Nada sustituye al compromiso cuando se quiere generar un cambio

profundo

Peter Senge señala en esta nota que una buena conducción debe saber promover la
iniciativa individual más allá del cumplimiento formal de las premisas.

"No habrá un cambio significativo a menos que esté impulsado por los niveles jerárquicos
superiores." "No tiene sentido ponerse en marcha si el CEO no esta a bordo." "Nada pasará a
menos que la alta gerencia este comprometida." ¿Cuántas veces hemos escuchado estos
sencillos refranes y los hemos aceptado porque así son las cosas?" Sin embargo, tenemos
buenas razones para cuestionar estos venerables axiomas. En todas partes escuchamos a los
CEO y demás ejecutivos senior hablar de la necesidad de "transformar" a sus organizaciones,
de derrocar las pesadas culturas burocráticas, de "convertirse en organizaciones orientadas al
aprendizaje". Pero las pruebas de una exitosa transformación empresarial no abundan.

Además, la premisa básica de que sólo la alta gerencia puede producir un cambio significativo
va en contra del principio de delegación del poder. ¿Por qué, entonces, en la "era del
empowerment" aceptamos sin cuestionar esta premisa? ¿No es extraño que busquemos una
cultura organizacional menos jerárquica y autoritaria recurriendo para ello a la autoridad
jerárquica?

Dos visiones del liderazgo

¿Por qué nos aferramos al criterio de que sólo la alta gerencia puede poner en marcha un
cambio significativo? ¿Es por nuestra reticencia a abandonar el modelo mental con el que
estamos familiarizados? ¿Es por el temor a perder el rumbo sin la aprobación de la jerarquía?
Es probable que haya también un elemento de autoprotección: conviene que sea la alta
gerencia la responsable de una falta de liderazgo eficaz.

No hay duda de que la presencia de un CEO que se opone a los cambios fundamentales
puede complicarles la vida a los innovadores internos, pero esto no alcanza para demostrar
que el cambio importante sólo puede provenir del CEO. Como mínimo, ¿no cabría sospechar
de la tendencia del personal de una empresa a "mirar hacia arriba" y esperar que sea la alta
gerencia la que resuelva las cosas? Consideremos un punto de vista diferente: "Es poco el
cambio importante que puede llegar a producirse si esta impulsado desde arriba." "Las
proclamas y programas del CEO impuestos desde la casa central de la empresa constituyen
una manera de socavar los cambios más profundos." "Cuando asumí como CEO -dice Phil
Carroll- de Shell Oil, todos pensaban así: "Phil nos va a decir qué es lo que quiere que
hagamos". Pero yo no tenía ni la más remota idea y, si la hubiese tenido, habría sido un
desastre." "Todo aquel que crea que el CEO puede motorizar este tipo de cambio está
totalmente equivocado", comenta Rich Teerlink, CEO de Harley-Davidson. Hay varias razones
por las que Carroll y Teerlink llegaron a tener una visión más humilde del poder de la alta
gerencia.

Una es el cinismo que existe en la mayoría de las organizaciones después de tantos años de
modas del management. Cuando el CEO predica sobre la necesidad de "convertirse en una
organización que aprende", la gente mira con desconfianza y piensa: "Aquí estamos una vez
más. Me pregunto a qué seminario habrá asistido la semana última".

La mayoría de las empresas han recibido de la gerencia tantas iniciativas del "sabor del mes"
que la gente inmediatamente percibe un nuevo pronunciamiento de "liderazgo ejecutivo" o, tal
como dicen en Harley-Davidson, "otro buen programa".

Otra buena razón es la diferencia entre cumplimiento y compromiso. Cuando se necesita un

compromiso genuino, la autoridad jerárquica suele ser un problema. La autoridad jerárquica, tal
como ha sido tradicionalmente utilizada por el management occidental, tiende a evocar el
cumplimiento y no a alentar el compromiso. Cuanto más férreo sea el poder jerárquico que se
impone, mayor cumplimiento se obtiene.
Sin embargo, nada sustituye al compromiso cuando se quiere generar un cambio profundo.
Nadie puede obligar a otra persona a aprender si el aprendizaje implica cambios profundos en
las creencias y actitudes y una forma de pensar y actuar absolutamente nueva.

Una tercera razón es que las iniciativas de la alta gerencia suelen tener el efecto inverso y
terminan haciendo retroceder a las organizaciones en lugar de avanzar.

Esto puede producirse de una manera obvia: por ejemplo, las racionalizaciones y
reorganizaciones de la alta gerencia que tienen el efecto contraproducente de aumentar el
temor, la desconfianza y la competitividad interna reducen la cooperación y la colaboración y,
en consecuencia, socavan el desempeño económico.

Pero también puede adoptar formas más sutiles, aun cuando tenga que ver con cambios
explícitamente diseñados para mejorar el aprendizaje. Por ejemplo, el proceso de feedback de
360 grados, con el cual deben cumplir muchos gerentes, no sólo fortalece la mentalidad del
cumplimiento sino que reduce la posibilidad de que aflore lo que Chris Argyris, de Harvard,
denomina "información potencialmente desconcertante", en "Good communication that blocks
real learning" ("Buena comunicación que bloquea el aprendizaje real" - Harvard Business
Review, julio-agosto de 1994).

Este tipo de información sólo saldrá a la luz cuando la gente sienta genuina confianza,
curiosidad y responsabilidad compartida, condiciones todas que no pueden imponerse por
decreto. "Los programas de comunicación empresarial" diseñados e impuestos desde arriba
pueden "en realidad inhibir el aprendizaje y la comunicación", de acuerdo con Argyris.

Por ejemplo, los estudios organizacionales y los grupos de análisis, al poner el énfasis en
"decirle" a la alta gerencia qué es lo que está mal, pueden bloquear el aprendizaje porque nada
hacen por alentar la responsabilidad individual frente a los demás y, también, tienden a
fortalecer la composicion mental de que sólo la alta gerencia tiene el poder de resolver los
problemas. El mérito de estas dos opiniones alternativas con respecto de la alta gerencia y el
cambio depende enteramente de la naturaleza del cambio que se esté intentando generar.

La llave del cambio

El cambio significativo requerirá imaginación, perseverancia, diálogo, compromiso y una

predisposición al cambio por parte de millones de personas. Creo que éste es también el
desafío que enfrentan las empresas que desean construir una organización orientada al
aprendizaje.

Recientemente, un grupo de CEO de empresas pasó medio día con Karl Henrik Robert,
fundador del proceso Natural Step de Suecia, destinado a ayudar a las sociedades a ser
ecológicamente sustentables. Al día siguiente, Rich Teerlink, de Harley-Davidson, entró y dijo:
"No sé por qué me quita el sueño tratar de encontrar la manera de transformar a una empresa
de seis mil personas. Ayer hablé con alguien que está transformando a un país de cuatro
millones".

Los desafíos del cambio sistémico para el cual la jerarquía es inadecuada nos llevarán, creo, a
nuevas ideas sobre el liderazgo basadas en nuevos principios. Esos desafíos no pueden ser
enfrentados por héroes aislados. Requerirán una combinación única de distintas personas, que
ocupan diferentes cargos y que lideran de distintas maneras. Aunque el cuadro que les he
planteado es tentativo y sin duda habrá de evolucionar, dudo de que subestime los cambios
que habrán de sufrir nuestros modelos de liderazgo tradicionales.

Autor de "La quinta disciplina"

Peter Senge es uno de los destacados oradores que se reunirán en ExpoManagement, la

muestra sobre alta gerencia que tendrá lugar en septiembre próximo. Senge, creador del
concepto de "organización inteligente", es miembro del plantel académico del Massachusetts
Institute of Technology (MIT) y director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Sloan
School of Management del MIT.

Es autor del famoso libro "La quinta disciplina: el arte y práctica de la organización de
aprendizaje". Peter Senge estará presente el 10 de septiembre en ExpoManagement para
dictar el seminario "Cómo transformar su empresa en un sistema de aprendizaje". Con él
estarán varias personalidades del management local e internacional.

Mirada crítica

En este artículo cedido en forma exlusiva a La Nación , Senge cuestiona los modelos de
liderazgo tradicionales y propone las nuevas características que deben tener los líderes
actuales para acompañar los procesos de transformación de las empresas en sistemas de
aprendizaje.

Desde lo más alto

En general, los programas de reorganizaciones, downsizing y reducciones de costos, o de

reingeniería, sólo pueden ser implementados desde los más altos niveles gerenciales. Pero
esos cambios no varían la cultura empresarial que se basa en el miedo y las actitudes
defensivas. No desarrollan la inteligencia del personal de primera línea a medida que la gente
debe enfrentar entornos comerciales cada vez más complejos y dinámicos. Y nada harán por
alentar la confianza y las habilidades que necesitan los equipos a todo nivel si tienen que
reflexionar sobre las premisas ocultas e indagar los defectos de razonamiento que están más
allá de sus propias acciones.

Sin héroes y villanos

Los desafíos que deben enfrentarse para construir organizaciones orientadas al aprendizaje
representan un microcosmos del tema del liderazgo de nuestro tiempo. Este microcosmos debe
orientar a las comunidades humanas, sean empresas multinacionales o asociaciones, para que
puedan enfrentar productivamente los temas complejos y sistémicos en los que la autoridad
jerárquica es inadecuada para el cambio.

Ninguna de las cuestiones sociales más apremiantes de hoy -el deterioro de nuestro medio
ambiente natural, la carrera armamentista internacional, la erosión del sistema publico de
enseñanza, o la ruptura de la familia y la creciente destrucción y fragmentación social- se
resolverán mediante la autoridad jerárquica. En todos estos casos, no existen causas simples
ni tampoco soluciones sencillas. No hay aquí un villano al que echarle la culpa, ni tampoco una
píldora mágica.