Alumnos

Mercedes Paulina Aguilar Gómez

Cinthia Janaí Hernández Tevillo
Zuleima Marichel Lagunes Gutiérrez
Leydi Beatriz Sánchez Villagrán
Brenda Anahí Tinoco Landa

Materia cursada
Medición y mejoramiento de la calidad

Asesor de la materia
Ing. Luis Enrique García Santamaría

Matricula
142T0326

Número y tema de la actividad

Caso cerámica universal S.A de C.V
 INTRODUCCIÓN

En general, el término cerámica (productos cerámicos) se utiliza para materiales inorgánicos

formados por compuestos no metálicos, que pueden tener algún contenido orgánico, y que son
estabilizados mediante un proceso de cocción. Además de los materiales en base arcilla, la
cerámica incluye actualmente multitud de productos con una pequeña fracción de arcilla o
ninguna en absoluto.
Cabe destacar que México se encontró en el lugar diez de los principales países productores de
azulejos cerámicos, con la manufactura de 242 millones de metros cuadrados, mientras que el
crecimiento de 2016 respecto a 2015 fue de 5.2%. Además, en el 2016 se encontró en el lugar
ocho del ranking de exportación mundial, con 61 millones de metros cuadrados, exportando el
25.2% de la producción total.
México tiene una gran tradición en la cerámica popular, pero a nivel industrial no ha logrado un
buen desarrollo. Ninguna de las variadas líneas de negocio que componen este sector puede
presumir de gran bonanza. Ni siquiera las tres más grandes: recubrimientos y azulejos para pisos
y muros, muebles de baño y vajillas de mesa. Estas últimas sufren las consecuencias del feroz
embate del plástico y de los productos chinos. (Dino, 2004)
El presente trabajo se describen los antecedentes de cerámica universal S.A de C.V, su forma
de organización, así como la razón y justificación del presente trabajo apoyado de las
herramientas FODAs, en el cual se describe y se desarrolla un el plan Estratégico correspondiente
a los objetivos de la empresa.
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 2
ÍNDICE.................................................................................................................................................. 3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................................... 4
OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 5
Objetivo general .............................................................................................................................. 5
Objetivo Específico .......................................................................................................................... 5
Metodología ........................................................................................................................................ 6
1.- Situación actual .......................................................................................................................... 6
2.- caracterización del proceso ....................................................................................................... 6
3.- Elaboración del plan estratégico ................................................................................................ 9
Aplicar la metodología ...................................................................................................................... 11
Resultados ......................................................................................................................................... 39
Conclusión ......................................................................................................................................... 40
Referencias ........................................................................................................................................ 41
 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa cerámica universal S.A de C.V presenta una situación conflictiva en diversas áreas
críticas que la conforman, principalmente relacionados con la calidad de sus productos, su
estructura organizacional, la toma de decisiones y el objetivo de alcanzar diferentes mercados
es por eso que se hace uso de diversas herramientas de análisis que permiten determinar la
situación actual del problema de Don Mario para que sea posible cumplir la premisa de toda
empresa, querer ganar dinero, por ello en este trabajo se identificarán las áreas a fortalecer para
poder ser congruentes con sus procesos y los bienes y servicios que ofrecen mediante un plan
estratégico enfocado en la teoría Z publicada por W.J. Reddin en Efectividad Gerencial :
Aprendizaje. - “Si contamos con personal capacitado”
Procesos. - “Que entienda y ejecute sus procesos de manera eficiente”
Cliente. - “Contaremos con clientes satisfechos”
Financiera. - “Que contribuirán en la mejora de los resultados financieros”

El proyecto o nueva iniciativa ya que considera, desde el desarrollo de competencias del recurso
humano orientados a la operación, hasta la ejecución de actividades y procesos cuyo destino
será en todo momento la satisfacción del cliente y su impacto en los resultados de la empresa,
es decir considera un punto de vista global, tal como lo sustenta el padre de la planeación
estratégica Russel Ackoff. (Ackoff, 2009)
 OBJETIVOS

Objetivo general

Diseñar estrategias o procedimientos para el mejoramiento de la calidad de los productos en la

empresa CERÁMICA UNIVERSAL S.A de C.V. que favorezcan el nivel de satisfacción de los
clientes, al personal, a los procesos y a la economía de acuerdo a sus estándares requeridos.

Objetivo Específico
 Identificar los principales problemas que presentan los productos de la empresa
CERÁMICA UNIVERSAL S.A. de C.V.
 Analizar el proceso productivo de la empresa
 Identificar los posibles problemas en el proceso productivo
 Diseñar estrategias como medidas de mejoramiento para el proceso productivo.
 Proponer indicadores para su evaluación
 Metodología

El término planeación estratégica se puede definir de manera muy sencilla, “es la suma de pasos
o actividades que debemos identificar hoy, que nos permitirán encontrarnos en un futuro
deseado”, así pues, con el análisis de esta declaración que se comienza a tener luz sobre si
realmente lo que actualmente consideramos como todo un proceso de planeación estratégica es
simplemente el cumplimiento de un objetivo estratégico.
1.- Situación actual
Para llevar a cabo un proceso completo de planeación estratégica se debe primeramente hacer
reconocimiento real de la situación en la que nos encontramos, considerando todas las áreas
críticas (sean operativas o no, neurálgicas o de soporte) sin dejar de lado ninguna, para lograr
plantear una situación actual es posible aplicar diferentes herramientas de análisis estratégico
como lo son, FODAs , diamante de Porter , análisis PEST y PESTEL y 7´s todas ellas distintas
entre sí por analizar la situación de la empresa desde diferentes perspectivas internas, externas
e incluso el posicionamiento dentro de un mercado, sin embargo para el desarrollo de este trabajo
se utilizará FODA.
Herramienta FODA
El Análisis FODA, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado en
algunos países "FODA", o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación
competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas
(situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas
y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables:
oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que
se encuentra la organización. Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y
produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial.
Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, definiremos las siglas de la
siguiente manera:
Fortaleza. - Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia
(factores positivos que mi empresa tiene).
Debilidades. - Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse (factores negativos que mi empresa tiene).
Oportunidades. - Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles
para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado para la empresa
cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas.
Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa u organización y que pueden llegar
a ser negativos para la misma. (Richard Y. Chang)
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o
proyecto y los factores externos, considerados no controlables. En síntesis:
 las fortalezas deben utilizarse
  las oportunidades deben aprovecharse
 las debilidades deben eliminarse y
 las amenazas deben sortearse

2.-
Caracterización del proceso
Un proceso de acuerdo con la ISO 9000 es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados (13), para la OPS los procesos
operativos estandarizados son una secuencia de equipos, personal y procedimientos desarrollados en un
medio ambiente adecuado y que permiten transformar muestras (entrada) en un resultado final o una
información (salida), creando un valor agregado para el usuario (21).

Diagrama de flujo de proceso

Elaboración del diagrama de flujo de proceso
El diagrama de operaciones de proceso indica las operaciones e inspecciones, presentes en un
determinado proceso; desde la toma de la materia prima hasta el empaque del producto
terminado. Es importante señalar el tiempo de cada actividad y los materiales utilizados.
A continuación, se muestran la simbología.

De tal manera se ubica a la empresa Cerámica Universal S. A de C.C dentro de un contexto real
en donde todas las partes interactúan unas con otras características propias de un sistema,
dando lugar a un proceso que conocemos como “causa y efecto”.
Debido a lo anterior expuesto se utiliza un árbol de medios y metas técnica que puede ayudar a
definir los objetivos y las acciones es el árbol de medios y fines, el cual se apoya de un análisis
previo del caso de estudio a través del árbol de problemas para construir una imagen gráfica de
los encadenamientos de procesos que organizan la problemática que se atiende.
El resultado de éste es un conjunto de trayectorias de medios y fines que podrían ser traducidas
en proyectos de intervención. A partir del gráfico se seleccionan varios objetivos particulares de
acción que vinculan medios con fines. En un sentido correspondiente, el árbol de medios y metas
es una técnica que permite obtener una visión de conjunto en forma gráfica de los medios
necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema (Easton, 1978).
Esta técnica permite definir objetivos de alto valor —que el decisor, quizás por el conflicto de los
mismos, puede perder— su relevancia y relación en la búsqueda de objetivos estratégicos que
trace la dirección más conveniente para el logro de beneficios planeados, a fin de lograr una
consistencia estratégica en el que las acciones del decisor se encuentren alineadas con las
directrices de la alta dirección, y éstas a su vez con las expectativas del mercado y/o su entorno
comercial. La técnica parte de una información general —como la meta a alcanzar— y a partir
de ella se incrementa gradualmente el detalle sobre los medios necesarios para su consecución.

Ahora bien, partiendo de que la planeación estratégica involucra el concepto de pre visualización
de estrategias quedan los siguientes cuestionamientos.

 ¿Cuento con una o más estrategias para lograr la visión o propósitos que tengo de mi
empresa?
 ¿Puedo definirlas en forma clara y concisa? (no más de 30 palabras por estrategia)
 ¿Se encuentran estructuradas mis estrategias?
 Y finalmente (aun teniendo estrategias claras, concisas, definidas y estructuradas),
¿podrán mis empleados o colegas definir nuestras estrategias de la misma forma?

La respuesta a esos cuestionamientos nos dará una clara comprensión de la forma en que
nuestra organización, área o departamento tiene claro sus funciones y como nuestras estrategias
impactarán positivamente o no en la organización.
En la actualidad las reflexiones planteadas definen el estilo de dirección administración y
operación de las empresas mexicanas, en donde comúnmente no tenemos un plan definido ni
una visión orientada de lo que queremos como empresa, sino únicamente incorporamos buenas
intenciones a una carta de buenos deseos que tarde o tempranos se constituye como nuestro
Plan Anual de Objetivos, sin que realmente genere interés en el seguimiento que se dé a los
indicadores ni a la medición del avance logrado en cada uno de los puntos integrantes del mismo.
Esta pérdida de objetividad en lo que es crítico nos lleva a que comúnmente nos desempeñemos
en nuestros trabajos en la resolución de imprevistos y no en lo que debería ser un trabajo
organizado y orientado a la contribución de valor en la empresa. Esta falta de alineación entre lo
que deberíamos ser y lo que somos, hace que las organizaciones tarde o temprano pierdan el
enfoque de lo que es prioritario y su respuesta ante un medio ambiente cambiante sea más lenta,
exponiéndose a quedarse a la zaga y poniendo en peligro el buen desempeño de la empresa.
3.- Elaboración del plan estratégico

El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos

conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento
de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia
la gestión excelente.
Lumpkin y Dess (2003) entienden por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y
acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas
sostenibles a lo largo del tiempo. Brenes Bonilla (2003) define el plan estratégico de manera
similar considerándolo como el proyecto que incluye un diagnóstico de la posición actual de una
entidad, la(s) estrategia(s) y la organización en el tiempo de las acciones y los recursos que
permitan alcanzar la posición deseada. (Guia de la calidad, s.f.).
La metodología básica se sustenta en la denominada “Teoría Z”, la cual toma su nombre por la
secuencia de perspectivas que a continuación detallamos y explicamos en su esencia:

 Aprendizaje. - “Si contamos con personal capacitado”

 Procesos. - “Que entienda y ejecute sus procesos de manera eficiente”
 Cliente. -“Contaremos con clientes satisfechos”
 Financiera. -“Que contribuirán en la mejora de los resultados financieros”

Este razonamiento parece ser simple en su esencia, sin embargo, es crucial en el éxito de
cualquier estrategia, proyecto o nueva iniciativa ya que considera, desde el desarrollo de
competencias del recurso humano orientados a la operación, hasta la ejecución de actividades
y procesos cuyo destino será en todo momento la satisfacción del cliente y su impacto en los
resultados de la empresa.
Cada una de estas perspectivas se representa gráficamente en un Mapa Estratégico, el cual no
es más que la consecución lógica de un resultado derivado de las acciones virtuosas que
llevemos a cabo en la organización, a este proceso se le denomina comúnmente “causa y efecto”
en donde todo elemento alimenta y contribuye al logro de la Misión de la empresa. El Mapa
Estratégico toma su nombre de las estrategias convertidas en las diversas líneas de acción
estratégica desarrolladas para alcanzar los objetivos establecidos por la institución y su impacto
en cada una de las perspectivas.
Otro beneficio resultante del empleo de la metodología es la denominada “alineación”, en donde
cada área o departamento contribuye de manera efectiva al cumplimiento de la Misión de la
empresa, como consecuencia de la aportación de un trabajo efectivo y orientado en todo
momento hacia la obtención de resultados esperados dejando de lado el trabajo “de última hora
o de bombero apaga-fuegos”, el cual deberá ser la excepción y no la norma. En otras palabras,
se realzará el concepto de productividad laboral al realizar el trabajo “bien y a la primera”.
Finalmente mediante el empleo del Balanced Scorecard estamos en posición de establecer una
relación fuerte y sustentable entre conceptos tan etéreos como planeación o estrategia y los
beneficios tangibles esperados como consecuencia, cumpliendo de esta manera con la premisa
de que el Balanced Scorecard convierte la estrategia en acción y se apoya para su control en el
empleo de tableros de indicadores en donde se reflejan todas la variables consideras críticas
(expresadas en indicadores) en el éxito de una empresa, asignándole igual importancia a
indicadores como pudiesen ser “satisfacción del cliente” o “rotación de cartera” por ejemplo, de
la misma forma señala la tendencia histórica de estos indicadores, alcance del cumplimiento,
responsable y comparación contra una meta o presupuesto de cada área o departamento,
ofreciendo un beneficio de calidad a la alta dirección al contar con información sustentada en
indicadores cuya criticidad o relevancia permitan tomar decisiones soportadas sobre el
comportamiento, cumplimiento y logro de los objetivos planteados en la institución.
Finalmente, ofrece resultados tangibles para toma de decisiones, ya que permite entre otras
cosas:
Proporcionar a la Dirección y a la Administración de la empresa de un cuadro global, integral y
equilibrado que resuma en indicadores el estatus actual y el comportamiento de las operaciones
y procesos que se desarrollan al interior.
Implantar y realizar mediante indicadores de cumplimiento de un adecuado seguimiento del
grado de consecución de la estrategia formulada y su impacto en los objetivos y metas de la
dirección o consejo de administración.

1. Clarificar, explicar y consensuar la estrategia de la organización.

2. Gestionar de forma coherente y adecuada los activos tangibles e intangibles de la
organización, potenciando aquellos considerados críticos
3. Incorporar a los sistemas de gestión y de decisión, de una forma rápida, los
cambios que se producen en el entorno (reformulación de la estrategia).
4. Enfocar los recursos de los que dispone la organización hacia la consecución de
una única misión (racionalización de los recursos)
5. Alinear la estructura organizacional, las personas y principalmente los proceso
hacia la consecución de la estrategia formulada
6. Alinear los indicadores de mediciones clave de desempeño con la estrategia en
todos los niveles de la organización.
7. Facilita la comunicación y comprensión de las metas del negocio a todos los
niveles de la organización, facilitando de igual manera la retroalimentación.
8. Ayuda a reducir y ordenar en función de su criticidad la información generada por
las distintas áreas funcionales de la organización

Los indicadores
Los indicadores de calidad de los procesos son medidas estadísticas basadas en cifras o ratios que se utilizan
como criterio para juzgar y evaluar el desempeño de una organización, un sistema o un proceso.
Indicadores de la calidad

 Cobertura: La cobertura se entiende por la relación entre el número de artículos

disponibles y la demanda de estos en el mercado.
 Eficacia: Este indicador hace referencia a si la necesidad del usuario ha sido satisfecha por
el producto en cuestión. Si la respuesta es sí, estaremos frente a una eficacia elevada.
  Volumen de ventas: Tener en cuenta el nivel de ventas de un producto es uno de los
estándares de calidad de un producto más valorado, por lo que siempre hay que tenerlo en
cuenta.
 Satisfacción del cliente: La satisfacción del cliente va muy ligada a la calidad empresarial
ya que ambos términos no se deberían entender el uno sin el otro. Para conocerla, es
imprescindible generar vías para recibir feedback tras la compra y ver qué se puede mejorar
en este proceso.
 Competitividad: Ver si la empresa es competitiva o no, si puede seguir el ritmo de
competidores y de lo que demanda el mercado son varias cuestiones que se deben plantear
a la hora de medir la calidad de una empresa. (EAE Business , 2017).

Aplicar la metodología

1.- Situación actual

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA para la industria
Cerámica universal S.A de C.V reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de
forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener
más y mejor información al momento de tomar decisiones.

Si bien es considerada para este caso a herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la
visión, las metas, los objetivos, realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer
las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para
cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Durante el desarrollo y evolución de una empresa se pasa por diferentes etapas internas como
externas y en relación con diferentes áreas o departamentos de la organización.

Y debido a las características con las que cuenta cada empresa como administración, toma de
decisiones y actividades que se realizan dentro. Se procede a evaluar recursos como Análisis
de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (FODAs).

La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma objetiva,

en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto de su competencia y en qué
aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.

Los cuadros del 1 al 3 describen los FODA´s relacionados al proceso la maquinaria, personas,
todo respecto al proceso de producción de la empresa de Cerámica. Respectivamente la matriz
del 1 al 3 describen las matrices FODA´s en las que se detallan las estrategias para cada uno
de los puntos analizados para maximizar las fortalezas y oportunidades y minimizar las
debilidades y amenazas.
INSERTAR AQUÍ LAS MATRICES FODA DE LOS TRES PROCESOS

Cuadro 1
FODA del proceso de ladrillos
FORTALEZAS PARA PROCESO
(𝐹1 ) Ubicación de la empresa
(𝐹2 ) Disponibilidad de materia prima arcillas.
(𝐹3 ) Infraestructura italiana (maquinaria)
(𝐹4 )
OPORTUNIDADES PARA EL PROCESO.
(𝑂1 ) Gran demanda en el mercado
(𝑂2 ) Aporte de ideas al proceso productivos
(𝑂3 ) Certificar a la empresa mediante un órgano internacional.
(𝑂4 )
DEBILIDADES PARA EL PROCESO
(𝐷1 ) No hay normativas vigentes.
(𝐷2 ) Poca durabilidad.
(𝐷3 ) Capital limitado
(𝐷4 ) Deficiencia de modelos de moldes
AMENZAS PARA EL PROCESO
(𝐴1 ) Competitividad de productos en el mercado de ladrillos.
(𝐴2 ) Incremento de precios
(𝐴3 ) Falta de interés por el dueño
(𝐴4 ) Desactualización del sector en tecnologías de la información y comunicación
MATRIZ 1
Matriz FODA del proceso de ladrillos
Lista de fortalezas Lista de debilidades
Factores internos 𝑭𝟏 Ubicación de la empresa. 𝑫𝟏 No hay normativas
𝑭𝟐 Disponibilidad de material vigentes.
de arcillas. 𝑫𝟐 Poca durabilidad.
𝑫𝟑 Capital limitado.
𝑫𝟒 Deficiencia de modelos
de moldes.
Factores externos

Lista de oportunidades F O (maxi-maxi D O (mini-maxi)

𝑶𝟏 Gran demanda en el
mercado.
𝑶𝟐 Aporte de ideas al
proceso productivos.
𝑶𝟑 Certificar la calidad de
empresa mediante un
órgano internacional de
normatividad.
Estrategia para fortalecer las Estrategia para disminuir
fortalezas y oportunidades. las debilidades y fortalecer
las oportunidades.
1. Implementar competencias 1. Brindar asesoramiento
y apoyos que beneficien a e iniciativa al dueño
los trabajadores y a la para obtener mayores
empresa, motivándolos ideas y mejorar el
para poder aumentar la proceso y obtener una
productividad. (01, F1) buena participación en
2. Certificar la empresa el mercado. (D2, O2)
mediante un órgano 2. Comprar herramientas
norteamericano que e informarse para
acredite la calidad del poder realizar moldes
material utilizado para de todos los tipos.
elaboración del producto.

Lista de amenazas F A (maxi-mini) D A(mini-mini

𝑨𝟏 Prohibieron la
construcción con ladrillos
en las ciudades más
cercanas a sus ventas.
𝑨𝟐 Incremento de precios.
𝑨𝟑 Falta de interés por el
dueño.
𝑨𝟒 Desactualización del
sector en tecnologías de la
información y opiniones
comunicación.
Estrategia para maximizar las
fortalezas y disminuir las
amenazas.
1. Implementar cursos
actualizados, mediante la
utilización de tecnologías
para el personal y para los
procesos. (F1, A1, A4)
Estrategia para disminuir
las debilidades y las
amenazas.
1. Estableces reuniones
para poder obtener
relaciones entre los
empleados y jefes para
y dar a conocer sus
de los
procesos y todo lo
relacionado.
CUADRO 2
FODA´s de Proceso de fabricación de Losetas
Fortalezas
F1 El personal cuenta con la capacitación para lograr un buen desarrollo dentro de la
empresa
F2 El personal tiene conocimiento de cada una de la operaciones del proceso
F3 Se conoce bien cuál es el objetivo de la empresa CERÁMICA UNIVERSAL S.A de
C.V
F4 Se tiene la maquinaria y tecnología adecuada para el proceso
F5 Se tiene la capacidad para abatir y competir en el mercado en la producción de
losetas
F6 Su distribución es en el tiempo y forma establecidos
F7 Cumple con los requerimientos y las expectativas del cliente
F8 Contar con clientes fijos.
Oportunidades
O1 Debido a su buena producción y satisfacción a la demanda puede llegar a ampliar
su línea de producción de losetas en el futuro
O2 Compra continua de materiales debido a la demanda por parte de los clientes.

O3 Pedidos constantes de losetas por parte de los clientes fijos, lo que puede atraer
a más clientes a comprar.
O4 Atraer la atención de otras empresas debido a los pedidos constantes por parte
de los clientes fijos.
Debilidades
D1 Mantenimiento a las maquinas debido a un imprevisto mal funcionamiento.
D2 Aplicar políticas de calidad que se basa en obtener un producto bien y a la primera.

D3 La innovación continua de nuevos modelos o diseños de losetas en el mercado.

Amenazas
A1 La dominación de nuevos diseños en el mercado ya dominado por otras
empresas.
A2 El avance en la tecnología para la producción de las losetas
A3 Disminución en las ventas debido a la similitud de losetas en el mercado a costos
más bajos.
A4 Devolución del pedido por parte del cliente
MATRIZ 2 fabricación de losetas

Factores
Matriz el Proceso Lista
Externos
FODA para de de Fortalezas Lista de Debilidades

F1 El personal cuenta con la D1 Imprevisto de

capacitación para lograr un buen un mal
desarrollo dentro de la empresa funcionamiento en
F2 El personal tiene conocimiento una máquina.
de cada una de las operaciones del D2 Inexistencia
proceso. de políticas de
F3 Se conoce bien cuál es el calidad que se
objetivo de la empresa (nombre) basen en obtener un
F4 Se tiene la maquinaria y producto bien y a la
tecnología adecuada para el proceso primera.
F5 Se tiene la capacidad para abatir y D3 Falta de
competir en el mercado en la innovación continua
producción de losetas de nuevos modelos
F6 Su distribución es en el tiempo o diseños de losetas
y forma establecidos en el mercado.
Factores Internos F7 Cumple con los requerimientos
y las expectativas del cliente
F8 Contar con los clientes fijos.
Lista de Oportunidades F O (maxi- maxi) D O (mini - maxi)
Estrategia para fortalecer las Estrategias para
O1 Buena producción Fortalezas y oportunidades. disminuir las
y satisfacción a la 1. Ofrecer nuevos diseños al cliente debilidades y
demanda. fijo para que siga comprando y así fortalecer las
O2 Compra continua de mantener buenas relaciones con él oportunidades
materiales debido a la (F8, O2)
demanda por parte de los 2. Posibilidades para expandir su 1. Fortalecer los
clientes. mercado al extranjero. (O3, F5) procesos
O3 Pedidos constantes Identificar constantemente lo que el constantemente
de losetas por parte de los cliente pide en las losetas (O1, F7) mediante el
clientes fijos apoyo de las
O4 Atraer la atención de características
otras empresas debido a de satisfacción
los pedidos constantes que genera en
por parte de los clientes sus clientes
fijos. internos y
externos (O1,
D3)
Implementar
políticas de calidad
en la producción
producidas (O1, D2)
Lista de Amenazas F A (maxi - mini) D A (mini - mini)
Estrategia para maximizar las Estrategia para
A1 La introducción de fortalezas y disminuir las amenazas. disminuir las
nuevos diseños en el 1. Realizar un plan de operación debilidades y
mercado ya dominado por actualizado para los trabajadores amenazas.
otras empresas. de acuerdo con el proceso
A2 El avance en la detallado de producción (F1,F2, 1. Implementar
tecnología para la F3, A1) estrategias de
producción de las losetas 2. Utilizar benchmarking para el marketing
A3 Disminución en las proceso de losetas (F4, A2,) (Promociones,
ventas debido a la Focalizar los esfuerzos en una descuentos, etc.)
similitud de losetas en el política venta y promoción agresiva (D3, A1)
mercado a costos más (A3, F7, F5) Realizar cursos
bajos. actualizados sobre
los procesos y así
mejorar, y continuar
como una empresa
competitiva (D1, A2)
TABLA: FODA del proceso de elaboración de azulejos.
FORTALEZAS DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE AZULEJOS.
(F1)Conocimiento del proceso de elaboración de azulejos.
(F2)El esmalte utilizado es muy duradero.
(F3)Buenas relaciones industriales para mejorar el proceso.
(F4)Obtención de dos quemadores nuevos para el horno “Horse”.
OPORTUNIDADES DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE AZULEJOS.
(O1) Cercanía con la frontera para exportaciones.
(O2)Crear un centro de investigación y desarrollo tecnológico.
(O3)Disposición de los trabajadores y empleados a mejorar el proceso.
(O4)Conquistar el mercado internacional.
DEBILIDADES DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE AZULEJOS.
(D1)Mucho rechazo de azulejos con defectos.
(D2)Mucha merma en la producción.
(D3)Falta de experiencia de los trabajadores y gerente.
(D4) Falta de mantenimiento P,C,P.
(D5) Embalaje inadecuado.
(D6)No se cuenta con garantía.
(D7)Aumento en el consumo de gas.
(D8)No se tiene una estructura organizacional definida.
(D9)La dimensión estandarizada de los azulejos no es la correcta.
(D10)Falta de personal para elaboración de pruebas para el mejoramiento del proceso.
AMENAZAS DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE AZULEJOS.
(A1)Competencia de otras industrias.
(A2)Falta de EPP para el proceso de producción.
(A3)Mejor calidad en la competencia Italiana por solo 10% más del valor.
(A4)La amplia gama de colores que ofrece la competencia americana e italiana.
MATRIZ 3
MATRIZ FODA PARA EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE AZULEJOS.
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS.
LISTA DE OPORTUNIDADES.
O1: Existe una cercanía con la
frontera lo cual podría
propiciar nuevas
exportaciones.
O2: Tiene la posibilidad de
instalar un centro de
investigación y desarrollo
tecnológico.
LISTA DE AMENAZAS.
A1 Competencia de otras
industrias.
A2 Falta de EPP para el
proceso de producción.
A3 Mejor calidad en la
competencia Italiana por solo
10% más del valor.
A4 La amplia gama de colores
que ofrece la competencia
americana e italiana.
LISTA DE FORTALEZAS.
F1Conocimiento del proceso
de elaboración de azulejos.
F2 Buenas relaciones
industriales para mejorar el
proceso.
FO (MAX-MAX).
Estrategia para fortalecer las
fortalezas y debilidades.
1.- Canalizar nuevos clientes
que adquieran los productos
enfatizando en la calidad del
esmalte y su durabilidad.
(O1, F2)
2.- Tomar en cuenta las
opiniones de los expertos
para instalar el centro de
investigación y mejorar el
proceso de elaboración.
(O2, F3)
F A (MIN-MIN).
Estrategia para maximizar las
fortalezas y disminuir las
amenazas.
1.- Elaborar nuevos azulejos
mejorando el proceso de
elaboración para mejorar la
calidad y lograr la preferencia
en el mercado. (A1, F1)
2.- Ponerse en contacto con
personas capacitadas en el
tema para innovar una nueva
gama de colores que supere a
la actual en el mercado.
(A4, A3, f3)
LISTA DE DEBILIDADES.
D1 Mucho rechazo de azulejos
con defectos.
D2 Mucha merma en la
producción.
D3 Falta de experiencia de los
trabajadores y gerente.
D5 Embalaje inadecuado.
D7 Aumento en el consumo de
gas.
D9 La dimensión
estandarizada de los azulejos
no es la correcta.
DO (MIN-MAX).
Estrategia para disminuir las
debilidades y fortalecer las
oportunidades.
1.- Establecer enlaces
comerciales propiciando el
aprendizaje del personal
involucrado.(O1, D3)
2.-Instalar un centro de
desarrollo tecnológico que
permita establecer nuevos
parámetros para la
construcción de azulejos.
(O2, D9)
D A (MIN-MIN).
Estrategia para disminuir las
debilidades y las amenazas.
1.- Estandarizar el proceso
buscando el tamaño correcto
del azulejo, mejorando la
calidad y desplazando la
competencia del mercado.
(A3,A4, D9)
2.- caracterización del proceso

“Lo que no se define no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede mejorar, lo que
no se mejora eventualmente se deteriora”
Axioma de Calidad

La caracterización del proceso tanto operativo como administrativo es la base para todo el
despliegue de la gerencia de procesos se desarrolló de manera que ésta sea coherente y
consistente. Por lo tanto, se utilizó un diagrama de procesos y un mapa de relaciones del proceso
para u plasmar y manejar todos los conceptos allí presentados y se pueda mantener un “hilo
conductor” a través de toda la caracterización.

Al caracterizar el proceso, el líder, clientes, proveedores y el personal que participa de la

realización de las actividades, adquieren una visión integral, entienden para qué sirve lo que
individualmente hace cada uno, por lo tanto, fortalece el trabajo en equipo y la comunicación.
Esto favorece de manera contundente la calidad de los productos y servicios.

La caracterización del proceso permite la identificación de todos los factores que intervienen en
un proceso y que se deben controlar, por lo tanto, es la base misma para gerenciarlo. Estos
elementos son: Misión, líder, límites, clientes, productos, subprocesos, insumos, proveedores,
base documental, indicadores, cargos involucrados y los recursos físicos y/o tecnológicos
Los productos que a continuación se describen son fabricados a partir de arcilla y otros
componentes en la Industria de Cerámica Universal de don Mario.
LADRILLOS DE CONSTRUCCIÓN.
Los ladillos para construcción son productos elaborados a partir de arcilla que es sometida a un
proceso de producción donde se da la forma y cocción del ladrillo terminando con una
inspección donde se realiza el control de calidad y posteriormente el embalaje
LOSETAS PARA PISO.
Las losetas para piso son productos elaborados a partir de arcilla, pedelpastos, arenas, etc.
Que son mezclados para formar una pasta que a diferencia de los ladillos requiere de un
esmaltado especial y su manejo en el embalaje es más delicado debido a su dureza.
AZULEJOS PARA BAÑO.
Los azulejos para baño son productos elaborados de la misma forma a partir de arcilla y arena.
Pero a diferencia de los demás productos, para su fabricación es la utilización de barniz es
necesaria y es fabricada especialmente por la misma empresa, además de que el grosor del
azulejo es característico de este.
A continuación se muestran el proceso de producción de cada producto respectivamente.

INSERTAR AQUÍ EL MAPA DE PROCESOS, LOS DIAGRAMAS DE PROCESOS

Proceso de la elaboración de ladrillos

Operaciones de un ladrillo.
Actividad Transportar Operación Inspección Demora Tiempo

1. Selección de las
materias
2. Banda
transportadora de
la materia
3. Se coloca a la
máquina para
moler el
material(tolva)
4. Se pasa por una
banda
trasportadora
5. Se coloca
mediante un
elevador para
poder tamizarlo
6. Se coloca en la
mezcladora
7. Se pasa la arcilla a
la extrusora para
conseguir la forma
deseada.
8. Se coloca el molde
al horno rotatorio
para poder secar el
molde.
9. Se pasa al horno
de rodillos para
realizar la cocción
del ladrillo
10. Se pasa a la banda
transportadora
11. Se realiza el
control de calidad y
embalaje.
12. Se almacena
Proceso de la elaboración de losetas
PROCESO DE FABRICACION DE LOSETA
TRANSPORTAR OPERACIÓN INSPECCÍON DEMORA TIEMPO
ACTIVIDAD

Recolección de la M ateria
Prima (Arcilla,
fedelpastos, arenas,
carbonatos y caolines)

Almacenada de acuerdo
asus características
(tamaño, color, dureza,
entre otros)

Selección de la M ateria
Prima (Arcilla) a emplear.

Trituracion del material en

húmedo para garantizar
su homogenización.

Inspeccionar la buena
homogenización de la
M ateria Prima.
Atomización (secado
hasta la obtención del
polvo a una humedad
conveniente para
prensar).
Prensado en donde se
conforman las piezas en
prensas hidráulicas.
Secado para reducir el
cont enido de humedad de las
piezas t ras su conf ormación

Esmaltado para la
aplicación de una ovarias
capas de vidriado que
cubre la superficie de la
pieza.
Cocción la cual consiste
en someter las piezas a un
ciclo térmico durante el
cual tienen lugar una serie
de reacciones en la pieza
que provocan cambios en
su microestructura y les
confiere propiedades
finales deseadas.

Inspección de las piezas

terminadas por parte del
área de calidad.
Resguardo de las piezas
en el almacén.
TABLA: PROCESO DE ELABORACIÓN DEL BARNIZ.

ACTIVIDAD TRANSPORTAR. OPERACIÓN. INSPECCIÓN. DEMORA. TIEMPO.

Mezclar el
compuesto de
cuarzo
llamado sílice.
Vaciar en el
mezclador.

Calentar a alta
temperatura.

Revolver la
mezcla.

Inspeccionar
la mezcla.

Transportar al
área de
barnizado.
TABLA: PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA MEZCLA PARA HACER AZULEJOS

ACTIVIDAD TRANSPORTAR. OPERACIÓN. INSPECCIÓN. DEMORA. TIEMPO.

Mezclar la
arcilla con el
carbonato de
calcio,
pedesfalto,
etc.
Transportar al
molinillo
TABLA: PROCESO DE ELABORACIÓN DE AZULEJOS.

ACTIVIDAD TRANSPORTAR. OPERACIÓN. INSPECCIÓN. DEMORA. TIEMPO.

Colocar en el
molinillo
gigante todos
los
ingredientes.
Agregar bolas
de aluminio.

Inspeccionar
que la
consistencia
sea liquida.
Transportar al
atomizador

Se sopla aire
caliente (donde
se extrae la
mayor cantidad
de agua).
Transportar a la
prensa
hidráulica
Tamizar el
polvo a los
moldes
La prensa
oprime la parte
posterior y
moldea el
azulejo
Realiza una
cuadricula
irregular.
Una plataforma
los gira.

Se transportan
a una máquina
secadora
Se reduce el
porcentaje de
humedad.
Transportar a
una máquina
pulidora.
Quitar las
partículas
sueltas del
polvo.
Pasar el azulejo
a través de una
cascada de
barniz.
Se pasan unos
rodillos
gigantes
Aplicar otro
color de barniz
aleatoriamente.
Transportar al
horno de
cerámica.
Aumentar a
1000°C

Dejar enfriar.
3.- Plan estratégico

A continuación, se presenta la construcción de un árbol de medios y metas con la finalidad de

identificar los objetivos y acciones para la elaboración de un plan estratégico de Cerámica
Universal S.A de C.V Su construcción ayudó a descomponer la meta general de modo gráfico en
metas concretas, determinar acciones detalladas hacia el objetivo de la empresa, y distinguir con
claridad tres acciones de primer nivel enfocadas en lograr la satisfacción del cliente: “ Renovar
los procesos” y “atender las críticas del cliente””.
Enfocado en la teoría Z publicada por W.J. Reddin en Efectividad Gerencial:
Aprendizaje. - “Si contamos con personal capacitado”
Procesos. - “Que entienda y ejecute sus procesos de manera eficiente”
Cliente. - “Contaremos con clientes satisfechos”
Financiera. - “Que contribuirán en la mejora de los resultados financieros

Las tablas 1 a la 3 muestran el plan estratégico que se necesita para posicionar en el

mercado nuevamente la empresa de Cerámica de don Mario

INSERTAR AQUÍ LOS PLANES ESTRATEGICOS

 PLAN ESTRATEGICO DE LADRILLOS

CERÁMICA UNIVERSAL S.A de C.V

Proyecto: Recuperar su Responsable: INDICADORES RCP
mercado y aumentar las
ventas.
Influencia del
proyecto: A nivel local
e internacional
Objetivo: Directrices de Metas:
rendimiento: I. Recuperar los
clientes donde
Conseguir  Impulsar un prohibieron su uso.
una sistema de II. crear mejores
certificación gestión de la productos de calidad
de calidad del que sean competitivos
calidad. local e internacional.
producto que  Conocer las III. Escuchar la opinión
se está característic de los clientes.
ofreciendo .
as del
para que el
cliente pueda producto
obtener con que el
confianza su cliente
compra de requiere.
ladrillos.  Buscar el
órgano que
te certifique
que tu
producto es
de calidad.
Estrategia Línea de acción Resultados
esperados
1.  Ofrecer una  Mantener las CALIDAD DE USO 𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑜
Estab nueva gama ventas (%) 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
lecer buenas de diseños al (𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛
relaciones cliente fijo. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜
con el cliente  Mantener 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑜𝑡𝑒) + (𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠
y capturar su una estrecha 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒
atención para relación con 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜. )
mantener y los clientes
aumentar las CONFORMIDAD 𝑛𝑜. 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑑𝑟𝑖𝑙𝑙𝑜𝑠 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑜𝑠
para generar
ventas. CON EL (𝑛𝑜. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
un ambiente
PRODUCTO (%) 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑑𝑟𝑖𝑙𝑙𝑜𝑠) ∗ ( 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒
familiar.
𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑑𝑟𝑖𝑙𝑙𝑜𝑠) + ( 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
 Informar a
𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑑𝑟𝑖𝑙𝑙𝑜𝑠 𝑒𝑟𝑟ó𝑛𝑒𝑜𝑠 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒
sus clientes
𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎𝑑𝑟𝑖𝑙𝑙𝑜)
existentes
sobre (Venta promedio por cliente) X (número
nuevos promedio de veces que un cliente compra por
servicios, año) X (tiempo de retención promedio en
ofertas. meses o años para que un cliente típico)
VALOR DEL
CLIENTE (%)
  Elaborar un  Ladrillos de
diagrama de calidad Uso eficiente
proceso de la de los recursos
elaboración de
ladrillos.
 Analizar los 𝐿𝑎𝑑𝑟𝑖𝑙𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 + (𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠)
2. precios. +(𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠)
Mejor  Capacitar a 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐿𝑑𝑟𝑖𝑙𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠.
ar el proceso los operarios
para obtener para crear
un producto mejor ladrillo.
de calidad.  Obtener el
conocimiento
de la
temperatura
exacta para
cohesión de
ladrillos.
 Contratar
personal
calificado que
identifique las
debilidades de
proceso y el
producto.

3.  Conocer los  Conocer

Identif requisitos que específicament 𝑛𝑜. 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
icar e los requisitos (𝑛𝑜. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
presentan los del cliente RETENCIÓN DE
constantemen nuevos 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 ) ∗ ( 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒
incluyendo su CLIENTES
te lo que el clientes. información 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑒𝑟 𝑢𝑛 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒) + ( 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒
cliente  Analizar y demográfica, 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠𝑠 𝑛𝑜 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
requiere en estudiar la preferencias y ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒)
ladrillos especificacione
personalidad e s.
historial del
cliente.
4.  Documentar  Reducción de EFICACIA DE 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
Fortale los procesos tiempos, CAPACITACIÓN (𝑛𝑜. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
cer los  Renovar y costos, 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 ) ∗ ( 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜
procesos modernizar el movimientos. 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑟 𝑢𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟
productivos. equipo de  Estandarizació ) + ( 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒
trabajo. n del proceso. 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑛𝑜 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
 Sistema de
∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑛𝑜 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑟 𝑢𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟)
mantenimient
o preventivo,
correctivo.
 Invertir en un
departamento
de calidad de
los materiales.

5.  Investigar los  Aseguramient  Auditorías 𝑁𝑢ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑎𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐴𝑢𝑑𝑖𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

Imple requisitos que o de la calidad internas (𝑛𝑜. 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
mentar se deben ) ∗ ( 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠)
normas de cumplir para
calidad en la obtener una
producción. certificación
en normas
ISO 9000

6.  Proporcionar  Aumentar el  ROTACION

Realiza conocimientos desempeño y DEL
r cursos mediante la motivación de PERSONAL
actualizados capacitación a los
sobre los los trabajadores y
procesos y así empleados. disminuir la
mejorar, y 𝑛𝑜. 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
 Concientizar y rotación del
continuar motivar al personal (𝑛𝑜. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
como una personal para 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 ) ∗ ( 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒
empresa buscar la 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑒𝑟 𝑢𝑛 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒) + ( 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒
competitiva. mejora 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠𝑠 𝑛𝑜 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
continua en ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒)
cualquier
actividad
desempeñe.
TABLA 2 PLAN ESTRATEGICO DE LOCETAS.

CERÁMICA UNIVERSAL S.A de C.V

Proyecto: Posicionar a la Responsable: INDICADORES RCP
empresa cerámica universal en
el mercado internacional
Influencia del proyecto: A
nivel local e internacional
Objetivo: Directrices de Metas:
rendimiento: I. Vincularse al mercados
local e internacional.
Conseguir un  Mantener las II. Perfeccionar las ventas
posicionamiento ventas de los desafiando la competencia y
de mercado a clientes. mejorar la calidad y
conformidad de los clientes.
nivel local e  Conocer los III. Escuchar la opinión de los
internacional, así requerimientos del clientes para conocer
como aumentar el cliente. especificaciones y
mercado de características de los
 Identificar el
productos productos.
grado de
satisfacción del
producto.
Estrategia Línea de acción Resultados esperados
1. Establecer  Ofrecer una nueva  Mantener las CALIDAD DE USO (%) 𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑜
buenas relaciones gama de diseños al ventas 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
con el cliente y cliente fijo.  Mejorar el (𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛
capturar su  Mantener una servicio al cliente 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜
atención para estrecha relación 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑜𝑡𝑒) + (𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠
mantener las con los clientes 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒
ventas. para generar un 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜. )
ambiente familiar. CONFORMIDAD CON
 Informar a sus EL PRODUCTO (%)
clientes existentes
sobre nuevos
servicios,
 productos y 𝑛𝑜. 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑝𝑡𝑎𝑠
recursos. (𝑛𝑜. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠𝑒𝑡𝑎𝑠 ) ∗ ( 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒
𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠𝑒𝑡𝑎) + ( 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑟𝑟ó𝑛𝑒𝑎𝑠 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒
𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑜𝑠𝑒𝑡𝑎)

(Venta promedio por cliente) X (número

VALOR DEL CLIENTE promedio de veces que un cliente compra
(%) por año) X (tiempo de retención
promedio en meses o años para que un
cliente típico)
 Elaborar un  Vincularse al
diagnóstico mercado
situacional de la internacional
empresa.
 Realizar una
investigación de 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
2. Expandir mercado para (𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠
el mercado local conocer el ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜
de losetas al posicionamiento NIVEL DE 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑒𝑟 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒) + (𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒
extranjero. del mercado PENETRACIÓN DEL 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠
internacional. MERCADO ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒
𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜. )
 Utilizar el
benchmarking
para identificar
fortalezas en los
competidores.
 Unirse con
industrias y
empresas
dedicadas a la
realización
  de productos
similares.
 Vincularse con
tiendas
departamentales a
nivel
internacional.
3. Identificar  Realizar  Conocer
constantemente investigaciones específicamente los 𝑛𝑜. 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
lo que el cliente requisitos del (𝑛𝑜. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
para conocer los cliente incluyendo RETENCIÓN DE
pide en las losetas requisitos que 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 ) ∗ ( 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒
su información CLIENTES
presentan los demográfica, 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑒𝑟 𝑢𝑛 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒) + ( 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒
nuevos clientes. preferencias y 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠𝑠 𝑛𝑜 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
 Analizar y especificaciones. ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒)
estudiar la
personalidad e
historial del
cliente.
4. Fortalecer  Documentar los  Reducción de EFICACIA DE 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
los procesos procesos tiempos, costos, CAPACITACIÓN (𝑛𝑜. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
productivos.  Elaborar manuales movimientos. 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 ) ∗ ( 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜
de procedimiento  Estandarización 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑟 𝑢𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟
 Renovar y del proceso. ) + ( 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒
modernizar el 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑛𝑜 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
equipo de trabajo.
∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑛𝑜 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑟 𝑢𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟)
 Sistema de
mantenimiento
preventivo,
correctivo.
 Invertir en un
departamento de
calidad de los
materiales.
5.  Investigar los  Aseguramiento de 
Implemen requisitos que se la calidad
tar normas de deben cumplir
calidad en la para obtener una
producción. certificación en
normas ISO 9000
6. Realizar  Proporcionar  Aumentar el  ROTACION
cursos conocimientos desempeño y DEL
actualizados mediante la motivación de los PERSONAL
sobre los continua trabajadores y
procesos y así capacitación a los disminuir la
mejorar, y empleados. rotación del
continuar como 𝑛𝑜. 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
 Concientizar y personal
una empresa motivar al (𝑛𝑜. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
competitiva. personal para 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 ) ∗ ( 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒
buscar la mejora 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑒𝑟 𝑢𝑛 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒) + ( 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒
continua en 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠𝑠 𝑛𝑜 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
cualquier ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒)
actividad que
desempeñen en
cualquier área y
nivel de la
empresa.
 Ofrecer bonos a
quienes
identifiquen una
oportunidad ,
propongan una
mejora , etc.
TABLA 3: PLAN ESTRATEGICO DE AZULEJOS

CERÁMICA UNIVERSAL S.A de C.V

Proyecto: Posicionar a la Responsable: INDICADORES RCP

empresa cerámica universal en
el mercado internacional

Influencia del proyecto: A nivel

local e internacional

Objetivo: Directrices de Metas:

rendimiento:
I. Vincularse a los
 Mantener las mercados locales e
Conseguir un
ventas de los internacionales.
posicionamiento
clientes.
de mercado a II. Perfeccionar las
nivel local e  Conocer los ventas desafiando la
internacional, así requerimientos del competencia y mejorar
como aumentar el cliente. la calidad y
mercado de conformidad de los
 Identificar el grado
productos clientes.
de satisfacción del
producto. III. Escuchar la opinión
de los clientes para
conocer

Especificaciones y
características de los
productos.
Estrategia Línea de acción Resultados esperados

1. Que los  Abrir una vacante  Tener un azulejo CALIDAD DE USO (%) 𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑜
procesos sean para contratar al innovado. 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
supervisados por especializado en los (𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛
 Mejorar la 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜
expertos, procesos.
producción de 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑜𝑡𝑒) + (𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠
instalando
 Realizar un azulejos. 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒
centros de
departamento que 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜. )
investigación
se encargue de
mejorando el
investigar lo más
proceso de
innovado en la (Venta promedio por cliente) X (número
elaboración.
venta de azulejos. promedio de veces que un cliente compra
CONFORMIDAD CON por año) X (tiempo de retención
 Informar a los
EL PRODUCTO (%) promedio en meses o años para que un
empleados de las
cliente típico)
innovaciones que se
le realizara al
producto.
  Elaborar un  Vincularse al
diagnóstico mercado
situacional de la internacional
empresa.

 Utilizar el
benchmarking para
identificar
fortalezas en los 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
competidores. (𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠
2. Expandir ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜
el mercado  Unirse con 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑒𝑟 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒) + (𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒
internacionalmen industrias y 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠
te. empresas dedicadas NIVEL DE ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒
a la realización de PENETRACIÓN DEL 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜. )
productos similares. MERCADO
 Vincularse con
tiendas
departamentales a
nivel internacional.

3. Identificar  Realizar  Conocer

constantemente investigaciones específicamente los
𝑛𝑜. 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
lo que el cliente para conocer los requisitos del
(𝑛𝑜. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
pide en las los requisitos que cliente incluyendo
𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 ) ∗ ( 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒
azulejos presentan los su información 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑒𝑟 𝑢𝑛 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒) + ( 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒
nuevos clientes. demográfica, RETENCIÓN DE
CLIENTES 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠𝑠 𝑛𝑜 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
preferencias y ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒)
 Analizar y estudiar
especificaciones.
la personalidad e
historial del cliente.
4. Fortalecer  Documentar los  Reducción de EFICACIA DE 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
los procesos procesos tiempos, costos, CAPACITACIÓN (𝑛𝑜. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
productivos. movimientos. 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 ) ∗ ( 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜
 Elaborar manuales 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑟 𝑢𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟
de procedimiento  Estandarización del ) + ( 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒
proceso. 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑛𝑜 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
 Renovar y
∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑛𝑜 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑟 𝑢𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟)
modernizar el
equipo de trabajo.

 Sistema de
mantenimiento
preventivo,
correctivo.

 Invertir en un
departamento de
calidad de los
materiales.
Resultados

39
Conclusión

40
 Referencias

Ackoff, R. (2009). Planeación estratégica.

Dino, T. y. (2004). Industria cerámica de México. Alto Nivel.

EAE Business . (Marzo de 2017). Obtenido de https://retos-operaciones-logistica.eae.es/indicadores-de-calidad-optimizar-gestion/

Guia de la calidad. (s.f.). Obtenido de http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/plan-estrategico

Richard Y. Chang, M. E. (s.f.). Las herramientas para la mejora continua de la calidad: guía práctica para lograr resultados positivos, Volumen
2. Ediciones Granica S.A., 1999.

41
RESUMEN EJECUTIVO

42
Portada ejecutiva

HANNAH

1.- Información general del proyecto

Nombre del proyecto

Año de constitución
Ubicación del proyecto
Sector de la actividad
Número de empleados
Responsable del proyecto
Datos de contacto
La metodología utilizada
Herramientas utilizadas

MERCEDES
2.- Descripción del proyecto

Describir en tres o cuatro líneas el valor añadido y el grado de diferenciación del proyecto en comparación del mercado
¿Qué problema has detectado? explicarlo
¿Cómo se arreglará?
¿en qué áreas se aplica?
Para ello será fundamental que tengas claro cuál es la misión, visión y los valores de tu empresa.
BRENDA

3. Objetivos y estrategias

Deberás de nombrar los objetivos que pretendes conseguir con el plan para que los directivos o inversores vean si éstos están
alineados con la meta de la empresa.

43
A su vez, deberás de hacer alusión a las diferentes estrategias y acciones que vayas a llevar a cabo, pero siempre de forma general.
Recuerda que el informe ejecutivo es simplemente una hoja de ruta del plan para que las personas que están interesadas localicen
la información más relevante en poco tiempo, por lo que, si quieren conocer en más detalle las estrategias y acciones, ya
comprobarán el plan al completo.

ZULE
4.- situación actual del proyecto

¿el proyecto ha comenzado actividad o no?

Que objetivos o metas ha alcanzado hasta el momento

5.- equipo que forma parte del proyecto

¿Qué equipo lo llevo a cabo?

Nombres de los integrantes

Edad

Función

LEYDI

Elabora el plan estratégico de MERCEDES con sus RCP´s

44