UNIDAD I
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS
Un nuevo paradigma: Científico y para ello tenemos que referirnos concretamente a la teoría
general de sistemas, los conceptos básicos de esta teoría son:
Interrelación e interdependencia entre los elementos del sistema: Los elementos no rela-
cionados no forman parte del sistema. Si consideramos un sistema-empresa, por ejemplo, es
fácil advertir la interrelación que existe entre ventas y producción, o entre producción y
finanzas.
Totalidad: Enfoca al sistema complejo como una totalidad y no trata de inferir hipótesis o de
proponer soluciones a partir de una parte del sistema o de un problema concreto.
Teología: Los sistemas buscan objetivos implícitos y estos objetivos tienden a la supervi-
vencia. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la interacción hace que
se alcance alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio.
Existencia de un ciclo: Que tiene que ver con insumos, procesos y productos. Está refe- rido
a materias primas, mano de obra, dinero e información que ingresan, sufren una
transformación dentro de la organización y vuelven a salir en términos de productos, de
servicios, de pagos, remuneraciones, intereses, etc. Este es el ciclo de actividades necesarias
para la consecución de las metas.
Entropía: En los sistemas físicos los elementos, si no se mantienen ordenados, tienden al
desorden. En este sentido los sistemas complejos, los sistemas sociales, tienen la posibilidad
de mantener el orden mediante la incorporación de energía (refiriéndonos a la incorporación
de información acerca de los resultados de sus actividades que le permite realizar ajustes y
correcciones).
Jerarquía y diferenciación: El termino jerarquía implica niveles de sistemas o subsiste- mas.
Por ejemplo, tenemos un primer nivel que es el de la empresa global y después podemos
diferenciar subsistemas en un segundo nivel, como podrían ser los de comerciali- zación,
producción, finanzas, administración de personal. A su vez, podríamos establecer un tercer
nivel de subsistemas dentro de cada una de esas áreas. Si tomamos ventas: tendríamos
investigación de mercado, operaciones de venta, servicios a clientes, publicidad, etc. El
termino diferenciación, sirven los ejemplos que hemos dado, donde los subsistemas tienen
que ver con áreas de especialidad, con funciones diferenciadas.
Regulación o control por retroacción: Tiene que ver con la información acerca de las salidas
que va a permitir ajustar el comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos.
Esto implica formular objetivos y planes para cumplirlos; el control nos permitirá
determinar desvíos en la ejecución y corregirlos.
Una teoría de la organización: Tenemos que referirnos a la evolución de los modelos sobre la
organización:
Modelo Formal o Modelo Mecánico que coincide con el enfoque clásico centrado basi-
camente en la división de tareas por especialidades y la estructuración de la organización de
acuerdo con ciertos principios científicos. Para los clásicos, este modelo va permitir
predecir el comportamiento de los participantes. Cuando estamos hablando de este enfoque
aparecen Taylor, Fayol y Weber, porque en definitiva su modelo burocrático es un modelo
basado en la formalización para lograr el control del comportamiento.
Modelo Organicista: Tiene que ver con el enfoque sociológico de Parsons y Homans que
tratan de estudiar la organización a partir de una nueva analogía biológica. Parsons habla
de un mecanismo de homeóstasis, mecanismo que incorporado a las organizaciones sociales
les permite lograr (como a los organismos vivos) una estabilidad y permanencia a través del
tiempo. Homans ya hablaba de un concepto de equilibrio practico tal vez más parecido al
concepto de la teoría del equilibrio de Simon donde la subsistencia de la organización
depende del balance de compensaciones y contribuciones. Por ultimo tenemos el modelo de
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sistemas, según este enfoque las organizaciones son sistemas caracterizados por condiciones
de:
Complejidad.
Artificialidad: Es decir que la interacción entre los componentes del sistema
(personas, recursos físicos e información) no son relaciones naturales, sino
relaciones deliberadamente diseñadas por el hombre. Esto nos acerca al concepto
de Simon de la administración como ciencia del diseño.
Apertura: Se refiere al intercambio cíclico de energía con el ambiente, a través de la
secuencia entradas, procesos, salidas y realimentación.
Capital
Trabajo Entrada Proceso Salida Productos
Materia Prima Servicios
Tecnología
Retroalimentación
El sistema está en relación con su ambiente, se puede establecer dos condiciones para
caracterizar el ambiente:
Y cual es la línea divisoria o limite entre la organización y su ambiente?. El limite como la zona
donde el intercambio de energía es más bajo que en el resto del sistema. Es decir que del ambiente,
considero como componentes relevantes para el análisis, aquellos que inciden sobre el funcionamiento
del sistema: Intencionalidad, significa que la organización funciona en torno de determinados objetivos
y sus actividades tienden a la consecución de los mismos. Los objetivos sirven de orientación al
comportamiento y la información acerca de su cumplimiento nos permite un control por
retroalimentación que mantiene el funcionamiento del sistema de acuerdo con lo planeado. El tema de
la retroalimentación da origen al desarrollo de la cibernética como un desprendimiento de la teoría
general de sistemas.
El aporte a la administración
Desde la perspectiva metodologica, resultará útil reseñar los principales aportes de la teoría de
sistemas al administrador, que se refiere a las siguientes áreas:
Definición de limites: El sistema que se analiza no termina cuando se han identificado todos los
elementos de una organización. Los limites que separan al sistema de su ambiente no siguen las líneas
establecidas en un organigrama; el sistema total comprende todos los sistemas que se considera afectar o
se ven afectados por las entradas y salidas de la organización.
El medio ambiente se estructura con todos los elementos no incluidos en el sistema total, es
decir aquellos sobre los cuales el que toma las decisiones no tiene control.
Al ampliar nuestra visión, abarcamos nuevos subsistemas, los objetivos cambian, segura-
mente se amplían y aún pueden mostrarse contradictorios con los anteriores.
La fijación de objetivos está relacionada con los diferentes criterios según los cuales los
participantes juzgan los logros de un sistema, razón por la cual el administrador debe
obtener consenso suficiente para hacer viable a la organización.
Evaluación del desempeño: A partir del concepto de entropía, el enfoque de sistemas define un
proceso de retroacción o regulación que proporcionará al administrador la información necesaria para el
control.
Cuando hablamos del ciclo entrada, proceso, salida y retroalimentación nos estamos refiriendo
a la evaluación de la eficacia organizativa pero, también, a la evaluación de cada uno de los subsistemas
que la componen.
Dirección y diseño de sistemas: Si bien el término administración abarca tanto las funciones de
planeamiento como las de organización y control, muchas veces se establece una clara separación de la
función de diseño de sistemas.
No se puede distinguir al diseñador del administrador, debido a que las decisiones tomadas por
uno afectan directamente al otro. El diseñador no puede, separarse de las fases de planeamiento y
operación del sistema y, a su vez, el administrador se involucra en el diseño cuando determina los
objetivos y alcances del sistema y cuando asigna los recursos.
Con el enfoque de sistemas se busca minimizar esas diferencias ya que se considera que ambos
toman decisiones que deben optimizar el sistema total. En la practica, la tendencia es que todo proyecto
de diseño tenga como líder al administrativo responsable del sistema y que el analista actúe como
soporte técnico y catalizador de la tarea.
01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS
Introducción
Podríamos decir que los sistemas pueden ser naturales o artificiales; que a su vez crecen y
mueren y que existen sistemas públicos o privados. De lo cual se producen ciertos problemas. Los
problemas como un todo recibe el nombre de enfoque de sistemas, este enfoque es indispensable para la
solución de los problemas actuales.
El motivo subyacente de que se utilice el método analítico puede ser que la mente humana es de
carácter finito, capaz de captar solo un determinado número de conceptos a la vez. Se cree que al
descomponer el todo en partes más pequeñas, examinando luego cada una de estas partes en sus detalles,
se puede lograr una comprensión completa y precisa de los aspectos individuales de un tema. Una vez
que se ha descompuesto mentalmente el tema en componentes manejables, el analista procede a reunir
(sintetizar) los diversos trozos anteriormente descompuestos (analizados). De este modo el investigador
espera comprender la cosa total.
El enfoque de sistemas implica una cierta desviación respecto del método analítico tradicional
que se empleo con tanto éxito en problemas más simples. Las crecientes complejidades de varios
proyectos de la vida moderna torna imposible buscar soluciones aisladas de los problemas.
El enfoque de sistemas requiere algo más que conversación: debemos desarrollar una
metodología para conceptualizar y tornar operativo dicho enfoque. Si bien se dispone de muchas
técnicas para tratar los sistemas, un buen punto de partida se puede conseguir identificando las
características de los sistemas.
1. Los objetivos del sistema total y la medición del desempeño del propio sistema : Se refiere a las
metas o fines hacia los cuales tiende. Por lo tanto, la búsqueda de objetivos, es decir, la teleología,
constituye una característica de los sistemas. En el caso de los sistemas mecánicos no resulta difícil
determinar los objetivos, pues estos han sido determinados aún antes de que el sistema mecánico
adoptara una forma determinada. Se debe tener presente la distinción (a menudo de carácter real)
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entre los objetivos formulados y los objetivos reales del sistema. Para distinguir el objetivo del
objetivo formulado puede recibir el nombre de principio de primacía: Sacrificará el sistema, a
sabiendas, otras metas para alcanzar el objetivo formulado?. Si la respuesta es afirmativa, los
objetivos formulados y los reales resultan idénticos.
Los objetivos, aunque sean reales, necesitan adquirir un carácter operativo. A menos que se los
cuantifique de alguna manera será imposible medir el desempeño del sistema toral. En otras
palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta que punto se están cumpliendo los objetivos del
sistema si no se dispone de alguna medida objetiva del desempeño del sistema global.
Como los objetivos sólo se realizan por medio de la actividad, al evaluarlos, se deben examinar a la
vez las funciones latentes y las manifiestas de cualquier actividad. Las funciones manifiestas son las
consecuencias deliberadas y reconocidas; las funciones latentes son las consecuencias no reconocidas
ni deliberadas. por desgracia, al evaluar los objetivos, a menudo se pasan por alto las funciones
latentes.
2. El ambiente del sistema: Constituye todo lo que está fuera del sistema. Dos rasgos caracterizan el
ambiente:
El ambiente incluye todo lo que reside fuera del control del sistema. El sistema puede
ejercer una influencia relativamente escasa o nula sobre las características o el comporta-
miento del ambiente, motivo por el cual se considera a este último como fijo, como el
elemento dado que se debe incorporar a cualquier problema relativo al sistema.
El ambiente debe también incluir todo lo que determina, al menos en parte, la forma de
desempeño del sistema.
Ambos rasgos deben estar presentes de modo simultáneo. El ambiente debe estar más allá del control
del sistema y debe igualmente ejercer una cierta influencia sobre el desempeño de éste. Quedan
implícitas en el concepto de ambiente las nociones de interrelación, interdependencia e interacción,
utilizadas con tanta frecuencia por otros expositores de los sistemas. Se puede advertir con facilidad
que también los conceptos de insumos (ingresos) y productos (egresos) tienen importancia en este
caso, pues el ambiente actúa sobre el sistema y el sistema se adapta al ambiente o reacciona contra
éste.
3. Los recursos del sistema: Son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar las
actividades necesarias para la realización de metas. Los recursos se encuentran en el interior del
sistema; a diferencia del ambiente, incluyen todos los elementos que el sistema puede modificar y
utilizar en beneficio propio. Los recursos reales de los sistemas humanos no son solo los hombres, el
dinero y los equipos, sino también las oportunidades (utilizadas o desatendidas) de agrandar los
recursos humanos y no humanos del sistema.
En un sistema cerrado todos los recursos están presentes al mismo tiempo. Como no se dispone de
recursos adicionales, es valido el principio de entropía, que caracteriza a todos los sistemas cerrados.
En cambio, en los sistemas abiertos pueden entrar provisiones adicionales de energía o de recursos.
De ahí que el principio de entropía no caracteriza a los sistemas estacionarios que encara
habitualmente la administración de negocios.
4. Los componentes del sistema: Se trata de la misión, las tareas o las actividades que puede llevar a
cabo el sistema para realizar sus objetivos. Analizando las actividades o las misiones se puede
estimar el valor de la actividad de todo el sistema. No parece que hubiera una forma factible de
estimar el valor del desempeño de un departamento para el sistema total.
La planificación del sistema: Abarca todos los aspectos del sistema (metas u objetivos, su
ambiente, su utilización de recursos y sus componentes o actividades).
El control del sistema: Implica a la vez el examen de la ejecución de los planes y la
planificación de los cambios.
Los gerentes deben asegurarse de que se están ejecutando los planes tal como fueron decididos y
planificados anteriormente; en caso contrario, se debe descubrir el motivo, lo cual constituye el
control en el sentido más primario. En un sentido secundario, el control se refiere también a la
planificación para el cambio.
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En cualquier sistema abierto es inevitable un cambio substancial o parcial. Por ende, en cualquier
sistema en marcha se deben someter los planes a revisiones y reevaluaciones periódicas. En
consecuencia, en toda planificación realista es esencial planear el cambio de planes, pues ningún
gerente puede formular todos los objetivos del sistema, validos para todos los tiempos y en todas las
circunstancias; ni definir de una vez por todas el ambiente organizativo sujeto de este modo a un
cambio importante; ni delinear de una manera permanente todos los recursos importantes de los
cuales dispone la organización; ni esbozar niveles de rendimiento que nunca necesitarían mejora-
miento o actualización.
Que es un sistema
Se define como un conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos objetos y entre
sus atributos, conectados o relacionados entre si y con su ambiente de tal modo que forman una
suma total o totalidad. Esta definición tiene una doble propiedad: es suficientemente extensiva como
para permitir una amplia aplicabilidad y al mismo tiempo es suficientemente intensiva como para incluir
todos los elementos necesarios para detectar e identificar un sistema.
1. Que se debe advertir es que la entrada a un sistema es la salida de otro, y que esta última se
transforma en la entrada a otro sistema.
2. Que se debe advertir que la línea que demarca al sistema con respecto a su ambiente (es
decir, el limite del sistema) no es continua:
Conjunto: Se entiende como cualquier colección bien definida de entidades o elementos dentro
de un cierto marco discursivo.
Totalidad o suma total: La totalidad es un atributo (atributo definidor) de una cosa o un ser. Se
advertirá que el objeto es una unidad o totalidad a la cual pertenece cada aspecto de cada dato compren-
dido en esa unidad. Unidad, suma total, totalidad: es preferible que los mismos queden como términos
indefinidos.
Objetos: Son los componentes de un sistema. Desde el punto de vista estático, los objetos de un
sistema serían las partes que constituyen el sistema. Pero desde el punto de vista funcional los objetos de
un sistema son las funciones básicas realizadas por las partes del sistema. En consecuencia los objetos
de un sistema son: entrada, proceso, salida y el control de retroacción (retroalimentación).
Entradas: Constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operati-
vas. Pueden variar desde materias primas que se utilizan en el proceso de manufactura hasta tareas
especificas realizadas por ciertas personas. Pueden ser entradas financieras, servicios de otras
organizaciones, registros internos (información) y otros elementos similares. Los sistemas pueden tener
numerosas entradas que son las salidas de otros sistemas. A veces resulta conveniente clasificar las
entradas en tres categorías básicas:
del exterior como por ejemplo los recursos energéticos necesarios para el proceso de
producción.
Aleatoria: Es decir a la azar. El termino azar no se utiliza en su sentido casual sino en un
sentido estático. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.
El sistema en cuestión debe determinar cual de las salidas disponibles de los sistemas o
subsistemas alternativos se convertirán en sus entradas. Para expresarlo de una manera
diferente, cada salida disponible de otro sistema tiene una probabilidad de ser elegida como
una entrada para el sistema en cuestión. Esta probabilidad que, desde luego, es menor que
uno para cada entrada potencial individual, es determinada por el grado de correspondencia
entre las necesidades de entradas del sistema en cuestión y los atributos de las entradas
disponibles. En consecuencia, la elección real del sistema en cuestión se basa en esta
distribución de probabilidades y en el criterio de decisión del sistema. Las entradas
aleatorias se pueden denominar igualmente entradas codificadas.
Representa de una parte de la salida de un sistema como entrada del mismo sistema : Este
tipo de entrada recibe el nombre de retroacción. El uso de este tipo de entradas dependerá
de su magnitud, así como de su signo. La entrada de retroacción solo representa una parte
muy pequeña de la salida del sistema. Esta parte se identifica como la diferencia entre una
situación deseada (es decir, una meta) y el desempeño real.
Salidas: Al igual que las entradas, pueden adoptar la forma de productos, servicios,
información, como las hojas impresas de una computadora, etc. Las salidas son el resultado del
funcionamiento del proceso o el propósito para el cual existe el sistema. La salida de un sistema se
convierte en la entrada de otro, la cual, a su vez, se procesa para convertirse en otro producto, y el ciclo
se repite en forma indefinida. Todos los procesos de transformación conducen a más de un tipo de
salida. Sería conveniente clasificar la salida de un sistema en tres categorías principales:
Salida que son consumidas directamente por otro sistema. El objetivo de los sistemas
consiste en maximizar este tipo de salida. La razón porcentual entre esta salida y la salida
total se denomina habitualmente eficiente.
Salida que son consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de producciones.
Salida total que no es consumida por otro sistema ni por el propio sistema sino que se
elimina como un residuo que ingresa en el sistema ecológico como una entrada. El objetivo
o la meta del sistema en cuestión consiste en tratar de minimizar este tipo de salidas.
Retroacción (Retroalimentación): Debe ser considerado en forma simultánea con los tres
parámetros, a saber, las entradas, los procesos y las salidas.
Relaciones: Son los enlaces que vinculan entre si a los objetos. En sistemas complejos, en los
que cada objeto o parámetro es un subsistema, las relaciones son los enlaces que vinculan entre si a
dichos subsistemas. Si bien cada relación es única y, en consecuencia, se la debe considerar en el
contexto de un conjunto dado de objetos, las relaciones que con mayor probabilidad se encontrarán en el
mundo empírico pertenecen a una de las tres categorías siguientes:
Atributos: Son las propiedades de los objetos y de las relaciones. Manifiestan la forma en que
se conoce, observa o introduce algo en un proceso. los atributos son de dos tipos generales:
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Definidores: Son aquellas sin las cuales una entidad no sería designada o definida tal como
se lo hace.
Concomitantes: Son aquellas cuya presencia o ausencia no establecería ninguna diferencia
con respecto al uso del termino que describe a la entidad.
Ambiente de un sistema
Cada sistema tiene algo interno y algo externo a si mismo. Lo que es externo para el sistema
puede corresponder tan solo a su ambiente y no al propio sistema. Pero el ambiente de un sistema no
incluye solo aquello que se encuentra al margen del control completo del sistema, sino también aquello
que al mismo tiempo determina, de algún modo, el desempeño del sistema. Como el ambiente se
encuentra fuera del sistema, es poco o nada lo que puede hacer el sistema para controlar directamente su
comportamiento. Por tal motivo se puede considerar que el ambiente es fijo o que es un elemento dado,
que es necesario incorporar a los problemas del sistema. El ambiente, además de ser externo, debe
ejercer asimismo una influencia considerable y significativa en el comportamiento del sistema. En caso
contrario, todo lo que existe en el universo exterior al sistema constituiría el ambiente de este ultimo,
algo que se debe programar en el mercado de la estructura de soluciones de problemas del sistema.
Ambos rasgos deben estar presentes en forma conjunta; el ambiente debe estar más allá del control del
sistema y además determinar en forma significativa el desempeño del sistema.
Determinación ambiental:
La organización. Sus recursos y su ambiente: Según la fig. 1-6 de la pag. 22 intenta aclarar aún
más la relación entre un sistema y su ambiente utilizando como criterio de diferenciación el grado
relativo de control que puede ejercer la organización sobre los factores que la rodea.
Límites de un sistema
los limites de un sistema se encuentran íntimamente vinculados con la cuestión del ambiente, la
línea que forma un circulo cerrado alrededor de variables seleccionadas, tal que existe un menor
intercambio de energía (o comunicación, y lo que corresponde) a través de esa línea que en el interior
del circulo que delimita. Se puede advertir con facilidad que el limite demarca el sistema respecto de su
ambiente.
A menudo se traza el limite de un sistema de una manera arbitraria, lo cual depende de las
particulares variables enfocadas. Se puede ajustar el limite para determinar si ciertas variables son
importantes o no, si se encuentran en el interior del ambiente o fuera de éste. Un sistema encarado
desde dos niveles diferentes puede tener limites distintos. Esta arbitrariedad no es necesariamente
indeseable, pues los investigadores y los funcionarios de la organización tiende a encarar un sistema
determinado desde el ángulo de sus propias perspectivas intelectuales, de una manera muy parecida a
aquella en que los gerentes tienden a evaluar los problemas del estudio de casos desde el punto de vista
de sus propias especialidades.
Anidamiento de sistemas
Si bien existe una obvia jerarquía de los sistemas (siendo el universo el sistema final) es posible
dividir y subdividir prácticamente todos los sistemas en subsistemas, según el particular nivel de
resolución deseado. Se puede observar este anidamiento de un sistema en otro, tanto en la naturaleza
como en los sistemas debidos a la mano del hombre. Por ejemplo: el sistema de inventario de una
empresa es un subsistema de un sistema de producción, el cual, a su vez, es tan solo un subsistema de la
empresa, que a su vez es un subsistema de la industria, que a su vez es un subsistema del sistema
económico.
La cantidad de anidamiento de sistemas es otros sistemas que se emplea en cualquier análisis
dependerá de la naturaleza del problema que se investiga, de la profundidad de análisis que se pretende,
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y de la estructura especial que se emplea. Tal vez la razón del fracaso en resolver en forma adecuada
muchos problemas organizativos e institucionales puede residir en la tendencia a concentrarse en un
sistema demasiado restringido. Se toma como sistema lo que solo se debería considerar como un
subsistema, de lo cual resulta que se omiten o ignoran por completo las interrelaciones significativas del
sistema con otros subsistemas. Por razones practicas y para una solución realista, lo que constituye el
ambiente de los subsistemas debe ser parte integrante del propio sistema.
La clasificación se basa en los conceptos de limites y recursos. Los recursos de un sistema son
todos los medios de los cuales dispone dicho sistema para realizar las actividades necesarias para la
realización de las metas. Incluye no solo personal, dinero y equipos sino también oportunidades
(empleadas o dejadas de lado) de ampliar los recursos humanos y no humanos del sistema.
Sistema cerrado: Todos sus recursos están presentes a un mismo tiempo. No existe otro flujo de
recursos adicionales, provenientes del ambiente, a través del limite del sistema.
Sistema abierto: Pueden entrar en el sistema, a través de sus limites, suministros adicionales de
energía o recursos.
Sistemas Isomórficos
Abundan en los casos en que las relaciones estructurales de un sistema son similares o aun
idénticas a las de otro sistema. En general, los modelos intentan representar una correspondencia entre
su propia estructura y los elementos reales que se están modelando. Los buenos modelos corresponden
punto por punto al objeto modelado. En este caso se dice que existe una correspondencia biunívoca
entre los elementos del modelo y los componentes del sistema que se modela. Cuando existe una
correspondencia biunívoca entre los elementos de un sistema y los de otro, se dice que los elementos son
isomórficos (de parecida o idéntica forma).
El isomorfismo más comúnmente proclamado es el que existe entre los sistemas más mecánicos
y los eléctricos. Ambos sistemas exhiben una relación biunívoca entre sus estructuras. Las relaciones
entre cantidades del sistema mecánico y entre cantidades del sistema eléctrico se expresan mediante
ecuaciones de la misma forma. Las cantidades correspondientes encontradas en estas ecuaciones son
fuerza y potencial, velocidad y corriente, masa e inductancia, resistencia mecánica y resistencia
eléctrica, elasticidad y capacitancia. Ver Pag. 29 - fig. 1.7
La capacidad y la disposición de una empresa para adquirir información relativa al estado del
ambiente constituye un factor critico respecto a la forma en que se puede adaptar. Solo mediante la
adquisición de la información puede una empresa enterarse de peligros u oportunidades existentes en el
ambiente exterior. Estos peligros pueden adoptar la forma de nuevos competidores, nuevas
reglamentaciones, nuevos productos, nuevos procesos. Las oportunidades deben asumir la forma de un
aprendizaje o creación de nuevas necesidades en los consumidores, de un aprovechamiento de
tecnologías recién desarrolladas de la empresa, u otras formas diversas.
o los flujos del pasado. En consecuencia, dos conceptos son importantes para explicar el
comportamiento de un sistema:
1. Los estados o niveles: Son influidos por las tasas o los flujos.
2. Las tasas o los flujos: Son fluidas por los niveles.
Pero los niveles no interactuan directamente con otros niveles ni las tasas con otras tasas.
Síntesis: Las tasas de las distintas actividades determinan los estados individuales de un
sistema. La sumatoria de todos los estados en un momento dado proporciona el estado de un sistema en
ese momento. La trayectoria de movimiento de un estado a otro representa el comportamiento del
sistema. El estado de partida de un sistema es el estado inicial y el ultimo estado es el estado final. Para
ciertos sistemas el conocimiento del estado inicial suministra un conocimiento bastante preciso del
estado final más probable. Sin embargo, para la mayor parte de los sistemas el conocimiento del estado
inicial no provee ningún conocimiento acerca del estado final. Los sistemas que revelan su
comportamiento son los sistemas dinámicos o de múltiples estados; los sistemas de un solo estado no
ponen de manifiesto ningún comportamiento: son estáticos.
Introducción
No constituye solo una metodología; representa también una estructura legitima para enfocar el
mundo empírico. Aun falta realizar su ideal de integración de todo el conocimiento científico mediante
el descubrimiento de analogías o isomorfismo. Su supuesto de la unidad de la naturaleza sostiene la
búsqueda del isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en las diversas disciplinas científicas.
La teoría general de los sistemas, aun despojada de sus leyes sustantivas (aunque pocas), ha
dejado su sello en el mundo científico al suministrar la estructura para encarar fenómenos complejos
como sistemas, como totalidades, con todas sus partes interrelacionadas e interactuantes. En ello reside
uno de sus méritos y su justificación.
La sociedad para la Investigación General de los Sistemas fue organizada en 1954 para
promover el desarrollo de sistemas teóricos que fueran aplicables a más de uno de los departamentos
tradicionales del conocimiento. Sus funciones principales son:
1. Investigar el isomorfismo de los conceptos; las leyes y los modelos en varios campos y
contribuir a transferencias útiles de un campo a otro.
2. Alentar el desarrollo de modelos teóricos adecuados en los campos que carecen de los
mismos.
3. Minimizar la repetición de esfuerzos teóricos en diferentes campos.
4. Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicación entre los especialistas.
Para determinar si una ley o concepto particular de una disciplina se puede aplicar a otra
debemos ser capaces de someter a prueba esa ley o ese concepto en la otra disciplina.
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Se nombran cinco postulados (Ver Pag. 39 ), de estos podemos decir que la teoría general de los
sistemas, al igual que todas las ciencias verdaderas, se basa en una búsqueda sistemática de la ley y el
orden en el universo; pero a diferencia de las otras ciencias, tiende a ampliar su búsqueda,
convirtiéndola en una búsqueda de un orden de ordenes, de una ley de leyes. Este es el motivo por el
cual se la ha denominado la teoría general de los sistemas.
Los siguientes puntos ponen de manifiesto aquello que los teóricos conciben como los signos
distintivos de la teoría general de sistemas:
Los tres primeros niveles están compuestos por sistemas físicos y mecánicos que han sido de
especial interés para los físicos. Los tres niveles siguientes se refieren todos a sistemas biológicos e
interesan al biólogo, el botánico y el zoólogo. Los tres niveles restantes interesan fundamentalmente a
los sociólogos.
UNIDAD II
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA - ELEMENTOS PARA SU DISEÑO
decidió contratar a la Srta. Bisque (sin experiencia alguna), esto significaba que la Sra. Raku tenia que
dividir el trabajo, por lo tanto se decidió que la Srta. Bisque moldearía la arcilla y prepararía los
esmaltes, y la Sra. Raku haría el resto de las cosas. Se requería una coordinación de trabajo, ya que
ellas se comunicaban informalmente. Pasando el transcurso de tiempo las ordenes de pedidos excedían
nuevamente su capacidad de producción, es de aquí que la Sra. Raku necesitaba más asistentes de los
cuales fueron contratados directamente de la escuela de cerámica (tres asistentes) por el motivo de que
estos asistentes ya sabían de un principio las tareas a realizar, no como el caso de la Srta. Bisque que
había llevado demasiado tiempo para entrenarla. Aun con cinco personas, la coordinación no
presentaba problemas, pero cuando se agregaron dos asistentas más empezaron a surgir los problemas de
coordinación. La Sra. Raku se dio cuenta de que siete personas en un pequeño taller de cerámica no
podían coordinar todo su trabajo a través del simple mecanismo de la comunicación informal, además la
cosa se empeoraba por motivo que la Sra. Raku al ser presidenta de Ceramic Inc. debía pasar más y más
tiempo con los clientes y es por eso que nombro a la Srta. Bisque como administradora del taller, su
tarea seria supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productores de cerámica. La firma continuo
creciendo y cada persona desarrollaría solo una tarea para cada una de las líneas de productos, es decir
que el primero moldeaba, el segundo daba la forma, el tercero decoraba, etc. Así, la producción tomo la
forma de cuatro líneas de ensamblaje. Ceramic Inc. ya no vendía a los negocios de artesanos, solo se
aceptaban ordenes al por mayor. La empresa se fracciono con posterioridad en tres divisiones: productos
para el consumidor, productos para la construcción y productos industriales. La estructura de una
organización puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es
dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.
Coordinación en cinco
La estructura involucra:
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo y estos deben ser considerados los elementos básicos de la
estructura, el pegamento que mantiene unidas las organizaciones:
Usado en las orga- Usado en las orga- Tome el tornillo A los conductores
nizaciones mas nizaciones donde Phillips de dos de taxi no se les
simples (pocas sobrepasa su esta- pulgadas de cabeza dice como condu-
personas en un ta- do mas simple redonda e insértelo cir o que ruta
ller de cerámica). (mas de cinco o en el orificio BX, seguir, se les
seis personas). uniendo esto a la informa solamente
parte XB. donde dejar a sus
pasajeros.
A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado, los medios preferidos de
coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización,
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Una persona que trabaja sola no tiene gran necesidad de NINGUNO de los mecanismos.
Dos personas que trabajan lado a lado en grupos pequeños se adapta a los demás informalmente; el
AJUSTE MUTUO se convierte en el medio preferido de coordinación.
A medida que el grupo aumenta se vuelve más difícil de coordinar informalmente, surge una
necesidad de liderazgo, el control del trabajo del grupo pasa a un solo individuo que regula a otros; la
SUPERVISIÓN DIRECTA se convierte en el mecanismo coordinador preferido.
A medida que se complica el trabajo, tiende a ocurrir otra transición importante hacia la
ESTANDARIZACIÓN:
Tener en cuenta que cada organización puede confiar en un solo mecanismo coordinador o
mezclar los cinco mecanismos.
Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las
interrelaciones entre las distintas partes.
CUMBRE ESTRATÉGICA
Esta encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efec-
tiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de
otra forma tengan poder sobre la organización. Es decir que se encuentran aquellas
personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (director general,
sus secretarios, sus asistentes, etc.).
Esto vincula tres tipos de obligaciones:
1) Supervisión directa: son los gerentes los que efectúan, ellos asignan recursos, emiten
ordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, resuelven conflictos, diseñan y
nombran al personal de la organización, controlan el desempeño de los empleados, y
los motivan y recompensan.
2) Administración de las condiciones fronterizas de la organización: sus relaciones con
su ambiente (negociando acuerdos importantes con grupos externos, informar a la
gente acerca de las actividades de la organización, etc.).
3) Desarrollo de la estrategia de la organización: la estrategia debe ser vista como una
fuerza mediadora entre la organización y su ambiente.
El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la mis-
ma cumbre estratégica.
NÚCLEO OPERATIVO
Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico relacio-
nado directamente con la producción de productos y servicios. Los operadores rea-
lizan cuatro funciones principales:
1) Asegurar los insumos para la producción.
2) Transforman los insumos en producción
3) Distribuyen las producciones.
4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
(1) Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de
estandarización en la organización. Cuanto mas estandarización use la organización, mas confía en su
tecnoestructura. Tal estandarización reduce la necesidad de supervisión directa, a veces permitiendo
que empleados hagan lo que antes hacían los gerentes.
(2) La mayoría de estas cadenas son escalares (corren en una sola línea de la cima a la base, pero no
todas, algunas se dividen y se reúnen de modo que un subordinario tiene mas de un superior). Tener en
cuenta que cada gerente de línea media debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas,
miembros del staff de apoyo, y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia
unidad.
Directorio
Presidente
Planeamiento Relaciones
estratégico Publicas
El funcionamiento de la organización
Organización como una red de FLUJOS REGULADOS: De trabajo de producción a través del
núcleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el
núcleo operativo, de información retroalimentada apoyada en los resultados y de información y
asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Esta es una visión de la organización
compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquía, pero, distinta de la primera, una que
pone mas énfasis sobre la estandarización que sobre la supervisión directa.
02 / 05 - PARÁMETROS DE DISEÑO
GRUPO: DISEÑO DE POSICIONES
Agrupamiento Funcional ( 1)
1) Agrupamiento por Conocimiento y Destreza: Las posiciones pueden ser
agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus
miembros traen al cargo. Pag. 44 - fig.
3.1
2) Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función: Las unidades pueden
estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador (Ejemplo más
común: producción, comercialización, finanzas, etc.) Pag. 45 - fig. 3.2
Agrupamiento de Mercado ( 2)
3) Agrupamiento por Producción: Aquí, las unidades son formadas sobre la
base de productos que hacen o los servicios que brindan. Pag. 45 - fig.
3.3
4) Agrupamiento por Cliente: Los grupos también pueden formarse para tratar
con distintos tipos de clientes.
5) Agrupamiento por Lugar: Los grupos pueden ser formados de acuerdo con
las regiones geográficas en que opera la organización. Pag. 46 - fig.
3.4
Agrupamiento de Mercado y Funcional
6) Agrupamiento por Tiempo: Los grupos pueden también formarse de acuer-
do a cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de
la misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en
una fabrica. (cabe dentro de cualquiera de las categorías).
17
DIMENSIÓN DE LA Tamaño de cada unidad o grupo de trabajo (nos referimos a cuantas personas
UNIDAD deben informar a cada gerente, es decir cual debe ser la extensión del control del
gerente y de que forma debe ser la superestructura: alta, con unidades pequeñas y
alcances de control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances
de control).
El control, es decir la supervisión directa es solo una factor entre muchos
para decidir cuantas posiciones agrupar en una unidad, o cuantas unidades
agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por eso,
preferimos el termino dimensión de la unidad a “extensión del control”.
Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores:
1) Comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la estanda-
rización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.
2) Comparada con la estandarización y frecuentemente aun con la supervisión
directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdepen-
dencias entre tareas complejas), menor será la dimensión de la unidad de trabajo.
Síntesis:
La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba por:
1) La estandarización de los tres tipos.
2) La similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada.
3) Las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización.
4) La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascen-
dente en la jerarquía.
18
Control de Desempeño
(Resultados después del hecho - Estructura de Mercado)
Es regular los resultados generales de una unidad dada. Los objetivos,
presupuestos, planes operativos, y varios otros tipos de normas generales son
establecidos para la unidad, y su desempeño es medido posteriormente en
términos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarquía
por el Sistema de Información Administrativa. Esto sugiere dos puntos
importantes:
1) Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el
agrupamiento en la organización. El sistema de planeamiento establece las
normas de producción para cada unidad, y el sistema de control aprecia si estas
han sido logradas o no.
2) El control de desempeño se ocupa de los resultados generales para periodos de
tiempo dados, no de decisiones o acciones especificas en puntos específicos del
tiempo.
El control de desempeño tiene influencia sobre decisiones y acciones solo
indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en
el fondo de su mente cuando toma decisiones especificas en el frente.
Se confía más en los sistemas de control de desempeño donde las
interdependencias entre unidades son de naturaleza mancomunada, es decir
donde las unidades están agrupadas sobre la base de mercado. Los sistemas
de control de desempeño pueden servir dos propósitos:
1) Para medir.
2) Para motivar.
Pueden ser usados simplemente para señalar cuando el desempeño de una unidad
se ha deteriorado, pueden intervenir gerentes de nivel superior y tomar acciones
correctivas, pueden ser usados para lograr un desempeño superior, etc. Las
normas de desempeño son las zanahorias que la dirección coloca delante del
gerente de unidad para motivarlo a lograr mejores resultados. Pero este aspecto
de motivación introduce una variedad de problemas:
1) El dársele el derecho a participar en el establecimiento de las normas de
desempeño, el gerente de unidad tiene un fuerte incentivo para establecer normas
lo suficientemente bajas como para asegurarse que puedan ser logradas
fácilmente. Y también tienen un incentivo para distorsionar la información
retroactiva que envía al Sistema de Información Administrativa para aparentar
que su unidad ha logrado una meta que, de hecho, no hizo.
2) De elegir el periodo de planeamiento. No hay, ningún enlace directo entre las
normas de desempeño y las decisiones especificas tomadas; solo se espera que el
gerente tendrá en cuenta las normas cuando tome decisiones. Los periodos de
planeamiento largos aflojan la conexión, y los cortos frustran un propósito
principal del sistema, dar al gerente libertad de acción.
3) Se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan
al control del gerente, digamos, la quiebra de un cliente importante.
Planeamiento de la acción
(Orientado hacia las actividades especificas - Estructura Funcional)
1) No necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni necesariamente se
plantea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acción especifican
19
(#1) Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organiza- ción
llamaremos a la ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA. La centralización es el medio más cercano
de coordinar la toma de decisión en la organización, toda decisión son tomadas por una persona y luego
implementadas a través de la supervisión directa.
Porque descentralizar una Estructura?. Simplemente porque no todas las decisiones pueden
ser entendidas en un centro, es decir en una persona. La DESCENTRALIZACIÓN permite a la
organización responder rápidamente a las condiciones locales, además es un estimulo para la
motivación.
1. Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. En principio, tal poder es
conferido en primera instancia al director general en la cumbre estratégica. Aquí puede permanecer,
o el director general puede elegir dispersarlo hacia abajo a niveles inferiores en la jerarquía vertical.
La dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea será llamada
DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL.
2. El poder de decisión (informal) puede permanecer con los gerentes de línea en el sistema de
autoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de línea (analistas, especialistas de
apoyo, y operadores. La DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL se referirá al punto en que
quienes son gerentes controlan los procesos de decisión.
3. El termino DESCENTRALIZACIÓN es usado para referirse a la dispersión física de servicios.
ESTE TERMINO NO SIRVE.
Esto nos deja con dos parámetros de diseño esencial. La centralización de ambos tipos ocurre
cuando la cumbre estratégica mantiene todo el poder, la descentralización de ambos ve descender al
poder por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores.
Pero el poder sobre las decisiones no necesita ser dispersado al mismo lugar. Esto da origen a
otros dos tipos de descentralización:
Pero antes de que podamos comenzar nuestra discusión de los tipos de descentralización
encontrados en las organizaciones, necesitamos considerar una cuestión más. Aun dentro de un solo
proceso de decisión, el poder esgrimido por gente distinta puede variar. Necesitamos un marco para
entender que significa realmente el control sobre el proceso de decisión, según Paterson representa el
proceso de decisión como una cantidad de pasos:
Obtener INFORMACIÓN para pasar al que toma la decisión, sin comentarios, acerca de lo que
puede hacerse.
Procesar esa información para presentar CONSEJO al que toma la decisión acerca de lo que debe
hacerse.
Hacer la ELECCIÓN, es decir determinar lo que se tiene el propósito de hacer.
AUTORIZAR en otra parte lo que se tiene el propósito de hacer.
EJECUTAR lo que es hecho en realidad.
23
El poder de un individuo es entonces determinado por su control sobre estos varios pasos. Su
poder es maximizado, y el proceso de decisión más centralizado; cuando él controla todos los pasos,
cuando él obtiene su propia información, la analiza él mismo, hace la elección, sin necesitar buscar
autorización para ella, y luego ejecutarla él mismo. A medida que otros intervienen en estos pasos, él
pierde poder, y el proceso se vuelve descentralizado.
Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo
el efectuar la elección (lo menos que puede hacer él para seguir llamándose el que toma las
decisiones): En la jerarquía organizacional, él pierde algún poder hacia los que obtienen la
información y los consejeros a su lado, a los que la autorizan arriba, y a los que la ejecutan abajo.
Descentralización en cinco
(Pag. 98 - fig. 5.4)
Formalización de Es muy común, ya que Esperaríamos encontrar una Esperaríamos que aquellas
com- esperaríamos encontrar las variedad de estructuras, se- unidades más cercanas al
portamiento: Cuanto condiciones más estables y gun el trabajo hecho y las núcleo operativo, tal como la
más estable y repetitivo las tareas más repetitivas, condiciones fronterizas en- programación de la produc-
el trabajo, más lo cual lleva a la estructura frentadas. Las unidades de ción, tuviese muchas reglas
programado es y más burocrática. Esto no debe apoyo que enfrentan poca y procedimientos de trabajo
burocrático es la parte de tomarse como que el trabajo incertidumbre y hacen bastante formalizados. Otras
la organización que la del núcleo operativo es traba- jo repetitivo, tal con trabajo más variable, ta-
contiene. Así puede siem- pre formalizado o como la ca- feteria de les como las operaciones de
haber diferencias burocrati- zado. planta, tenderían a ser investigación,
considerables en la altamente formalizadas. probablemente adoptarían
forma- lización del En cambio si la necesidad estructuras relati- vamente
comporta- miento y de creatividad es alta, o orgánicas.
burocratización en las donde hay significativas Debe notarse aquí que cual-
diversas partes de una variaciones de trabajo día a quiera sea su propia estruc-
misma organización. día, poco trabajo puede ser tura, es la tecnoestructura la
formaliza- do y así que toma la principal
esperaríamos que la respon- sabilidad para la
estructura se mantuviese re- formaliza- ción del trabajo
lativamente orgánica, por lo de todos en la organización.
menos si las unidades
deben ser efectivas.
Capacitación: Es más Involucra destrezas comple- Muchos de los cargos en el Mucho del trabajo tecnocra-
im- portante donde las jas y conocimientos staff de apoyo son profesio- tico es profesional por natu-
tareas son complejas pues sofistica- dos. La nales por naturaleza, requi- raleza, es decir que
invo- lucran difíciles organización se apo- ya riendo extensiva capacita- involucra complejas
(aunque especificadas) extensamente en el entre- ción. destrezas y cono- cimientos
destrezas y sofisticados namiento; en algunas que pueden ser aprendidos
(aunque regis- trados) organí- zaciones hacen uso formalmente.
conjuntos de cono- extensivo del Donde los analistas tienen
cimientos. CARGOS adoctrinamiento por el delicadas responsabilidades
ESEN- CIALMENTE motivo de que sus operarios de control, el
PROFESIO- NALES POR ejecutan tareas delicadas o adoctrinamiento puede ser
NATURALE- ZA.
trabajan en lugares remotos. también importan- te.
Adoctrinamiento: Es
más importante donde los
cargos son más críticos o
remotos, y donde la
cultura e ideología de la
organiza- ción demanda
una fuerte lealtad a ella.
Agrupamiento de Tiende a ser agrupado Tiende a ser agrupado Tiende a ser agrupado dentro
unida- des: dentro de sus propias dentro de sus propias de sus propias unidades res-
unidades res- pectivas en unidades res- pectivas en pectivas en primera instan-
primera instan- cia, es decir primera instan- cia, es decir cia, es decir que los
que los opera- rios tienden que el personal del staff de analistas con otros analistas.
a formar unida- des con
25
Dimensión de la Es donde esperaríamos en- La coordinación de la línea y de las actividades del staff
Unidad: contrar las unidades mayo- típicamente requieren el ajuste mutuo. Esto por supuesto,
res, ya que esta parte de la requiere gran parte del tiempo del gerente de línea,
organización tiende a apo- dejando menos para la supervisión directa. Así, podríamos
yarse más extensamente so- esperar que donde hay mucha interdependencia línea/staff,
bre la estandarización para las extensiones del control en la línea media fuesen más
coordinación, especialmente estre- chas. Las organizaciones con gran proliferación de
la estandarización de los unidades tecnocraticas y de staff de apoyo deben tener
procesos de trabajo. unidades más bien pequeñas en la línea media. Las
organizaciones altamente burocráticas, que dependen
mucho de los grupos de staff tecnocraticos para formalizar
el trabajo operativo: aunque las extensiones del control se
los supervisores de contacto deben ser altas a causa de la
extensiva estandarización en el núcleo operativo, el de los
gerentes superiores debe ser pequeño a causa de la
necesidad de ajuste mutuo con los miembros del staff. En
aquellas unidades de apoyo que efectúan trabajo
relativamente no calificado la estructura tendería a ser
burocrática y por lo tanto las unidades grandes. Las demás
unidades en la tecnoestructura y el staff de apoyo indican
pequeña para la mayoría de las unidades de staff de tipo
profesional. El tra- bajo dentro de estas unidades es
complejo y, tratándose de proyectos, crea típicamente
interdependencias entre los profesionales, estos miembros
de staff son aquellos de deben desempeñarse en unidades
pequeñas interdependientes más que como individuos
independientes conectados a unidades mayores. Los
gerentes de las unidades tecnocraticas deben emplear gran
parte de su tiempo vendiendo las propuestas de sus
unidades en la línea media.
Sistemas de Planes operativos y Unidades que actúan como Debido a la dificultad de es-
Planeamiento y sistemas de control de entidades relativamente tandarizar las producciones
Control: calidad. auto- nomas y que han del trabajo analítico espera-
medido producciones riamos poco uso de los con-
fácilmente (ta- les como la troles de desempeño, llevan
cafetería en la planta) a cabo una gran parte del
pueden ser controla- das planeamiento de acción pero
principalmente por nor- mas este parece afectarlas solo
26
Especialización de Los gerentes en todos los niveles parecen desempeñar un grupo básico de papeles
Tarea: interpersonales, informativos y determinantes; en este sentido, su trabajo es
especializado horizontalmente. Pero en un sentido más fundamental, ninguna tarea
realmente administrativa es especializada en la dimensión horizontal. Los roles que
desempeña los gerentes son tan variados, y se requiere tanto cambio entre ellos en el
transcurso de un día, que las tareas de gerente son típicamente las menos especializadas
en la organización. Los intentos para rediseñar la tarea del director general generalmente
se mueven en la dirección de la especialización de tarea, no de ampliación.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la
jerarquía. Mientras que los gerentes generales tienen generalmente gran libertad en su
trabajo, algunos supervisores de contacto tienen tareas altamente circunscriptas. En
realidad, algunos de ellos están tan sujetos al peso de la autoridad y a las normas de la
tecnoestructura que sus tareas difícilmente pueden ser llamadas gerenciales.
Formalización de El gerente de línea media más cercano al Que típicamente se enfrenta a la frontera
comportamiento: núcleo operativo tendería a ser mas influen- mas fluida (el ambiente en general) el
ciado por las condiciones de allí, y aquellos trabajo es el menos programado, y así
más alejados operarían en las condiciones debemos esperar encontrar condiciones
mas orgánicas. Por supuesto, puede haber altamente orgánicas.
variaciones en la formalización a un nivel
dado de la jerarquía, dependiendo del
trabajo en la unidad supervisada y las
condiciones fronterizas que enfrenta. Así
podríamos encontrar el trabajo de un gerente
de producción más formalizado que el de un
gerente de ventas. Uno se ocupa principal-
mente de estabilizar el trabajo del núcleo
operativo, el otro debe permanecer flexible
para tratar con la variabilidad de las
27
Agrupamiento de La base de mercado para agrupamiento es más común en los niveles superiores de la
Unidades: línea media que en los inferiores, particularmente en las grandes organizaciones.
La superestructura administrativa, por definición, hay solo un agrupamiento en la cumbre
estratégica, y ese abarca toda la organización (todas sus funciones y mercados). Desde
el punto de vista de la organización, se puede pensar en él como grupo de mercado,
aunque desde el punto de vista de la sociedad, toda la organización también puede ser
considerada como desempeñado alguna función particular (entregar la correspondencia
en el caso del Correo, o suministrar combustible en el caso de una compañía de
petróleo).
Dimensión de la El trabajo gerencial es generalmente complejo, así que podríamos esperar que la
Unidad: dimensión de las unidades en la estructura administrativa dependiesen fuertemente de la
interdependen- cia encontrada en un nivel desde la jerarquía. El agrupamiento de
mercado es a menudo seleccionado porque contiene las interdependencias de corriente de
trabajo dentro de cada unidad (y porque las interdependencias de procesos son
secundarias), mientras que el agrupamiento funcional frecuentemente no lo contiene, y
requiere o bien que un gerente de alto nivel coordine la corriente de trabajo a través de
las distintas unidades o que los gerentes o los miembros de cada una de las unidades en
cuestión lo hagan ellos mismos a través del ajuste mutuo. En cualquier caso, el resultado
es el mismo: solo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de
orden superior; mientras que, típicamente, muchas mas unidades basadas en mercado
pueden ser agrupadas así.
Como las organizaciones varían las bases para agrupamiento usadas a distintos niveles
de la jerarquía administrativa, no esperaremos que la línea media de las grandes
organizaciones sea uniformemente alta o chata, sino más bien que muestre una forma
ondulada, chata donde el agrupamiento esta basado en mercado, alta donde está basado
en función.
A medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se vuelve
más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto, manteniendo la interdependencia
constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores,
con una resultante disminución en la dimensión de la unidad. Así la jerarquía gerencial
en general debe verse como un cono (si bien ondulado) con lados progresivamente
empinados.
Dispositivos de Una comisión permanente puede reunirse Las comisiones permanentes son comunes
Enlace: semanalmente para reunir al entre los gerentes mas antiguos; las fuerzas
superintendente de planta, al gerente de de tarea son también usadas a veces para
ventas y al jefe de compras; un ingeniero reunirlos tanto con gerentes de línea media
puede ser designado a una posición de como con personal superior de staff; de la
enlace entre un grupo de staff en misma forma, las posiciones de enlace son
investigación y el departamento de línea de a veces diseñadas para relacionar la cumbre
marketing; puede ser creada una fuerza de estratégica con otras partes de la
tarea, extrayendo miembros del nivel organización, como cuando un asistente
medio de los departamentos de conta- pre- sidencial es designado para mantener
bilidad, fabricación, ingeniería y compras, contacto con una subsidiaria recién
para investigar la posibilidad de comprar adquirida. Pero un uso más amplio de los
nuevo equipo. Y la estructura matricial dispositivos de enlace en lo alto de la
28
Efectividad organizativa
1ra. Hipótesis:
De congruencia: La estructuración efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores
situacionales y los parámetros de diseño.
2da. Hipótesis:
De configuración: La estructuración efectiva requiere una consistencia interna entre los
parámetros de diseño.
3er. Hipótesis (Combinación de las dos anteriores):
De configuración ampliada: La estructuración efectiva requiere una consistencia entre los
parámetros de diseño y los factores de contingencia.
Trataremos a los factores situacionales como variables interdependientes (es decir, como dados)
y a los parámetros de diseño como dependientes (es decir, a ser determinados).
1- Edad y Dimensión
Hipótesis 01: Cuanto más antigua la organización; más formalizado su comportamiento. Al ser
más vieja la organización, se va repitiendo su trabajo y se vuelve predecible y formalizado.
Hipótesis 03: Cuanto mayor la organización; más elaborada su estructura (más especializada
sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo).
Hipótesis 04: Cuanto mayor la organización; mayor la dimensión promedio de sus unidades.
Si la organización agrega más empleados, debe formar más unidades, cada una con un nuevo gerente y
debe
agregar más gerentes sobre estos gerentes, es decir que se tiene que elaborar su jerarquía administrativa.
En la medida en que mayor dimensión de organización significa mayor especialización, también
significa mayor dimensión de unidad.
Hipótesis 05: Cuanto mayor organización; más formalizado su comportamiento, Cuanto mayor
la organización más se repiten los comportamientos; como resultado se vuelven más predecibles; y así
mayor la propensión a formalizarlos
2- Sistema Técnico
(Sistemas básicos de producción: Pag. 110 - fig. 6. 2)
Se refiere a los instrumentos utilizados en el núcleo operativo para transformar los insumos en
productos. Describiremos un estudio sobre producción por unidad en masa y por proceso: Al moverse
la producción unitaria en masa, y de ésta a la de proceso surge:
Producción Unitaria
Llamada: ORGANIZACIÓN de SOLUCIONES de PROBLEMAS
Producción en Masa
Llamada: ORGANIZACIÓN de COMPORTAMIENTO
Producción de Proceso
Llamada: ORGANIZACIÓN de POST-BUROCRATICO
Las decisiones son tomadas por cualquiera que tenga el conocimiento especializado
necesario para tomarlas (Línea media o staff).
Le dan más importancia a la capacitación y adoctrinamiento.
La distinción entre línea y staff estaba desdibujada en las empresas por proceso, siendo
difícil distinguir entre responsabilidad ejecutiva y consejera.
En la cumbre estratégica se utiliza la administración por comisión.
posibilidad de los especialistas de descender para tomar muchas decisiones claves, liberando
a los gerentes superiores para supervisar una gran cantidad de gente.
Sistema técnico totalmente regulado, pero de maquinas.
Sistema social no necesita ser controlado por reglas y así puede emerger como una
estructura orgánica, usando el ajuste mutuo y dispositivos de enlace.
Hipótesis 06: Cuanto más regulador el sistema técnico, más formalizado el trabajo operativo y
más burocrática la estructura del núcleo operativo.
Hipótesis 07: Cuanto más sofisticado (difícil de entender) el sistema técnico, más elaborada la
estructura no operativa, específicamente, cuanto mayor y más profesional el staff de apoyo, mayor la
descentralización selectiva (para ese staff), y mayor el uso de dispositivos de enlace (para coordinar el
trabajo de ese staff).
Hipótesis 08: La automatización del núcleo operativo trasforma una estructura administrativa
burocrática en una orgánica, porque requieren más especialistas, los que se coordinan informalmente y
produce, todo esto, cambios en la estructura administrativa que la conducen a un estado orgánico.
3 - Ambiente
Lo que importa acerca del ambiente es predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad, y
responder a él rápidamente.
Hipótesis 09: Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura. Al ser dinámico es
difícil predecir el futuro ya que es muy cambiante, entonces al no poder estandarizar será una estructura
orgánica.
Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura. Ver: Pag.
117 - fig. 6.3.
Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su propensión
para dividirse en unidades basadas en mercado (dadas economías de escala favorable). La diversifica-
ción crea divisionalización.
ESTABLE DINÁMICO
COMPLEJO Descentralizado - Burocrático Descentralización - Orgánico
31
ESTABLE DINÁMICO
SIMPLE Centralizado - Burocrático Burocrático - Orgánico
(Estandarización de procesos de (Supervisión directa)
trabajo)
4 - Poder
Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organización, más centralizada y forma-
lizada su estructura. los dos medios más efectivos para controlar una organización desde afuera son: 1)
mantener al más poderoso de los que toman las decisiones responsable por sus acciones (centraliza la
estructura), y 2) imponer sobre ellas normas claramente definidas, trasformadas en reglas y regulaciones
(formaliza la estructura).
Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas. Para funcionar efectivamente las organizaciones requieren típicamente
estructuras jerárquicas y algún grado de control formal. Ponen el poder en manos de los gerentes de
línea, en oposición a los especialistas de staff o los operarios, y suman ese poder a la cima de la jerarquía
en manos de los gerentes de la cumbre estratégica.
Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del día, a veces aun cuando es inapropiada.
la pequeña empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe meditar y
determinar la reorganización adecuada que le permita funcionar como una pequeña empresa y al mismo
tiempo transformarse en la entidad mayor.
Clases de trabajo:
Las actividades fundamentales: Solo un análisis de las actividades fundamentales a partir de los
objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organización que la empresa necesita. Una
empresa debe analizar siempre su estructura de organización cuando modifica su estrategia.
1. Actividad que producen resultados mensurables: Que pueden relacionarse directa o indirec-
tamente con los resultados y desempeño de la empresa.
2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados.
3. Actividad de higiene y atención interna: No tiene relación directa o indirecta con los
resultados de la empresa.
4. Actividad de dirección empresarial.
Actividades de apoyo:
43 - Y COMO SE AGRUPAN
Análisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla básica para
situar una actividad dentro de la estructura de la organización es imponerle el más reducido numero
posible de relaciones. Debe situársela de modo que las relaciones fundamentales sean fáciles y
accesibles.
33
Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de la organización
es operar sin reuniones).
Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento.
Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea es no tener tarea.
UNIDAD III
ESTRUCTURA - TIPOLOGÍAS ESTRUCTURALES
08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA SIMPLE
Mecanismo Coordinador Principal Supervisión Directa.
Parte Clave de la organización Cumbre Estratégica.
Principales Parámetros de diseños Centralización, estructura orgánica.
Factores situacionales Joven, pequeña.
Sistema técnico no sofisticado.
Ambiente simple, dinámico.
Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del
gerente general.
Fuera de moda.
pequeña jerarquía gerencial. Poco de su comportamiento esta formalizado, hace un uso mínimo del
planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo orgánica.
Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinámico. Un ambiente simple
permite ser comprendido por un sólo individuo, y uno dinámico significa estructura orgánica. La
organización nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no importa cual sea su ambiente o sistema
técnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa; podemos concluir que la
mayoría de las organizaciones pasan por la Estructura Simple en sus años formativos (y también
hay otras que permanecen con ella por ser la apropiada para sus condiciones).
Otra variante: la organización de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan a una
organización a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta
rápida pone el poder en manos del director general, reduciendo así el grado de burocratización. Este
tipo de estructuras tienen el carácter de temporario, para salvar un desastre natural.
Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que llamamos la organización
autocrática. Cuando el director general atesora poder y evita la formalización del comportamiento como
una infracción a su derecho de mandar por su voluntad; cuando ese poder lo tiene no por atesoramiento,
sino por carisma, estas se llaman organizaciones carismáticas.
Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la dirección por parte del dueño, ya que esta
impide el control externo. Por lo tanto, la firma empresarial es el mejor ejemplo de Estructura
Simple, que combina casi todas su característica (tanto estructurales como situacionales).
Como todas las configuraciones, restringida a su situación apropiada, funciona bien. Sin
embargo, cuando la organización crece y necesita cambiar hacia una burocracia, es a menudo resistido
por el director, convirtiéndose, la Estructura Simple en una carga para la empresa. Una de sus grandes
ventajas es un sentido de misión, los empleados pueden desarrollar una sólida identificación con la
organización.
09 - LA BUROCRACIA MECÁNICA
BUROCRACIA MECÁNICA
Mecanismo Coordinador Principal Estandarización de procesos de trabajo.
Parte Clave de la organización Tecnoestructura.
Principales Parámetros de diseños Formalización de comportamiento.
Especialización de tarea vertical y horizontal.
Agrupamiento habitualmente funcional.
Unidad operativa grande.
Centralización vertical y Descentralización horizontal limitada.
Planeamiento de la Acción.
Factores situacionales Antigua, grande.
Sistema técnico no automatizado, regulador.
Ambiente simple, estable.
Control externo.
No ajustado a la moda.
Núcleo Operativo: Debido a la alta racionalización del trabajo, este se vuelve repetitivo, requi-
riendo poca destreza y capacitación. Esto provoca una división tanto horizontal como vertical del
trabajo, y a la estandarización de este para controlarlo. La formalización de conocimiento es un
parámetro de diseño clave.
1. Manejar los problemas entre los trabajadores del núcleo operativo. Como los conflictos se
generan entre los operadores adyacentes, se tiende a traerlos bajo la supervisión común, es
decir agruparlos en unidades funcionales.
2. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus normas
hacia abajo a las unidades operativas.
3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la información retroactiva hacia
arriba por la jerarquía y elaborar los planes de acción que bajan.
Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con los subordina-
dos, con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personas que pueden supervisar.
La tecnoestructura también debe ser muy elaborada. Como la Burocracia Mecánica depende
de la estandarización de sus procesos de trabajo operativos, la tecnoestructura emerge como la
parte clave de la estructura. Debido a su gran importancia, la tecnoestructura gana mucha autoridad
informal a expensas de los gerentes y miembros del núcleo operativo.
De las cinco configuraciones, la Burocracia Mecánica es la que enfatiza como más fuerza la
división del trabajo y la diferenciación de unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, línea staff,
funcional, jerarquía y status).
La obsesión por el control: Esta obsesión refleja dos hechos centrales acerca de estas
estructuras:
1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina burocrática
pueda correr sin interrupciones.
2. En virtud de su diseño, las Burocracias Mecánicas son estructuras muy conflictivas, y se
requieren sistemas de control para contenerlas.
La cumbre estratégica: Los gerentes de la cumbre estratégica se ocupa de mantener la
maquinaria burocrática afinada. Son organizaciones de desempeño, no de resolución de problemas.
Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la línea media, donde se desarrollan tareas
más complicadas que en el núcleo operativo, y son más difíciles de controlar. Como la estructura no
soporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales, es trabajo de los gerentes medios, tiene que
coordinado por la supervisión directa, y los únicos que tienen una visión lo suficientemente amplia como
para hacerlo son los miembros de la cumbre estratégica.
Todo esto nos conduce a la conclusión de que en la Burocracia Mecánica reside un consi-
derable poder en los gerentes de la cumbre estratégica.
1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas las decisiones de la organización
estén ligadas a un sistema integrado. A su vez, las decisiones resultantes bajan por la
cadena para su ejecución en contextos específicos.
2. Es la única estructura con tanta dicotomía entre formulación y ejecución de la estrategia.
Las Burocracias Mecánicas tienden también a ser identificadas con sistemas técnicos
reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten así que sea formalizado. Estos serán
simples o moderadamente sofisticado, pero no más, los muy sofisticados requieren delegar poder a los
especialistas de staff, descentralizando en forma incompatible con la estructura burocrática mecánica.
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Si bien esta estructura, por ser concebida como un mecanismo, es la más eficiente para
industrias de producción en masa, genera conflictos al intentar unir esa maquina con el factor humano
de toda organización.
Problemas humanos en el núcleo operativo: La idea de Taylor fue el rol de la gente dentro de
la organización de la misma forma en que visualizaba las partes componentes de un mecanismo. Que
todas las ideas debían venir desde afuera o desde arriba. Tratar a la gente como medios, como
categorías de status y función más que como individuos, tuvo la consecuencia de destruir el
significado del trabajo mismo. El resultado fue una resistencia del trabajador.
La creciente apatía por el trabajador trajo aparejadas ineficiencias en las producciones, lo que
llevaba a las burocracias mecánicas a controlar aún más, pero como el excesivo control fue lo que
produjo la apatía, se forma un circulo vicioso. Ahora, hasta donde puede llegar esto?. El punto final
parece estar en la ampliación de tareas o en la democratización, pero ninguna de estas dos funciona, ya
que la primera no puede congeniar los sistemas técnicos y humanos, y la segunda conduce a más
burocratización, por introducir una fuente de control externo; según hipótesis 14.
Como ya vimos, para resolver los problemas de la administración no puede usarse el ajuste
mutuo, a causa de la falta de comunicación informal que allí se da. Tampoco es posible intentar la
estan- darización, ya que esta no soluciona las cuestiones no rutinarias. Por lo tanto, el único
mecanismo coordinador que tiene la Burocracia Mecánica para resolver los problemas del centro
adminis- trativo es la supervisión directa. Esto significa empujar los problemas administrativos hacia
arriba para solucionarlos, creando con ello nuevos problemas.
La solución seria montar sus propias redes informales de información, pero esto lleva tiempo, lo
que fue el problema principal. Así un dilema es esta organización, como resultado de la centralización y
de la estructura y el énfasis en informar a través de la cadena de autoridad. En tiempos de cambio,
cuando más necesitan emplear el tiempo logrando el detalle tangible, ellos están sobrecargados con
decisiones que suben por la jerarquía para ser resueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial,
con información abstracta.
10 - BUROCRACIA PROFESIONAL
BUROCRACIA PROFESIONAL
Mecanismo Coordinador Principal Estandarización de destrezas.
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Control sobre su trabajo significa que el profesional trabaja relativamente independiente de sus
colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La estandarización por destreza implica
que cada profesional sepa que esperar de sus colegas.
Burocracia Mecánica: Genera sus propias normas (su tecnoestructura diseña las normas de
trabajo para sus operadores y sus gerentes de línea las imponen). Esta burocracia confía en la autoridad
de naturaleza jerárquica, es decir el poder del cargo.
Clasificar las necesidades del cliente en términos de una contingencia y así saber que
programa usar, una tarea conocida como diagnostico.
Aplicar, o ejecutar ese programa.
El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sería muy costoso en tiempo y recursos
tratar cada problema como único, y analizarlo individualmente.
Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus variadas tareas
operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente autónomos. Cada uno puede, en vez
de dedicar una gran cantidad de su atención a coordinar su trabajo con el de sus partes, centrarla en
perfeccionar sus destrezas. Esto no quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del
desempeño del trabajo, sino solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede
en las tareas de los profesionales individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las
razones de que los profesionales requieran considerable libertad en su trabajo.
Centralización en el núcleo operativo: Por todo los parámetros que analizamos: el énfasis sobre
la capacitación de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalización del
comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control, sugieren que el núcleo operativo es la parte
clave la Burocracia Profesional. La única otra parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo,
pero este está concentrado en servir al núcleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales es lógico
respaldarlos tanto como sea posible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina.
La tecnoestructura y la línea media no esta desarrollada, ya que no pueden hacer mucho por
coordinar el trabajo del núcleo operativo.
La estructura administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere que esta es una estructura
altamente democrática, por lo menos en los profesionales del núcleo operativo. De hecho, los
profesionales no solo controlan su trabajo, sino que también buscan el control colectivo de las decisiones
que los afectan. Este control requiere dominar la línea media, para lo cual se aseguran de que este
compuesta por los suyos. Esta democracia no se mantiene en las unidades de staff que sirven a los
profesionales, las cuales son dominadas por ellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mecánica).
Hacer el trabajo administrativo él mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para practicar su
profesión.
Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisión.
Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en virtud de que
ellos no quieren practicar la profesión, probablemente favorecen un conjunto de metas distintas.
Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que
quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos
que lo hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el poder de dejar hacer: el administrativo profesional
mantiene su poder mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.
Dada la autonomía de los profesionales, estos seleccionan sus propios clientes y sus formas de
tratar con ellos (estrategia de producto mercado). Pero no lo hacen al azar, están restringidos por las
normas profesionales y las destrezas que han aprendido, es decir que las asociaciones profesionales
tienen un rol importante en la determinación de estrategias. No obstante esto, es lógico pensar que hay
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ciertas libertades que tiene las organizaciones para adecuar las estrategias básicas a sus propias
necesidades e intereses.
Las estrategias profesionales son propuestas por los profesionales del núcleo operativo. El
administrador ayuda al profesional (que no esta interesado en la administración) a negociar sus proyec-
tos.
En contraste, los efectos de edad y dimensión son menos importantes. El primero, porque estas
estructuras no requieren de desarrollo de reglas en su interior, y el segundo, porque debido a la
estandarización de destrezas, un profesional actúa de la misma manera si está solo, que si trabaja con
varios compañeros.
La Burocracia Profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a dos de las
necesidades más importantes de hombres y mujeres contemporáneos. Es democrática, difunde su poder
directamente a sus trabajadores. Y les suministra extensa autonomía. Así, el profesional tiene lo mejor
de ambos mundos: esta ligado a una organización, y sin embargo es libre de atender a sus clientes a su
manera, restringido solo por las normas establecidas de su profesión.
pero en estas mismas características de democracia y autonomía residen los mayores problemas
de la Burocracia Profesional. Porque no hay virtualmente control del trabajo más que el de la profesión
misma, ningún modo de corregir definiciones que los profesionales mismos quieran pasar por alto. Y
quieren pasar por alto los problemas de coordinación, de libertad y de innovación y de innovación que
surge en estas configuraciones.
El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeñado efectivamente a menos que caiga
bajo el control del operador que lo efectúa. Pero demasiado control externo lleva, según a la hipótesis
14, a la centralización y formalización de estructura, impulsándolo hacia la Burocracia Mecánica.
11 - LA FORMA DIVISIONAL
FORMA DIVISIONAL
Mecanismo Coordinador Principal Estandarización de productos.
Parte Clave de la organización Línea Media.
Principales Parámetros de diseños Grupo Comercial.
Sistema de control de desempeño.
Descentralización vertical limitada.
Factores situacionales Mercado diversificados (especialmente productos y servicios).
Antigua, grande.
Necesidades de poder de los gerentes intermedios.
De moda.
Al igual que la Burocracia Profesional, no es tanto una organización como un grupo de entida-
des cuasi autónomas. Pero mientras en aquellas entidades “flojamente unidas” de la Burocracia
Profesional eran individuos (profesionales del núcleo operativo) en Forma Divisional son unidades en la
línea media.
Los parámetros de Diseño: Lo más importante, la Forma Divisional confía en la base de mer-
cado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los
mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para
atenderlos. Cada división contiene, como por ejemplo las actividades de compras, fabricación y
comercialización. Esta dispersión (y duplicación) de las funciones minimiza la interdependencia entre
divisiones, liberando a las unidades de la necesidad de coordinarse con las otras, y permitiendo gran
extensión de control en la cumbre estratégica.
Esta estructura conduce a una descentralización, pero muy circunscripta (de unos pocos
gerentes de la casa central a algunos gerentes más que dirigen las divisiones). En otras palabras, la
Forma Divisional necesita de la descentralización en la forma vertical, paralela y limitada.
El parámetro de diseño que usa el cuartel general es el sistema de control de desempeño, para
vigilar a las divisiones. Esto es así porque la cumbre estratégica no puede delegar todo el poder a las
divisiones ya que desaparecería, y cada división surgiría como una organización independiente y si no le
delegara poder, afectaría su autonomía.
Este mecanismos coordinador y los tres parámetros de diseño ya visto nos dan la estructura
básica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la línea media; la descentralización vertical y
paralela de esas unidades; y la confianza en la estandarización de los productos de esas unidades
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mediante el uso de los sistemas de control de desempeño. Estos conforman la configuración ideal. La
base de mercado para el agrupamiento permite la autonomía de las divisiones lo que alienta la
descentralización a ellas y también permite una fácil identificación de sus productos, que pueden ser
coordinados por medio de sistemas de control de desempeño.
1. Cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único conjunto de
metas.
2. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas).
Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay una aguda división del trabajo entre el
cuartel general y las divisiones. La comunicación entre las dos es restringida (en transmisión de normas
hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran parte formal.
En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar los asuntos de los
mercados que caen bajo su responsabilidad. Entonces: Que poderes son retenidos por los cuarteles
generales?. Veremos seis en total:
1. Producto y servicio.
2. Cliente.
3. Región.
Sistema técnico: La divisionalización es posible sólo cuando el sistema técnico puede ser
separado en fragmentos, uno para cada división. Cuando las líneas de producto y no las regiones son las
diversificadas, la división se hace naturalmente, no importa cuales sean las economías de escala; para
empezar, distintas líneas de producto requieren diferentes sistemas técnicos.
Las organizaciones que invirtieron recursos en sistemas técnicos de muy alto costo fijo,
difícilmente diversifique en forma horizontal. Ellos si lo hacen verticalmente, convirtiéndose en sus
propios proveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entre las líneas de producto en la misma
cadena de producción conduce a una forma incompleta de divisionalización.
Ambiente: Mientras que las cuatro configuraciones anteriores tenían un ambiente en particular,
la Forma Divisional esta regida por una dimensión ambiental más restringida (la diversidad de
mercados, en particular, la diversidad de productos). Esto estrecha su rango de aplicación comparando
con las otras cuatro configuraciones.
No obstante, la Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Burocracia
Mecánica , esto es por la condición de que sus productos puedan ser estandarizados. Debido a esto, la
Forma Divisional trabaja mejor en ambientes no muy complejos ni muy dinámicos.
Edad y tamaño: Aunque el tamaño mismo no trae la divisionalización es lógico esperar que a
medida que una organización crece, esta tienda a diversificar y luego a divisionalizar. Esto se da porque
las empresas que crecen mucho, simplemente se quedan sin lugar para la expansión, y deben buscar
lugar para la expansión en otra parte, debiendo, luego de diversificar y divisionalizar.
Comenzamos con una gran corporación que produce todos sus productos (forma integrada) es
una forma pura, una Burocracia Mecánica o una Adhocracia. A medida que comienza a comercializar
algunos de sus productos intermedios, hace el primer desplazamiento hacia la divisionalización, llamada
la forma de subproducto. Sigue hacia hasta el punto en que sus subproductos se vuelven más
importantes que los productos finales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Y finalmente, se da
la completa ruptura de la cadena de producción hasta el punto donde los productos no tienen relación
entre si, llegando a la Forma Divisional pura. Aunque algunas corporaciones pueden moverse a través
de estas tres etapas es secuencia, hay otras que paran en una etapa del camino a causa de sistemas de
costos fijos muy altos (típico en el caso de la forma integrada), de operaciones basadas en una sola
materia prima (típico en el caso de subproducto), o enfoque sobre una tecnología básica o tema de
mercado (típico en el caso de la forma de producto relacionado).
Pero: Es la forma funcional la base correcta para la comparación?. Si, si se quieren comparar
organizaciones diversificadas con no diversificadas. La diversificación estratégica, a causa de que
conduce a la divisionalización; capacita gerentes, reduce riesgos y aumenta la respuesta estratégica.
pero, una vez que una organización es diversificada y divisionalizada, hay razón para cambiar
la base de comparación. La alternativa real, por lo menos desde el punto de vista de la sociedad, es
seguir hasta eliminar la casa central y permitir a las divisiones trabajar como organizaciones
independientes. La cuestión es que si las corporaciones son más eficientes que sus divisiones trabajando
en forma separada. En este contexto podemos reconsiderar las cuatro ventajas discutidas antes.
En la organización divisionalizada, la casa central asigna los recursos de capital entre las
divisiones, en el caso de corporaciones independientes lo hacen los mercados de capital. Quien lo hace
mejor?.
La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con los comportamientos del mercado
(conocimiento idiosincrático, comportamiento oportunista, etc.). Los gerentes pueden informarse mejor
debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios, pueden transferir recursos entre divisiones
en forma más rápida que los mecanismos del mercado. Pero tienen la desventaja de ser más costosa
(especialmente en la adquisición), y en algunos sentidos menos flexible que los mecanismos de mercado,
esto ultimo en lo referido a que le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar su dinero.
Sobre la cuestión del desarrollo de los gerentes, estos tienen más respaldo (concretamente el
cuartel general) que los presidentes de compañías.
La contribución del cuartel general: Como la función del cuartel general es desempeñada por
un director, la pregunta esta en: Que ofrece el cuartel general que no ofrezca el directorio independien-
te?.
demuestran no merecer ser protegidas; sus sistemas de control alientan la mejoría del desempeño
financiero, pero desalienta la verdadera innovación empresarial; su cuartel general controla mejor el
desempeño del negocio que el director de una corporación de muchos accionistas, pero su diversificación
intrínseca es, en primer lugar, una de las causas por la que las corporaciones son de muchos accionistas
y los directores mal informados; y en el análisis final, puede hacer poco más que un directorio para
corregir los problemas fundamentales de un negocio (finalmente, ambos se reducen a cambiar la
gerencia).
Pero los costos sociales del tamaño pueden ser los más serios. Por una parte, grande significa
burocrático, según hipótesis 5, con el agravante que la Burocracia Profesional lleva a centralizar el poder
no solo en el nivel divisional sino en el del cuartel general. En el caso de la corporación gigante, esto
resulta en la concentración de mucho poder en pocas manos.
12 - LA ADHOCRACIA
ADHOCRACIA
Mecanismo Coordinador Principal Ajuste mutuo.
Parte Clave de la organización Staff de Apoyo (En la Adhocracia Administrativa: junto con el
núcleo operativo en la Adhocracia Operativa).
Principales Parámetros de diseños Dispositivos de enlace.
Estructura orgánica.
Descentralización selectiva.
Especialización horizontal de cargos.
Capacitación.
Agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
Factores situacionales Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar).
Joven (especialmente la Adhocracia Operativa).
Sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la
Adhocracia Administrativa).
De moda.
Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora son capaces de innovación. Para esto se
requiere una configuración capaz de fusionar expertos extraídos de diferentes disciplinas en grupos de
proyectos ad hoc que funcionan sin tropiezos.
Los parámetro de diseño: Aquí tenemos una estructura orgánica, con poca formalización de
comportamiento; alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a
agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos pero distribuidos en pequeños
grupos de proyectos basados en el mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de
enlace para alentar el ajuste mutuo en y entre estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la
organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y de staff.
Innovar significa romper con los esquemas establecidos. Así la organización innovadora no
puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. Debe evitar las trampas de las
estructuras burocráticas y, sobre todo, deben permanecer flexibles.
De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios
clásicos de la administración, especialmente por el de unidad de mando. La Adhocracia debe contratar
y dar poder a expertos (profesionales), pero, a diferencia de las Burocracias Profesionales, la Adhocracia
no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr el control, porque eso
conduciría a la estandarización en lugar de la innovación.
parámetro de diseño destinado a alcanzarlo, es decir los grupos de dispositivos de enlace (estableciendo
gerentes integradores, posiciones de enlace, grupos de tareas, y se favorece la estructura matricial).
1. La Adhocracia Operativa: Esta innova y resuelve problemas en nombre de sus clientes, como
por ejemplo una agencia de publicidad. Un rasgo de la Adhocracia Operativa es que sus
trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerza. Cuesta
distinguir entre el diseño del trabajo y el trabajo en si, es por eso que también es difícil
diferenciar a los gerentes de la línea media de los miembros del staff de apoyo.
2. La Adhocracia Administrativa: Esta también funciona con grupos de proyectos, pero hacia
un fin diferente. Mientras la Adhocracia Operativa se compromete en proyectos para servir
a clientes, la Adhocracia Administrativa hace una profunda diferenciación entre su
componente administrativo y su núcleo operativo. El núcleo operativo es separado del resto
de la organización para que el componente administrativo que queda puede ser estructurado
como una Adhocracia. Este truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas:
Cuando una organización tiene necesidad de innovación, como por ejemplo una
competencia de producto, pero su núcleo operativo debe ser mecánico burocrático, este
puede establecerse como una organización separada.
Más aun, este proceso es una formación de estrategia, ya que se conforman con las decisiones
que los individuos toman, una a la vez. Aquí no existe la dicotomía entre formulación-ejecución, porque
las estrategias se formulan en el mismo lugar donde se ejecutan, y porque debido a la característica
innovadora de la Adhocracia, es imposible trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de
realizar la tarea. En otras palabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia
pasa a ser una burocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lógico que la
formulación recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos se llevarán a cabo y como. Y en la
Adhocracia Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros.
Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas , cerradas, hace que los
esfuerzos de los distintos especialistas sea estructurados mas cuidadosamente. como resultado, la
Adhocracia administrativa se estructura a si misma como un sistema se constelaciones de trabajo, cada
una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que debe
tomar.
La necesidad de estructura los esfuerzos de los especialistas también sugiere una necesidad de
planeamiento de la acción. El problema es que si bien la meta de la organización puede ser conocida,
los medios para lograrla no lo son. Estos deben ser elaborados sobre la marcha y por ensayo y error,
dando como resultado normas amplias y flexibles dentro de las cuales hay una gran libertad para tomar
decisiones.
Los roles de la cumbre estratégica: Los altos gerentes no usan mucho tiempo en formular
estrategias, mas bien están ocupados con las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas, y a manejar
otros problemas que surgen en todas estas estructuras fluidas. Deben usar la persuasión para coordinar
a los diferentes profesionales y hacerlos trabajar en grupo. También debe controlar los proyectos en
forma personal (ya que no hay otra forma).
Fuerzas dispares en el ambiente: La hipótesis 13 indicaba que las disparidades del ambiente
conducen a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas (a estructurarse como
una Adhocracia Administrativa). Las organizaciones deben crear diferentes constelaciones para tratar
con los distintos aspectos de su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos.
Hay organizaciones divisionales que necesitan tanto basarse en el producto como en la región, a
causa de que ambas eran muy importantes. La solución para ellas fue crear una estructura matricial que
permitía elegir ambas bases en un pie de igualdad. Estas organizaciones son llamadas Adhocracia
Divisionales.
Cambio frecuente del producto: Las condiciones dinámicas que resultan de un cambio frecuente
de producto conduzca a muchas organizaciones a transformarse en Adhocracias Operativas. Esto se da
porque cada cambio constituye un nuevo proyecto, como por ejemplo las empresas de producción por
unidad o a pedido.
Hay empresas pequeñas de alta tecnología que están controladas por un empresario, por cierto
tan capacitado como los profesionales que allí trabajan, estas de llaman Adhocracias Empresariales.
El otro aspecto relacionado con la ambigüedad de la Adhocracia es la polarización que tiene (es
la más defensora del apto, mientras permanezca apto, y la más destructora del débil). No obstante el
conflicto que se da (el cual se desarrolla con pocas regla, dado que es una estructura orgánica), es bueno
para la creatividad, por lo tanto el gerente no debe embotellarlo, debe canalizarlos hacia fines
productivos.
Los problemas de eficiencia: Si bien es la mejor en resolver problemas mal estructurados y para
realizar innovación sofisticada, en materia de los costos de esa innovación simplemente, la Adhocracia
no es una estructura eficiente. La Adhocracia sirve para cosas extraordinarias, al no poder estandarizar
como burocracias, no puede ser eficiente.
Una de las causas es el alto costo de comunicación (se debe consultar a mucha gente antes de
tomar una decisión). Otra es el desequilibrio de las cargas de trabajo, lo que hace casi imposible
mantener al personal de una estructura de proyecto.
Los peligros de una transición inapropiada: Para terminar con los problemas, una solución fácil
seria seleccionar lo que la organización hace mejor y transformar la Adhocracia Operativa en una
Burocracia Profesional (o Mecánica si se dedica a una sola especialidad). Pero esta transición no
siempre es apropiada. La organización nació para resolver problemas, no para aplicar normas de forma
indiscriminada. La sociedad tiene muchos productores masivos, pero pocos solucionadores de
problemas. Estas organizaciones pueden resolver su problema diferenciando partes estereotipadas y
partes creativas.
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Especializaciones: Claridad.
Economía.
Dirección de la visión.
Comprensión de tarea propia y común.
Decisión.
Estabilidad - Adaptabilidad.
Perpetuación y autorrenovación.
Estructura Funcional
Es la organización del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo un grupo
filmador (director, electricista, ingeniero de sonido, etc.
El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posición del trabajador es fija. Tiene la ventaja
de la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organización de gran estabilidad.
La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionales consideran que
su función es la más importante. Induce a los miembros de la unidad funcional a subordinar el bienestar
de las demás funciones a los intereses de su unidad.
Pero el equipo puede ser permanente, su composición puede variar de una tarea a otra, como
por ejemplo el hospital (equipo movilizado según las necesidades del paciente individual según las
detiene el capitán del equipo (medico) con la enfermera como ejecutiva del grupo). El liderazgo se
desplaza de acuerdo a la tarea.
Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siempre es el equipo en conjunto el que
asume la responsabilidad de la tarea. Los miembros del equipo no necesitan conocerse unos o otros para
actuar como equipo pero se necesitan conocer la tarea.
Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevos de hacer las
cosas, y muestra mucha adaptabilidad.
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Defectos: Carece de claridad al menos que el líder del equipo la crea, aunque todos los
miembros comprenden la tarea común, no siempre entienden su propia tarea.
Diseño de equipo basado en el conocimiento: un numero cada vez más elevado de trabajadores
basados en el conocimiento tendrá un hogar funcional, pero ejecutará su labor en equipo con otros
trabajadores basados en el conocimiento proveniente de otras funciones.
Descentralización Federal
Una compañía se divide en una serie de empresas autónomas, cada una asume la
responsabilidad de su propio desempeño, sus resultados y su aporte a la compañía total, cada una tiene
su propia administración. Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa
autónoma están organizadas sobre el principio funcional.
Posee claridad y economía, es decir que facilita a cada persona la comprensión de su propia
tarea y la comprensión de la tarea de toda la empresa.
Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decir que como todo el grupo
administrativo comparten una visión común tienden a comunicarse fácilmente.
El desarrollo de los administradores, es el único que prepara y prueba a los individuos para la
responsabilidad de la dirección superior, no debe crear un centro débil, por lo tanto uno de los
principales propósitos es fortalecer la alta dirección y permitirle que ejecuten su propio trabajo.
Aquí tenemos una alta dirección que fija los objetivos de la empresa, elabora estrategias, adapta
decisiones acerca de tecnología, mercados, actividades a realizar, etc.
En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo el gerente y profesionales son un
recurso de toda la empresa y no de determinada unidad. La administración superior debe ser un cuerpo
separado.
La descentralización federal fue diseñada por un problema de tamaño: El deterioro que se inicia
en la estructura funcional.
Descentralización Simulada
Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lo fueran con
la mayor autonomía posible, con su propia administración, como por ejemplo las empresas de productos
químicos y materiales.
UNIDAD IV
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. FORMALIZACIÓN
UNIDAD V
PROCEDIMIENTOS. LA INFORMACIÓN Y LOS SISTEMAS
02 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Concepto: Está estrechamente relacionado con los procesos. Tenemos diferentes conceptos,
según los siguientes autores:
Compras.
Pagos.
Producción.
Ventas.
Cobranzas.
SUBSISTEMA BÁSICOS
INFORMACIÓN OPERATIVA
INFORMACIÓN
GERENCIAL
tener disponibles o los incorporará del ambiente (proveedores, financistas, etc.) serán
procesados a través de los distintos subsistemas.
La información es el elemento administrativo por excelencia. Sin ella no resulta posible la
toma de decisiones que interrelacionan a los niveles directivos, gerenciales y operativos, ni
el control de las operaciones físicas de la empresa.
Hacer las cosas que se corresponde hacer (Enfoque del logro de objetivos - Eficacia): Un
Sistema Administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma
planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. Como ejemplo: si no disponemos en tiempo y
forma de los insumos requeridos, no podremos cumplir el programa de producción; si acumulamos
stocks de materias primas o de producción terminados más allá de lo razonable (en prevención del
desfasaje de compras) seguramente estaremos comprometiendo el presupuesto financiero.
Los Sistema Administrativo serán los encargados de especificar los pasos por seguir; las normas
que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculación entre los distintos procesos a fin de
cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos en cuenta el uso de los recursos,
estaremos atendiendo también a la eficiencia.
Si queremos usar las metas como referente de la eficacia administrativa, es bueno recordar
algunos requisitos:
La seguridad de los bienes y valores involucrados (El control interno): El control interno se
encuentra asociado con la especialidad de auditoria y como tal se le asigna un carácter de objetivo
principal la protección de los activos, es decir los valores y bienes involucrados en las operaciones de
una empresa. Desde la perspectiva más amplia de la administración, podemos decir que el control
interno es por naturaleza interno al sistema que integra y tiene como finalidad prevenir y evitar
condiciones propicias para la comisión de errores, anomalías o fraude. En consecuencia, el control
interno esta estrechamente ligado con los Sistemas Administrativos, incorporado a su diseño, y atiende
simultáneamente a los siguientes objetivos:
Separación de funciones.
Asignación de responsabilidades.
Niveles de autorización.
Documentación de los traslados de bienes y valores.
Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.
Diseño de formularios y archivos.
Control numérico del uso de formularios.
Normas de seguridad informática.
Normas respecto del personal interviniente.
Puntos específicos de control y controles cruzados.
Registros contables y estadísticos.
de un periodo de tiempo, continua siendo un buen punto de partida para un sistema de información,
especialmente en la PYMES. Pero, la computadora electrónica permitió captar infinidad de datos no
registrables en la contabilidad y amplio la base del control operacional y gerencial. Según G.Davis y M.
Olson nos describen un Sistema de Información Gerencial: Al conceptualizar los sistemas, la literatura
utiliza términos alternativos sobre sistemas de información:
Por lo tanto podemos decir que un sistema de información es un sistema integrado usuario-
maquina, utilizado para proveer información que apoye las operaciones, la administración y las
funciones de toma de decisiones en la empresa. Esto lo podemos representar a través de un gráfico
donde se observa el sistema de información como una estructura piramidal de cuatro nivelas, donde cada
nivel puede utilizar los datos aportados por los niveles más bajos e incorporarles nuevos datos,
elaborando modelos adecuados para procesar la información de cada nivel. De abajo hacia arriba:
Es fácil advertir que un sistema que suministre información oportuna cumpliendo con los
recaudos de control interno, al controlar la gestión, nos permite saber si las actividades y métodos
previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes.
Carácter estable: que define las funciones y responsabilidades de los participantes (la
estructura).
Carácter dinámico: que nos refiere como se realizan las actividades necesarias para
transformar los recursos que ingresan en salidas (los procesos).
A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las operaciones y el
manejo de información son puramente manuales o están parcialmente computarizados, como aquellos
totalmente automatizados, pero los requerimientos de especialización difieren cuando enfocamos los
aspectos organizativos y administrativos y cuando estamos estudiando la automatización de un sistema.
Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden darse dos
alternativas:
El perfil requerido: El trabajo del analista requiere esfuerzo intelectual para idear soluciones
apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio y también una dosis de
paciencia para ver concretadas sus propuestas.
En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debe reunir,
además de los requerimientos técnicos, una peculiar combinación de cualidades personales:
Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momento que actúa como asesor y, que
como tal, realizara preguntas y recopilará información en todos los niveles, para luego presentar su
propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da ordenes; debe explicar los motivos y
alcances de su tarea, así como los fundamentos de los cambios que aconseja.
03 - METODOLOGÍA DE SISTEMAS
En método o una metodología es una guía para el razonamiento y, como tal, un recurso para
la acción. Una metodología para el estudio de los Sistemas Administrativos es una descripción
lógica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposición de técnicas y herramientas utilizables
para tal fin. Disponer de una metodología para el estudio de Sistemas Administrativos nos será utilidad
para:
Debe tenerse en cuenta que la metodología es un elemento que será útil al analista en la medida
que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodología por más apropiada que sea,
no es suficiente, ya que la tarea de análisis requiere además de la normalización del proceso de trabajo,
ciertas habilidades y destrezas propias de la formación profesional del analista. Sin estas ultimas, la
metodología sirve de muy poco.
Metodología Tradicional:
TRADICIONAL REINGENIERIA
Aspectos: Se trata de una metodología en uso desde Para armonizar los cambios internos en
la década de 1970, utilizada en gran una empresa con los cambios en el
canti- dad de proyectos. Es especialmente mercado, con el fin de ofrecer siempre un
indi- cada para aquellos casos en que el valor creciente a los clientes; es decir,
proyec- to consiste en ajustar o manejar reor- ganizar las tareas de la empresa
un siste- ma existente y donde los centrando la atención en el negocio.
requerimientos están predeterminados, Definir la rein- genieria como repensar
como el caso del estudio de un sistema en los fundamentos de los procesos de un
particular o de una parte del mismo. La negocio (que y co- mo) y rediseñarlos
metodología comprende etapas bien radicalmente para ob- tener una mejora
definidas que deben cumplirse en forma drástica en el rendi- miento (costo,
sucesiva para el desarrollo de un proyecto. calidad y servicio). Tene- mos cuatro
Debemos precisar que las etapas no están principios básicos en que se apoya:
separadas por fronteras precisas que Enfoca hacia el cliente: Agregar valor
indican donde finaliza una y se inicia la para el cliente a través de productos de
otra; existe entre ellas estrecha mayor calidad, menores costos y me-
interrelación. jor servicio.
Se centra en los procesos: La reinge-
nieria propone ir más allá de opera-
ciones, tareas y estructuras para enfo-
car los procesos como una secuencia
de actividades que cruza los limites
funcionales. Para una mejor atención
del proceso debe pensarse en los tipos
e tareas que se realizan en términos de
estados iniciales y finales.
Romper con las reglas: Debe pensarse
en la reingenieria como un desafío; en
lugar de mejorar lo que estamos
haciendo debemos estar dispuestos a
desechar las practicas actuales y a
empezar de cero.
Usa creativamente la tecnología: Es un
error común pensar que podemos
mejorar lo que estamos haciendo solo
por incorporar nueva tecnología; co-
rremos el riesgo de automatizar un
proceso de ineficiente u obsoleto con la
consiguiente perdida de tiempo y
dinero. La propuesta es pensar induc-
tivamente, preguntándonos que nos
ofrece la tecnología para hacer cosas
que no estabamos haciendo.
minimizar el costo del proyecto. Esta que serán desarrolladas, los compro-
planificación se presenta usualmente misos de la contraparte y el método de
mediante diagramas de tipo Gantt. administración y control del trabajo.
3) Productos a generar: 3) Productos a generar:
Proyectos que incluya objetivos, al- Equipo de trabajo y plan definitivo de
cances y plan de trabajo. tareas.
si a fin de evitar información incom- procesos que deberán ser diseña- dos o
pleta o inexacta, para ello: rediseñados, con indicación de la
- Se integrarán los datos obtenidos de performance actual (en su caso) y los
distintas personas que intervienen en cambios y desarrollos requeridos.
un mismo proceso. - Se estimará la magnitud de los cam- bios
- Se establecerá la consistencia de los y desarrollos que seria conve- niente
datos entre si. introducir en materia de sopor- te
- Se confirmarán datos y se completa- rá informatico, recursos humanos y
la información faltante. estructura organizativa.
- Se sintetizará la información resul- tante Seleccionar procesos y metas: Sobre la
en hojas de trabajo, en forma clara y base de la lista confeccionada y
ordenada. mediante un análisis de costo/benefi-
Evaluación técnica: Si bien durante la cio que considere el impacto sobre el
tarea de relevamiento, en forma negocio del diseño y la magnitud del
consiente o inconsciente, se ha efec- esfuerzo de reingenieria, se elaborará
tuado alguna evaluación sobre la situa- un orden de prioridades para someter a
ción observada, esta tarea se realizara decisión de la alta dirección.
en forma metódica sobre la informa- Presentación ejecutiva: Se prevé este
ción ordenada y completa en lo que se paso como un punto de control y revi-
refiere a aspectos como: sión por parte de la alta dirección so-
- Congruencia del sistema o procedi- bre el orden de prioridades elaborado y
miento respecto de sus objetivos. para obtener aprobación formal sobre
- Disponibilidad de información ope- el alcance de la tarea de reinge- nieria.
rativa y gerencial.
- Pertinencia de la intervención de
puestos y sectores.
- Cumplimiento de recaudos en mate- ria
de control interno.
- Cantidad y grado de capacitación del
personal requerido.
Adecuación de los formularios y ar- vos
de uso.
Elaboración del diagnostico: Pondrá
de manifiesto los problemas detecta-
tados en la etapa de análisis y los
lineamientos de cambio sugeridos.
Será presentado a las autoridades co-
mo un documento escrito y en una
reunión se explicarán sus alcances y se
escucharán las observaciones y
sugerencias que podrán ser incorpora-
das a la propuesta que servirá de base
al nuevo diseño.
3) Productos a generar: 3) Productos a generar:
Diagnostico. Lista de procesos seleccionados para el
Presentación ejecutiva. diseño o rediseño.
Análisis comparativo
Parte de un enfoque del negocio, donde las actividades deben agregar valor para el cliente
no solo en términos de costos sino también de calidad y servicio.
Se basa en un enfoque del proceso integral, involucrando a los analistas y a los responsables
de los procesos (participación de los usuarios en el equipo de trabajo).
Excede el diseño de los Sistemas Administrativos e impacta sobre la estructura organizativa
ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisión.
UNIDAD VI
PROCEDIMIENTOS. NORMAS Y CONTROLES (Sotfware de Aplicación)
04 - HERRAMIENTAS USUALES
Cuando las tecnicas y herramientas no se encuentran establecidas con precisión, existe una
tendencia natural a que cada analista las utilice, e incluso las desarrolle, de acuerdo con su criterio. Las
herramientas nos serán útiles para:
Se podría decir que las herramientas en su mayoría de los casos pueden aplicarse a más de una
etapa del programa de análisis de Sistemas Administrativos.
Cuestionarios
Existirá resistencia a contestar cuestionarios largos que signifiquen una perdida de tiempo
de trabajo.
Es difícil obtener en forma exacta la información deseada.
Los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo los tiempos del proyecto.
Para que los cuestionarios cumplan con su finalidad debe ponerse especial cuidado en su
elaboración (preguntas claras y concretas, diseño apropiado, etc.).
Diagramas
Proporciona una visión rápida y global del sistema o de los eventos representados.
Facilita la representación de relaciones complejas.
Sistematiza (mediante el uso de símbolos) la información que se exhibirá.
Permite una fácil comparación entre dos o mas sistemas (actual y propuesto, distintas
alternativas de diseño, etc.).
Diagramas de Redes: Las técnicas de redes tales como CPM y PERT. Un diagrama de red
es un modelo gráfico que usa pequeños círculos (nodos) para representar momentos en el
tiempo donde terminan unas actividades y den empezar otras, y flechas (arcos) que
relacionan los nodos e indican las actividades. Ejemplo: Ver Pag. 66 - Fig. 4.4.
Para aplicar el método CPM (camino critico) además de definir las actividades del proyecto y
construir la red mostrando la relación entre ellas, se requiere:
CAMINO TIEMPOS
A: 1-2-3-5-7-8 12+8+12+4+6= 42
B: 1-2-4-5-7-8 12+4+18+4+6= 44
C: 1-2-4-6-7-8 12+4+5+9+6 = 36
D: 1-2-6-7-8 12+3+9+6 = 30
El PERT, como el CPM, es una herramienta de planeamiento y control vinculada con el tiempo.
La diferencia básica entre ambos métodos reside en que el PERT incorpora probabilidades
en la red utilizando tres tiempos estimados (optimista, pesimista y más probable) para cada
actividad, en lugar de unos.
Gantt: El objeto de programar en el tiempo las distintas actividades o tareas necesarias para
la concreción de un proyecto o de una etapa del mismo y, simultáneamente, permitir el
control de los plazos de ejecución. Si las líneas representativas de cada actividad se inician
todas en el momento cero, el diagrama solo nos mostrara la duración comparativa de las
distintas actividades. En cambio, si se trazan a partir del momento en que realmente se
inician, el diagrama nos brindara mayor información, ya que podremos observar la
secuencia de las actividades y la duración total del proyecto. Ejemplo:
2 Relevamiento
3 Análisis
4 Diseño
5 Implementación
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo (Meses)
ARCHIVO
Diagrama de interdependencia sectorial: Este tipo de diagrama (que puede utilizarse como
mapa de proceso en la reingenieria) es de utilidad cuando se requiere una visión global del
sistema, sin entrar en las particularidades de ejecución del trabajo administrativo. En este
diagrama nos muestra los distintos sectores que intervienen en el proceso. Ver Pag. 71 - Fig.
4.8.
60
Manuales
Es todo cuerpo sistemático que indique las actividades que deben ser cumplidas por los
miembros de una empresa o institución, así como la forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya
sea conjunta o separadamente. El Manual de Procedimiento que trataremos constituye la expresión
analítica de las rutinas administrativas a través de las cuales se canalizan las distintas operaciones
(Formalización de la corriente de trabajo). Este manual constituye el producto por excelencia del
diseño detallado, pero además, sirven de base para la capacitación y puesta en marcha durante la etapa
de implementación, sus principales ventajas son:
Los manuales constituyen un requisito indispensable para la acreditación de acuerdo con las
normas internacionales de calidad ( ISO-9000 ). Es conveniente que reconozcamos ciertas limitaciones
a su uso como por ejemplo su confección y actualización puede requerir esfuerzo y costo significativos,
una redacción defectuosa o poco cuidada, o una extensión inadecuada, pueden dificultar su uso, etc.
Objetivo y alcance.
Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de actualización.
Cursogramas.
Descripción de los procedimientos.
Formularios.
Glosario (Adicional).
Índice temático (Adicional).
Fechas de emisión y de vigencia (Adicional).
3. Redacción: Es solo un medio para transmitir información, pero de ella depende la claridad y
precisión del mensaje. Tenemos diferentes tipos:
Alcance
MINTZBERG DRUCKER
Ubica la función de asegurar los insumos para la La gestión de compra puede ser clasificada junto
producción como una de las cuatro actividades con la fabricación y distribución física como una
principales del núcleo operativo. actividad que contribuye a resultados, buscando la
minimización del costo de los productos y la
maximización de la calidad, la entrega y la
satisfac- ción al cliente.
Modalidades
Separación de funciones: La función de compras debe estar separada del manejo físico de
los bienes y de la registración de los mismos. Compras por lo tanto debe estar separada de
los sectores de Almacenes, Recepción, Cuentas a Pagar y Contabilidad.
Autorización de la compra:
Lo realiza la persona responsable, una vez tomada la decisión de compra, quien la tomó debe
intervenir con su firma la cotización del proveedor o la orden de compra.
Informe Gerencial
Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en registro y
archivos constituyen la base de la información que se prepara para uso de la gerencia y entre la que
podemos mencionar:
06 - SUBSISTEMA DE PAGOS
Se encarga de la cancelación de las obligaciones contraidas por la empresa, ya sea de bienes o
servicios, en los sueldos y jornales del personal, impuestos, obligaciones financieras, etc.
Alcance
Sector de Cuentas a Pagar: Es quien reúne la documentación referida a las compras u otras
obligaciones de la empresa, la controla y conforma para su pago en termino.
Sector Tesorería: Custodia y maneja los recursos financieros de la organización, es quien
confecciona el instrumento de pago y efectúa la cancelación.
Modalidades
Separación de funciones:
El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza la registración.
No es conveniente que el cajero realice la registración contable de donde surge el saldo por
el cual es responsable, aunque es posible que para su control y para confeccionar las
rendiciones que eleva al área contable tenga que efectuar algunas anotacio- nes. En el caso
particular de los Pagos, la liquidación y autorización debe ser realizada por una persona
responsable ajena a Tesorería.
Concentración de la responsabilidad:
Una sola persona será responsable de la custodia y del manejo de fondos, esa persona suele ser
el Tesorero.
Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas estén
separados de los destinados a pagos, por lo tanto, los valores que tienen origen en las
cobranzas se depositaran en su total en la cuenta corriente bancaria y los pagos se efectuaran
mediante cheques emitidos contra esa cuenta bancaria.
De manera que se puedan detectar posibles errores en el sistema. Además, es aconsejable que
este personal tome sus vacaciones anuales y que otra persona de la organización esté
capacitada para realizar su reemplazo, como así también en casos de enfermedad o egreso
del personal. Los reemplazos se realizaran con personal ajeno al sector y que no tenga
amistad o subordinación directa con el reemplazado.
De manera que permitan el control de las mismas y la consistencia con la información de otros
sectores, por ejemplo, total de débitos o créditos en cuentas de terceros. La registración
estará respaldada por la documentación correspondiente.
Arqueos sorpresivos:
Se realizan para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de la
registración contable.
Conciliación bancaria.
Tendrá un monto estipulado previamente para realizar los pagos menores en efectivo, estará a
cargo de una persona responsable y su reposición se efectuara periódicamente mediante la
emisión de un cheque previa presentación de los comprobantes que respalden los pagos
efectuados.
Es importante que exista una separación de tareas entre quien controla la asistencia, quien
prepara la liquidación de los haberes y quienes efectúa el pago. En este caso, es de especial
interés la seguridad del movimiento de fondos para el pago (seguros de dinero en transito,
traslado por empresas especializadas, etc.). El pago al empleado se realiza previa
identificación y contra la entrega del recibo firmado.
Información Gerencial
07 - SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN
08 - SUBSISTEMA DE VENTAS
Comprende una serie de operaciones mediante las cuales la empresa llega a sus compradores,
consumidores finales o sus canales de distribución para colocar sus productos y servicios.
Alcance
65
Abarca de la solicitud del cliente y recepción del pedido, hasta la entrega del bien o la
prestación del servicio y la registración en los libros de la empresa, pasando previamente por el control
de pedidos y del crédito, así como la facturación.
MINTZBERG DRUCKER
Ubica la función ventas en el núcleo operativo Considera las ventas y todo el trabajo necesario
considerándolo el centro de toda organización, la para ejecutar una labor comercial sistemática y
parte que produce los ingresos necesarios para organizada, como actividades que aportan
mantenerla viva. directamente ingresos, entre las actividades que
producen resultados.
Modalidades
- Ventas al contado.
- Ventas a crédito.
Otras modalidades:
Separación de funciones:
Es un recaudo básico que la persona que vende no tenga acceso a los registros de stock y de
cuentas de los clientes, pues esto evita que quien realiza la operación de ventas intervenga
también en el circuito de control. La venta debe separarse de la concesión del crédito, para
que no se otorguen créditos a clientes que puedan ser insolventes o resultar morosos. Ventas
tiene que estar separada de facturación, para poder controlar los precios que Ventas coloca
en la nota de pedido y aplicar los precios oficiales al confeccionar la factura; esto es
fácilmente alcanzable con la informática.
Aprobación de la venta:
Tiene que fijarse políticas (por escrito) referentes a condiciones de venta, otorgamiento de
créditos, determinación de precios. La aprobación tiene que estar a cargo de un funcionario
responsable de créditos que concederá el saldo de la deuda del cliente, las notas de pedido ya
aprobadas pero no registradas y el importe de la nota de pedido.
Bonificaciones:
Tiene que estar autorizadas por un funcionario que tenga las atribuciones necesarias según su
nivel jerárquico.
Movimientos de bienes:
Tendrá que estar respaldada por comprobante firmado por el responsable del sector que recibe.
Es decir que cuando Despacho recibe mercaderías de almacenes, debe firmar el remito
correspondiente para que le quede como constancia a Almacenes. De la misma manera, el
66
Documentación:
Las notas de pedido, remitos y facturas estarán prenumeradas, se archivaran todos los
ejemplares por orden numérico, y en caso de que se anulen, se conservaran todos los
ejemplares del documento juntos. Se designará a un responsable para el control de la
correlatividad de la documentación.
Control de la facturación:
Información Gerencial
Los datos referidos a las operaciones de venta se encuentran en los registros y archivos y son la
base de la información que se prepara para uso de la gerencia.
Esta es quien establece los periodos que abarcará la información (semanas, meses, etc.) y lo
referido a la forma de presentación (diagramas de barras, estadísticas, gráficos, etc.). Como ejemplos de
informes pueden citarse:
09 - SUBSISTEMA DE COBRANZAS
Tienen su origen en las ventas efectuadas y están representados por una cuenta o documento a
cobrar, según se trate de una venta en cuenta corriente o documentación.
Alcance
Comprende desde el momento en que se detecta que un crédito esta en condiciones de ser
cobrado y hasta que los valores percibidos ingresan en la empresa, por los cuales se entrega al cliente el
comprobante respectivo. Luego se efectúa la contabilización correspondiente.
Sector Cobranzas: Es quien detecta que un crédito se encuentra en condiciones de ser co-
brado a partir del vencimiento de la factura o del documento.
Sector Tesorería: Custodia y maneja los recursos financieros de la organización, es quien
recibe los valores percibidos producto de la gestión de cobro y es su responsabilidad la
custodia de los mismos y su deposito en una cuenta bancaria.
Modalidades
67
Cobranza en Caja:
El cliente se traslada para realizar el pago de su deuda, esta modalidad se da en los comer- cios
minoristas.
Puede ser el mismo repartidor o prestador del servicio quien efectúa la cobranza.
(Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos).
El cliente envía por correo un cheque para aplicar al saldo de su cuenta y a la vuelta de correo
le envían el recibo correspondiente.
Descuento de documento:
Puede considerársela como tal ya que permite a la empresa transferir el crédito a un tercero
(banco) y, de esta manera, disponer anticipadamente de dinero a cobrar, excepto por los
intereses y gastos que debe abonar al banco por el servicio que está prestado.
Cobro de exportaciones:
También participa una entidad bancaria donde el comprador efectúa la apertura de un crédito
documentario a favor del vendedor y que oportunamente será cancelado a través del banco.
Separación de funciones.
Concentración de la responsabilidad.
Separación total de los fondos.
Rotación del personal.
Contabilización de las operaciones.
Arqueos sorpresivos.
Conciliación bancaria.
Cuando las cobranzas son realizadas mediante una gestión externa, esta norma tiene por objeto
evitar que los valores recaudados sean utilizados para fines ajenos a los de la empresa y,
además, permitir la pronta disponibilidad de los fondos. Los cobradores deben rendir
diariamente sus cobranzas o, en su defecto, depositar directamente en la cuenta bancaria de
la empresa el producto de las mismas.
Apertura de la correspondencia:
Debe ser abierta por un funcionario responsable o su secretaria. En el caso de que se utilice esta
modalidad de cobranza, quien concentra la responsabilidad de recepción y distribución de la
correspondencia confeccionara una planilla con el detalle de los valores recibidos, y la
emisión del recibo quedará a cargo de Tesorería. Tesorería recibe los valores acompañados
de una planilla de cobranza, como en el caso de la cobranza efectuada por un cobrador.
Para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, es importante que, al momento de su
recepción, se le coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilización, tal como
únicamente para depositar en la cuenta de (nombre de la empresa).
Si bien la norma aconseja no recibir valores postdatados, en ciertas actividades es una practica
común. En estos casos es conveniente que se organice un adecuado registro y seguimiento
sobre los mismos. El cheque de pago diferido cuya utilización sustituye esta modalidad.
Las transferencias de dinero o valores deben respaldarse mediante un comprobante que permita
deslindar responsabilidades con respecto a su custodia y, además, debe realizarse entre la
menor cantidad de sectores posibles para facilitar el seguimiento.
Para tener un mejor control de las cobranzas y de los fondos ingresados, resulta imprescindible
depositar diariamente los valores recibidos.
Con el objeto de evitar posibles fraudes que pudieran cometerse mediante el ingreso a la
empresa de importes inferiores a los realmente cobrados, justificando la diferencia con un
descuento concedido, la concesión de este tipo de descuento debe estar autorizada por un
funcionario que pueda hacer uso de esta atribución.
En caso de que la cobranza sea realizada fuera de la empresa, se puede autorizar al cobrador a
aplicar y calcular los descuentos correspondientes, siempre que ello este debidamente
documentado (podrá estar estipulado en la factura o bien establecido en una norma de
cobranzas)
Informe Gerencial
Esta información puede desagregarse por línea de producto o servicio, por cobrador, por zona
geográfica, por tipo de cliente, etc.
Descripción del Subsistema
Organización de la cobranza.
Cobro.
Rendición de la cobranza.
Registración y control.
Esta unidad se refiere a la informatización de los subsitemas básicos, ya sea en forma de redes
de datos compartidas, redes de telecomunicaciones, sistemas de apoyo a las decisiones, identificación y
captura automática de datos, computadoras de alta performance, etc.
Por ultimo desarrolla las modificaciones de los Subsistemas de Compras, Pagos, Ventas y
Cobranzas. Este tema esta desarrollado en la unidad correspondiente.