La dirección estratégica tiene que ver con la conducción, la gestión de las empresas a largo plazo, es interfuncional,
se busca que los gerentes de todas las áreas participen. El ingeniero industrial debe estar capacitado para ser
gerente y actuar con las competencias necesarias.
Conceptos Básicos
Mercado: Es el grupo de personas con necesidades insatisfechas, dinero para gastar y deseo de gastarlo (William
Stanton)
Organización (Estructura): Es un grupo, conjunto o sistema ordenado de acuerdo a características específicas para
un propósito en particular.
Administración: Administrar es lograr resultados a través de la gente dándoles el ambiente adecuado. El
administrador exitoso es quien hace que los demás hagan lo necesario para alcanzar los resultados, logrando que los
colaboradores disfruten su trabajo, entregándoles los recursos necesarios y un buen ambiente. En las empresas
exitosas las personas quieren trabajar, en las empresas mediocres las personas tienen que trabajar.
Empresa: Conjunto de recursos materiales, tecnológicos y financieros que con la acción humana, opera organizado
para poder crear beneficios (no solo lucro). Una moderna compañía es una organización con fines de lucro que a
través de la producción de bienes y servicio debe competir exitosamente por la participación de mercado con una
función social y cultural en el entorno en el que se desempeña.
Responsabilidad Social: Es la obligación de las empresas de velar por el bienestar humano, preocupándose por los
grupos de interés.
Planeamiento
Planear: Es el proceso de diseñar programas de acción para poder alcanzar objetivos.
Plan: Es un curso de acción diseñado con el propósito de alcanzar el objetivo.
Sus elemento son: tiempo (es para el futuro), acción (que hacer), identificación (quien es el responsable), recursos
(son necesarios).
Planeamiento Operacional
Es usado en niveles operativos buscando eficiencia y metas. Involucra aspectos rutinarios y comunes, busca
resultados inmediatos. Se determina a corto plazo máximo 1 año (un ejemplo es el plan operativo anual – POA).
Complementa el planeamiento estratégico, lo hace realidad. Un plan estratégico se va a componer de varios planes
operativos.
Planeamiento Estratégico
Se enfoca en aspectos trascendentes como la definición del negocio, de mercados involucrando decisiones
importantes que implican cambio y transformación. Debido a que son decisiones de alto nivel lo realizan los
gerentes de la empresa. Busca explotar las oportunidades del futuro. Se determina a largo plazo de 3 años a más. El
plan estratégico es flexible ya que se puede diseñar estrategias emergentes. La duración de un plan estratégico va a
depender del tamaño y el tipo de la empresa.
Planeamiento Estratégico
Es el proceso que busca cómo definir y alcanzar en el largo plazo los objetivos organizacionales.
Es el proceso analítico mediante el cual, lo mas importantes componentes de una organización, establecen como
parte de un programa, la acciones necesarias para asegurar que los recursos de las compañías sean usadas
óptimamente, para balancear la fuerzas del entorno y tomar las oportunidades que el futuro aguarda, estableciendo
ventajas competitivas para alcanzar los objetivos organizacionales.
Ventaja Competitiva: Es algo que la empresa hace mejor que la competencia y es de interés para el mercado.
Estrategia: Es un plan de utilización y asignación de recursos disponibles a fin de modificar el equilibrio competitivo y
re-estabilizarlo en favor de la compañía. Las estrategias no son buenas ni malas, solo son mejores o peores en
términos competitivos.
A partir de la compañía, el entorno, los recursos, las fortalezas y debilidades se genera una estrategia (curso general
de acción) para alcanzar un objetivo a largo plazo en concordancia con la misión y visión del futuro.
La estrategia es un conjunto de actividades y programas bajo una dirección fundamental para lograr objetivos. Es un
plan a largo plazo que guía las tácticas o planes a corto plazo basado en un análisis profundo del entorno, calidad y
estructura interna, panorama competitivo, oportunidades del mercado, necesidades del mercado, innovación
tecnológica para obtener lo que se quiere alcanzar en el futuro.
Planeamiento y Gerencia Estratégica
Incertidumbre: Es fácil hablar acerca de los factores del presente, es complicado hablar sobre los eventos del pasado
pero hablar del futuro con precisión es imposible.Para administrar hay que tomar decisiones sobre un posible futuro,
se tiene como referencia los hechos del pasado y del presente y la evolución del mercado para proyectar el futuro
más probable.
De la mayor o menor precisión en el conocimiento del futuro va depender el suceso o el éxito, las expectativas o
desilusiones, el compromiso o la resistencia.
Con respecto a los objetivos definidos en el proceso de planeamiento se establece muchos métodos de estimación
en base a la información y tendencias que afectados por la evolución del entorno da como resultado pronósticos
futuros.
En cuanto a los pronósticos se pueden dar dos aproximaciones: la descomposición consiste en ir de lo general a lo
particular y la construcción consiste en ir de lo particular a lo general.
El Pronóstico
Se puede realizar pronósticos por métodos cuantitativos y por medios cualitativos. Los gerentes usan estos métodos
para poder salir de la incertidumbre.
Métodos Cuantitativos: Usan cifras que pueden ser procesadas matemática o estadísticamente con resultados
significativos.
Métodos Cualitativos: No se puede procesar matemáticamente, no se puede tener resultados significativos. Utilizan
la opinión, el conocimiento, la preferencia.
Daniel Beltrán Urquizo
Métodos Cuantitativos
Series de Tiempo: En periodos secuenciales se muestran datos y frecuencias. Las características de una serie
cronológica son: tiene tendencia (orientación), periodicidad (los datos se ajustan a un comportamiento
determinado), ciclicidad (se repite el mismo patrón cada año) y errática (cuando no obedece a ninguno de los
comportamientos anteriores).
Los métodos son:
Método del Promedio Simple: El valor pronosticado es el promedio de los dos anteriores periodos al mes
del pronóstico.
Mes Valor Real Pronóstico
Enero 10 000
Febrero 12 000
Marzo 13 000 11 000
Abril 12 500
Método del Promedio Móvil: Considera el promedio de un conjunto variable de datos para realizar el
pronóstico
Mes Valor Real Pronóstico
Enero 10 000
Febrero 12 000
Marzo 14 000
Abril 13 000 12 000
Mayo 13 000
Estrategia y Estructura
La estrategia ocurre primero y después la estructura, primero diseñamos lo que vamos a hacer y luego nos
organizamos. Por ejemplo, si la estrategia es expansión de volumen la organización es centralizada, si la estrategia es
geográfica la organización es funcional, si la estrategia es integración vertical la organización es divisional y si la
estrategia es de diversificación, la organización es multidivisional. Todo lo mencionado solo es un ejemplo.
Dependiendo de las estrategias se especifica la organización y la estructura, seleccionando la organización más
apropiada.
Proceso de Planeamiento Estratégico
La alta dirección del conglomerado de empresas decide el planeamiento estratégico y desarrolla una declaración de
misión y visión. Se conforma el equipo estratégico de la empresa, este equipo desarrolla una visión del futuro, se
define las unidades estratégicas de negocio (UEN) y se aprueba el equipo de planeamiento para cada UEN.
El equipo de la UEN realizará su plan estratégico con un análisis estratégico de la UEN basado en un análisis externo,
un análisis interno y un análisis de la competitividad de la industria.
Las actividades primarias son las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al
comprador así como su asistencia posterior a la venta. Se dividen en cinco categoría genéricas:
o Logística Interna: La actividades asociadas con el recibo, almacenamiento y diseminación de insumos de
producto.
o Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en el forma final del producto.
o Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto
a los compradores.
o Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores
puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo.
o Servicio: Actividades asociadas con la prestación del servicio para realzar o mantener el valor del producto.
Las actividades de apoyo son las actividades que sustentan a las actividades primarias proporcionando insumos
comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Forman cuatro categorías:
o Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a
los insumos comprados en sí.
o Desarrollo de Tecnología: son las actividades que busca crecer y desarrollar el conocimiento, know how,
procedimientos o tecnología de los equipos de proceso.
o Administración del Personal: consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensación de todo tipo de personal.
o Infraestructura: consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas,
contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de la calidad. Apoya normalmente a la cadena
completa y no a actividades individuales.
El arte de la cadena de valor busca mejorar la rentabilidad de las empresas. Se utiliza el costeo basado en
actividades. Para identificar las actividades de valor se aísla las actividades que son tecnológica y estratégicamente
diferentes. Se estudia la cadena de valor para poder determinar los costos ideales trabajando a un ritmo estándar.
Tipos de Actividades
Directas: son las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador.
Indirectas: son las actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua
Seguro de Calidad: son las actividades que aseguran la calidad de otras actividades.
Los tres tipos de actividades están presentes en las actividades primarias y secundarias. Las actividades indirectas
son usualmente una parte muy importante en el costo, son restrictivas con las actividades directas y trabajan juntas
ocultando sus costos o su contribución a la diferenciación.
Los eslabones
Son las relaciones entre el desempeño de una actividad y el costo o desempeño de otra. Los eslabones pueden llevar
a una ventaja competitiva de dos maneras: la optimización y coordinación. Hay dos tipos de eslabones: los que están
dentro de la cadena de valor como la relación entre las actividades directas e indirectas o las actividades de calidad;
y los eslabones verticales, los eslabones hacia arriba a las cadenas de valor de los proveedores y los eslabones hacia
abajo a los distribuidores o vendedores.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causa genéricas:
La misma función puede ser desempeñada de varias maneras.
Los esfuerzos realizados en las actividades indirectas influyen en menores costos de las actividades directas.
Las soluciones dentro de la compañía reduce la necesidad de terceros.
La necesidad de las funciones de apoyo para el desempeño de las actividades.
Las actividades directas e indirectas requieren ser desarrolladas con calidad.
La cadena de valor y el panorama competitivo
El panorama competitivo conforma la configuración y la economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del
panorama que afectan a la cadena de valor:
En la tercera etapa se va definir cuáles son las estrategias con las cuales vamos a trabajar, primero se hace una
preselección de las estrategias alternativas, eliminando las repetidas o juntando las similares. Se aplica la Matriz
Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE) o Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
En la MCPE, en el eje x expresamos las estrategias y en el eje y los factores externos clave tanto internos como
externos. Hay dos formas de realizar la matriz: la primera es que los pesos de los factores internos sumen 1 y de los
externos sumen 1 y la segunda manera es que todos los pesos sumen 1. Después se coloca la calificación para ver
cómo se adecua cada estrategia a los factores si aprovechan los factores externos (4) o no (1) si no tiene nada que
ver con el factor se pone 0
Se multiplica el peso de cada factor con las calificaciones dando un puntaje ponderado. En el primer caso el máximo
valor total será 8 y el mínimo será 2. En la segunda manera el máximo valor es 4 y el mínimo es 1. Dependiendo de la
puntuación ponderada se elige las estrategias con mayor puntuación y se puede determinar el orden entre las
estrategias por prioridad.
Se puede comprender al mapa estratégico como el conjunto de objetivos que se relaciona a través de relaciones
causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y la estrategia de la organización.
Las cuatro perspectivas del BSC son:
Perspectiva Financiera: Las medidas de rendimientos financieros indican si la estrategia de la compañía, su
implementación y ejecución contribuyen al logro de los resultados, ¿Qué debemos hacer para satisfacer las
expectativas de los accionistas?
Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de los clientes?, es base fundamental
para la medición de la capacidad de la organización en la retención y satisfacción de las necesidades de los clientes
Perspectiva de Procesos Internos: Esta perspectiva se centra en mejorar o modificar los procesos operativos
existentes en la organización, ¿En qué procesos de la cadena de valor debemos ser excelentes?
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?
Estrategias
Estrategias de Crecimiento
Son las estrategias que buscan desarrollar la compañía teniendo en cuenta la relación producto-mercado, basado en
la situación actual y en las oportunidades del futuro de crecimiento y rentabilidad. Utilizamos la matriz de la
expansión de producto-mercado o Matriz de Ansoff.
Se genera cuatro tipos de estrategias de crecimiento:
La penetración de mercado busca incrementar la participación de mercado de
los productos actuales en los mercados actuales mediante el uso de variables
de marketing mix.
Esta se puede lograr buscando que haya más clientes, que cada cliente
consuma con más frecuencia, que compre más cantidad o que utilice el
producto para diversos usos.
El desarrollo de mercado busca introducir los productos actuales de la empresa en nuevos mercados geográficos o
segmentos de mercado. Se puede lograr buscando nuevos canales de marketing, desarrollar nuevos medios de
comunicación, realizando una expansión geográfica o el refinamiento en la segmentación.
El desarrollo de producto consiste en lanzar nuevos productos o modificar los productos actuales para venderlos en
el mismo mercado. Se puede lograr realizando la modificación del producto, expandir el portafolio de productos o
realizando la mejora de productos.
La diversificación consiste en introducir nuevos productos en mercados nuevos, puede ser:
o Concéntrica: si el producto nuevo está relacionado tecnológicamente con los productos actuales
o Horizontal: cuando los productos nuevos no están relacionados pero el mercado tiene relación con el actual
o Conglomerado: cuando no hay relación ni tecnológica ni mercadológica.
El crecimiento integrado consiste en tomar el control en propiedad, será vertical hacia atrás cuando se compra a un
proveedor, será vertical hacia adelante cuando se compra a un distribuidor y será horizontal cuando se toma el
control de los competidores.
Estrategia Competitiva
Es la parte de la estrategia de la empresa que los gerentes usan para competir con éxito y busca:
Como crear una ventaja competitiva sostenible (los detractores dicen que ya no se deben buscar una ventaja
sostenible en un mundo tan cambiante, se tiene que crear una ventaja competitiva flexible e innovadora).
Cómo defenderse mejor en contra de las presiones competitivas.
Cómo fortalecer la posición de la compañía en el mercado.
En un escenario donde el sector industrial está en crecimiento, todas las empresas no ser percatan de la necesidad
de una estrategia por la percepción de crecimiento, están las siguientes características:
o Hay lugar para todos en el mercado
o No existe una fuerte competencia
o El consumidor no tiene experiencia
Por lo tanto: los precios son altos y los márgenes son muy atractivos.
El escenario cambia cuando el crecimiento es nulo, se llega a la etapa de madurez del sector industrial, y todas las
empresas se preocupan porque no hay crecimiento, se busca una ventaja competitiva, están las carácteristicas:
o El crecimiento declina, se incrementa la actividad competitiva.
o Los compradores adquieren experiencia.
o Las empresas deben reducir los precios y aumentar los servicios.
o Surge la capacidad ociosa.
o Se busca nuevos segmentos de mercado.
Por lo tanto: la rentabilidad cae peligrosamente.
Potencial Desarrollo de Productos Sustitutos: Los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de
un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en él. Los
productos sustitutos que merecen especial atención son los que están sujetos a tendencias que mejora su
relación precio-desempeño con el producto de la industria y los que generan industrias que obtienen altas
utilidades.
Poder de Negociación de los clientes: Los clientes compiten en la industria cuando la obligan a reducir los
precios, cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan a los competidores entre sí. Un
grupo de compradores será poderoso cuando: el grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en
relación con las ventas del proveedor, cuando los productos son estándar o indiferenciados, el grupo tiene
pocos costes cambiantes, obtiene bajos beneficios, cuando los clientes representan una amenaza contra la
integración hacia atrás, cuando el productos no es decisivo para la calidad de los productos del grupo, cuando
tienen toda la información.
Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores ejercen poder de negociación si amenazan con
elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. Será poderoso cuando: el grupo
está conformado por pocas empresas en mayor concentración que la industria a la que vende, cuando la
industria no es un cliente importante, cuando el producto de los proveedores es un recurso productivo para el
cliente, cuando los productos de los proveedores están diferenciados.
Evaluación de la Consistencia
Evaluar que tan seguro o coherente es la aplicación de una estrategia.
Consistencia Interna: Preguntarnos si los objetivos son mutuamente alcanzables, si las políticas operacionales están
enfocadas en los objetivos y si las políticas se refuerzan entre sí.
Adecuación al Entorno: Preguntarnos si los objetivos y políticas toman ventaja de las oportunidades de la industria,
si responden a las amenazas de la industria, si responden a la capacidad del entorno de absorber las acciones y si son
sensibles a los mayores problemas sociales.
Adecuación a los recursos: Preguntarnos si los objetivos y políticas corresponden a los recursos de la compañía para
enfrentar a los competidores y si la programación de los objetivos y políticas reflejan la capacidad de cambio de la
compañía.
Comunicación e implementación: Preguntarnos si los objetivos son entendidos por los altos ejecutivos, si hay
coherencia entre los objetivos, políticas y valores para alcanzar una buena implementación y si hay la suficiente
capacidad administrativa para lograr una implementación efectiva.
Un mercado perfectamente competitivo tendrá las siguientes características: los productos son estandarizados o
poco diferenciados, los costos son similares, la información es perfecta, fácil entrada y salida de la industria. No es un
mercado rentable, para que sea rentable se debe crear imperfecciones.
Las imperfecciones derivadas del costo son: las economías de escala (depende del volumen de producción), las
economías de aprendizaje (a medida que se acumula experiencia se reducen los costos), los costos compartidos y el
acceso privilegiado a las materias primas.
Las imperfecciones derivadas de la diferenciación son: la marca, la imagen (idea buena o mala que tenemos la
pensar en un producto, el prestigio (resultado de hacer muchas veces bien las cosas, se puede perder con una mala
experiencia), el diseño (resultado de la creatividad que ayuda a satisfacer los requerimientos del cliente), la
tecnología, la calidad (grado o medida en el que un producto satisface las expectativas del cliente tiene ocho
factores: la operatividad, funcionalidad, confiabilidad, servidisibilidad, durabilidad, consistencia, estética y
conformidad) y le know how (saber hacer).
La estrategia competitiva involucra acciones ofensivas y defensivas para crear una posición ventajosa en relación a
las cinco fuerzas competitivas. Hay varias aproximaciones: tener una posición defensiva sólida, el cambio en el
balance de las fuerzas competitivas, y tomar la ventaja del cambio de los factores que soportan las fuerzas
competitivas.
Estrategias Genéricas
Michael Porter solo menciona tres estrategias genéricas. Los detractores mencionan que cuando uno se dirige a un
segmento en específico se puede tener bajo costo o diferenciación.
a) Liderazgo en Costos: Se busca tener los costos más bajos disponibles en el mercado, a menores costos hay una
mayor utilidad a pesar de tener un menor precio. Tiene las siguientes características: productos con calidad
estándar, se adapta a las necesidades del consumidor, no genera beneficios, se tiene una ventaja estructural en
costos y hay una cultura (conjunto de valores, creencias, actitudes que comparten un grupo) orientada a reducir
los costos.
a. Liderazgo en Costos Amplio: Se puede aplicar las economías a escala, se puede aplicar las economías de
aprendizaje, se ofrece un producto o servicio estandarizado, con amplios canales de distribución, un control de
costos continuo y minucioso, la investigación y desarrollo orientado a la productividad y una administración
orientada a los costos.
b. Liderazgo en Costos Focalizado: Se escoge un segmento con necesidades específicas y sofisticadas, se invierte
donde sea necesario para reducir los costos, se identifica los costos que pueden ser reducidos siendo
focalizados,
b) Diferenciación: Se posee mayores costos a un precio mayor, se genera mayores utilidades.
Tiene la siguientes características: el producto o servicio satisface mejor las necesidades de los consumidores, el
consumidor está dispuesto a pagar la diferencia, se consigue la imagen de producto “único”, es exitosa en crear
valor para el cliente.
a. Diferenciación Ampliada: La investigación y desarrollo está orientado al producto mediante la ingeniería de
producto, la cultura corporativa produce y vende diferenciación, existe altas inversiones para generar imagen
y comunicar la diferenciación y los canales de distribución para vender información.
b. Diferenciación Focalizada: Se busca un segmento con necesidades sofisticadas, se requiere atender las
especificaciones del segmento, tener personal altamente entrenado para este segmento, hacer marketing con
alta selectividad y tener afuera para conseguir con la imagen se aplica el marketing directo (comunicación
focalizadas)
En ambos casos se necesita de una cultura de comunicación y publicidad para comunicar la diferencia.
a) Estrategias de Líder: El líder tiene aproximadamente el 40 % de la participación del mercado, sus estrategias
puede ser:
Desarrollar la demanda global: hacer crecer todo el mercado, de forma que al mantener el PM se ha
crecido, cuando la demanda global es expandible y cuando la tensión entre los competidores es débil.
Estrategias Ofensivas: se busca quitar la participación de mercado a los competidores, se aprovecha la
relación rentabilidad con la participación de mercado, se aprovecha la ventaja de ser líder en costos.
Estrategias Defensivas: se utiliza cuando la participación de mercado debe ser protegida y cuando la
compañía es atacada por los competidores
Reducción de la participación de mercado: cuando las empresas corren el riesgo de ser calificadas como
monopolios, buscan reducir PM utilizando desmarketing (reducir la intensidad de los esfuerzos de marketing)
y la diversificación (lanzar nuevos productos a diferentes mercados).
Programación de Actividades
Determinar las acciones necesarias: establecer que acciones se requieren desarrollar para cada estrategia clave y
definir la lista de actividades en secuencia teniendo en cuenta la relación con otros factores clave.
Definir los recursos necesarios: de talento humano, recursos financieros, recursos materiales y aspectos
administrativos.
Cronogramas
Hay que definir la factibilidad (si es posible una estrategia), la temporalidad (cuanto tiempo tomará la estrategia, la
duración de la estrategia es la suma de la duración de sus actividades) y la oportunidad (cuando debe realizarse la
estrategia). Se establece la relación entre las actividades, el orden de desempeño, la distribución en el tiempo con
diagrama PERT o diagrama GANTT
Recursos y Presupuestos
Se utiliza una plantilla en donde se establece la estrategia, la actividad y se especifica los recursos de talento
humano, materiales, activos, servicios y otros que se requieren con su cantidad, tiempo y costo.
Asignación de Responsabilidades
Se utiliza una guía para el desarrollo de los planes de acción en donde se especifica la estrategia, la descripción breve
de la estrategia y los objetivos; además las actividades a realizar con el responsable, el plazo y el criterio de control.
Diagrama de Gantt
Implementación y Control
Cuando se formula la estrategia se tiene que implementarla y controlarla. Cuando se termina de formular el plan
estratégico, el término “la estrategia” abarca todas las estrategias formuladas en el plan.
Implementación Estratégica
Es la puesta en marcha del plan estratégico, de las estratégicas, es hacer realidad las estrategias, convertirlas en
acción. Para implementar el plan se tiene que fijar objetivos anuales que permiten avanzar en la estrategia paso a
paso, en el segundo paso se establece políticas que son pautas, reglas, orientaciones que ayudan a tomar decisiones
similares en situaciones recurrentes permitiendo que la estrategia se lleve adecuadamente.
También está la motivación de los empleados ya que son seres humanos con personalidad, temores y miedos, en
ocasiones el personal no se predispone a trabajar, hay que buscar que la gente quiera trabajar. Por último, hay que
asignar recursos necesarios ya que sin recursos no se pueden desarrollar las estrategias, cada estrategia necesita de
recursos para llevarse a cabo.
Objetivos Anuales
El plan estratégico se desarrolla a través de los planes operativos anuales en donde se establecen los objetivos
anuales. Estos objetivos anuales:
Representan la base para la asignación de recursos
Son los mecanismos para evaluar a los gerentes, se le exige al gerente su cumplimiento, si se lograron los
objetivos el gerente tuvo buen desempeño, si no se lograron, se cuestiona el desempeño del gerente.
Son instrumentos de monitoreo del progreso hacia los objetivos a largo plazo
Establecen prioridades, lo que se quiere lograr en el año es lo primero que se tiene que hacer.
Son guías para la acción, puntos de referencia para la acción, determinan el qué hacer para alcanzar los objetivos
a largo plazo.
Políticas
Son las guías, métodos, procedimientos, reglas y prácticas administrativas que ayudan a los funcionarios a tomar
decisiones, son establecidos dar soporte y apoyar el trabajo hacia los objetivos estratégicos. Las políticas son:
Son guías de acción que orientan a la gerencia a la toma de decisiones
Son orientaciones necesarias para asegurar que las estrategias pueden ser implementadas
Son instrumentos que facilitan la superación de dificultades y problemas recurrentes
Establecen los límites y canalizan la acción corporativa, indica por donde debe ir.
Son pautas que iluminan que, cómo y cuándo una compañía debería hacer algo
Permite al personal de la empresa saber con claridad cómo desarrollar su trabajo.
7s de Mackinsey
Es un modelo que reconoce la existencia de siete factores muy importantes en las empresas, ninguno más
importante que otro, trabajan de manera combinada, los unos necesitan de otros, la importancia relativa de cada
Daniel Beltrán Urquizo
factor está en función del tiempo y el espacio. (Hoy puede ser más importante las habilidades de la gente, en la
división de empaques puede ser más importante el personal en el momento). Los factores deben ser evaluados
como una lista de comprobación. Están los elementos duros que se establecen en la empresa: la estrategia, la
estructura y el sistema. Los otros cuatro elementos se conocen como blandos siendo los valores compartidos, el
estilo, las habilidades y el personal.
Cuando estamos frente a la estrategia nos preguntamos: ¿la estrategia está correctamente planteada?, ¿la
estructura está correctamente planteada?, ¿los procesos y procedimientos permiten el desarrollo de las
estrategias?, ¿la gente tiene las habilidades necesarias?, ¿contamos con el personal adecuado para la
implementación de la estrategia?, ¿el estilo de la dirección permite la implementación?, ¿la empresa en función de
la estrategia desarrolla los principios y valores necesarios en función de los objetivos de esta? Si la respuesta a cada
pregunta es “si” se pone check, si no se cumple se hace los ajustes necesarios.
El modelo asume tres ideas clave
La existencia de una multiplicidad de factores (siete) que influyen en la viabilidad y el éxito de una
organización (habilidades blandos y duras, son duros porque ya están establecidos, son blandos porque
dependen de las personas).
No es suficiente identificar la variedad de los factores. Más importante es la combinación lograda entre ellos
para optimizar los resultados.
El esquema del modelo se acerca más a una red de trabajo de relaciones que a una estructura piramidal (como
el organigrama, de arriba hacia abajo), ninguno de los factores es más relevante para mejorar la efectividad
organizacional.
Resistencia al cambio
Toda estrategia significa algo de cambio, por lo tanto, impacta en la gente y genera una serie de reacciones
conocidas como resistencia al cambio. Las principales causas específicas de la resistencia al cambio son:
o Miedo a lo desconocido (como no sé de qué se trata, no se sabe que vendrá)
o Falta de información – desinformación (no haber sido consultado, porque colaborar sino sabía).
o Factores Históricos (siempre se ha hecho bien las cosas, porque hacer las cosas de diferente manera)
o Amenaza al Status (temor a la pérdida del control en el trabajo)
o Amenaza a la experiencia o al poder (uno es bueno haciendo algo, con la estrategia, no puedes hacer nada)
o Amenaza al pago y otros beneficios (perderé las bonificaciones, mi horario va a cambiar)
o Clima de baja confianza organizacional (nadie confía en nadie)
o Reducción de la interacción social
o Miedo al fracaso
o Resistencia a experimentar
o Poca flexibilidad organizacional
o Incremento de las responsabilidades de trabajo
o Miedo a que se disminuya las responsabilidades en el trabajo
o Miedo a no ser capaz de aprender las nuevas habilidades requeridas.
Para superar la resistencia al cambio se pasa por un proceso: primero la confianza está estable, al presentir el
cambio, la confianza disminuye, experimentan un shock, se niegan y se resisten al cambio, se entra en el valle de la
desesperación, se llega al fondo en donde se piensa que el cambio puede ser bueno. La gente se entusiasma con el
cambio, hay iniciativa, apertura, nostalgia de los perdido y finalmente surge la integración y la confianza.
Las causa genéricas de la resistencia al cambio son tres: el no saber que se puede combatir suministrando
conocimiento a los colaboradores, el no poder, para lo cual se capacita al colaborador para que desarrolle
habilidades y por último, el no querer, para lo cual se motiva, se genera estímulos necesarios para trabajar.
Asignación de Recursos
Toda estrategia necesita recursos. Cada gerente debe establecer en el plan anual el presupuesto de los
requerimientos necesarios para alcanzar sus objetivos. En general los siguientes recursos deben ser considerados:
Tecnología: en maquinaria, equipos, tecnología de la información.
Físicos o materiales: elementos necesarios para la puesta en marcha: las propiedades, terrenos o ambientes.
Financieros: dinero que se requiere para cada una de las estrategias.
Servicios: viajes, alojamiento, estudios, intangibles.
Otros: autenticaciones, licencias.
En el centro se encuentra el talento humano porque no es un recurso sino que hace posible que los recursos
funcionen. Debe tomarse en cuenta las estimaciones del plan estratégico para establecer los requerimientos
operativos, esta vez con gran precisión y detalle.
La evaluación estratégica está volviéndose más dificultosa con el pasar del tiempo. Algunas razones por las cuales las
evaluación estratégica se está tornando más difícil incluyen las siguientes tendencias:
Un dramático incremento en la complejidad del ambiente.
La dificultad creciente de predecir el futuro con precisión.
El número creciente de las variables a considerar.
El rápido ratio de obsolescencia de incluso los mejores planes.
El incremento del número de eventos mundiales y nacionales que afectan a las organizaciones
El tiempo decreciente en el cual el planeamiento puede ser realizado con algún grado de certeza.
Primera Actividad: Revisar los factores internos y externos que fueron base de las estrategias actuales
Las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que representan la base de las actuales estrategias pueden
continuar siendo monitoreadas buscando cambios. Algunas preguntas clave:
o ¿Nuestras fortalezas siguen siendo fortalezas?
o ¿Tenemos otras fortalezas? ¿Cuáles son?
o ¿Nuestras debilidades siguen siendo debilidades?
o ¿Tenemos otras debilidades? ¿Cuáles son?
o ¿Nuestras oportunidades siguen siendo oportunidades?
o ¿Existen ahora otras oportunidades? ¿Cuáles son?
o ¿Nuestras amenazas siguen siendo amenazas?
o ¿Existen ahora otras amenazas? ¿Cuáles son?
o ¿Somos vulnerables a una adquisición hostil?
o
Segunda Actividad: Medir el desempeño organizacional
Esta actividad incluye comparar los resultados esperados con los actuales, investigando las desviaciones de los
planes, evaluando el desempeño individual, y examinando si el progreso busca alcanzar los objetivos. Las empresas
pueden planificar mal y obtener resultados por encima de lo planeado. Algunos ratios financieros son
particularmente útiles como criterio para la evaluación estratégica:
El Retorno sobre la inversión (ROI), el retornos sobre el patrimonio (ROE), el margen de utilidad, la participación de
mercado, la razón de endeudamiento (deuda/patrimonio), la ganancias por acción (si está por encima del valor
nominal hay utilidad sino hay pérdida), el crecimiento de las ventas y el crecimiento de los activos.
Existen diferentes sesgos entre estrategia y cambio: está el cambio compulsivo en donde prima el pensamiento que
el “cambio es progreso”, está el cambio por imitación en donde la empresa debe de cambiar porque otras empresas
han cambiado y por último, el cambio creativo el cual se centra en la esencia de la estrategia, la estrategia emerge
de la creatividad (proceso mental de generación de nuevas ideas que hasta ahora no son conocidas).
Estrategia y Poder
La autoridad gana el poder por derecho en el organigrama, se ejercita vía situaciones, convence a través de la
motivación, fuerza a través de la coerción y usa el poder.
La comunicación se gana un status entre las personas, se ejercita vía intenciones, convence a través de la persuasión,
usa su influencia. El desarrollo estratégico permite al líder incrementar el poder de la compañía.
Los océanos azules son todas las industrias que todavía no existen en la actualidad, se definen como espacios de
mercados no aprovechados, caracterizados por la creación de la demanda con grandes oportunidades de
rentabilidad en el futuro. Los océanos azules surgen en la mayoría de casos cuando se amplían las fronteras de las
industrias pertenecientes a los océanos rojos.
El primer paso para desarrollar el enfoque sistemático es la definición de una unidad básica de análisis, la unidad de
análisis para explicar la creación de océanos azules es el movimiento estratégico el cual se define como la serie de
actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la
creación de un mercado.