MÓDULO

Área: NEGOCIOS

4 Curso:Control de Gestión de Operaciones

Módulo:Implementación de un Control de Gestión de Operaciones
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Curso:CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES

Implementación de un Control de Gestión de Operaciones

Índice

1. Introducción...................................................................................................................................................... 1
2. Análisis estratégico de información de operaciones de una empresa ............................................................. 2
2.1. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos............................................................................................................. 3
2.2. Perspectivas y cómo medirlas .................................................................................................................................... 5
2.3. La implementación, lecciones aprendidas .................................................................................................................. 9
3. Cierre .............................................................................................................................................................. 10
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Implementación de un Control de Gestión de Operaciones

Mapa de Contenido

IMPLEMENTACION DE UN CONTROL DE GESTION DE OPERACIONES

Análisis estratégico de
información de operaciones
de una empresa

Perspectivas, mapas
estratégicos y objetivos

Perspectivas y cómo medirlas

La implementación, lecciones
aprendidas
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Implementación de un Control de Gestión de Operaciones

RESULTADO DE
 Analiza y desarrolla, en un Trabajo Grupal, las principales variables a
APRENDIZAJE considerar para implementar un Control de Gestión de Operaciones.
DEL MÓDULO

1. Introducción
La necesidad de información de gestión, ha generado nuevos modelos de gestión. Hoy en día, las empresas
compitan en entornos complejos y, por lo tanto, es importante que tengan una exacta comprensión de sus
objetivos y metodologías que utilizarán para alcanzarlos.

Es necesario considerar nuevos aspectos, como la perspectiva

de los clientes, de los procesos internos, financiera, del
aprendizaje y conocimiento. Para lo cual, se requieren buenos
sistemas de control de gestión, como el Cuadro de Mando
Integral o Balanced Scorecard (BSC) para obtener información,
oportuna y veraz, que apoye la toma de decisiones de la alta
administración de las empresas.

Para lograr lo anterior, es necesario detectar los puntos

fuertes y débiles de la empresa. Utilizar el BSC le permite a la
administración, la toma oportuna de decisiones y aplica las
medidas correctivas ante cambios o desviaciones de la
realidad, respecto de lo planificado.

Construiremos un BSC para una empresa y utilizaremos FODA para la realización de un diagnóstico; definiremos
e implementaremos la visión y misión de la empresa, considerando su pasado, el medio ambiente interno y
externo, las tendencias futuras, utilizando indicadores que informan y orientan acerca de la marcha de la
organización, desde las perspectivas de: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento.
El objetivo es buscar un instrumento que complemente los indicadores tradicionales de gestión, generalmente
con base en la contabilidad, que proporcione a la gerencia información actualizada, resumida y oportuna, sobre
la marcha de los aspectos más relevantes de la empresa.
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2. Análisis estratégico de información de operaciones
de una empresa
Realizaremos un breve repaso de los conocimientos fundamentales que utilizaremos para el desarrollo del
caso, que presentaremos en la demostración.

Los sistemas de control de gestión manejan información organizada para que los ejecutivos de una empresa
tomen decisiones oportunas, permitiendo alcanzar los objetivos estratégicos en un horizonte de tiempo
determinado. Para mantener la eficiencia de la empresa y facilitar la correspondiente toma de decisiones, es
importante monitorear las variaciones del medio ambiente en el cual se desenvuelve, y las propias variables
de la organización que pueden afectar su sobrevivencia en el corto, mediano o largo plazo.

El sistema de control de gestión es un conjunto de procedimientos íntimamente relacionados con las

actividades, de manera que constituye un modelo organizativo para realizar la planificación y control de la
empresa.

Como hemos visto, los indicadores de gestión corresponden a medidas cuantitativas que permiten analizar la
marcha de la empresa en un determinado momento del tiempo. Son cálculos de datos, índice, ratios, razones,
o atributos que proporcionan información del grado de avance y/o cumplimiento de los diferentes objetivos
establecidos en el Plan Estratégico.

El BSC es una herramienta del control de gestión, que entrega de manera muy adecuada a los ejecutivos un
marco que traduce la visión y la estrategia de la empresa, en un grupo coherente de indicadores y señales que
miden continuamente los procesos claves de la organización.

Un moderno sistema de control de gestión considera un sistema que

logra la superposición de información y control enlazados en forma
continua con la gestión teniendo como objetivo establecer las
medidas convenientes de seguimiento y que permiten tomar las
decisiones correspondientes para corregir las desviaciones que se
produzcan. El control de gestión es activo ya que proporciona a los
ejecutivos información que les permite diseñar el futuro y crear las
condiciones para que este se haga realidad.

Los indicadores son instrumentos que permiten controlar el comportamiento y evaluar las actuaciones
pasadas, adicionalmente, permiten una adecuada articulación y comunicación de la estrategia empresarial,
facilitando alinear y coordinar las iniciativas individuales de la empresa y de todas sus unidades organizativas,
con el fin de lograr alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, debe utilizarse como una herramienta que permite la
comunicación de la información, así como un instrumento de formación, y no debe ser visto exclusivamente
como un sistema de control.
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Misión, visión valores: Es el punto de inicio del BSC la estrategia de la organización. Es consistente sólo si
hemos logrado definir estos elementos los cuales ya pueden existir en la empresa, de lo contrario deberemos
realizar un trabajo para lograr explicitarlos.

A partir de las definiciones de estos conceptos, se desarrolla la estrategia, la cual se explicita mediante la
utilización del mapa estratégico. Lo relevante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del BSC, lo que
importa es si existe una estrategia definida y adecuada, si es así, será el punto de partida para la aplicación del
BSC, en caso contrario el primer paso debe ser la definición de la estrategia. En general la estrategia ya está
definida y se trata de explicitarla mediante la utilización de un mapa estratégico.

Todas las empresas pueden establecer su Cuadro de Mando específico, de manera tal que sus respectivas
gerencias puedan ser informadas de las anomalías que ocurren, estudiar sus orígenes y tomar las medidas que
permitan su adecuada corrección. Además nos proporciona un marco, una estructura y un lenguaje; mediante
la utilización de los indicadores, nos permite informar a los trabajadores sobre las causas del éxito y de los
problemas actuales y futuros.

2.1. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos

El mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se conectan mediante relaciones causales.
Estos mapas son uno de los aportes más relevantes de la herramienta del BSC, permiten comprender la relación
entre los objetivos estratégicos y visualizar de manera sencilla y grafica la estrategia de la empresa.

Una de las dificultades más comunes en la definición de objetivos estratégicos, es tener muchos. Los mapas
estratégicos colaboran en una adecuada priorización de los objetivos, y la experiencia muestra que permite un
aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de los mapas. El mapa estratégico permite valorar la
importancia de cada uno de los objetivos, ya que los presenta agrupados en perspectivas, que son las
dimensiones claves en la empresa. Las perspectivas que usualmente se utilizan son:

Estos indicadores resumen los resultados económicos, fácilmente medibles, de acciones que
Financiera ya se han realizado. ¿Qué debemos realizar para atender las necesidades de los accionistas de
la empresa?
Permite la identificación de los segmentos de clientes de la empresa, del mercado en los que
competimos y las medidas que tomaremos para actuar en él. Para esto utilizamos los
Clientes indicadores de: satisfacción y retención de clientes, captura de nuevos clientes, rentabilidad
por cliente, participación de mercado en cada uno de los segmentos que nos interese. ¿Qué
debemos realizar para atender las necesidades nuestros clientes?
La adecuada identificación de los procesos críticos, aquellos que, por una parte, permiten a la
empresa: proporcionar los productos y servicios que agregan valor al cliente por lo que facilitan
Procesos Internos su retención y atraen a nuevos clientes; y por la otra, satisfacen las expectativas de utilidades
y valor de la empresa de los propietarios y accionistas. ¿En qué procesos debemos ser
excelentes para satisfacer estas necesidades?
Permite identificar la estructura que la empresa debe tener para su mejora y crecimiento en el
mediano y largo plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y los
Aprendizaje y procedimientos de la organización, asociados a la formación de recursos humanos,
crecimiento incorporando la satisfacción, rotación, retención, entrenamiento y competencias de los
empleados. ¿Qué elementos son importantes para poder mantener y desarrollar para ser
excelentes en nuestros procesos?
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Los nombres que se le asignan a las diferentes perspectivas pueden cambiar, por ejemplo, la perspectiva
interna también se le conoce como perspectiva de procesos, y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se
le llama también de infraestructura e innovación, lo relevante es que se utilice un lenguaje que sea entendible
y compartido por toda la organización.

Es importante señalar que no necesariamente nos debemos centrar en estas cuatro perspectivas, todo
dependerá del tipo de empresa. En algunas será necesario separar los tipos de clientes, por ejemplo, en
distribuidores y clientes finales, en otros casos se pueden incorporar perspectivas para proveedores o
incorporar a la comunidad o sociedad, en general deben ser cuatro o cinco, no es conveniente tener más de
seis.

Los mapas estratégicos están formados por objetivos estratégicos y relaciones causales, mientras que los
objetivos estratégicos muestran aquello que se desea alcanzar en un determinado tiempo, las relaciones
causales son la explicitación de las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones matemáticas, sino
de relaciones intuitivas, como muestra la siguiente figura, que tienen como base el conocimiento de la empresa
y del sector industrial en el cual se desenvuelve, así como en la experiencia del equipo de trabajo.

En los últimos tiempos, la comunidad (stakeholders en inglés) ha ganado un protagonismo, en consecuencia,

deberemos tener objetivos que incidan no sólo en la satisfacción de nuestros clientes, sino que también en los
no clientes, la comunidad en la cual se desenvuelve la empresa, medioambientales, contaminación visual,
sonora, vertido de líquidos, etc.

En Chile hemos visto cómo las comunidades organizadas han afectado a proyectos muy importantes, en los
cuales ellas no necesariamente eran clientes, actuales o potenciales, incluso aun cuando lo fueran, sus
compromisos con sus principios medioambientales los llevaron a desarrollar intensas campañas con el fin de
lograr que las empresas cambien sus políticas de desarrollo de proyecto o instalación de faenas productivas,
que provocan o provocarían impactos no deseados por la comunidad. Por ejemplo, los casos de Hidroaysen y
Agrosuper.
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Si no puedes medir, no puedes mejorar, las mediciones son relevantes, las presiones por obtener unos buenos
resultados financieros de corto plazo pueden inducir a sus ejecutivos a disminuciones de costos en sectores
muy importantes de la empresa, como por ejemplo; investigación y desarrollo, recursos humanos, informática,
La tradicional contabilidad financiera informa que estas disminuciones de costos son aumentos de utilidades,
a pesar de ver, en muchos casos producto de estas disminuciones, disminuir su capacidad de generar valor en
el futuro.

El BSC es útil para desarrollar proceso de aprendizaje y ampliar la mirada hacia indicadores no financieros,
conservando la mirada de la medición financiera, pero complementada con mediciones más generales e
integrada que permiten vincular a los clientes actuales, los procesos internos, y el aprendizaje y crecimiento
con el éxito financiero a mediano y largo plazo.

2.2. Perspectivas y cómo medirlas

Hemos analizado las cuatro perspectivas que nos ofrece el BSC y el mapa estratégico, ahora es tiempo de
estudiar cómo medir estas perspectivas.

1. Financiera
Desde la perspectiva financiera, las empresas se fijan objetivos de corto, mediano y largo plazo, en función de
ellos deberían definirse los objetivos e indicadores de las demás perspectivas del BSC, de tal modo que cada
una de los indicadores sean un eslabón de una cadena de causa-efecto que termina en los objetivos financieros.
Esta conexión hace necesario que las demás perspectivas del BSC se orienten para la empresa alcance su mayor
rentabilidad.
Entonces, las medidas y objetivos estratégicos asumen un doble rol, definen la manera de actuar desde el
punto de vista financiero y a su vez sirven como objetivos que deben alcanzar las demás perspectivas del BSC.
Las diferentes unidades organizativas de la empresa pueden o no tener el mismo objetivo financiero, también
puede ser muy diferentes dependiendo del ciclo de vida en el que se encuentre el negocio, crecimiento,
sostenimiento y cosecha (madurez).

En la etapa de crecimiento, las empresas están en la fase más temprana de su ciclo de vida, sus
servicios y productos tienen un crecimiento potencial elevado, en consecuencia, los objetivos
financieros deben apuntar al crecimiento de las ventas (nuevos productos y servicios, nuevos
1
clientes, nuevos mercados), y su nivel de gasto debe ser tal, que permita el desarrollo de
productos y la mantención de sus procesos, los sistemas el entrenamiento y capacitación de sus
empleados, la apertura de nuevas redes de distribución, etc.
En la fase de sostenimiento, los objetivos financieros deberán dar mayor importancia a la
2 rentabilidad del capital invertido, por lo los indicadores como; rendimientos sobre inversión,
rendimiento capital utilizado son adecuados para esta fase.
Para aquellas empresas que se encuentren en la etapa de madurez, los objetivos financieros
pondrán énfasis en la recolección o cosecha de sus inversiones, por lo la empresa intentará
3 aumentar al máximo posible el retorno de cash flow, reduciendo las necesidades de capital
circulante y disminuyendo sus gastos en investigación y desarrollo o ampliación de sus
capacidades.
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2. Cliente
Propuesta de valor al cliente: Es importante definir la propuesta de valor al cliente como uno de los objetivos
estratégicos más relevantes de toda organización, es decir, qué es lo que nos diferencia frente a nuestros
clientes de la competencia, porqué nos van a elegir como su empresa para satisfacer sus necesidades. En
general nos pueden preferir por:

 Liderazgo de producto: nuestros productos y/o servicios se basan en la excelencia; ofrecemos máxima
calidad y funcionalidad.
 Relaciones con los clientes: generamos excelentes vínculos con nuestros clientes de manera de
conocer sus necesidades y entregarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.
 Excelencia operativa: Proporcionamos productos y servicios a precios competitivos, con una relación
precio calidad, óptima.

Las empresas suelen intentar ser excelentes en una de ellas, manteniendo un nivel inferior en las otras dos.
El BSC o CMI, desde esta perspectiva, debe identificar los segmentos de cliente y mercado en los cuales vamos
a competir, los indicadores deberán se equivalentes para cada uno de ellos, satisfacción, fidelidad, rentabilidad,
por ejemplo, es decir si la segmentación que conviene a la empresa es la de atender clientes de los segmentos
bc y abc1, deberemos utilizar indicadores similares para ambos segmentos.
Sin embargo, se debe tener presente que en general, los clientes existentes y los potenciales tienen
preferencias distintas y otorgan valor diferente a los atributos del producto o servicio, es decir, no son
homogéneos. Esto hace conveniente la realización de un estudio de mercado que releve, en los diferentes
segmentos, las preferencias de los clientes en cuanto a precio, calidad, imagen, etc., de manera que al definir
los objetivos a alcanzar en los diferentes segmentos, se tenga a la vista este tipo de información.
Los siguientes indicadores, como mínimo, deben estar presentes en un BSC desde la perspectiva del cliente.

Muestra la proporción de ventas en un mercado específico que realiza la empresa.

Cuota de mercado Se puede medir como el número de clientes, el dinero gastado, volumen de
unidades vendidas.
Rentabilidad de los Beneficio neto de un cliente o segmento, luego de descontar los gastos necesarios
clientes para mantenerlo.
Satisfacción de Mide el nivel de satisfacción de clientes, según criterios definidos en la propuesta
Clientes de valor definido para los clientes.
Incremento de
Mide la tasa en que la empresa gana nuevos clientes.
clientes

3. Proceso interno
Una vez desarrollados los objetivos bajo las perspectivas financieras y de clientes, debemos seleccionar los
procesos más críticos para conseguir los objetivos de los propietarios, accionistas y clientes, es decir, la
perspectiva de los procesos internos depende de las otras dos perspectivas vistas anteriormente.

Es importante señalar que la definición de procesos críticos con sus respectivos indicadores, de manera alguna
se debe interpretar como que a los otros procesos definidos como no críticos, no debemos definirles
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indicadores, por el contrario, es importante que los tengan ya que cambios en el entorno interno o externo de
la empresa los pueden transformar en críticos.

La empresa deberá desplegar sistemas que permitan medir los procesos desarrollados
Proceso de por los diferentes departamentos que intervienen en el proceso productivo, con el fin de
innovación mejorar su desempeño. El BSC sugiere incorporar indicadores al proceso de innovación,
que es donde se identifican las nuevas necesidades de los clientes, tanto actuales como
potenciales, de manera de crear los productos que atenderán dichas necesidades.
Desarrolla la importante función de fabricar o entregar los productos o servicios
Proceso demandados por los clientes. Es y será el centro de los sistemas de medición en la
Operativo organización, por lo cual existen en las diferentes empresas una cantidad adecuada y
suficiente de indicadores midiendo el proceso productivo, los cuales deben ser
incorporados en el BSC.
Servicio de Este servicio de la empresa ofrece atención después de realizada la venta o entrega del
Postventa producto o servicio, por lo que debemos definir e incluir indicadores que permitan
informar a la alta administración, respecto de su desempeño.

4. Aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva es la que permite que la empresa alcance los objetivos planteados por los aspectos anteriores,
son los que dotan a la organización de las habilidades y competencias para mejorar y aprender.
El BSC clasifica los objetivos de esta perspectiva en:

Capacidades y competencias de los empleados incluye indicadores de retención, productividad y

satisfacción
Capacidades de los Sistemas de información, base de datos, software, patentes, etc.

Motivación Delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos para la acción y aprendizaje.

Capacidad para trabajar en equipo, clima organizacional, iniciativa de las personas, etc.

Comunidad: Señalábamos anteriormente la importancia de considerar a la comunidad en la cual se

desenvuelve la empresa, para efectos de definir una estrategia específica junto con sus correspondientes
objetivos e indicadores. Podemos definir como públicos interesados a los siguientes: público interno,
proveedores, consumidores y clientes, comunidad, gobierno y sociedad. Es importante hoy en día mantener
una relación ética con todos los públicos con los que la empresa se relaciona, ya sea directa o indirectamente,
de manera de contribuir a la preservación de los recursos ambientales y culturales para las generaciones
futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales.

Indicadores y metas: Los indicadores son los mecanismos mediante el cual verificamos si estamos cumpliendo
o no con los objetivos estratégicos definidos para la empresa. No existen indicadores perfectos y, por lo tanto,
para la medición de los objetivos estratégico podemos utilizar más de un indicador, por ejemplo, para el
desarrollo de capacidades comerciales se pueden medir mediante la utilización de un indicador que mida las
horas de capacitación en estas materias por persona, el grado de satisfacción de los empleados con la
capacitación recibida o en incremento de las ventas por empleado.
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Los objetivos son el fin, los indicadores son el medio por el cual mediremos nuestro avance en su logro, en
general en un BSC tendremos más indicadores que objetivos, por lo cual siempre elaboraremos los mapas
estratégicos mostrando sólo los objetivos, y en otro lugar los indicadores que nos permitirán controlar su
avance.

Para cada uno de los indicadores deberemos definir metas (también suele llamárseles objetivos). La
determinación de estos valores no es fácil, siempre deberemos considerar que deben ser ambiciosas, pero
posibles.

Iniciativas estratégicas: Las iniciativas estratégicas son las

acciones en que la empresa se va a focalizar para lograr sus
objetivos estratégicos. En las empresas en general, existen
una gran cantidad de iniciativas y proyectos con falta de
recursos y tiempo para llevarlos a cabo, por lo que es
importante priorizar la iniciativa en función de los objetivos
estratégicos. Al analizar los proyectos e iniciativas en marcha
en la empresa que pretenden apoyar el logro de un
determinado objetivo, podremos visualizar aquellos que
aportan poco valor al cumplimiento de los objetivos, y
también objetivos estratégicos que no cuenta con iniciativas
que los apoyen.

Las iniciativas pueden tener puntos de cumplimiento y sus propios indicadores para un adecuado seguimiento.

Responsables y recursos: Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable encargado de su
cumplimiento. Es clave para la adecuada implantación del BSC la asignación de los recursos suficientes y
necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es necesario establecer los equipos de trabajo
que serán los responsables de las iniciativas, definiendo el rol que desempeñarán cada uno de ellos.

En general es recomendable la asignación de un presupuesto específico para el desarrollo del BSC y de cada
iniciativa que lo requiera. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto de inversiones y de
operaciones normales de la empresa, evitando de esta manera que otras actividades los utilicen.

Necesidad de un Balanced Scorecard: Como hemos visto, la utilidad del BSC no depende del tipo de empresa,
ya que se ha implantado en empresas grandes, pequeñas, privadas, públicas, globales, organizaciones sin fines
de lucro, en entornos competitivos y también en ambientes regulados.

La necesidad de implantar el BSC depende entonces de los problemas que tiene y de la necesidad de
incrementar la calidad de su proceso de planificación y gestión estratégica. Para una empresa con problemas
para conectar la planificación con la ejecución y con el sistema de control, el BSC es la herramienta indicada.
Es importante explicitar qué pretende alcanzar, algunas empresas lo pueden emplear sólo en su proceso de
planificación, mediante la elaboración de mapas estratégicos, mientras que otra puede emplearlos como
sistema de información y seguimientos de la gestión, en cualquier caso, una de las virtudes del sistema es la
capacidad para establecer un nexo entre la planificación y la gestión.
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El BSC se debe adaptar a la necesidad de la empresa. En el caso de una empresa pequeña, el BSC corporativo
puede ser suficiente, en una organización sin fines de lucro puede no ser necesario que los objetivos financieros
aparezcan en la cima del mapa estratégico, sino que sólo sirvan como un soporte para la consecución de otros
objetivos.

De igual manera, el punto de inicio para su implementación varia, las empresas parten desde un sistema de
planificación, de indicadores de gestión, de una estructura organizativa conocida, de una cultura y un estilo de
liderazgo determinados, con proyectos iniciados, terminados exitosamente o en algunos casos fracasados y
olvidados. El BSC supone un cambio, pero es importante utilizar lo ya realizado bien, incluso con la adaptación
del BSC a la realidad concreta de la empresa con el fin de que se entienda mejor, no se trata de mantener cosas
que ya se han realizado, aunque sean insatisfactorias, pero sí de aprovechar los esfuerzos y trabajos positivos
evitando repetir las actividades ya realizadas satisfactoriamente.

2.3. La implementación, lecciones aprendidas

Se han definido los elementos que componen un BSC, sin embargo, la aplicación de dichos elementos no
garantiza una implementación exitosa, el liderazgo por parte de la alta dirección, una buena comunicación y la
participación comprometida de los equipos de trabajo, entre otros aspectos, son relevantes en la
implementación. Algunas implantaciones fracasan por no considerar adecuadamente aspectos relevantes,
como las personas involucradas, sus responsabilidades y la resistencia al cambio.

El objetivo principal del BSC no es agregar burocracia o complicaciones a la empresa, muy

Un modelo por el contrario, la idea es simplificar centrando la atención en lo relevante e importante.
simple La palabra clave es priorización, se trata de ordenar la información y los recursos de forma
eficiente para la empresa.
El nombre que se dé al modelo no es relevante, lo importante es que se tenga un lenguaje
común, se puede llamar Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral o cualquier otra
Lenguaje denominación, es poco relevante, lo importante es qué es lo que encontramos detrás de
común estas palabras. Podemos encontrar desde simples listas de indicadores, hasta modelos de
gestión basados en la estrategia de la empresa, y utilizado en todos los niveles de la
empresa.
No existen dos organizaciones completamente iguales, ni dos implantaciones iguales, las
organizaciones adaptan el modelo de BSC a sus propias necesidades. Hay empresas que
no distinguen entre objetivos e indicadores, no utilizan mapas estratégicos. Debemos
Entender el
considerar que todos los elementos del modelo cumplen un papel, y debemos
Modelo
comprender por qué existen. Las desviaciones del modelo pueden estar justificados pero
dicha justificación nunca puede ser la ignorancia. En consecuencia, es relevante
conocerlo.
El máximo nivel dentro de la empresa, debe ser el responsable de liderar este proyecto,
dadas sus características de ser integrador, requiere de tiempo y esfuerzo para transmitir
Liderazgo
su relevancia para la empresa, este esfuerzo debe ser permanente, no solo al comienzo
del proyecto.
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Para que este modelo sea aceptado y los diferentes niveles de la empresa lo utilicen, debe
Comunicación ser entendido por parte de las personas que laboran en la empresa, en consecuencia, es
relevante un buen sistema de comunicación, tanto horizontal como vertical.
La participación de determinadas personas que ejercen un liderazgo formal y/o informal
es muy conveniente, ya que aportan valor enriqueciendo el diseño de las diferentes partes
que lo componen, no se trata de que todas las personas participen en todos las etapas de
Participación
implementación, pero sí que se involucren en aquellas en las cuales pueden realizar un
aporte significativo, ya sea en las construcción de mapas estratégicos o en la selección y
definición de indicadores, o la forma de medir dichos indicadores, etc.
La principal función de este equipo es facilitar el conocimiento, guiar el proceso tanto en
su etapa de diseño como en la de implantación, efectuar el seguimiento del proyecto,
Equipo de
debe existir un líder de este equipo el cual debe asumir la responsabilidad de la ejecución
Proyecto
completa del proyecto y que esto sea su principal actividad, debe dotarse de los recursos
necesario en función del tamaño de la empresa y envergadura del proyecto.

3. Cierre
Como hemos visto la creación de un BSC es importante para la empresa ya que permite una mirada global de
los principales aspectos de la empresa, en este caso como el primer BSC de POLISAN este representa la
sabiduría y energías del equipo de trabajo.

Sin la participación e involucramiento activo de la alta administración no debe iniciarse un proyecto de BSC, ya
que las probabilidades de éxito serán escasas.

El BSC, Cuadro de Mando Integral, como sabemos es algo más que un instrumento para enfrentar el presente
ya que tiene implicaciones de futuro al definir objetivos estratégicos factores claves de éxito con los cuales se
pretende mejorar la gestión y generar una ventaja competitiva sobre las otras empresas del mercado.
Las perspectivas que se fijen deben adaptarse al proyecto empresarial específico, debe existir una interrelación
entre ellas.

Recordar que los indicadores no sirven para todo tipo y tamaño de

empresa, sino que, deben adaptarse a la medición de sus objetivos
empresariales. Serán más adecuados y valiosos los que surjan de la amplia
discusión entre los participantes de la función que se desea medir.

La creación del BSC es de por sí una ventaja, ya que es una forma eficiente
y efectiva de expresar la estrategia, la visión y misión de la empresa en
términos tangibles obteniendo el apoyo de los diferentes niveles de la
organización.

No hay que esperar a tener todo listo para empezar a implantarlos, ya que el tiempo que transcurre en su
elaboración puede ser un factor que juegue en contra del BSC.
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Finalmente, el contar con un software especializado para la implantación y control de los indicadores, es sin
duda una ventaja, el no contar con él, no es un impedimento para su realización, bastará con el software de
una planilla electrónica como Excel para controlar los avances de cada uno de los objetivos.

APORTE A TU FORMACIÓN
Recordemos que el Balanced Scorecard es la herramienta metodológica que ayuda a las empresas a un
balance integrado del avance, crecimiento, productividad y competitividad. La misma empresa ha
proporcionado la información necesaria para que la administración tome las decisiones necesarias para
lograr dichos objetivos.

En consecuencia, es muy probable que en las empresas en las cuales se desempeñen, en el futuro cercano,
encontrarán en diferentes grados de implementación esta herramienta, por lo que ustedes deberán
desarrollar su capacidad de síntesis para identificar los componentes más relevantes y significativos para
la formulación de una estrategia concreta, efectiva y que abarque todos los objetivos que se proponga la
empresa.

Ustedes estarán en condiciones de reconocer una estrategia de acción efectiva y bien planificada lo que se
debe ver reflejado en el crecimiento y evolución de la empresa, en mejoras continuas en la ejecución de
los procesos y operaciones, en la viabilidad de la empresa en el mediano y largo plazo, y finalmente en la
motivación y fidelidad de los empleados.

De no reconocer las condiciones anteriores contarán con los elementos teóricos que les permitirán
propiciar que en su empresa se implemente de manera adecuada el Balanced Scorecard.
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Bibliografía

Obligatoria
Chia, Y. R. C. (2009). Administración de operaciones I. Córdoba, AR: El Cid Editor | apuntes. Pp. 5 – 39.

http://site.ebrary.com/lib/ippsp/reader.action?ppg=1&docID=10316347&tm=1489154795905

Material Complementario
https://www.youtube.com/watch?v=vj96af72u3g

https://www.youtube.com/watch?v=Y4JJfzQh8xE