo.
Conocimiento y habilidad del líder. Otro factor en el proceso de selección de actividad es el
conocimiento y la habilidad del líder. ¿Qué actividades que son familiares al líder se pueden adaptar
a esta experiencia grupal? Los líderes estudiantiles generalmente eligen actividades para el grupo
con las que ellos mismos se sienten cómodos o que ya han hecho antes. Un estudiante que ha tenido
clases de baile puede sentirse muy cómodo al presentar una actividad de movimiento; un líder con
talento artístico puede elegir una actividad de dibujo. Las manualidades, los juegos y las experiencias
educativas o sociales pueden ser fuentes de actividades familiares para adaptarse. Hay una gran
cantidad de libros y recursos disponibles que ofrecen ideas para experiencias estructuradas en las
relaciones humanas. Un ejemplo es The Activity Card Book de Rider and Rider para Mental Health
(2000), que se actualiza cada pocos años. Al usar estas referencias, se debe tener en cuenta que la
mayoría de los ejercicios no se pueden hacer como se escriben, sino que se deben adaptar a los
objetivos específicos establecidos por el terapeuta ocupacional.
Adaptación de una actividad
La adaptación de una actividad requiere cierto conocimiento del análisis y la síntesis de la actividad.
El análisis de actividad es el "proceso de examinar una actividad para distinguir sus componentes.
La síntesis de actividad es el proceso de combinar partes componentes del entorno humano y no
humano para diseñar una actividad adecuada para la evaluación o intervención relativa al
rendimiento" (Mosey , 1981, p 114). El análisis de actividades es el tema de otros libros de texto y
no se describirá completamente aquí. Este es otro ejemplo más del complejo proceso del
razonamiento clínico en la terapia ocupacional, al reunir conceptos de muchos cuerpos de
conocimiento para influir en nuestras opciones de intervención. El análisis de actividades es el tema
de otros libros de texto y no se describirá completamente aquí. este es otro ejemplo más del
complejo proceso del razonamiento clínico en la terapia ocupacional, al reunir conceptos de muchos
cuerpos de conocimiento para influir en nuestras opciones de intervención.
El análisis de la actividad es la descomposición de una actividad en sus partes componentes y el
emparejar cada parte con las funciones humanas requeridas para lograrlo. Jugar al bingo, por
ejemplo, puede analizarse como se muestra en la Tabla 1-1.
En esta ilustración simplificada, el terapeuta debe saber 1) cómo jugar al bingo y 2) qué habilidades
físicas y mentales se requieren para jugar. Sabiendo esto, la habilidad del cliente se corresponde
con lo que se requiere para realizar la actividad. Las modificaciones se pueden hacer en la actividad
para adaptarse a las habilidades del cliente. Esta es la síntesis de la actividad. Por ejemplo, un grupo
de clientes con visión deficiente puede necesitar tarjetas de bingo con letras y números más grandes
y marcadores de colores brillantes. Un grupo con discapacidad auditiva necesitará que las llamadas
se escriban en una pizarra o se muestren en una pantalla. Los clientes con un control motor pobre
pueden necesitar una tarjeta de bingo con marcadores magnéticos que permanecerán en su lugar
incluso si se mueve la tarjeta. Los grupos de mayor funcionamiento pueden necesitar requisitos más
desafiantes para ganar, como marcadores alrededor del borde o en forma de "H" o "S". Motivo
adicional puede ser incorporado ofreciendo premios atractivos.
Una vez seleccionada, la actividad terapéutica debe ser presentada de manera sistemática.
Primero, la actividad debe explicarse de la manera más directa y simple posible. Los procedimientos
e instrucciones se dan en un lenguaje apropiado para el nivel y los antecedentes del grupo. El
terapeuta debe recibir retroalimentación del grupo sobre si entendieron las instrucciones y
deberían responder cualquier pregunta antes de proceder. Los materiales y suministros, si es
necesario, deben ocultarse hasta que realmente se necesiten. A medida que la actividad avanza, el
terapeuta puede elegir participar para evitar que los miembros se sientan cohibidos o vigilados ".
Sin embargo, un líder no debe permitir que su participación le impida hacer las observaciones
pertinentes del grupo para ser discutido más adelante. Cuando finaliza la parte de actividad del
grupo, todos los materiales utilizados, como lápices o pinturas, deben recogerse y colocarse fuera
de la vista antes de pasar a las etapas de discusión. Esto evitará tener algunos miembros Continúa
trabajando después de que termine el tiempo o distraído por los elementos extraños. Puede ser
necesario detener a algunas personas antes de que se terminen para mantener al grupo en
movimiento. El líder debe estar preparado para adaptar y estructurar continuamente el grupo.
Paso 3: Compartir. Después de completar la actividad. cada miembro está invitado a compartir su
propio trabajo o experiencia con el grupo. La estructura y el proceso para compartir variará con cada
actividad. Si la actividad implica dibujar o escribir algo individualmente, los miembros mostrarán el
dibujo y lo explicarán al grupo o le leerán al grupo lo que se escribió. En actividades que implican
interacción, los miembros comparten cómo fue la experiencia para ellos o lo que significó para ellos.
En cualquier caso, el terapeuta es responsable de asegurarse de que cada miembro tenga la
oportunidad de hacer esto.
Otra responsabilidad importante en esta fase es asegurarse de que se reconozca la contribución de
cada miembro. El reconocimiento puede hacerse verbalmente o no verbalmente. Algunas veces,
solo una sonrisa y un asentimiento pueden ser todo lo que sea necesario. Los miembros a menudo
quieren responder a los intercambios de los demás, pero el terapeuta puede necesitar modelar esto
para asegurarse de que las respuestas muestren interés y preocupación. La empatía es un factor
importante aquí. Esto significa que el terapeuta responde al cliente de una manera que comunica la
comprensión de cómo se siente el cliente. La empatía será discutida con más profundidad en un
capítulo posterior. Algunos miembros pueden ser reacios a compartir por varias razones. El
terapeuta puede necesitar apoyar y alentar a los clientes para compartir o para asegurarles que
pueden hacerlo sin consecuencias negativas. Sin embargo, si un cliente se niega a compartir, esto
debe ser aceptado; los clientes no deben ser presionados indebidamente para revelar algo sobre sí
mismos que no se sientan cómodos compartiendo.
No importa en qué orden los miembros comparten, pero a menudo es más fácil hacer un
seguimiento si los miembros van en orden alrededor del círculo. Por lo general, es mejor pedirle a
un voluntario que inicie el proceso para que los clientes sientan cierto control sobre el grupo. Sin
embargo, el terapeuta puede comenzar a ejemplificar para el grupo lo que se espera que se
comparta. Por ejemplo, en el ejercicio "Mejor amigo" de Pfeiffer y Jones (1973), el terapeuta podría
comenzar por levantarse y pararse detrás de una silla y decir: "Esta es mi mejor amiga Beth"
(indicando un yo invisible en la silla vacía). Es una persona a la que le gusta cocinar alimentos
saludables, hacer proyectos creativos y ayudar a otras personas. Lo que más le molesta es la gente
que fuma. Siempre ha querido escribir un libro ... etc. " El terapeuta modela el formato que los
miembros usarán para compartir (Hoja de trabajo 1-1).
Hay algunas actividades para las cuales compartir no es un paso separado, sino que se incorpora a
una actividad de discusión. Por ejemplo, “El dilema del Doctor” es una tarea grupal de toma de
decisiones que involucra una extensa discusión como parte de la actividad, Expresando la opinión
de uno sobre un tema dado está integrado en la tarea real. En esta facilidad, el terapeuta puede
estar más involucrado durante la actividad para asegurarse de que todos los miembros participen y
expresen sus puntos de vista y que sus respuestas entre sí sean respetuosas y corteses.
Paso 4: Procesamiento. Este es el paso más difícil para que los estudiantes aprendan. Los líderes de
grupo inexpertos a menudo omiten este paso por completo. El procesamiento implica que los
miembros expresen cómo se sienten acerca de la experiencia, el líder y entre ellos. Los sentimientos
guían nuestro comportamiento más de lo que sabemos, y ciertamente influyen en el
comportamiento de los clientes en los grupos de terapia ocupacional. Si estas emociones
permanecen sin expresarse, el resultado del grupo nunca podrá ser entendido por completo.
Expresar sentimientos no es tan difícil cuando la experiencia ha sido positiva. Pero si hay
sentimientos negativos, la gente a menudo desea evitar expresarlos, y esto incluye tanto a los
miembros del grupo como al líder. Hecho correctamente, el procesamiento puede revelar cierta
información importante y relevante. Si los miembros se sintieron ansiosos, avergonzados o
menospreciados mientras realizaban una actividad, esto ayudará a explicar algunas de sus
respuestas cuando se compartan y debatan. Tal vez se sintieron intimidados por el líder o enojados
con algunos de los otros miembros. Sentimientos como este pueden anular cualquier posible
beneficio que pueda tener la actividad, si no se expresan antes de que el grupo termine. Cuando se
expresan, el terapeuta tiene la oportunidad de incorporarlos a la discusión posterior y de ayudar a
los clientes a comprender la importancia de los sentimientos relacionados con la experiencia grupal.
Desde la perspectiva del Marco OT-II, este proceso ayuda a identificar problemas que fomentan o
desalientan el "compromiso en la ocupación" o las emociones que facilitan o presentan "barreras a
la participación" (AOTA, 2008).
El procesamiento también incluye una discusión de los aspectos no verbales del grupo. Los
problemas subyacentes, como las luchas por el poder y el control, el agrupamiento, el chivo
expiatorio, el conflicto, la atracción y la evasión, son dinámicas que quizás nunca se verbalicen, pero
que tendrán una poderosa influencia en el grupo. Estos problemas son muy complejos para el
estudiante principiante; sin embargo, deben ser comprendidos por el terapeuta principiante.
Las dinámicas subyacentes como las mencionadas pueden ocurrir naturalmente en todos los grupos.
Influirán fuertemente en el resultado de nuestros grupos de terapia ocupacional, tanto
positivamente como negativamente, y deben manejarse abierta y hábilmente. Se discutirá más
acerca del proceso subyacente de los grupos en un capítulo posterior.

Hoja de trabajo 1-1

Hoja de introducción al mejor amigo
Instrucciones: Responda las preguntas como esperaría que su mejor amigo lo describa.
él o ella es mi mejor amigo ___ (tu nombre)
Él o ella es el tipo de persona que le gusta:
1.
2.
3.

Él o ella aprecia y valora mucho:

1.
2.
3.
Algunas de sus antipatías o manías son:
1.
2.
3.
Algún día, a él o ella le gustaría:
1.
2.
3.

Paso 5: generalización. Este paso aborda los aspectos de aprendizaje cognitivo del grupo. Aquí, el
terapeuta revisa mentalmente las respuestas del grupo a la actividad e intenta resumirlas con unos
pocos principios generales. Si la actividad ha ido como se esperaba, alguno de los principios
generales derivados del grupo debe ser muy similar a los objetivos originales. Sin embargo, pocos
grupos salen exactamente como se planeó. Los principios generales discutidos en el grupo no deben
planificarse por adelantado, sino que deben provenir directamente de la respuesta de los miembros.
Por ejemplo, un terapeuta ocupacional realizó una actividad llamada "Oraciones incompletas" con
un grupo de adolescentes emocionalmente perturbados. El objetivo del grupo era aclarar sus
valores, y, de hecho, el grupo logró esto. Sin embargo, algunos principios adicionales se
mencionaron durante la fase de procesamiento, que es importante tener en cuenta. Los principios
del grupo de "Sentencias incompletas" son los siguientes:
• Los miembros generalmente valoran tomar decisiones independientemente de sus padres.
• Las actividades más valiosas fueron aquellas que los miembros eligieron hacer por sí mismos, como
dormir hasta tarde los sábados o comprar su propia ropa.
• A pesar de que deseaban ser independientes, los miembros generalmente necesitaban y querían
ser aceptados por sus padres como adultos autónomos.
El tercer principio es el que no está planeado. Durante la fase de procesamiento, un miembro señaló
lo bueno que era poder pedirle al líder que completara las oraciones también. El grupo se sintió
positivo con respecto a este líder que, a diferencia de sus padres, parecía aceptarlos como iguales.
El comentario generó muchas historias espontáneas de falta de aceptación de los padres, y fue
evidente que este era el tema importante para el grupo.
Se pueden llegar a los principios generales de varias maneras. El líder puede observar los patrones
de respuesta entre los miembros. ¿Qué opiniones tienen en común? ¿Cuáles fueron los elementos
comunes de sus dibujos o historias? Por ejemplo, las personas con abuso de alcohol pueden ver su
consumo de alcohol como el obstáculo para alcanzar sus ambiciones vocacionales; botellas o vasos
pueden aparecer en sus dibujos, o pueden hablar de ambiciones de vocación muy poco realistas.
Estos elementos comunes se ven fácilmente como principios generales.
Otra forma de distinguir los principios generales es observar las áreas de desacuerdo. ¿Cuáles son
las áreas conflictivas en el grupo? Algunos miembros, por ejemplo, pueden ver el estrés como un
motivador para moverse, mientras que otros pueden considerarlo abrumador y la causa de su
inacción.
Una tercera pista importante de los principios generales es la energía del grupo. El terapeuta debe
dar seguimiento a los problemas que parecen energizar al grupo y estimular una conversación
espontánea. Un ejemplo es el tercer principio en la actividad de "Sentencias Incompletas"
mencionada anteriormente. Este es uno de esos aspectos impredecibles de los grupos que los hace
continuamente emocionantes e interesantes.
paso 6: Aplicación
La fase de aplicación sigue de cerca el proceso de generalización, pero va un paso más allá. El
terapeuta ayuda al grupo a comprender cómo los principios aprendidos durante el grupo pueden
aplicarse a la vida cotidiana. El objetivo es que cada miembro comprenda cómo aplicará los
resultados de esta experiencia grupal para ayudar a que su propia vida sea más funcional fuera del
grupo.
Para comenzar este proceso, el terapeuta debe intentar verbalizar el significado o significado de la
experiencia: "Ahora que sabemos lo importante que es tener el respeto y la aceptación de nuestros
padres, cada uno de nosotros debe encontrar la manera de comunicar esta necesidad a nuestros
padres." La aplicación responde a la pregunta: "Ahora que sabes cómo son las cosas, ¿qué vas a
hacer al respecto?"
La respuesta a esta pregunta será diferente para cada persona. El conocimiento de los antecedentes
del cliente es de ayuda. El terapeuta analiza con cada miembro cómo los principios aprendidos en
el grupo se relacionan con problemas o problemas que cada uno ha expresado anteriormente. Por
ejemplo, a Sue le costará trabajo explicarle a su padre, que piensa en ella cuando era niña, que
necesita que él confíe en su juicio sobre con quién sale y los sábados a la noche. Laura, cuya madre
viaja mucho en el negocio, tendrá dificultades para llamar la atención de su madre el tiempo
suficiente para hablar de ello. A veces se pregunta si su madre se preocupa por ella lo suficiente
como para tomarse el tiempo. Ambas niñas tendrán dificultades para comunicarse con sus padres,
pero de maneras muy diferentes. En ocasiones, la aplicación puede parecerse a un tipo de
resolución de problemas grupales, ya que los miembros se ayudan a encontrar formas de aplicar la
información recién aprendida. En términos centrados en el cliente, esta parte de la sesión del grupo
fomenta la colaboración. En OT Framework-II (AOTA, 2008), la aplicación aborda cómo el
aprendizaje grupal facilitará la "participación en la vida".
Una forma en que el terapeuta puede ayudar al grupo con la aplicación es a través de una auto-
revelación limitada. El terapeuta puede imitar la aplicación del modelo diciendo: "Cuando tengo que
hablar sobre algo con mi madre y parece que nunca hay un buen momento, a veces sugiero que
hagamos una cita para salir a cenar juntos. Tiene que comer de todos modos y yo también, así que
ese plan funciona bien para los dos. ¿Cómo ves eso? La auto-revelación no es tan personal como
para distraer, pero ofrece un posible método para llamar la atención de los padres para que el grupo
los considere. Les da a los miembros del grupo un ejemplo concreto y les abre la puerta para que
hagan sus propias sugerencias.
Paso 7: Resumen
La fase final del grupo de siete pasos es el sum-mary. El propósito del resumen es enfatizar
verbalmente los aspectos más importantes del grupo para que se entiendan correctamente y se
recuerden. Como generalizar, realmente no hay forma de preplanar un resumen. Los puntos a
enfatizar deben venir directamente de las respuestas del grupo. Un buen resumen puede tomar 4 o
5 minutos. Revisa los objetivos, el contenido y el proceso del grupo. A veces, el terapeuta le pide a
los miembros del grupo que ayuden a resumir recordando la actividad y dando sus ideas sobre lo
que se aprendió. Los principios generales casi siempre están incluidos en el resumen. Hacer que los
miembros expliquen sus propios puntos de vista sobre el grupo y cómo se puede aplicar a menudo
refuerza el aprendizaje que tuvo lugar.
El contenido emocional del grupo también es importante resumir. Especialmente cuando el grupo
se siente positivo o el estado de ánimo ha cambiado para mejor, el reconocimiento verbal de los
buenos sentimientos por parte del terapeuta ayudará a los miembros a recordar al grupo como una
experiencia positiva.
Una forma de que el terapeuta reconozca los sentimientos es agradecer a los miembros por su
participación en el grupo. Si bien esta no es una fórmula, siempre se agradece a las personas por su
franqueza, honestidad y disposición para compartir o confiar en el grupo.
Una última responsabilidad del terapeuta es terminar el grupo a tiempo. Si el grupo está bien
planificado y bien dirigido, esto marcará la finalización de los siete pasos. Si, por alguna razón, todos
los pasos no se han completado al final de la sesión, las partes faltantes y las razones para esto
también se pueden tratar en el resumen.
Antes de salir de la sección de "cómo hacerlo", se abordarán dos funciones más del liderazgo grupal:
la motivación del grupo y los límites de establecimiento. Los líderes de OT deben aplicar estas
habilidades importantes a lo largo de los siete pasos según se necesiten.
Motivación grupal
Idealmente, el terapeuta tendrá un grupo que asista a las reuniones con entusiasmo e interés. Tal
grupo estará ansioso por escuchar al terapeuta y tomar la dirección. Un grupo que está motivado
interactuará libremente entre sí, compartirá entre sí fácilmente, y buscará espontáneamente
conocer el significado de la actividad grupal y cómo se puede aplicar. Tal grupo es probablemente
demasiado saludable para necesitar terapia. Por lo tanto, el líder necesita desarrollar habilidades
sobre cómo motivar a grupos que pueden no estar tan ansiosos.
Confianza en el líder
Un factor importante en la motivación del grupo es su confianza en el líder. Si el líder se hace cargo
del grupo con cierta autoridad y suena como si supiera qué hacer, el líder inspirará la confianza y
confianza del grupo. Esta confianza se refuerza aún más con el apoyo y el aliento ofrecido a los
miembros. Si los clientes sienten que el terapeuta se identifica con ellos y entiende su situación,
tenderán a ser más cooperativos al aceptar el liderazgo. La confianza es el problema importante
aquí. Los clientes deben sentir que el líder es sensible con ellos y que él o ella puede y responderá a
sus necesidades. También necesitan saber que lo más fácil está en control para sentirse seguros.
Fomentar el entusiasmo
Un líder también motiva a los miembros del grupo alentando su entusiasmo. Esto se puede hacer
de varias maneras. Primero, el líder puede mostrar entusiasmo por el grupo tanto verbal como no
verbalmente. Un líder que sonríe y habla en un tono animado, hace contacto visual frecuente y
demuestra movimientos enérgicos que a menudo transmiten entusiasmo al grupo. Hablar con los
miembros individualmente y alentarlos a participar puede ser efectivo. El enfoque a los clientes
debe adaptarse al nivel cognitivo de los clientes. Una explicación de cómo el grupo hará una
diferencia en sus vidas funcionará para los clientes de mayor nivel. Puede ser necesario ofrecer un
beneficio más inmediato a los clientes con un funcionamiento más bajo (por ejemplo, "Hacer esta
actividad te hará sentir más relajado"). Las actividades como los juegos o los esfuerzos creativos
elegidos para el grupo pueden estimular el entusiasmo. Algunas actividades tendrán recompensas
incorporadas (por ejemplo, grupos de cocina y grupos de manualidades).
Interacción alentadora
Un último factor de motivación es fomentar la interacción grupal. Se ha dicho que las personas
obtienen tanto de una actividad de grupo como la que aportan. Cuando los miembros del grupo
interactúan entre sí, no solo participan, sino que también toman parte de la responsabilidad del
grupo. La interacción debe ser alentada, especialmente en el intercambio. fases de procesamiento,
generalización y aplicación del grupo. Un buen líder les permite a los miembros del grupo compartir
el liderazgo en la medida en que sean capaces. Si pueden apoyarse mutuamente durante el
intercambio, expresar cómo se sienten el uno con el otro durante el proceso, notar similitudes y
diferencias durante la generalización y ofrecerse ideas sobre la aplicación, aprenderán mucho más
que si el líder hace todas estas cosas. para ellos.
El líder puede hacer que el grupo interactúe alentándolo indirectamente o pidiéndole que lo haga
directamente; el líder podría preguntar: "Susan, ¿qué piensas del dibujo de Peter?" o "Peter, ¿qué
crees que el grupo tenía en común?" A menudo, el líder solo necesita hacer preguntas unas pocas
veces para que el grupo comprenda lo que se espera.
Un líder que habla por completo en el grupo de siete pasos está trabajando demasiado. Beneficia
tanto al líder como al grupo haciendo que el grupo hable más. Los miembros que interactúan,
responden y hacen preguntas muestran su entusiasmo y ayudan a que los demás también se
entusiasmen. Con la guía del líder, el grupo puede ayudar a lograr muchos de sus objetivos a través
de la interacción.
Establecer límites
Esto tiene que ver con la forma en que el líder ejerce autoridad sobre el grupo. El objetivo es lograr
un equilibrio entre el control y la indulgencia. Algunas de las formas de establecer límites en los
grupos de OT están asumiendo la autoridad apropiada, dando a los miembros el mismo tiempo para
participar, limitando los comportamientos inadecuados y la fijación respetuosa del límite.
El líder debe asumir la autoridad apropiada, guiando al grupo a través de todas sus etapas, mientras
les da a los miembros la libertad de expresar sus pensamientos, sentimientos y opiniones. Un buen
líder guiará al grupo con seguridad, pero no dominará ni intimidará a sus miembros. Tampoco un
buen líder se deja dominar por el grupo. Si el grupo sigue su propio camino sin guía, los miembros
no aprenderán y realizarán un cambio terapéutico, y es posible que el grupo nunca alcance sus
objetivos.
Dedicar el mismo tiempo.
Otra parte de establecer límites es permitir suficiente tiempo para que cada miembro contribuya.
Siempre hay algunos miembros de un grupo que parecen dedicar más tiempo y atención que los
demás. Depende del terapeuta ver que todos los miembros tengan la oportunidad de participar. El
líder controla el ritmo del grupo y les hace saber a los miembros cuándo están tomando más del
tiempo disponible. De esta manera, el grupo puede ser guiado a través de cada etapa y puede
terminar a tiempo.
Limitando Comportamiento Inapropiado
Limitar el comportamiento inapropiado es quizás el más difícil de aprender para los estudiantes. Por
lo general, requiere que el líder interrumpa el proceso para solicitar que se modifique. Si Joe se ha
embarcado en una discusión acerca de un miembro del personal que lo ha tratado injustamente,
pero el problema no tiene nada que ver con los objetivos del grupo, puede ser necesario que el líder
lo detenga y redirija al grupo de regreso a la tarea a mano.

Ajuste respetuoso del límite

Los límites se establecen mejor con respeto y sin enojo, para que los miembros del grupo no se
pongan a la defensiva. El terapeuta debe desarrollar la habilidad de empatizar con el cliente ofensor.
Cuando el líder le pide a Joe que detenga su diatriba sobre el miembro del personal, es más probable
que se escuche si él o ella primero reconoce su enojo: "Joe, parece que estás muy enojado con
______, y yo sería feliz para escuchar, cuéntame sobre eso después del grupo. Pero por ahora, me
gustaría escuchar lo que todos los miembros dicen sobre la planificación del tiempo libre ". Otros
tipos de comportamiento inapropiado pueden ser miembros que muestran falta de respeto o
desinterés mutuo o expresiones físicas de emoción.
Un principio importante a tener en cuenta siempre es poner el bien del grupo primero. Cuando las
personas se comportan de forma que distraen al grupo de beneficiarse en una actividad de terapia
ocupacional, el líder está obligado a intervenir en nombre del grupo. Las técnicas para tratar con
comportamientos específicos del cliente que son difíciles serán discutidas en el próximo capítulo.
TEORÍAS DEL LIDERAZGO DEL GRUPO
El estilo de liderazgo que usa un terapeuta afectará profundamente el resultado del grupo. Además,
diferentes marcos de referencia requieren enfoques de liderazgo muy diferentes. Conocer las
características de varios enfoques y sus probables efectos en el grupo nos permite ser flexibles y
usar nuestras habilidades de manera más efectiva para lograr los resultados deseados. Esta sección
revisará varias teorías de la psicología social y propondrá tres enfoques básicos de liderazgo para
los grupos de AT: directiva, facilitadora y de asesoramiento.
Teorías generales del liderazgo grupal
Lewin
Según Lewin y sus colegas (Lewin y Lippitt, 1938, Lewin, Lippitt, & White, 1939), existen tres estilos
fundamentales de liderazgo: autocrático, democrático y laissez-faire. El liderazgo autocrático
implica el control total del grupo con poca o ninguna aportación de los miembros. El liderazgo
democrático les permite a los miembros tomar decisiones y opinar sobre lo que hace y se convierte
el grupo. Laissez-faire es una expresión francesa que significa literalmente "dejar pasar" o dejar que
la gente haga lo que quiera. El liderazgo del laissez-faire implica un mínimo de control y una no
intervención deliberada en las fuerzas naturales de un grupo o la libertad de las personas que lo
integran. Lewin estudió los efectos de estos tres estilos de liderazgo en un campamento de verano
para niños. Descubrió que el liderazgo autocrático producía la mayor productividad, pero creaba
hostilidad y resentimiento, baja calidad de trabajo y dependencia del líder. El liderazgo del laissez-
faire produjo independencia en los miembros, pero la moral no era muy alta. Fue el liderazgo
democrático el que dio como resultado la moral más alta y la mayor cohesión grupal. Sin embargo,
el estudio de Lewin debe entenderse en el contexto del campamento de chicos. El estilo
democrático que funcionó mejor para los campistas puede no funcionar para otras poblaciones, y
otros estilos pueden ser más apropiados.
Liderazgo situacional
El liderazgo situacional, desarrollado a partir de estudios o prácticas de gestión del trabajo (Hersey
& Blanchard, 1996; Hersey, Blanchard y Johnson, 1996), describe cuatro estilos de líder basados en
las habilidades y la motivación de los trabajadores
1. Contar: Leader se enfoca en que los trabajadores hagan el trabajo con muy poca interacción o
aporte de ellos.
2. Vender: El líder se enfoca en la tarea, pero también alienta la construcción de relaciones y el
desarrollo de los trabajadores.
3. Participante: Leader se enfoca en construir relaciones y en apoyar iniciativas de trabajadores.
4. Delegar: Líder les da independencia a los trabajadores en cómo hacen su trabajo, con una
dirección mínima
En la gestión de un departamento de OT, el supervisor puede cambiar su estilo de liderazgo según
la situación, así como los rasgos y el rendimiento de cada empleado individual.
Los nuevos graduados necesitan primero que les digan lo que se espera, mientras que los terapeutas
más experimentados se benefician de enfoques más interactivos y de apoyo. Del mismo modo, en
los grupos de clientes de OT, el estilo de liderazgo cambia según las necesidades de los miembros
del grupo.
Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales (Bass y Avolio, 1996; Burns, 1978) crean una visión y les dan a los
seguidores el aliento y los recursos necesarios para lograr esa visión. Cuatro comportamientos
comprenden liderazgo transformacional: influencia idealizada, motivación inspiradora, estimulación
intelectual y consideración individualizada. Dichos líderes a menudo dirigen modelos de roles o
ejemplos e inspiran a los seguidores a desempeñarse excepcionalmente alentándolos
personalmente a usar su creatividad, innovación y autonomía en la búsqueda de valores y creencias
compartidos. Los líderes transformacionales van más allá de requerir que los trabajadores cumplan
con ciertos estándares y expectativas; más bien, buscan ayudar a los trabajadores a cumplir su
propio potencial. Reiss (2000) comparó los estilos de transformación (de inspiración) con
transaccionales (establecimiento de metas y expectativas) entre el liderazgo de los administradores
clínicos de OT y los directores de programas de OT. Encontró una correlación negativa entre el
liderazgo transaccional y la eficacia organizativa general. En otras palabras, los líderes
verdaderamente efectivos del AT necesitan ir más allá del enfoque de la tarea; también necesitan
inspirar a los estudiantes y terapeutas a llegar más alto para alcanzar su potencial.
Teoria del liderazgo de Path-Goal
La teoría de Path-Goal (Evans, 1970; House, 1971) exige que los líderes motiven a los trabajadores
a desempeñarse bien y lograr la satisfacción laboral. Este líder también adapta el estilo de liderazgo
a las necesidades individuales, pero además adapta la tarea y el entorno para que el trabajador
alcance más fácilmente el objetivo. Una parte del rol del líder es proporcionar incentivos apropiados
para que los trabajadores alcancen sus metas. Cuatro comportamientos del líder se incorporan a
esta teoría:
1. Directiva: Implica decirles a los trabajadores lo que deben hacer, con tanto detalle como sea
necesario. Los incentivos pueden estar integrados en este enfoque. Los profesores de Terapia
Ocupacional pueden dar un programa que establece los criterios para recibir una buena calificación.
2. Apoyo: Este estilo de liderazgo enfatiza la creación de un clima amigable, mostrando
preocupación por el bienestar y las preocupaciones de los miembros, y permaneciendo abiertos y
accesibles, tratando a los miembros como iguales (Pennington, 2002). Un enfoque de apoyo incluye
muchos aspectos del uso terapéutico de sí mismo de los teraputas ocupacionales (ver Capítulo 3).
En TO, los grupos que se preocupan principalmente por la creación de apoyo social, como la
facilitación de grupos de cuidadores familiares o personas que se ajustan a ser viudas
recientemente, podrían requerir este tipo de liderazgo. Stewart, Shamdasani y Rook (2007).
sugieren que el liderazgo de apoyo se usa a menudo para los grupos focales, que se describen más
adelante en este capítulo.
3.Participativo: el liderazgo en equipos de uno a menudo sigue este enfoque, en el cual el líder
consulta con los miembros del grupo sobre temas, horarios y actividades; a menudo pide opiniones
y sugerencias; y generalmente comparte los roles de liderazgo con los miembros maduros del grupo.
El liderazgo participativo alienta a todos los miembros del equipo a asumir la misma responsabilidad
de crear y trabajar hacia los objetivos grupales establecidos y de resolver los problemas a lo largo
del camino. Este tipo de liderazgo es similar al liderazgo facilitador en que se fomenta la interacción
de los miembros y se toman en cuenta las ideas y puntos de vista de los miembros (Pennington,
2002: Stewart et al., 2007).
4. orientado al logro: los líderes motivan a los miembros a través de desafíos de alto nivel y
estableciendo altas expectativas. Un entrenador del equipo deportivo podría usar este enfoque para
motivar a los jugadores a ganar un juego de campeones. Estas teorías del liderazgo, tomadas del
campo de la gestión empresarial y la psicología social, tienen muchas aplicaciones útiles para los
líderes del grupo de Terapia Ocupacional (Dunbar, 2009).
Estilos de Liderazgo del Grupo de Terapia Ocupacional
¿Cómo podrían aplicarse estas teorías de liderazgo en los grupos de AT? Posthuma (2002) sugiere
que los caracteres-istics de todos los estilos anteriores se vuelven parte del repertorio de cada líder.
Mosey (1986) identificó diferentes roles para los líderes en cada uno de los cinco niveles de
desarrollo grupal. paralelo, proyecto, egocéntrico-cooperativo, cooperativo y maduro. La
herramienta de evaluación de perfil social de Donohue se basa en los conceptos originales de
Mosey, mostrando roles de liderazgo de miembros que aumentan en cada uno de los cinco niveles
de madurez grupal: paralela, asociativa, cooperativa básica, solidaria-cooperativa y madura
(Donohue, 2010).
En este texto, se presentan tres tipos de liderazgo de grupo de terapia ocupacional: directiva,
facilitadora y adivinadora. Todos pueden definirse como democráticos en espíritu, pero con
cantidades variables de aportes de los miembros. Cada uno es apropiado en diferentes situaciones
y para diferentes niveles de funcionamiento del cliente.
Liderazgo directivo
en política, un líder autocrático gobierna una dictadura; él o ella forma la nación de acuerdo a su
propia idea. establecer las estructuras del gobierno y tomar todas las decisiones. En terapia, no sería
ético ni deseable mantener este control sobre un grupo de clientes. Sin embargo, como director, el
terapeuta ocupacional define un grupo, selecciona actividades y estructura el grupo de maneras
que él o ella sabe que son terapéuticamente apropiadas para un grupo específico de clientes. El
director usa la autoridad con moderación, solo cuando sea necesario para que el grupo sea
terapéutico para sus miembros. Si se usa de manera inapropiada, demasiada dirección puede hacer
que los miembros se sientan infantilizados, tratados como niños que no pueden pensar por sí
mismos; puede obstaculizar el crecimiento y desarrollo de un grupo al aplastar los intentos de
cuestionar o desafiar al líder.
Sin embargo, el liderazgo directivo es absolutamente necesario para clientes de bajo
funcionamiento que no tienen las capacidades cognitivas para tomar decisiones o resolver
problemas. Estos clientes no se sienten seguros cuando el terapeuta no tiene el control. En cierto
sentido, el terapeuta siempre tiene el control, incluso en los enfoques más democráticos. El líder
establece las metas, el nivel de estructura, los medios utilizados y el grado en que las
responsabilidades de liderazgo se comparten con el grupo. Las decisiones del terapeuta acerca de
cómo liderar se basan, con suerte, no solo en su propia preferencia o estilo, sino en la evaluación
experta del terapeuta de las necesidades del grupo. Por ejemplo, Allen sugiere que el terapeuta
estructura el entorno y la demanda de tareas, pero, dentro de ese contexto, permite que los clientes
hagan todo lo que puedan por sí mismos (Allen et al., 1992). Si el terapeuta conoce la teoría de Allen,
podrá predecir con bastante precisión cuánta ayuda necesitarán los clientes para llevar a cabo una
tarea y planificará la estructura del grupo en consecuencia.
Los marcos de referencia para los cuales un estilo de liderazgo directivo es más apropiado son las
discapacidades cognitivo-conductuales, sensoro-motoras y cognitivas. (Nota: El término directo tal
como se usa aquí no se relaciona con el "Grupo directivo" de Kaplan, que se trata en el Capítulo 10).
Liderazgo facilitador
El siguiente estilo de liderazgo en el continuo de control versus libertad es democrático. Justo
cuando el líder democrático es votado al poder por los ciudadanos, un facilitador reúne el apoyo de
los electores. El líder facilitador debe convencer a los miembros del grupo de que están de su lado
y representan sus mejores intereses. El facilitador se gana el apoyo de los miembros permitiéndoles
tomar decisiones y mostrar cuidado y preocupación. Las decisiones las toma el grupo con la guía del
facilitador. El terapeuta es una persona de recursos, que proporciona al grupo la información
necesaria, la estructura necesaria y los equipos y suministros necesarios. El facilitador terapeuta
ocupacional discute abiertamente el propósito y las metas del grupo. del mismo modo que un
gobierno democrático presume y requiere un cierto nivel de educación en sus ciudadanos para
trabajar eficazmente, el liderazgo democrático en terapia requiere que los miembros tengan cierto
nivel de conocimiento y habilidad. Sin el conocimiento requerido, los miembros no pueden tomar
buenas decisiones o compartir el liderazgo de manera efectiva. Entonces, el papel de un facilitador
es también el de un educador. El terapeuta explica los aspectos terapéuticos de la actividad para
que el grupo pueda elegir tareas que puedan ser beneficiosas para ellos.
Lewin dijo que el liderazgo democrático es lo más probable que conduzca a la cohesión del grupo.
Esto se confirma al revisar el proceso de desarrollo grupal (descrito más detalladamente en el
Capítulo 2). Cuando un grupo llega a la fase de "control", los miembros deben desafiar el liderazgo,
la estructura y / o la tarea grupal. Un facilitador puede permitirse ser desafiado, usar la razón y la
lógica para explicar cómo han sido las cosas, y darle opciones al grupo sobre cambiarlas de una
manera que no sea destructiva para la integridad del grupo.
La facilitación grupal también tiene sus limitaciones. No es adecuado para clientes que funcionan a
un nivel cognitivo bajo. Supone un cierto nivel de autoconciencia, inteligencia, perspicacia y auto
 comprensión. Es más útil en los marcos de referencia que hacen que la dirección personal y la
elección sean una prioridad. Los enfoques de desarrollo, psicodinámica y modelo de ocupación
humana dependen de un estilo de liderazgo facilitador para promover un cierto nivel de
funcionamiento independiente y toma de decisiones en los miembros del grupo de clientes. Sin
embargo, cuando los objetivos de la intervención son desarrollar habilidades y habilidades
específicas o promover el desarrollo neurofisiológico o cognitivo, un enfoque democrático puede
no ser apropiado.
La facilitación es muy útil para motivar a los clientes e involucrarlos y, como tal, es más compatible
con un enfoque centrado en el cliente. Es un fenómeno ampliamente reconocido que las personas
tienden a estar más comprometidas con la consecución de los objetivos que tienen que elegir.
Cuanto más conscientes cognitivamente son, más resienten los objetivos que se les imponen. Por
lo tanto, las discusiones que preceden a un grupo pueden usar un enfoque facilitador como
motivador, incluso cuando el grupo mismo sea más directivo.

Líder de grupo como asesor

El asesor es el más pasivo de los estilos de liderazgo. Los consultores de terapia ocupacional usan el
liderazgo asesor cuando trabajan con grupos de profesionales o grupos comunitarios. Su uso en
terapia se limita a los grupos más altamente funcionales que trabajan en objetivos como la
resolución de problemas o el cambio de actitud. Un asesor / consejero de terapia ocupacional puede
ser apropiado en áreas de práctica emergente como prevención o mantenimiento de la salud. Los
clientes que buscan asistencia con problemas específicos pueden necesitar un terapeuta
ocupacional para que los asesore sobre temas tales como sobrellevar el estrés en el trabajo,
conservar la energía en el hogar o eliminar las barreras arquitectónicas y sociales.

Tabla 1.2 GUÍAS DE ESTILO DE LIDERAZGO

Características de los Liderazgo directivo Liderazgo facilitador asesoramiento de
miembros liderazgo

Nivel cognitivo Bajo Altura media alto

capacidad de insight Mínimo Justo-bueno muy bueno
Madurez grupal Inmaduro Altura-media maduro
Habilidades verbales Pobre Promedio alto
Motivación bajo Medio alto
Características de la Liderazgo directivo Liderazgo facilitador asesoramiento de
actividad liderazgo
 Estructura. Los terapeutas
Instrucción de metas. seleccionan la actividad.
Roles de mantenimiento Cumplir con la tarea.
grupal. El terapeuta demuestra /
Realimentación. enseña.
Mayormente hecho por
terapeuta.
Dado principalmente por
terapeuta.
El terapeuta y los los miembros seleccionan
miembros seleccionan la actividad
actividad entender el proceso
Aprender habilidades de la los miembros buscan
experiencia consejo según sea
Terapeuta y miembro necesario
enseñan proceso miembros conducen a sí
Los miembros comparten mismos
el liderazgo consecuencias naturales
Miembros alentados a del medio ambiente
darse el uno al otro

El asesor ofrece la experiencia necesaria o solicitada, pero no proporciona estructura u objetivos. La

motivación proviene del propio grupo, y el cambio se produce intrínsecamente como resultado de
los procesos internos de cada miembro o extrínsecamente como resultado de la acción social. Este
tipo de liderazgo es más apropiado cuando se trabaja con familias, cuidadores, grupos de autoayuda
u organizaciones comunitarias.

PRINCIPIOS GENERALES DEL LIDERAZGO DEL GRUPO

Los líderes de los grupos de terapia, cualquiera que sea su estilo particular, tienen ciertas
obligaciones con el grupo. Diseñar el grupo es el más obvio de estos. Esta fase de planificación
implica elegir a los miembros, establecer o reconocer los objetivos, establecer la hora y el lugar,
organizar el entorno y elegir la actividad o los medios (a veces con la ayuda de los miembros). El
protocolo de grupo descrito en el Capítulo 11 sirve como guía para diseñar un grupo de terapia. Las
decisiones sobre el mejor estilo de liderazgo para usar dentro de un entorno de cliente determinado
a menudo son complejas. La Tabla 1-2 puede ser útil para elegir el mejor estilo de liderazgo para
ciertas características de miembro y actividad.
Las funciones permanentes del líder son ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos (función de tarea)
y mantener la integridad del grupo (función de mantenimiento). El terapeuta puede necesitar
enfocar al grupo en la tarea para evitar que se desvíe. Él o ella pueden tener que adaptar la actividad
o tarea en el camino. El mantenimiento del grupo puede implicar el uso de muchas habilidades de
líder. Establecer normas grupales, como la confidencialidad y el respeto mutuo, puede ser
importante. Modelar comportamientos para aprender o habilidades de interacción efectivas puede
ayudar al grupo a comunicarse y resolver sus conflictos. Las habilidades de asesoramiento sobre las
que Egan (1986) escribe son útiles para dirigir un grupo terapéutico; la empatía precisa, la
concreción, la autenticidad, la confrontación y la autorrevelación son ejemplos. Estos se detallan en
el Capítulo 3. Dar una opinión a los miembros y ayudar a los miembros a dar y recibir comentarios
es una función importante del líder. Mantener los canales de comunicación abiertos es vital para la
supervivencia y el crecimiento de los grupos. Estas normas y roles se detallan en el Capítulo 2.
CO-LIDERAZGO
Si bien las habilidades de liderazgo se aprenden mejor individualmente con fines de práctica, los
estudiantes pueden sentirse más cómodos frente a grupos de clientes en compañía de un co-líder.
Tener un co-líder en un grupo de terapia ocupacional con seis a ocho clientes tiene una serie de
ventajas. Algunos de estos son el apoyo mutuo, el aumento de la objetividad, el conocimiento
colectivo, el modelado mutuo y la toma de roles diferentes.
Ventajas del Co-liderazgo
• Apoyo mutuo. Incluso si su co-líder es un compañero inexperto, podrá alentarse unos a otros y
cubrir las debilidades de los demás. Uno de ustedes está obligado a recordar lo que el otro olvida.
Superar el miedo a lidiar con clientes y situaciones difíciles en el grupo será más fácil cuando tenga
un compañero a quien recurrir.
• Mayor objetividad. El grupo puede aprender mucho más cuando hay dos líderes que pueden
comparar observaciones y retroalimentarse mutuamente. Una comprensión objetiva del proceso
del grupo será más fácil de lograr utilizando los puntos de vista de ambos líderes. Esto es
especialmente útil durante la supervisión.
• Conocimiento colectivo. Dos líderes significan el doble de conocimiento y experiencia disponible
para el grupo. Ambos líderes podrán aportar ideas en la etapa de planificación, así como también
proporcionar intervenciones especializadas y liderazgo durante el grupo mismo. Una discusión entre
los co-líderes después de que termine el Troup es una importante herramienta de aprendizaje para
nov. líderes de hielo. Yalom y Leszcz (2005) escriben que la discusión es un "ingrediente esencial"
de un buen equipo de co-terapia. Sugiere al menos 5 minutos antes de cada reunión y de 15 a 20
minutos después de cada reunión se reservan para la estrategia de planificación y compartir
reflexiones sobre el comportamiento de los demás durante el grupo. Si hay diferencias de opinión
sobre cómo manejar clientes difíciles o problemas de interacción, esta discusión posterior al grupo
sería el momento de resolverlos. Los co-líderes que no pueden llegar a un acuerdo con sus
diferencias deberían recomendar la supervisión antes de reingresar a la arena del grupo para otra
sesión.
• Modelos el uno para el otro. Los compañeros líderes tienen mucho que aprender el uno del otro.
Cada líder tiene fortalezas y debilidades diferentes, así como diferentes estilos de intervención. Los
equipos de co-líder pueden ayudarse mutuamente mejor al turnarse para ser activos o directivos y
ser oyentes y observadores atentos. En la clínica, los estudiantes pueden tener terapeutas
practicantes como co-líderes; los terapeutas principiantes pueden haber tenido co-líderes como
modelos. Cada uno tiene sus ventajas obvias. Sin embargo, los equipos de co-liderazgo en curso
deberían eventualmente igualar sus roles para que ambos contribuyan y compartan la
responsabilidad.
• Diferentes roles. Los buenos equipos de co-liderazgo aprenden a aprovechar las fortalezas de cada
uno tomando diferentes roles de liderazgo. Algunos líderes son especialmente efectivos para
establecer límites cuando los miembros del grupo pierden el control. Otros líderes son mejores para
brindar apoyo empático. Los co-líderes deben turnarse para enfrentar y rescatar, para que nadie
tenga que jugar al "malo" todo el tiempo.
Un tema muy discutido en el co-liderazgo es si los líderes del grupo deben expresar sus desacuerdos
abiertamente durante el grupo o guardarlos para la discusión posterior al grupo. Yalom (2005)
Señala que el tiempo es el factor decisivo aquí. Los grupos recién formados no deberían estar
expuestos a desacuerdos entre los líderes. Sin embargo, los grupos más estables y cohesivos tienen
mucho que aprender de la observación de dos líderes maduros que modelan la discusión abierta y
la consideración respetuosa de sus diferencias de opinión.
El co-liderazgo masculino / femenino puede ser particularmente esclarecedor para los miembros
del grupo cuando modelan diferentes roles. Su interacción durante el grupo generalmente trae a
colación cuestiones relacionadas con la familia primaria. También son propensos a los estereotipos
de los roles de género. Es decir, típicamente, se espera que la líder femenina asuma roles de apoyo
y crianza, mientras que el líder masculino se percibe como crítico y árido. Es aconsejable que los
equipos de co-terapia masculinos / femeninos compartan una variedad de roles de confrontación y
armonización, de modo que ambos sean percibidos como líderes capaces con respeto mutuo por
las fortalezas profesionales de cada uno.
A los terapeutas ocupacionales de la clínica se les puede pedir que lideren grupos con profesionales
de otras disciplinas. Médicos, psicólogos, trabajadores sociales, enfermeras, terapeutas recreativos
y dietistas son algunas de las muchas posibilidades. Un terapeuta ocupacional y una enfermera
registrada pueden co-dirigir un grupo de educación sobre medicamentos. Un asistente de terapia
ocupacional puede codirigir un grupo de conciencia sensorial con un terapeuta de recreación. Cada
proposición trae una base de conocimiento diferente y un punto de vista diferente. Los equipos
como estos requieren una planificación cuidadosa para asegurarse de que los objetivos y los roles
de liderazgo sean claros y que sus actitudes sean compatibles. La colaboración interdisciplinaria
tiene muchas ventajas potenciales, pero también dificultades para el terapeuta ocupacional
inexperto. Debe existir una identidad profesional bien establecida antes de tratar de codirigir un
grupo con una persona de otra disciplina. No es recomendado para estudiantes.

Desventajas del Co-liderazgo

Aunque hay muchas ventajas para los grupos co-líderes, hay algunas dificultades comunes de las
que hay que desconfiar. Estas dificultades deben superarse para que el co-líder sea efectivo.
• División. Cuando hay dos líderes, los miembros del grupo tienden a favorecer a uno sobre el otro.
Los clientes a menudo presionan a un co-líder para tomar partido contra el otro. Al igual que los
niños que, cuando son criticados por uno de los padres, se vuelven al otro en busca de refugio, por
lo que los clientes en grupos intentarán que los co-líderes no estén de acuerdo o formen alianzas
con los subgrupos. Los co-líderes deben estar atentos a tales intentos y discutirlos abiertamente en
el grupo. No hacerlo puede dividir al grupo y crear luchas de poder, que generalmente tienen
consecuencias no terapéuticas.
Competencia. Una cierta cantidad de competencia co-liderando un grupo es normal. Los líderes
buscan establecerse como terapeutas competentes, y la aprobación de otros hace mucho para
mejorar su autoestima. Los líderes estudiantiles o terapeutas principiantes también pueden estar
buscando altas calificaciones de un supervisor. Si bien la competencia no es algo malo, es necesaria
una comunicación abierta sobre los sentimientos que evoca entre los líderes para evitar
consecuencias destructivas.
• Contribución desigual. Esta desventaja ocurre cuando un líder hace la mayor parte del trabajo,
mientras que el otro se sienta y mira. El resentimiento se desarrollará en ambos lados. Los
estudiantes a menudo se han quejado de este problema durante la supervisión de las experiencias
de trabajo de campo. Para resolver este dilema, primero debe reconocer que ambas partes tienen
la culpa. Una vez más, el problema debe ser discutido abiertamente, y se debe buscar supervisión
según sea necesario. El compañero que es más activo puede no ver la situación como problemática.
Por lo general, es el compañero silencioso que se siente incómodo y cada vez más temeroso de
hablar claro. A menudo, el líder pasivo se siente dominado por su pareja, se le impide hacer su parte
al dirigir el grupo y se le priva de la oportunidad de tener la experiencia necesaria. Este problema
no se resuelve solo y solo empeora con el paso del tiempo. Se debe dar un esfuerzo y una
determinación considerables por ambas partes, dejar de lado la culpa e igualar el equilibrio del
liderazgo, en justicia con los miembros del grupo.

Etapas del co-liderazgo Lessler, Dick y Whiteside (1979) estudiaron el desarrollo de la relación de
co-terapia. Identificaron cuatro etapas de desarrollo, que son paralelas al desarrollo del grupo
(descrito en el Capítulo 2).
1. Etapa Formativa. En esta etapa, los co-líderes están preocupados por sus sentimientos de
autoestima como líderes y están plagados de temores de inadecuación. Estos sentimientos llevan
naturalmente a los co-líderes a competir entre ellos. Intentando demasiado para ser "buenos"
líderes, podrían terminar en una lucha de poder entre ellos o en un concurso de popularidad con
los miembros del grupo.
2. Etapa de desarrollo. Esta etapa requiere mucha discusión interpersonal y el reconocimiento de
las diferencias. Esta etapa debe resolverse para que el equipo de co-terapia trabaje de manera
efectiva.
3. Estabilización. Después de tener sus peleas y hablar de ello, los co-terapeutas se ven como
individuos y reconocen las fortalezas y debilidades de los demás, así como también las suyas.
Pueden sacar provecho de sus diferencias asumiendo diferentes roles de liderazgo y discutiendo
abiertamente sus percepciones durante el grupo y después.
Liderazgo grupal: los siete pasos de Cole
4. Refresco A partir del proceso de las tres primeras etapas, se establece una relación entre los co-
líderes que les permite a cada uno crecer en su rol de líder. Su interacción resulta en un renovado
entusiasmo por la experiencia grupal y su potencial para ayudar a los demás. Pueden experimentar
con nuevas ideas, investigar juntos o presentar sus experiencias grupales en reuniones
profesionales. Se enorgullecen y disfrutan al trabajar juntos, y esto da energía a los miembros del
grupo con un sentido de esperanza y anticipación. La lección de este resultado clásico de
investigación es que la competencia en el liderazgo conjunto puede conducir a un resultado positivo
cuando se debate abiertamente y se trata de manera constructiva. Sin embargo, algunos líderes
pueden encontrar que, después de algunas sesiones, son incompatibles como socios. Si no se puede
lograr el respeto mutuo mediante la discusión de las diferencias, lo mejor es buscar otro co-líder. El
enfoque del grupo debe ser la terapia para sus miembros, ni la capacitación de los co-líderes.
Recientemente, tres estudiantes de la Universidad de Tufts desarrollaron un modelo de triderazgo
mientras trabajaban para dirigir un grupo deportivo / de gimnasia de Nintendo Wii (Nintendo of
America Inc., Redmond, WA) en una guardería para adultos en Medford, MA. (Bresnahan, 2010).
Compartieron funciones de facilitación grupal de realización de tareas, apoyo grupal y asistencia en
modo de espera para los miembros del grupo mientras pasaban de estar sentados a estar de pie
mientras participaban en los juegos deportivos de Wii. Sintieron que el tercer líder se sumó a sus
recursos en la planificación de grupos y aumentaron su capacidad de proporcionar
retroalimentación mutua y analizar el proceso grupal. Se proporcionaron mutuamente la
oportunidad de intercambiar roles en el juego, la seguridad y el apoyo moral a los miembros,
decidiendo de antemano quién desempeñaría cada rol durante el grupo. El co-liderazgo tiene
muchas ventajas en la práctica. Sin embargo, los co-líderes deben elegirse cuidadosamente y
combinarse para compatibilidad. Se aconseja a los estudiantes dominar el liderazgo individual
primero antes de intentar el liderazgo conjunto de los grupos. Aquellos que asumen el co-liderazgo
deben estar preparados para trabajar duro, estar abiertos a la retroalimentación y tomarse el
tiempo para discutir los temas del trabajo conjunto de manera regular.

LIDERAZGO GRUPAL PROFESIONAL

Hace varios años, los líderes de nuestra profesión crearon una "Visión del Centenario" de lo que
esperan que llegue la terapia ocupacional para el 100º aniversario de la fundación de la terapia
ocupacional en 1917 (Moyers, 2007). Las metas incluyen hacer que nuestra profesión sea más
visible, abogar por los roles del Antiguo Testamento en las políticas públicas y establecer programas
de OT no tradicionales en la comunidad, entre muchos otros. Hine y Toth-Cohen (2010) escriben:
"el liderazgo es esencial para desarrollar una asociación para alcanzar la Visión del Centenario y será
fundamental para lograr el éxito.
• Estos autores describen un innovador programa de desarrollo de liderazgo llamado "Building OT
Leaders para el día de hoy" (BOTLT) para el gran personal de OT en el Thomas Jefferson University
Hospital en Filadelfia. El liderazgo transformacional proporciona la estructura y la inspiración para
este programa de base, que incluye educación sobre habilidades de liderazgo de colaboración,
comunicación, técnicas de negación y formación de asertividad; y temas elegidos basados en una
evaluación de necesidades de su gran personal de rehabilitación, incluidos OT, fisioterapeutas.
patólogos del habla y del lenguaje, ayudantes de terapia y personal administrativo. Además, la AOTA
ha llevado a cabo talleres continuos de desarrollo de liderazgo para presidentes de asociaciones
estatales, asistentes de OT y otros como una estrategia para la facilitación de la Visión del
Centenario.
En educación, la enseñanza en equipo y los principales grupos de aprendizaje basados en problemas
para estudiantes son ejemplos de aplicaciones del liderazgo grupal en la educación profesional.
Parte del liderazgo es liderar con el ejemplo, lo que inspira a otros "a soñar más, hacer más y ser
más" Hine & Toth-Cohen, 2010, citando a John Quincy Adams). Los directores de trabajo de campo
pueden tener oportunidades de modelar el liderazgo dentro de la clínica, la escuela o la comunidad.
Quienes deseen utilizar las habilidades de OT en el servicio a la comunidad podrían unirse a
organizaciones existentes, como la Fundación de Áreas Industriales
(www.industrialareasfoundation.org). que se especializa en organizar acciones colectivas de base
no conectadas con corporaciones o partidos políticos. Existe amplia evidencia de la necesidad de
liderazgo OT en el sector sin fines de lucro.
El liderazgo siempre implica que hay seguidores, miembros de grupos que buscan orientación de
una persona con una visión, las conexiones adecuadas y / o la capacidad de organizarlos y
orientarlos. Si los OT desean asumir roles de liderazgo dentro de la profesión, el lugar de trabajo o
la comunidad, se necesitarán algunas habilidades más avanzadas, como estrategias grupales de
toma de decisiones, resolución de conflictos, creación de asociaciones colaborativas, liderazgo de
grupos focales, y trabajo en equipo
Estrategias grupales de toma de decisiones
 Los líderes de grupo que comienzan un nuevo grupo ya habrán tomado algunas decisiones con
respecto a los criterios de membresía, las metas, el propósito y la actividad inicial para que los
miembros comiencen a formar relaciones entre ellos y establecer una cultura de cuidado y apoyo.
Sin embargo, los grupos se mueven hacia una madurez cohesiva, me permitirán participar más en
las decisiones y afectar las actividades, los objetivos y los resultados del grupo. Se espera que los
grupos en la comunidad funcionen desde un principio a un nivel maduro. Por lo tanto, los líderes
deben ser conscientes de las formas típicas en que los grupos toman decisiones: Tomlinson y Moore,
2009). Johnson y Johnson 2009) enumeran siete formas para la toma de decisiones grupales:
1. Decisión por autoridad sin discusión.
2. Decisión por autoridad después del debate.
3. Identificación de un experto mernhei que lidera la decisión grupal.
4. Identificación de un promedio de las opiniones de los miembros.
5. Decisión de una minoría del grupo.
6. Decisión demócrata: la mayoría del grupo por votación (51% o 2/3 de mayoría).
7. Consenso.
Como líder de grupo, el OT controlará en qué medida un grupo participa en la toma de decisiones
sobre el contenido, los procedimientos, la estructura y otros aspectos de las actividades del grupo.
Es bien sabido que la participación grupal en las decisiones que afectan a los miembros ayuda a
motivar la participación en el trabajo y el compromiso con los miembros del grupo. Si bien la mayoría
democrática simple puede parecer la más justa, la investigación nos dice que los votos repetidos
por mayoría tienden a privar de derechos a los miembros con posiciones minoritarias y pueden
basarse en criterios distintos a hacer lo correcto o lo mejor para todos los miembros. Como tal, las
decisiones por mayoría de votos pueden tener un impacto negativo en la cohesión del grupo
(Tomlinson & Moore, .2009).
En los entornos de trabajo, se cree que las decisiones grupales son superiores a las tomadas
individualmente debido al conocimiento colectivo y la diversidad de los miembros del grupo. Sin
embargo, algunos grupos de trabajo pueden preferir identificar al miembro que tiene más
conocimiento sobre el tema en cuestión para dirigir una discusión, recopilar información relevante
y tomar la decisión final para el grupo. Del mismo modo, algunos altos directivos pueden preferir
tener la última palabra en ciertos temas debido a la falta de voluntad de compartir la autoridad con
los miembros más jóvenes.
Dependiendo de la tarea. el objetivo y la cultura de la organización o sistema dentro del cual
participa el grupo, se favorecerán las diferentes estrategias para las decisiones grupales. En grandes
grupos comunitarios, los funcionarios electos tienen el poder de tomar decisiones para el grupo o
representar sus intereses dentro de un grupo más grande de toma de decisiones. Por ejemplo, un
político podría desear tener aportes de los votantes sobre un tema en particular antes de decidir
cómo votar un proyecto de ley ante la legislatura local, estatal o nacional. Un grupo puede discutir
el tema y discutir diferentes puntos de vista, pero el político elegido tomará la decisión final
(decisión por autoridad después de la discusión).
Las decisiones por consenso requieren que todos en el grupo estén de acuerdo. Esto ha sido
reconocido por algunos como la mejor estrategia porque requiere que los miembros exploren
cuidadosamente todos los aspectos de un problema en el que no están de acuerdo y para deliberar,
colaborar, comprometer y, en algunos casos, negociar diferencias y resolver conflictos entre los
miembros o subgrupos. El líder del grupo debe considerar la importancia del problema y reservar
esta estrategia solo para los problemas más críticos porque a menudo lleva mucho tiempo y es difícil
para el grupo to.

Evaluación. Ella destaca las ventajas de los grupos focales para establecer una buena relación con
los líderes de la comunidad y otros que pueden agregar apoyo para la programación de OT en las
etapas posteriores del desarrollo. Asimismo, Fazio (2010) sugiere utilizar grupos focales tanto con
los proveedores (médicos, educadores) como con los destinatarios potenciales del servicio al
establecer programas de mantenimiento de la salud o de bienestar para poblaciones específicas
dentro de la comunidad. Cuando los OT necesitan medir los resultados de una intervención grupal
de OT, los grupos focales son una buena forma de determinar los beneficios y las dificultades
desde la perspectiva de los clientes y obtener información sobre el proceso grupal y la satisfacción
general del cliente.

¿En qué se diferencian los grupos focales de otras intervenciones de grupos OT? Como
herramienta de investigación, los grupos focales tienen más estructura porque generalmente se
usan para recopilar información sobre un tema específico. El líder de un grupo de enfoque se
llama "moderador". Esta persona presenta el tema y la meta del grupo y hace preguntas
principales y de seguimiento sobre un problema específico. Stewart y colegas (2007) definen el rol
del moderador como principalmente facilitador, aunque esto puede cambiar de acuerdo con las
necesidades y respuestas del grupo. Un buen moderador:

Suavemente atrae a los consumidores hacia el proceso; hábilmente los anima a interactuar unos
con otros para una sinergia óptima; permite que las relaciones sexuales fluyan naturalmente con
un mínimo de intervención; escucha abierta y profundamente; usa el silencio bien; reproduce las
declaraciones de los consumidores de manera destilada, lo que arroja pensamientos y
explicaciones más refinadas; y permanece completamente no autoritario y sin prejuicios. Sin
embargo, el facilitador guiará sutilmente el proceso cuando sea necesario e intervendrá para
hacer frente a varios tipos de participantes problemáticos que pueden perjudicar el proceso
productivo del grupo.

En las palabras, tanto para los grupos de terapia como para los grupos focales, se aplican muchas
de las mismas habilidades de liderazgo, como facilitar la interacción de los grupos y establecer
normas para el respeto mutuo y la sensibilidad cultural. Los grupos focales generalmente duran
solo una o dos sesiones. Las preguntas abiertas proporcionadas por el líder se convierten en la
tarea del grupo, en lugar de una actividad concreta. Los pasos para desimantar los grupos focales
tal como lo describen Stewart y sus colegas (2007) son los siguientes:

1. Defina claramente el problema o problema, por ejemplo, evaluando la necesidad de un

programa de seguridad para bicicletas después de la escuela para preadolescentes.

2. Identifique un marco de muestreo, que consiste en grupos u organizaciones que incluyen

personas que pueden proporcionar información sobre el problema o problema identificado, como
los miembros de la Asociación de Padres y Maestros, la policía local y los estudiantes que andan en
bicicleta, para continuar con el ejemplo anterior.

3. Identifique a un moderador, en este caso, el practicante OT.

4. Genere una guía de entrevista, que consiste en preguntas abiertas y cerradas relacionadas con
el tema específico. El practicante de OT especifica qué información puede determinar la necesidad
de un programa de seguridad en bicicleta, como problemas de seguridad vial en los vecindarios y
escuelas, actitudes y preocupaciones de los padres y aportes de los estudiantes sobre el uso de
bicicletas para el transporte y la recreación.

5. Reclute a los participantes del grupo de los grupos especificados en el marco de muestreo.
Stewart y colegas (2007) recomiendan que los grupos focales sean homogéneos. En otras palabras,
los grupos de padres, la policía y los estudiantes deben reunirse en grupos separados, no
mezclados.

6. Dirige el grupo, toma notas o registra los datos recopilados.

7. Analice los datos o, para fines que no sean de investigación, un resumen narrativo de los temas
discutidos. Por ejemplo, los pros y los contras de un programa de seguridad en bicicleta y su
viabilidad dentro de un sistema escolar específico (con fines de investigación, se aplicarían
métodos de análisis más formales).

8. Aplicando lo aprendido en la planificación del programa: diseñando el programa OT en sí

mismo.

Para la práctica, los estudiantes pueden elegir una población en la comunidad para la que diseñar
una intervención de bienestar OT y luego planificar un grupo de enfoque para determinar su
viabilidad utilizando los pasos anteriores.

Para los profesionales de TO, el formato del grupo de enfoque puede ser mejor utilizado en las
etapas de planificación, antes de diseñar una intervención grupal terapéutica centrada en el
cliente. De esta manera, los miembros potenciales del grupo pueden identificar los problemas
ocupacionales más importantes para ellos, y el OT puede obtener los conocimientos necesarios
desde su perspectiva. Dichas conversaciones con clientes potenciales aprovechan los beneficios
descritos anteriormente, como transmitir respeto por sus aportes, reunir información sobre sus
antecedentes e incorporar ideas generadas a través de la interacción del grupo de enfoque dentro
del diseño del grupo (ver protocolos grupales).

Para los líderes de grupo, se puede aplicar la estructura de liderazgo de siete pasos como guía para
garantizar que todos los miembros participen, sustituyendo las preguntas planificadas
previamente sobre un tema o asunto específico para el Paso 2: Actividad. La introducción sería la
misma para cualquier grupo, asegurando el propósito y los objetivos de la sesión. Compartir tiene
la forma de asegurarse de que todos los miembros tengan el mismo tiempo para responder, y el
procesamiento le da al grupo la oportunidad de expresar reacciones emocionales. La
generalización podría consistir en resumir pensamientos e ideas de los miembros, por ejemplo,
temas que podrían querer incluir en el diseño de un programa, para garantizar que el moderador
haya entendido correctamente los problemas de los miembros. Continuando con el ejemplo del
diseño del programa, el paso de la aplicación pregunta a cada miembro cómo los temas
resultantes enumerados pueden ser relevantes y significativos para ellos. Terminar con un
resumen, particularmente con la contribución de los miembros, deja a los miembros con un
sentido de logro de que se han cumplido los objetivos del grupo. Comenzar un nuevo programa
con grupos de enfoque de clientes potenciales es consistente con el enfoque centrado en el
cliente discutido en el Capítulo 3.

Trabajo en equipo.
El concepto de equipo en la gestión empresarial se remonta a la década de 1930, cuando los
investigadores del comportamiento organizacional descubrieron que la agrupación de los
empleados en equipos de trabajo efectivos producía resultados más efectivos para las empresas
estadounidenses. Las estrategias actuales de formación de equipos se dirigen comúnmente a
empresas, escuelas, equipos deportivos y organizaciones religiosas o sin fines de lucro. Las
actividades de formación de equipos tienen el objetivo de ayudar a los miembros del equipo a
trabajar mejor en conjunto para resolver problemas, tomar decisiones, diseñar nuevos productos
y, en general, producir resultados más efectivos.

La metáfora original del equipo deportivo, alguna vez sinónimo de cualquier grupo de trabajo
autónomo, se ha ampliado en el siglo XXI. En una organización bien administrada, los equipos
múltiples también necesitan trabajar en sinergia con la organización como un todo. El rol de un
gerente o líder en este entorno incluye el diseño de un equipo bien construido que pueda
participar en la evaluación mutua y pueda aceptar la responsabilidad colectiva por lo que logren.
Las tareas del líder del equipo que más predicen los resultados positivos son: 1) participación de
los empleados en la toma de decisiones, 2) miembros del equipo de entrenamiento, y 3)
promoción de una comunicación efectiva. En un estudio meta analítico de cuatro estrategias
específicas de creación de equipos: fijación de objetivos, relaciones interpersonales, resolución de
problemas y clasificación de roles, los resultados sugieren que la formación de equipos tiene un
"efecto positivo moderado en todos los resultados del equipo", pero se relaciona más
fuertemente con "afectivo". y los resultados del proceso "como la cohesión grupal".
Curiosamente, los esfuerzos de creación de equipos se vuelven menos efectivos a medida que
aumenta el tamaño del equipo.

Los gerentes de negocios deben evaluar a los miembros del equipo no solo por sus capacidades
individuales y experiencia, sino por lo bien que trabajan con el equipo en general. Cuando los
clientes en OT tienen el objetivo de volver al trabajo o reintegrarse con las comunidades, a
menudo pueden beneficiarse al participar en actividades de creación de equipos grupales que los
ayudan a convertirse en mejores jugadores de equipo. También conocido como vinculación de
equipo, una gran cantidad de actividades y ejercicios específicos de formación de equipos se
pueden encontrar en Internet, muchos de los cuales los líderes del grupo OT pueden adaptarse
para grupos terapéuticos para una variedad de poblaciones. Este ejemplo, destinado a la
vinculación del equipo con porristas de la escuela secundaria, construye la toma de decisiones
grupales, el entrenamiento entre pares y la comunicación entre los miembros:

 Cheerleader Tic-Tac-Toe: "necesitas nueve sillas configuradas en tres filas. Divide la

plantilla Xs y Os. Al igual que en el tic-tac-toe regular, las X y las Os alternan, excepto que
se sientan en las sillas en lugar de dibujarlo en papel. Haga preguntas sobre las reglas del
 baloncesto o cualquier deporte. Si tiene razón, se sienta en una de las sillas. El primer
equipo en obtener tres en una fila, en diagonal, vertical u horizontal, gana ".

Una experiencia de liderazgo para estudiantes.

Para practicar el liderazgo grupal de siete pasos, los estudiantes pueden dividirse en un grupo de
ocho miembros. Cada alumno debe planificar y guiar a un grupo de sus alumnos por 45 minutos,
seguido de una sesión de comentarios de 15 minutos del instructor (y los miembros). Los
estudiantes que están comenzando su formación profesional no deberían intentar desempeñar el
papel de clientes. Hay muchas metas en las que los alumnos encontrarán útil trabajar en esos
grupos.

Para ayudar a los estudiantes a planificar un grupo, se sugiere la práctica de grupo de amigos. Las
habilidades de liderazgo del alumno pueden evaluarse mediante el uso de las hojas de trabajo 1-3
y 1-4.

Resumen.
La sección 2 revisará algunos modelos y marcos de referencia basados en la ocupación que los
terapeutas ocupacionales han utilizado para guiarlos en la planificación y la dirección de grupos.
Sin embargo, los estudiantes a menudo entienden mejor la teoría cuando se relaciona con su
experiencia. Por lo tanto, se sugiere que los estudiantes aprendan a liderar grupos primero.
Pueden practicar sus habilidades liderando grupos de sus compañeros.

Aunque los siete pasos del liderazgo del grupo se describen sin referencia a la teoría, se debe
notar que ningún enfoque es completamente no teórico. La base teórica de este enfoque está
centrada en el cliente y también tiene algunos elementos del marco de referencia cognitivo-
conductual. Fue una secuencia de pasos que pueden verse como desarrollo en su orden
jerárquico. Estos enfoques y su aplicación a grupos de terapia ocupacional serán discutidos en
capítulos posteriores. El enfoque de siete pasos de Cole no pretende satisfacer todas las
necesidades de todos los clientes. Se puede adaptar de muchas formas para reflejar diferentes
clientes, objetivos, modelos y marcos de referencia.

Hoja de trabajo 1-2

Practicar el plan grupal
1. Título del grupo:

2. Propósito del grupo:

3. Breve descripción de la actividad:

4. Suministros y equipos necesarios:

5. Metas del grupo:

6. Preguntas para discusión en:

 Tratamiento
 Generalizando
 Aplicación

7. Puntos de resumen:

Hoja de trabajo 1-3

Evaluación de liderazgo.
Nombre del estudiante:

Fecha:

Hora:

Título del grupo:

Plan grupal escrito (10 puntos)

Introducción (10 puntos).

 Explica el propósito claramente.

 Utiliza el calentamiento para relajarse / preparar el grupo.
 Comunica las expectativas.
 Describe el marco de tiempo / estructura del grupo.

Actividad (10 puntos).

 Adecuadamente preparado.
 Pide comentarios del grupo.
 Indicaciones claramente dadas.
 Tiempo apropiado.
 Materiales apropiados
 Ambiente apropiado.

Sharing (compartir) (10 puntos).

 Invita a cada miembro a compartir.

 Utiliza la comunicación verbal y no verbal apropiada.
 Empatiza y reconoce los sentimientos de los miembros.

Proceso (10 puntos).

 Evoca los sentimientos de los miembros sobre la experiencia.

 Evoca los sentimientos de los miembros el uno del otro.
  Evoca los sentimientos de los miembros sobre el líder (cuando corresponda).
 Ayuda a los grupos a comprender sus propios procesos.

Generalizando (10 puntos).

 Señala respuestas similares y similares.

 Señala los contrastes de las diferencias.
 Desarrolla uno o dos principios aprendidos.

Motivación grupal (10 puntos).

 Inspira la confianza del grupo.

 Alienta el entusiasmo.
 Alienta la interacción grupal.

Ajuste de límite (10 puntos).

 Permite suficiente tiempo para cada miembro.

 Limita el comportamiento inapropiado.
 Asume la autoridad apropiada (pero no demasiado controladora)

Aplicación (10 puntos).

 Verbaliza el significado de esta experiencia (significado).

 Muestra cómo estas experiencias se pueden relacionar con la vida cotidiana.
 Relaciona estas experiencias con problemas / problemas de los miembros.
 Utiliza ejemplos concretos y / o autorrevelación.

Resumen (10 puntos).

 Elige los puntos más importantes para enfatizar.

 refuerzos verbales aprendizaje grupal.
 Reconoce las contribuciones de los miembros.
 Termina el grupo a tiempo.

Puntaje de liderazgo total.

Resumen de evaluación de miembros (de la hoja de trabajo 1-4)

Puntaje de liderazgo promedio:

Resumen de fortalezas:
Resumen de sugerencias para mejorar:

Evaluación de los miembros del líder.

Instrucciones: Este formulario se puede utilizar para obtener reacciones de los estudiantes antes
de la discusión de la competencia del líder del estudiante en los grupos de práctica. Los
formularios son recopilados por el instructor y se consideran al calificar al líder estudiantil. Las
evaluaciones de los miembros son anónimas.

Fecha y hora:

Título de la actividad:

¿Cuán satisfecho estaba usted con el grupo fue planeado y dirigido? (marque uno de los
siguientes).

o 1 Nada satisfecho.
o 2 De alguna manera satisfecho.
o 3 Satisfecho.
o 4 Muy Satisfecho.
o 5 Extremadamente satisfecho.

Comenta cómo encontraste esta experiencia de grupo.

¿Qué viste como las fortalezas del líder?

¿Qué viste como las debilidades del líder? (debe indicar al menos uno).