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LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 1

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E
n este tiempo de grandes cambios, descubrimientos y creaciones
tecnológicas y científicas, se nos exige una alta competitividad a
través de la actualización constante de conocimientos y el desarrollo
máximo de nuestras habilidades personales para enfrentar los retos que se nos
presentan continuamente.
En el ámbito empresarial, a menudo se nos presentan situaciones las cuales
necesitan de la capacidad de análisis de un caso, para posteriormente tomar
decisiones que implican asumir las responsabilidades que provengan de dicha
elección.
En cualquier proyecto empresarial, como en cualquier negocio, cuanto mayores
sean las oportunidades que éste ofrece, mayor será el grado de incertidumbre
que lo rodee y por tanto,mayor será el riesgo que se va a tomar y mayores las
amenazas que se puedan presentar.
Es así que sucesos tan recientes como la caída de la bolsa de valores de
algunos países nos hace conscientes de que el riesgo es algo real que
continuamente está amenazando toda actividad humana, por ende las
empresas cada vez se ven más sometidas a las fuertes exigencias del buen
gobierno corporativo, lo que hace cada vez más necesario comprender y
gestionar lo más eficientemente posible.
La gerencia de riesgos es la única arma que disponemos para luchar contra el
riesgo. En este trabajo de investigación veremos qué es y en qué consiste la
Gerencia de Riesgos, cuáles son sus últimas tendencias de estandarización y
con qué medios y recursos debemos contar para poder llevarla a cabo de una
manera eficaz en cualquier tipo de empresa, llegando a convertir el propio
riesgo en una fuente de generación de ventajas competitivas.

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GERENCIA BASADA EN RIESGOS

I.- EL RIESGO
1.1. DEFINICIÓN

El riesgo es aquello que puede acontecer en un futuro, más o menos cercano,


y que preocupa por sus consecuencias porque está siempre presente en
cualquier actividad que se realice.
Pero no sólo tiene una vertiente negativa, relacionada con pérdidas
económicas o daños físicos, o morales; también puede entenderse desde su
lado positivo cuando la exposición a determinados riesgos permite obtener
ganancias (por ejemplo, al arriesgar en una apuesta para ganar dinero, o al
invertir en un determinado negocio para conseguir
unos beneficios futuros).
Según el Diccionario de la Lengua Española
riesgo. (Del it. risico o rischio, y este del árabe
clásico rizq, lo que depara la providencia) es:
1. m. Contingencia o proximidad de un daño.
2. m. Cada una de las contingencias que pueden
ser objeto de un contrato de seguro.
3. loc. adv. Dicho de acometer una empresa o de
celebrar un contrato: Sometiéndose a influjo de suerte o evento, sin poder
reclamar por la acción de estos.
Una definición matemática del riesgo puede ser la siguiente: es la esperanza
matemática de la pérdida. Si consideramos un suceso con una probabilidad de
ocurrencia
P y un daño o severidad S, el riesgo vendrá definido por el producto de esta
probabilidad por el efecto o magnitud del daño. Es decir:
R = P x S (siendo 0≤P≤1)
Una definición equivalente y de uso más extendido se obtiene sustituyendo la
probabilidad por la frecuencia:
R=FxS
En este caso, F representa la esperanza matemática de la pérdida en un
determinado periodo de tiempo, o lo que es lo mismo, la probabilidad de
ocurrencia de la pérdida en dicho periodo.

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Existen multitud de definiciones que intentan dejar claro este concepto tan
etéreo y subjetivo, pero tal vez la que mejor expone el significado del riesgo
para la gerencia es la que se da en la guía ISO/CEI 73:
Riesgo: Combinación de la probabilidad de un suceso y de su consecuencia.
Parece que con las definiciones anteriores queda ya una idea clara de lo que
es el riesgo, pero también es muy importante que quede muy clara la diferencia
existente entre dos conceptos que normalmente se confunden: el riesgo y el
peligro.
Peligro es la contingencia inminente de que suceda algún mal, mientras que el
riesgo se diferencia por la mayor incertidumbre respecto a que el hecho pueda
suceder o no.
1.2.- DIMENSIONES:

Existe riesgo cuando se tienen dos o más posibilidades entre las cuales optar,
sin poder conocer de antemano los resultados a que conducirá cada una de
ellas, por ende el riesgo actúa en cuatro dimensiones:
1.- Tiempo: el riesgo siempre es asociado al futuro.
2.- Certeza: ya que es asociado al futuro, existe siempre incertidumbre.
3.- Resultados: los resultados inciertos pueden ser positivos o
negativos.
4.- Complejidad: las múltiples variables posibles generan un escenario
complejo.

1.3.- CLASIFICACIÓN:
Toda persona y organización (empresas privadas y públicas, grandes
corporaciones, etc.) están expuestas a riesgos de diversa naturaleza que
tienen su origen en factores internos y externos.

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1.3.1. INTERNOS
☺RIESGO ESTRATÉGICO.- asociado a las amenazas y oportunidades
transversales a la organización y relacionadas con las definiciones
estratégicas, su filosofía de operación e imagen, tales como Visión,
Misión, Valores, Objetivos, Diferenciación Estratégica, segmentación de
clientes y mercados; diversificación actividades; etc.
☺RIESGO DE ORGANIZACIÓN.-asociado a la renovación de plantillas;
cambios organizativos; fusiones y adquisiciones; gobierno corporativo;
responsabilidad social corporativa, etc.
☺RIESGO OPERACIONAL.- asociado a los procesos operacionales, sus
elementos y sus resultados. Cada “Proceso” del Sistema de Gestión
Operacional y su entorno debe ser analizado para identificar riesgos
operacionales a partir de amenazas detectadas y poder evaluar el nivel
de riesgo para tomar medidas correctivas y preventivas. La gestión del
riesgo operacional tiene como objetivo principal asegurar la producción
del producto o servicio, mediante la generación de medidas preventivas
a partir de la evaluación del riesgo detectado. En el caso de empresas
que ofrecen un servicio continuo o un servicio futuro (Ejemplo empresas
de generación de energía eléctrica, empresas de distribución de gas
domiciliario, empresas de transporte terrestre, marítimo, fluvial, o aéreo)
la gestión del riesgo está asociado a mantener la continuidad y
confiabilidad del servicio.
☺RIESGO DE CAPITAL HUMANO.-asociado con el cumplimiento legal,
responsabilidad de directivos, seguridad laboral, infidelidad de
empleados, productividad; retención del talento, entre otros.

1.3.2. EXTERNOS
☺RIESGO DE MERCADO.- asociado al segmento de mercado, clientes y
su percepción, productos, cobertura geográfica, marca y competencia.
☺RIESGO FINANCIERO.- asociado a flujos de capital, deuda, activos,
cambio de divisas, entre otros.
☺RIESGO LEGAL.- se presenta cuando una contraparte no tiene la
autoridad legal o regulatoria para realizar una transacción.
☺RIESGO MEDIOAMBIENTAL.-asociado a los cambios climáticos, la
contaminación, gestión de residuos, etc.

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☺RIESGO DEMOGRÁFICO.-asociado la tasa de crecimiento de la
población, envejecimiento relativo, políticas migratorias, emigración.
☺RIESGOS POLÍTICOS Y MACROECONÓMICOS

Las empresas deben gestionar sus riesgos teniendo en cuenta estas


categorías, desde una perspectiva estratégica, táctica y operativa. Es decir,
todos los responsables de la organización deben tener métodos de gestión de
riesgos para aplicarlos en su debido nivel de responsabilidad. Los gerentes a
nivel estratégico, los jefes y supervisores a nivel táctico y los dueños de
proceso a nivel operativo.
Las estructuras organizacionales deben considerar de manera clara los roles,
autoridades y responsabilidades para gestionar el riesgo y su comunicación,
así como las nuevas competencias asociadas.

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1.4.- MAPA DE RIESGOS
Es una herramienta gráfica que muestra los riesgos a los que está expuesta la
organización, identificando las áreas/actividades/activos (procesos de la
empresa) que podrían verse afectado por un suceso.

Beneficios
 Identifican las amenazas/oportunidades de la organización
 Miden la importancia de cada riesgo (en términos de frecuencia e
intensidad)
 Informan en cada momento el nivel de riesgos que asume la
organización
 Dan a conocer a la organización y a su entorno los riesgos que le
afectan
 Permiten comparar los riesgos entre sí y respecto al global de la
empresa

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1.5.- EL RIESGO PARA EL INDIVIDUO
En la sociedad actual, el individuo en su vida diaria se encuentra expuesto a
sufrir multitud de daños (robos, incendios, accidentes, enfermedades, morir…).
Los riesgos que hoy en día, por lo general, más preocupan a la sociedad son
los siguientes:
☼ Personales:
– La falta de salud.
– La muerte (terrorismo, accidentes, enfermedades, delincuencia…).
☼ Patrimoniales:
– Inseguridad de los bienes (delincuencia, estafas, accidentes, catástrofes
naturales…).
– Indemnizaciones por responsabilidad civil frente a terceros.
1.6.- EL RIESGO EN LA EMPRESA
El riesgo de negocio es la amenaza de que un evento o una acción puedan
afectar adversamente a una organización en su función principal, que no es
otra que aumentar al máximo su valor para los grupos de interés y lograr sus
objetivos de negocio.
Por tanto, un riesgo de negocio supone:
• Una posibilidad de que las amenazas se materialicen.
• Una posibilidad de que las oportunidades no se alcancen.
• La existencia de incertidumbres que afecten a los procesos de decisión.
Para la empresa, riesgo es todo aquello que pueda afectar negativamente al
interés del accionista, que a grandes rasgos, no es otra cosa que el valor de la
acción.
Los riesgos a los que se enfrentan la empresa se pueden clasificar
básicamente en cuatro grandes grupos:
• Riesgo social.
• Riesgo societario.
• Riesgos de responsabilidades civiles y penales.
• Riesgos patrimoniales.
Como vemos, tanto empresa como individuo están expuestos a diferentes tipos
de riesgos que, en última instancia, llegan a amenazar su propia supervivencia,
por lo que no pueden quedar ajenos y deben tomar medidas no sólo para evitar
sufrir daños, sino también para asegurarse de que nada pueda evitar que
alcancen sus objetivos.

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1.7.- CULTURA DE LA PREVENCIÓN
Se basa en hacer entender a todos los miembros de la organización la
relevancia que tiene para el éxito de la organización en que todos sean
capaces de detectar oportunidades y amenazas y puedan tomar cursos
alternativos basados en la previsión y predicción, mediante información
actualizada y veraz.
Desarrollar esta cultura significa actualizar tecnología, en especial sistemas de
información, crear nuevos lazos sociales basados en el compartir y establecer
nuevos principios o reglas de conducta que privilegien la planeación como
antesala de la acción.
Para ello es necesario entender el cambio relacionado a la gestión del riesgo,
entendiéndose como una evolución en la organización para lograr eficacia y
eficiencia, y estableciéndola como una ventaja competitiva asociada al sistema
integrado de gestión para mejorar el desempeño y optimización del negocio.
Al tener la Gestión del Riesgo un enfoque estratégico del negocio, tenemos que
entender su evolución:

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II.- LA GERENCIA DE RIESGOS
2.1.- DEFINICIÓN:
La Gerencia de Riesgos marca las pautas que debemos seguir para actuar
frente al riesgo de la manera más óptima posible, minimizando sus
consecuencias negativas y maximizando las positivas.
La gestión del riesgo se ha configurado como una nueva ciencia social
(Enterprise Risk Management, ERM) que utiliza métodos científicos para
asumir riesgos con conocimiento, disminuyendo las posibilidades de fracaso al
tomar decisiones sustentadas en datos.
La gestión de riesgo empresarial es un enfoque
de gobierno estructurado y coordinado que
abarca toda la empresa con el fin de identificar,
cuantificar, responder y vigilar las consecuencias
de eventos potenciales. Implementada por la
gerencia, la GRE es evaluada por los auditores
internos con respecto a su eficacia y eficiencia.
Los auditores internos deben trabajar con el
director de riesgo como parte de sus
obligaciones relacionadas con la gestión de
riesgo. En este rol, los auditores internos son
responsables de evaluar la exactitud de los informes de ERM y brindar a la
gerencia recomendaciones independientes y con valor agregado acerca de su
enfoque de ERM. Las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de
la Auditoría Interna del IIA especifican que el alcance de la auditoría interna
debe abarcar los sistemas de gestión y control de riesgo. Esto incluye evaluar
la confiabilidad de la eficacia de la información, la eficiencia de las operaciones
y el cumplimiento de leyes y reglamentaciones.

2.2.- CRITERIOS BASE PARA ERM:

La verdad de un problema o de riesgo es a menudo ofuscada por los análisis


erróneos o incompletos, metas falsas, ilusiones perceptivas, centrándose,
estados mentales alterados poco claras y la falta de una buena comunicación y
la confrontación de las soluciones de gestión de riesgos con socios fiables. En
algunas organizaciones, se ha intentado iniciar el proceso de ERM y se ha
fracasado o se han sufrido contratiempos que dificultan la obtención de los

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beneficios esperados. Una falta de convencimiento por parte de la alta
dirección y de los comités de supervisión, como por ejemplo, los comités de
auditoría, es una de las causas principales de dicho fracaso. Entre otras
causas, se incluyen:
☺ La falta de conocimientos teóricos sobre ERM.
☺ Un enfoque de ERM hecho a medida en forma deficiente.
☺ La organización incorrecta o incompleta de las estructuras de
supervisión para respaldar la iniciativa de ERM, tales como un comité de
gestión de riesgo en casos en los cuales el comité de auditoría no es
responsable de la función de ERM.
☺ Una tónica general deficiente en la alta dirección, incluida la cultura
ética y la falta de estrategias formales de negocios.
☺ Recursos financieros y humanos insuficientes para respaldar la
implementación y mantenimiento del proceso de ERM.
☺ Incapacidad de mantener el impulso del proyecto de implementación
de ERM más allá del primer año.
☺ Lenguaje de ERM definido en forma deficiente.
☺ Supervisión ineficaz de consultores.

AL PRINCIPIO, MANTENER EL PROCESO ERM TAN SIMPLE COMO SEA


POSIBLE. Con toda la publicidad de los fracasos del gobierno corporativo y de
la necesidad de mayor transparencia, muchas organizaciones están asignando
grandes cantidades de recursos para iniciar proyectos de ERM o para lograr
que el proceso de implementación sea
más rápido.
La gerencia ejecutiva debería
asegurarse de que la iniciativa de
ERM, en su fase de desarrollo inicial,
se centre en los riesgos más
importantes. Esto significa que se debe
permitir que se incorporen los puntos
básicos de la disciplina de ERM
correctamente, antes de lanzar, por
ejemplo, un plan de proyecto de ERM
a tres años de gran envergadura.

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TRACE UN MAPA DEL CAMINO POR DELANTE. Muchas de las
organizaciones emprenden una iniciativa de ERM sin definir dónde están y qué
quieren lograr. El equipo de gerencia ejecutiva debe asegurarse de que el
director de gobierno corporativo proporcione un modelo de madurez para
ayudar a medir el estado de las prácticas de ERM y lo que el potencial mapa de
ruta de mejoras implicaría. Además, la gerencia debería verificar que los
consultores que colaboran en la implementación de ERM tengan experiencia
de trabajo en la industria correspondiente.

SABER IDENTIFICAR LO QUE ES IMPORTANTE. En estos tiempos en que el


exceso de oferta de información es indiscutible en todos los lugares, los
directores generales se deben asegurar de que se dedique suficiente tiempo a
las cuestiones más importantes en las reuniones de estrategias y en las demás
sesiones de la gerencia ejecutiva. Con frecuencia, las agendas de las
reuniones ejecutivas están atestadas de puntos cuya naturaleza es demasiado
táctica u operativa. De esta manera, se descuida el panorama global y se
omiten esas cuestiones que exigen un debate estratégico. Si se estructuran las
agendas en función de los primeros 10 ó 20 riesgos, se asegura que se
aborden las cuestiones estratégicas importantes.

2.3.- ETAPAS DE LA GERENCIA DE RIESGOS


La Gerencia de Riesgos se puede dividir en las siguientes fases o etapas
fundamentales:
2.3.1. Definición de la política de Gerencia de Riesgos.
Necesidad de compromiso e involucración por parte de la alta
dirección.
2.3.2. Identificación y análisis de riesgos.
Creación de un “inventario de riesgos” que amenazan a la empresa
clasificados según:
– Su naturaleza (personales, patrimoniales, de responsabilidad, etc.).
– El sujeto activo.
– La actividad empresarial.
– Los posibles daños.
Midiendo sus posibles consecuencias.
2.3.3. Evaluación de los riesgos.

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Valoración de los riesgos en función de su probabilidad de ocurrencia
(frecuencia) y el impacto que ocasionarían (intensidad).
2.3.4. Minoración y control de riesgos.
Conjunto de medidas orientadas a eliminar o al menos reducir el
impacto de los riesgos, empleando medidas de:
– Prevención.
– Protección.
– Control de Calidad.
– Planes de contingencia.
– Medidas de salvamento.
2.3.5. Transferencia y financiación de los riesgos.
La Financiación de Riesgos es la fase o etapa de la Gerencia de
Riesgos que aborda la “elección de la(s) alternativa(s) o mecanismos
más adecuados en cada momento y en cada circunstancia, orientados
a la obtención y/o disposición de los recursos necesarios, cuando se ha
producido un daño o pérdida en una empresa, con el objetivo de
disponer lo antes posible de los elementos o bienes dañados, en
condiciones similares a las existentes antes de que se hubiera
producido la pérdida o llegado el caso mantener la capacidad
productiva o reemprender la actividad, minimizando los costes totales
para la empresa, asignando de la forma más eficiente posible los
recursos disponibles y teniendo como objetivo principal mantener y/o
garantizar tanto el patrimonio y resultados de la misma, como sus fines
y objetivos.
Con este fin, las diferentes alternativas existentes son las siguientes:
– Retención.
– Autoseguro.
– Transferencia (a las Cías. aseguradoras a través de contratos de
seguro).
– Transferencia relativa (establecimiento de franquicias en las pólizas
de seguro).
– Creación de cautivas.
– ART (Transferencia Alternativa de Riesgos).

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2.3.6. Administración.
Conjunto de recursos y medidas dirigidas a que la empresa esté
siempre en condiciones de afrontar cualquier riesgo que se le presente.
Estas fases no son y no se deben tratar como compartimentos
estancos, dado que entre las mismas existen relaciones de
interdependencia permanentes.

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2.4.- AGENTES IMPLICADOS EN LA GERENCIA DE RIESGOS
Es muy importante que todas y cada una de las personas que conforman la
empresa sean conscientes no sólo de los riesgos que les amenazan
directamente, sino que deben estar especialmente sensibilizados sobre la
importancia que tiene la colaboración y la creación de vínculos
interdepartamentales enfocados a fomentar la lucha conjunta frente al riesgo.
Para que todo esto sea posible, no sólo es
necesaria la completa involucración de todos y
cada uno de los miembros de la empresa,
empezando fundamentalmente por la
dirección, sino que todos y cada uno de sus
componentes, deben tener claro cuál es su
papel dentro de la lucha contra el riesgo, qué
es lo que se espera de él (antes, durante y
después de que éste aparezca) y con qué
medios cuenta para enfrentarse a él, o al
menos, con cuáles debería contar.
El círculo que G. Hamilton presentado en
1975, nos muestra de una forma muy sencilla y didáctica, todas las relaciones
existentes entre todos los departamentos y sus diferentes responsables con los
diferentes tipos de riesgos a los que se puede enfrentar una empresa,
incluyendo medidas de prevención que se podrían aplicar en cada caso,
haciendo referencia a la labor de coordinación que debe ser llevada a cabo por
la unidad de Gerencia de Riesgos.
Aparte del trabajo y colaboración interna de la empresa, en la lucha contra el
riesgo, nunca se debe olvidar la ayuda y asesoramiento que podemos obtener
del exterior, a través de las compañías de seguros y sobre todo, de los
mediadores de seguros, quienes no sólo pueden facilitar a la empresa la
elaboración, contratación y el mantenimiento de un programa de seguros que
se adapte a sus necesidades, sino que además, facilitarán asesoramiento
especializado en temas tales como la identificación y el análisis de los riesgos,
medidas de seguridad, opciones para la minoración de los daños y salvamento
en caso de siniestro, prestando todo el apoyo necesario para la resolución de
los mismos, etc.

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2.5.- LA GERENCIA DE RIESGOS COMO POLÍTICA DE EMPRESA. DE
AMENAZA A OPORTUNIDAD
Desde que la Gerencia de Riesgos comenzó a formar parte de las
organizaciones, muchas empresas lo han entendido tan sólo como una
herramienta destinada a la reducción de los costes que supone la existencia de
riesgos que amenazan la buena marcha de la empresa, viendo el riesgo
únicamente como algo negativo.
El concepto de Gerencia de Riesgos dentro de la organización debe ir mucho
más allá. Dado que en los últimos años se ha ido estableciendo el VAR (Valor
Ajustado al Riesgo), como uno de los indicadores más empleados para valorar
la rentabilidad de las empresas, una correcta Gerencia de Riesgos puede llegar
a convertirse en un elemento generador de valor añadido para el accionista,
que además aporte ventajas competitivas para la empresa al poder ofrecer a
los clientes garantías de estabilidad y seguridad frente al riesgo, superiores a
las que aportan actualmente las normas de calidad existentes.
Queda claro entonces que, para poder explotar al máximo las ventajas
competitivas que puede poner a nuestro alcance la Gerencia de Riesgos, es
necesario que cuenten con todo el apoyo y compromiso por parte de la
dirección de la empresa.
Pero la Gerencia de Riesgos no sólo necesita disponer de una serie de
recursos, sino que además necesita ser impulsada desde la propia Dirección
General hacia todos y cada uno de los estamentos que componen la empresa,
debiendo ser integrado dentro del plan de negocio de la empresa como política.

2.6.- ESTÁNDARES DE GERENCIA DE RIESGOS


Al igual que sucede con otras disciplinas, el rápido crecimiento que está
experimentando la Gerencia de Riesgos en todo el mundo hace necesario que
se establezcan una serie de reglas o estándares que permitan que todas las
personas que participan en su desarrollo tengan un mismo concepto sobre lo
que es, para qué sirve y cómo se debe llevar a cabo.
De esta manera, los estándares de Gerencia de Riesgos nos permiten
consensuar:
• El significado del vocabulario utilizado.
• El proceso a través del cual se puede llevar a cabo la Gerencia de Riesgos.
• La estructura organizativa para desarrollar la Gerencia de Riesgos

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• Los objetivos de la Gerencia de Riesgos.

2.7.- MODELO DE GERENCIA DE RIESGOS BASADO EN LOS


ESTÁNDARES
Al entender el riesgo como algo que en caso de materializarse puede producir
tanto efectos positivos para la empresa (fortalezas y oportunidades) como
negativos (debilidades y amenazas); la Gerencia de Riesgos puede entenderse
a grandes rasgos como el proceso sistemático de identificar, analizar y dar
respuesta a los riesgos a que estamos expuestos, para maximizar la
probabilidad e impacto de los eventos positivos, minimizando la probabilidad e
impacto de los eventos negativos para la consecución de nuestros objetivos.
Los estándares de Gerencia de Riesgos establecen un modelo a seguir en el
desarrollo de la gerencia de riesgo permitiendo que la empresa pueda
autoevaluar su gestión del riesgo según ésta cumpla con las diferentes partes
que componen estos estándares.
En la medida de lo posible, al igual que sucede con los estándares, en el
desarrollo de este modelo emplearemos la terminología de Gerencia de
Riesgos establecida por la Organización Internacional de Normalización
(ISO) en su Documento Guía ISO/CEI 73 (Gestión de Riesgos –Terminología–
Líneas directrices para el uso en las normas).

2.8.- PLANIFICACIÓN DE LA GERENCIA DE RIESGOS


Está bastante claro que el fin último de toda organización empresarial
(exceptuando algunas ONG´s y organismos similares) es la creación de valor
para el accionista, pero ciertas “burbujas”, sonados escándalos empresariales y
caídas de ratings que se han producido en los últimos años deben hacernos
cada vez más conscientes de que dicha creación de valor cada vez está más
ligada a un férreo control del riesgo.
En este marco, la dirección de una empresa maximizará el valor para sus
grupos de interés cuanto más se esfuerce por establecer una estrategia y
objetivos que les permitan encontrar el equilibrio óptimo entre la rentabilidad y
el riesgo.
La Gerencia de Riesgos se convierte por tanto en una herramienta capaz de
llegar a ser una verdadera fuente de generación de un valor añadido cada vez
más percibido por el accionista.

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Es por ello que la Gerencia de Riesgos debe partir y ser impulsada por la alta
dirección y ser ésta quien se involucre con todos los recursos necesarios en la
planificación de la estrategia, así como en el diseño e implantación de un
proceso de Gerencia de Riesgos que permita a la empresa alcanzar sus
objetivos de crecimiento y rentabilidad aprovechando al máximo las
oportunidades de los eventos positivos y minimizando el impacto de los
sucesos negativos, creando así el máximo valor añadido posible para el
accionista manteniéndose un dentro de un nivel de riesgo aceptable.
La planificación de la Gerencia de Riesgos es un proceso en el que se decide
cómo se abordarán y se planificarán a su vez las distintas actividades que
conforman el Proceso de Gerencia de Riesgos.
Elementos de partida para la Planificación de la Gerencia de Riesgos (Inputs)
Para abordar la planificación debemos tener en cuenta los siguientes
elementos:
☺Niveles de tolerancia al riesgo de los grupos de interés. Los niveles de
tolerancia al riesgo de la organización deben estar fijados dentro de los
estatutos de la política de la empresa por el consejo de administración.
☺Responsabilidades y roles definidos. A la hora de la planificación es muy
importante tener en cuenta los papeles que desempeña cada miembro de la
organización, así como sus niveles de autoridad para la toma de decisiones, ya
que será un elemento crucial a la hora de establecer sus funciones y
responsabilidades dentro del proceso de Gerencia de Riesgos.
☺Plantillas para el Plan de Gerencia de Riesgos. Algunas organizaciones
cuentan con plantillas o estándares pro-forma que deben ser empleados por los
equipos encargados de la planificación de los proyectos dentro de la empresa.
Si la organización no dispone de este tipo de plantillas se pueden obtener
fácilmente de fuentes externas a la organización como pueden ser organismos
gubernamentales y asociaciones de Gerencia de Riesgos.
☺Desglose de la estructura de trabajo en la empresa. La estructura de
trabajo de una empresa es una agrupación de los principales procesos que
conforman las actividades de la empresa de manera que organiza y define a
ésta en todo su ámbito.

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Herramientas y técnicas para la Planificación de la Gerencia de Riesgos
☺Reuniones de planificación. El equipo encargado del proyecto de
implantación del proceso de Gerencia de Riesgos celebrará reuniones para
desarrollar el plan de desarrollo del proceso de Gerencia de Riesgos.
Este equipo de proyecto estará formado por un director del proyecto y los
responsables de las diferentes áreas de la empresa, así como cualquier
componente de la organización que tenga responsabilidades sobre la Gerencia
de Riesgos y las actividades de la empresa, como es la dirección e incluso
miembros del consejo de administración.
Resultados de la Planificación de la Gerencia de Riesgos (Outputs)
►Plan de Gerencia de Riesgos.Todo lo desarrollado en las reuniones de
planificación se sintetiza en el Plan de Gerencia de Riesgos, que es un
documento en el que se recogen y se describen las pautas que se deben de
seguir para estructurar y llevar a cabo el proceso de Gerencia de Riesgos
según los estándares sin entrar en el desarrollo de las actividades que lo
componen dentro de la organización.
El Plan de Gerencia de Riesgos debe describir claramente cómo se llevará a
cabo la Gerencia de Riesgos en la organización, definiendo los roles y
responsabilidades de los participantes en los procesos de riesgo, las
actividades de gerencia de riesgos que se llevarán a cabo, la programación y el
presupuesto con el que se cuenta para realizar estas actividades y las
herramientas y técnicas que serán empleadas:
☺Estrategia general: Describe un enfoque de alto nivel de la gerencia
de riesgos, resumiendo como se abordarán colectivamente las
actividades clave de la gerencia de riesgos.
☺Roles y responsabilidades: Se define como se determinan los
miembros que compondrán el equipo de gerencia de riesgos y en quien
recaerá el liderazgo, la responsabilidad y autoridad, para llevar a cabo
cada una de las actividades del proceso

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A parte de lo anterior, también se puede completar una matriz de
actividades de gerencia de riesgos por cada rol y / o área funcional

☺Umbrales de riesgo:También se define quién y bajo qué criterio


establece los umbrales de riesgo. Este punto es muy importante ya que
el umbral de riesgo aceptable (mantenerse dentro de éste) determina el
objetivo que con el que posteriormente se evaluará la efectividad del
plan de respuesta y tratamiento del riesgo.

LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 25


☺Programación y presupuesto:
– Programación: Se define la frecuencia con la que el proceso de
gerencia de riesgos será llevado a cabo o revisado. También se
programan las fechas en las que se realizarán las actividades del
proceso de gerencia de riesgos, así como la fecha en la que deben
estar finalizadas.
– Presupuesto: Es necesario conocer con qué recursos se cuenta para
desarrollar la gerencia de riesgos en la empresa.
☺Seguimiento y control:
– Formato del reporte: establece cómo se tiene que documentar,
analizar y comunicar los resultados del proceso de Gerencia de
Riesgos al equipo de Gerencia de Riesgos así como al resto de
interesados, tanto internos como externos.
– Registro: finalmente, se debe documentar cómo se deben registrar
todas las facetas de las actividades de gerencia de riesgos para
podernos beneficiar del conocimiento adquirido sobre el riesgo en el
propio proceso de gerencia de riesgos que se esté llevando a cabo. Así
mismo también se documenta cómo se auditará el proceso.
☺Técnicas y herramientas: define las herramientas y las fuentes de
datos que se emplearán para llevar a cabo el proceso de gerencia de
riesgos.
Se describen las herramientas que se van a emplear para:
• Almacenar información de los riesgos.
• Evaluar riesgos
• Seguir el estado de los elementos de riesgo.
• Generar reportes o gráficos para describir la actividad y el estatus de
la Gerencia de Riesgos.
• Etc.
Si se emplean determinados cuestionarios o bases de datos, también se
describirían en este apartado. Una vez que ha sido realizado el Plan de
Gerencia de Riesgos ya se puede proceder al desarrollo e implantación del
proceso en la empresa.

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2.9.- EL DIRECTOR DE RIESGO
Las responsabilidades de ERM dentro de las organizaciones se definen día a
día con más precisión. La práctica de designar formalmente un director de
riesgo en los estatutos de la organización se ha generalizado. Un beneficio
clave de tener un director de riesgo es la capacidad de expandir la gestión de
riesgo para abarcar una gama más amplia de cuestiones de riesgo. Sin
embargo, es poco probable que las organizaciones encuentren un director de
riesgo que tenga experiencia en todos los aspectos, desde gestión de riesgo
financiero hasta litigios o riesgos específicos relacionados con diferentes
mercados. Un director de riesgo exitoso debe ser un verdadero generalista y un
fuerte defensor del trabajo en equipo y la comunicación.
Aunque el rol del director de riesgo puede parecer emocionante, tiene sus
propios desafíos únicos. Los directores de riesgo deben pensar en forma
estratégica antes de comprometer a la organización con un mapa de ruta de
ERM. Además, deben complementar estos rasgos con las siguientes
cualidades:
☺Una conciencia de riesgo bien desarrollada.
☺Una comprensión práctica de los procesos de los negocios centrales de
la organización.
☺Un título de grado universitario avanzado y capacitación adecuada para
mantenerse actualizado en función de los cambios que se producen en el
campo de la gestión de riesgo.
☺Habilidades interpersonales tales como la capacidad de interactuar en
diversos niveles de gerencia y operaciones.
☺Experto en habilidades de mediación.
☺Conocimientos de finanzas, contabilidad y seguros.

Por último, el director de riesgo debe actuar como elemento aglutinador que
une todas las actividades de gestión de riesgo de la organización y reduce la
duplicación de esfuerzos en las diversas actividades de aseguramiento dentro
del negocio.

LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 27


LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 28
2.10.- LOS 11 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

1. “La gestión del riesgo crea valor y la reserva”.

La gestión del riesgo tangiblemente contribuye al logro de los objetivos y


mejorar el desempeño de la organización, a través de la revisión de su sistema
de gestión y sus procesos.

2 "Gestión del riesgo se integra en los procesos organizacionales".

La gestión del riesgo debe integrarse en el sistema de gestión existente tanto a


nivel estratégico y operativo.

3 “La gestión del riesgo está integrada en la decisión de hacer del proceso”.

La gestión del riesgo es una ayuda de decisión para las opciones discutidas,
para establecer prioridades y seleccionar las acciones más apropiadas

4. "La gestión del riesgo aborda explícitamente la incertidumbre".

Mediante la identificación de riesgos potenciales, la organización puede aplicar


reducción de herramientas y el riesgo de financiamiento con el objetivo de
maximizar las posibilidades de éxito y minimizar la pérdida de oportunidades.

5. "La gestión del riesgo es sistemática, estructurado y utilizado en forma


oportuna".

Los procesos de gestión de riesgo deben ser coherentes en toda la


organización para asegurar la efectividad, relevancia, consistencia y fiabilidad
de los resultados.

6. "La gestión del riesgo se basa en la mejor información disponible".

Eficaz de gestión de riesgos, es importante considerar y entender toda la


información disponible y relevante para una actividad, reconociendo las
limitaciones de los datos y los modelos utilizados

7. "La gestión del riesgo es conveniente".

La gestión de los riesgos de una organización se debe adaptar según los


recursos disponibles - recursos de personal, finanzas y tiempo - así como su
ambiente interno y externo

8. "La gestión del riesgo integra factores humanos y culturales".

La gestión del riesgo debe reconocer la contribución de los individuos y los


factores culturales para el logro de los objetivos de la organización.

LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 29


9. "La gestión del riesgo es transparente y participativa".

Al involucrar a las partes interesadas pertinentes, interna y externa, durante el


proceso de gestión del riesgo, la organización reconoce la importancia de la
comunicación y consulta en las etapas de identificación, evaluación y
tratamiento de riesgos.

10 "La gestión del riesgo es dinámica, iterativa y sensible para cambiar".

La gestión del riesgo debe ser flexible. El entorno competitivo requiere la


organización para adaptarse al contexto interno y externo, especialmente
cuando nuevos riesgos aparecen, ciertos riesgos se cambian, mientras que
otros desaparecen.

11. "La gestión del riesgo facilita la mejora continua de la organización".

Las organizaciones con una madurez en la gestión de riesgo son aquellos que
invierten a largo plazo y demostrar la normal realización de sus objetivos.

2.11.- EL “PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS”

ISO 9001:2015 incluye lo que llamamos pensamiento basado en el riesgo. Esto


hace que, al tener en cuenta los riesgos de toda la organización, aumente o
mejore la probabilidad de alcanzar los objetivos que tenemos fijados.

Además, mediante este pensamiento basado en el riesgo, podemos ver cómo


la producción se hace más consistente y los clientes, por su parte, podrán estar
seguros que van a recibir un producto o servicio ajustado a lo que están
esperando.

ISO 9001:2015 hará que con este pensamiento basado en el riesgo las
organizaciones puedan:

 Construir unos cimientos sólidos de conocimientos propios.

 Establecer una cultura proactiva centrada en la mejora.

 Garantizar la existencia de una coherencia de calidad en los bienes y


servicios que ofrecen a sus clientes.

 Mejorar tanto la confianza como la satisfacción de los clientes.

La gestión del riesgo es el proceso de poder pensar sistemáticamente sobre


cada uno de los posibles riesgos, problemas o desastres antes de que éstos
sucedan. Una vez que adquirimos este pensamiento, el siguiente paso es

LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 30


establecer los procedimientos adecuados para hacer frente a su impacto,
minimizarlos o evitarlos.

Un detalle esencial en la gestión de riesgos es ser realista. Aunque tengamos


en nuestra organización procesos perfectamente diseñados y trabajadores con
muchísimos años de entrenamiento y experiencia, puede llegar un cliente que
no sepa muy bien lo que quiere de nosotros y además no lo expresa bien. Son
riesgos a los que nos tenemos que enfrentar diariamente.

Hablamos de este tipo de riesgos porque son riesgos que las organizaciones
no pueden predecir. Es decir, no podremos predecir cómo reaccionarán
nuestros clientes ni tampoco la estabilidad del entorno económico. Y de ahí
pueden surgir determinadas no conformidades que ni el propio auditor sabría
cómo predecir.

Con los cambios actuales de las normas relacionadas a los sistemas de


gestión, las organizaciones deben demostrar “el pensamiento basado en
riesgos”. Hay muchos métodos para evaluar y gestionar los riesgos, que van
desde muy simples hasta muy complejos. Es perfectamente posible utilizar un
método simple para gestionar eficazmente los riesgos. Gestión de riesgos
consiste en identificar eventos que pueden suceder, cuáles son sus
consecuencias, cuál es la vulnerabilidad de un sistema, determinar lo que ya
hace para evitar esa vulnerabilidad, y determinar qué más se puede hacer para
prevenirla o mitigarla. Se pueden establecer estrategias en respuesta a las
oportunidades identificadas y los riesgos positivos a través de un análisis
FODA o utilizando el sistema de gestión de riesgos ISO 31000:2009.

La IAF (International Accreditation Fórum) en su documento Planificación de


Transición Guía para ISO publicado el 12 de Enero 2015 recomienda a las
organizaciones que utilizan la las versiones anteriores de las normas (ISO
9001: 2008, ISO 14001:2004, OSHA 18001:2007) identificar las deficiencias de
la organización que deben abordarse para cumplir con los nuevos requisitos;
Desarrollar un plan de implementación; Proporcionar capacitación y
sensibilización adecuadas para todas las partes que tienen un impacto en la
eficacia de la organización; Modificar el sistema de gestión de calidad existente
para cumplir con los nuevos requisitos y proporcionar la verificación de la
eficacia.

LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 31


III.- CASOS DE ESTUDIO

LAS NUEVAS SERIES EN HORARIOS DE MÁXIMA AUDIENCIA DE UNITED


BROADCASTING COMPANY

Catherine Russell, directora de programas de United Broadcasting Company


(UBC), una importante cadena de televisión, tiene que tomar una gran decisión.
Como directora de programas, ella compromete los recursos de la cadena para
comprar nuevos programas que reemplacen a aquellos que se cancelaron en
temporadas anteriores. Russell sabe bien que solo una de cada diez series que
se desarrollan en horarios de máxima audiencia tiene potencial para
proporcionar beneficios a la cadena de televisión. Los espectáculos de éxito
son muy beneficiosospara la cadena, cargan enormes cuotas a los anunciantes
(casi 1millon de dólares por minuto), que se pagan alegremente para llegar a la
audiencia de unos 50 millones de espectadores
por semana que ven un programa popular.

Russell debe decidir si comprar 22 episodios de


una nueva comedia en horario de máxima
audiencia, “Go for it”. El protagonista de la
comedia es George Rooney, un actor popular
muy conocido tanto en televisión como en cine.
La comedia muestra el ambiente de un new york
moderno, y se desarrolla en un bar en
Greenwich Village regido por Rooney, con un reparto de terribles personajes
como los “habituales” del bar. Rooney coprotagonizo en la televisión series
como “Medical Story”, uno de los programas con mayores índices de audiencia
hace algunos años.
Rooney abandono la serie por una disputa salarial pero se dio cuenta de que
había cometido un error después de que su carrera cinematográfica se
estancase. Es uno de los autores más altamente reconocidos en el negocio del
espectáculo.
Los datos del test de mercado del programa piloto de “Go for it” están muy
mezclados. Han sido obtenidos de diferentes fuentes:
- Grupos de 10 personas invitados a ver el episodio piloto en los estudios
UBC mostraron actitudes positivas hacia el personaje de Rooney. sin

LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 32


embargo, no les gusto el bar de new york y preferían ver a Rooney en
otra serie médicamás que en una comedia.
- los informes de unos pocos test de mercado indicaron un modesto
interés en la serie, y los que contestaron dijeron que era muy diferente
en otras comedias.
Las respuestas más positivas provenían de hombres y mujeres de entre
18 y 34 años, que encontraron el show divertido, con personajes que les
gustaban. Los espectadores de más de 35 años fueron menos positivos.
En conjunto, el show puntuó moderadamente bien pero no alcanzo el
nivel de los test de éxitos anteriores como “Friends” y “Magnum P.I.”.
Un test especial del episodio piloto en un cine con pantalla grande en
Hollywood obtuvo resultados muy positivos. Cada vez que
Rooneyaparecía en la pantalla, los monitores eléctricos mostraban un
alto grado de satisfacción de los espectadores.
- los ejecutivos de televisión se muestran algo escépticos por este tipo de
resultados, ya que los espectadores, normalmente, verían el show en
sus cuartos de star y no en un teatro. los test en teatros se usan
principalmente como predicción negativa, para ayudar a las cadenas a
impedirles que compren shows que podrían convertirse en bombas.

Russell siente que sus emociones están en contradicción con su cerebro


respecto a esta decisión. En su interior cree que “Go for it” tiene el potencial
para llegar a ser un éxito rompedor para la cadena. Russellaún no ha
conseguido para la cadena un programa que arrase, y siente que “Go for it”
podría ser la oportunidad de oro. SiRussell sigue lo que le dicen sus instintos
internos sobre el programa y recomienda su compra, necesita algunas buenas
razones para persuadir a los jefazos de la cadena para que pasen por alto los
estudios de mercado del programa piloto.

PREGUNTAS:

1. ¿Piensa que Russelldebería utilizar un criterio de optimización o uno de


satisfacción como base para evaluar las alternativas de decisión?
Justifique su respuesta.
Russell debería usar un criterio de optimización, ya que a medida que la
cadena pueda ir transmitiendo cada uno de los episodios, se pueden hacer

LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 33


estrategias para lograr la mayor aceptación del público al nuevo programa,
dando origen a su principal objetivo que es hacer de “Go for it” un éxito.

2. ¿Cuáles son los riesgos a los que se enfrenta Russell si decide hacer
caso de sus sensaciones internas y comprometer a la cadena en la
compra de 22 capítulos de “Go for it”? ¿Aqué riesgos se enfrentara si
devuelve “Go for it” y la pone a disposición de otras cadenas?

Si Russell decidiera comprar los 22 capítulos de “Go for it”, sus riesgos
serian que los resultados obtenidos de su pequeño estudio de mercado será
aplicable a la mayor parte de los televidentes, quienes al no ser de su
agrado un programa darían bajo rating a la cadena, ocasionándole perdidas
económicas y también una crítica poco favorable a la imagen que tienen
como cadena televisiva. Además de lo mencionado, Russell seria despedida
al no llenar las expectativas que tienen sus jefes en ella.

Ahora, si Russell decidiera devolver “Go for it”, su riesgo seria que otra
compañía adquiera la serie y al transmitirla esta sea de agrado de la
totalidad de televidentes, lo que representaría una pérdida de oportunidad de
dar éxitos a la cadena de televisión para la cual trabaja; no obstante este
riesgo puede ser tomado por ella como una ventaja, al plantearse conseguir
o realizar una comedia con aspectos similares y con más emociones y
acción, de acuerdo a lo que espere el público.

3. ¿cuánta tolerancia al riesgo cree que podría permitir una cadena de


televisión a su director de programas? ¿piensa que algunas series de
televisión son clones de otras series?

En nuestra opinión, una cadena de televisión siempre estará sujeta al riesgo


y la capacidad para desarrollarse siempre estará en la habilidad que tengan
para enfrentar a la competencia, por ende consideramos que la capacidad
de riesgo deberá ser mayor para asumir o el éxito o el fracaso de una serie.
Bueno actualmente se ve que si hay series clones de otras y es debido al
éxito que obtienen las series originales que cumplen con las expectativas del
público.

LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 34


EL CAMBIO DE DECISIÓN DE BLOCKBUSTER
John Antioco anteriormente consejero delegado de la cadena de tiendas de
conveniencia Circle K y de la franquicia de comida rápida Taco Bell, ha sido
contratado recientemente como consejero delegado de Blockluster, la mayor
compañía del mundo de alquiler de videos. Blockluster es parte de Viacom, una
corporación de medios de comunicación diversificada, con otras unidades que
están creciendo rápidamente y con beneficios mucho mayores como son los
estudios cinematográficos Paramount, los canales por cable Nickelodeon y
MTV y los editores de libros Simon and Schuster.

Antioco, el tercer consejero delegado contratado en menos de dos años,


necesitaba de un modo u otro elaborar un cambio para que la empresa
redujese su crecimiento horizontal y el 33% de disminución en su flujo de caja
en comparación con años anteriores. En los dos años anteriores, Blockuster se
había visto sacudida por una confusión en la gestión, errores estratégicos, una
desaceleración de sus negocios de alquiler y una problemática adopción de un
nuevo sistema de distribución.

Parte del reto al que se enfrentaba el declive de la industria Blockluster. Estaba


previsto que el crecimiento de la industria de alquiler de video se frenase en
1998, con un pequeño declive en los ingresos por venta de la industria
agregada para 1999 y 2000, proyecciones que generalmente habían sido
acertadas. También se estaban desarrollando nuevas tecnologías poderosas
para la distribución de contenidos de espectáculos, y la industria se enfrentaba
a la competencia con los servicios de pago por visión de la televisión, nuevos
canales Premium que estaban añadiendo al menú de los usuarios de la
televisión por cable y satélite, y a los videos y contenidos multimedia de
internet. Los consumidores tenían ahora la opción de dirigirse al minorita de
videos para cogerlos y devolverlos u obtener películas distribuidas
electrónicamente en sus televisores y ordenadores.

Antioco no desperdicio tiempo antes de tomar las decisiones clave que


mejorasen el desempeño de la compañía Blockluster. Centro su estrategia
global en una aproximación devuelta a lo básico para las operaciones centrales
del negocio, incluyendo un control de inventarios y de costes más estrechos.
Algunas de sus actuaciones fueron:

LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 35


-Invitar a los ejecutivos de Hollywood para negociar tratos para comprar cintas
de video a un menor coste que el de los estudios.

- Organizar grandes reuniones de grupo entre los desmoralizadores directivos


de tiendas, donde daba apasionadas charlas motivadoras indicando que
Blockluster estaba débil y que podría volver a ser fuerte y más agresiva que
nunca.

-Bajar los precios y aumentar los periodos para alquilar películas de video
nuevas y antiguas, en un esfuerzo para mejorar la satisfacción del cliente.

- Desacelerar la tasa de expansión de las tiendas y cerrar locales en mercados


con resultados pobres.

PREGUNTAS
1. ¿Piensas que Antioco actuó de manera muy precipitada o fue en la
velocidad y riesgo preciso la toma de sus decisiones? ¿A qué tipos de
riesgos se enfrentaba Blockluster y a cuales se enfrentaban las
decisiones de Antioco?
Antioco debido a su experiencia como consejero en diferentes rubros,
logro actuar con precisión y a la velocidad adecuada en la toma de una
decisión, debido a como ya sabemos al cambio tecnológico en la que
concierne en la industria cinematográfica y multimedia, que no hace más
que lograr que la empresa de sus últimos aires de gloria.
En la situación actual Blockluster se envuelta en muchos factores de
riesgo externos más que internos, en una industria de mercado de
videos que va cambiado a una mega-velocidad junto con la tecnología
de los tiempos modernos de ese entonces, entonces como riesgo
interno solo podemos recalcar el riesgo operacional que se basa en la
decisión tomada por Antioco de hacer un cambio y/o variación de todas
sus operaciones y formas de comercialización.

2. ¿En qué crees que se basó Antioco para tomar esas decisiones? ¿Qué
decisión tomarías tú si te encontraras en la época en la que se
encuentra el caso?

Antioco simplemente pensó en cómo solucionar su demanda, su oferta


desempeñando y creyendo que al solucionar factores propios de la

LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 36


empresa, como nuevos contratos, charlas de motivación a los
empleados, bajos precios, minimizar gastas cerrando locales con poca
productividad, sin tomar en cuenta lo que realmente pasa, la tecnología
creciente.

Como consejero debo someter, si bien es cierto lo más rápido posible, a


estudio todas las posibilidades para remontar tales perdidas y venidas
debajo de la empresa, debo buscar la manera de realzarme al pico de la
industria, para lograr el mejor desempeño siempre se debe estar
dispuesto al cambio no solo en las formas de vender y comprar, sino
también en la forma de que producto vendemos, debemos estar siempre
actualizados de lo que va a pasar. Si bien en cierto no sabemos el futuro
ni las nuevas tecnologías, solo nos queda esperar un poco mas y tomar
medidas que nos mantengan hasta en ese entonces.

Reflexión:

Aprender a manejar una empresa jamás será sencillo, solo nos queda mirar
hacia arriba y decir la cima quiero alcanzar, no solo miraras la cima sino la
serie de obstáculos que vas a travesar para llegar hasta allí, de eso se trata la
gerencia basada en riesgos de conseguir tus metas a pesar de los daños
causados y perdidas que pudiesen haber, un gerente siempre verá cómo
conseguir la oportunidad sin fracasar en el camino.

LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 37


IV.- CONCLUSIÓN

- La definición más clara de riesgo es: combinación de la probabilidad de un


suceso y de su consecuencia.

-El riesgo como hecho basado en el futuro siempre estará presente en toda
decisión no solo gerencial sino en nuestra vida diaria como persona, entonces
podemos decir ¿que nada es cierto, que no existe certeza?, la respuesta a esta
interrogante debe ser que a pesar de que siempre hay riesgo, en este mundo
también existen las certezas y como claro ejemplo esta de que todos en algún
momento vamos a morir.

-Tanto los riesgos internos y externos son muy importantes en la toma de


decisiones en la cabeza de una empresa, sin embargo hoy en día debido al
cambiante mundo el factor externo, factor no dependiente de nosotros sino de
la sociedad, es el factor al cual deberíamos prestar más atención y a raíz de
esos factores tomar una decisión y cambiar internamente la empresa. Si como
gerentes logramos acoplarnos cada vez que surja un cambio en el mundo, hay
que tener por seguro que hacemos un buen trabajo.

-La prevención, medida de seguridad ante el riesgo, es la mejor solución para


evitar colisiones y catástrofes garrafales, como gerente está en el no solo
preveer futuras fallas y errores, sino también enseñar a cada empleador bajo tu
cargo el sentido de prevención.

-La gerencia, pieza clave en una empresa, debe tener a cargo a alguien capaz
de poder identificar, evaluar, analizar, y resolver un problema de manera
eficiente y rápida de tal manera que la empresa no esté sometida a una
constante angustia por el riesgo que ocasione las decisiones del gerente, un
buen gerente es aquel que prevée antes de que pase y evita el mayor riesgo
posible.

-El riesgo no es un enemigo, lo tenemos claro en la frase “el que no arriesga no


gana”. Por ello cabe recalcar que una buena gerencia no es aquella no nunca
se arriesga, por el contrario anda en constante riesgo pero siempre previniendo
lo que va a suceder y teniendo las medidas rápidas de solución.

-Una gerencia basada en riesgo, llega un control total de la empresa, controla


elimina, reduce las fallas de la empresa, eh aquí el cruce, o la idea de que el
gerente lleva consigo la idea de administración y haya sido capacitado en ello.

LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 38


V.- ANÁLISIS DEL PENSAMIENTO CRÍTICO

Propósito
1.- ¿Qué trato de lograr?

A través del desarrollo de este trabajo tratamos de lograr como equipo, conocer
de los retos que se presentan a diario en una empresa y cuáles son los riesgos
de la toma de decisiones que asumirá el gerente de acuerdo el contexto en que
se presente la problemática a solucionar.

2.- ¿Cuál es mi meta central?

La meta central del equipo es informarnos a través de este tema de gerencia


basada en riesgos, para tener noción de lo que enfrentaremos en el campo
laboral como futuros contadores y/o gerentes de una empresa, para desde ya
desarrollar ampliamente nuestras capacidades y actitudes.
3.- ¿Cuál es mi propósito?

Nuestro propósito al desarrollar el tema a exponer es Definir al riesgo desde


una perspectiva global, así como analizar porque representa una oportunidad;
Explicar y describir los riesgos a lo que están sometidas las empresas en la
actualidad; Explicar el papel que desempeña el gerente ante los riesgos; Definir
etapas de la gerencia de riesgos, así como reconocer la responsabilidad de
cada uno de los integrantes de una entidad, comprometer a nuestros
compañeros con el desarrollo del país.

Información
4.- ¿Qué información estoy usando para llegar a esa conclusión?

La información que estamos usando para el desarrollo del tema son conceptos
extraídos de internet, debidamente analizado por el equipo, lo cual nos ha
permitido establecer situaciones de acuerdo a la realidad que vivimos para
mayor entendimiento del tema. Además cabe resaltar que se ha hecho uso de
la mini-guía del pensamiento crítico con lo cual se ha podido llegar a diversas
conclusiones.

5.- ¿Qué experiencias he tenido para apoyar esta afirmación?

Pese a que aún somos estudiantes y aun no nos situamos en el campo laboral
para resolver conflictos en la empresa, podemos citar la experiencia que se
observa a través de los medios de comunicación como la televisión, revistas en

LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 39


los cuales se presentan a diario casos de interés económico y financiero del
país.

Inferencias/Conclusiones
6.- ¿Cómo llegue a esta conclusión?

A través de la consulta en las diversas páginas de internet lo cual analizamos


en grupo y del cual comenzamos a extraer ideas principales lo que nos permitió
hacer inferencias y sacar nuestras conclusiones para debatirlas.

7.- ¿Habrá otra forma de interpretar esta información?

Claro, existen formas de interpretar la información obtenida a través de medios


gráficos como los esquemas, además de usar cualquiera de los métodos de
estudio tanto inductivo que parte de lo particular a lo general, como deductivo
que representa la inversa del método inductivo.

Conceptos
8.- ¿Cuál es la idea central?

La idea central desarrollada es como se asume una gerencia de riesgos en el


siglo XXI.

9.- ¿Puedo explicar esta idea?

Sí, a través de los puntos desarrollados en este tema como definiciones,


etapas de una gerencia de riesgos, cultura de prevención de riesgos, agentes
implicados, estándares y modelos de una gerencia de riesgo, etc. los cuales
serán presentados en material didáctico como Power Point y debidamente
explicados con situaciones reales.

Supuestos
10.- ¿Qué estoy dando por sentado?

Se da por sentado que una gerencia de riesgos se asume con total


responsabilidad y compromiso, además de la colaboración e influencia que
reciba el gerente de todos los que laboran con él.

11.- ¿Qué suposiciones me llevan a esta conclusión?

La constante recomendación por parte de los docentes catedráticos de nuestra


universidad de querer formar buenos profesionales con capacidad de asumir
los retos que se nos presenten y de hacerlo siempre guiado de valores como lo

LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 40


son la responsabilidad, el compromiso, de actitudes como motivación de
nosotros mismos y del personal que labore con nosotros. En síntesis poner en
práctica nuestra ética profesional y nuestra calidad humana.

Implicaciones/Consecuencias
12.- Si alguien aceptara mi posición, ¿Cuáles serían las implicaciones? ¿Qué
estoy insinuando?

Si se aceptara nuestra posición, las implicaciones serian ver como nuestros


compañeros asumen el compromiso de formación profesional con mayor
responsabilidad e interés. Se estará insinuando entonces que aún nos falta
motivación y compromiso con nuestra carrera lo cual se asumirá como un reto
para cada uno.

Puntos de Vista
13.- ¿Desde qué punto de vista estoy acercándome a este asunto?

Nos acercamos a este tema desde un punto de vista objetivo, analizando


hechos de manera consciente y no idealizando hechos que podrían tener
soluciones rápidas y efectivas en el mundo empresarial con la puesta en
marcha de un plan de acción en el cual cada uno asuma un rol que beneficie a
todos.

14.- ¿Habrá otro punto de vista que deba considerar?

Claro, analizando las situaciones en términos globales, situarnos en hechos


externos que afectan al país.

Preguntas
15.- ¿Qué estoy formulando?

Se formula preguntas como: ¿Qué estrategias usara el gerente para reducir


riesgos en las acciones que realice en pro del crecimiento de una empresa?
¿Qué tipos de riesgos son los más frecuentes en el mundo empresarial actual?
¿Cuáles son las características relevantes que debe tener un director de
riesgos?

16.- ¿Qué pregunta estoy respondiendo?


Las preguntas formuladas se responden a través del desarrollo del trabajo
desarrollado. Una de ellas sería que los riesgos más frecuentes son los riesgos
operacionales dentro de una empresa.

LA EMPRESA Y SU TRATAMIENTO CONTABLE ADMINISTRATIVO – GRUPO 19 41


VI.- REFERENCIAS LINKOGRÁFICAS Y BIBLIOGRÁFICAS

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