En el siguiente documento

podrán profundizar contenidos

relacionados con la elaboración
de un plan de negocios.

Contenidos
Unidad 2
Plan de Negocios
 Contenidos Unidad 2

TEMA 1: “OPORTUNIDADES DE MERCADO Y SUS COMPONENTES”

El concepto “oportunidad”, del latín opportunitas, hace referencia a lo conveniente de un

contexto y a la confluencia de un espacio y un periodo temporal apropiado para obtener un provecho
o cumplir un objetivo. Las oportunidades, por lo tanto, son los instantes o plazos que resultan propicios
para realizar una acción. Así, por ejemplo, una persona quiere comprar un automóvil. Mientras busca
el vehículo acorde a sus necesidades, se entera de que un vecino desea vender el suyo con urgencia.
Se trata, por lo tanto, de una oportunidad para el comprador.
Las oportunidades surgen en determinados momentos de la vida y deben ser aprovechadas para evitar
el arrepentimiento posterior. Muchas veces hay individuos que se lamentan por haber desperdiciado
una oportunidad por diferentes motivos. Lo importante, por lo tanto, es estar atento a aquéllas que se
presentan en cualquier ámbito y analizarlas para determinar cuál es la opción más conveniente para
uno.

Hoy en día este concepto se usa especialmente para hacer referencia a las oportunidades
profesionales o laborales, refiriéndose a las chances que tiene una persona de mejorar su situación en
su vida laboral o profesional. Puede significar la posibilidad de un ascenso, una oferta de contratación
o la propuesta de iniciar un nuevo proyecto o emprendimiento. Estas nuevas propuestas o proyectos de
emprendimiento se encuentran y desarrollan en lo que conocemos como mercados.

En un sentido económico general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que están en

un contacto lo suficientemente próximo para las transacciones entre cualquier par de ellos, afectando
las condiciones de compra o de venta de los demás. Comprende todas las personas, hogares, empresas
e instituciones que tiene necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes. Son
mercados reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los que no
consumiéndolos aún, podrían hacerlo en el presente inmediato o en el futuro.
En una época de globalización y de alta competitividad de productos o servicios, es necesario estar
alerta a las exigencias y expectativas del mercado; por ello es de vital importancia -para asegurar el
éxito de las empresas- hacer uso de técnicas y herramientas, que lleven a cabo un estudio de mercado
con una serie de investigaciones sobre la competencia, los canales de distribución, lugares de venta del
producto, la publicidad existente en el mercado, precios, etc.
Puesto que los mercados están constituidos por personas, hogares, empresas o instituciones que
demandan productos, las acciones de marketing de una empresa deben estar sistemáticamente
dirigidas a cubrir los requerimientos particulares de estos mercados para proporcionarles una mejor
satisfacción de sus necesidades específicas. Así tendremos diversas clasificaciones o tipos de mercado
según sean los criterios aplicados, a saber:

SEGÚN SU EXTENSIÓN

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  Mercado Total. Conformado por la totalidad del universo con necesidades que pueden ser
satisfechas por la oferta de una empresa.

 Mercado Potencial. Conformado por todos los entes del mercado total que, además de desear
un servicio o un bien, están en condiciones de adquirirlas.

 Mercado Objetivo. Está conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido
seleccionados en forma específica, como destinatarios de la gestión de marketing, es el
mercado que la empresa desea y decide captar. Los mercados metas deben ser compatibles
con los objetivos o metas y la imagen de la organización, y además es necesario que estén
relacionadas las oportunidades de mercado con los recursos de empresa. El mercado meta y la
mezcla de mercado se desarrollan en relación con las metas de mercados. La organización
busca en forma consciente mercados que generen un volumen suficiente de ventas de bajo
costos, para dar como resultado una rentabilidad. La empresa debe por lo general buscar un
mercado donde el número de competidores y su tamaño sea mínimo. No debe entrar a un
mercado saturado de competidores, a menos que tenga ventaja competitiva sobre las
empresas existentes. Para seleccionar su mercado meta, la empresa debe hacer estimaciones
cuantitativas del tamaño del volumen de ventas en el mercado para el producto o servicio. La
gerencia debe preparar un pronóstico de ventas, normalmente para un periodo de un año.

 Mercado Real. Representa el mercado en el cual se ha logrado llegar a los consumidores de los
segmentos del mercado objetivo que se han captado.

SEGÚN EL TIPO DE PRODUCTO OFRECIDO

 Mercado de bienes de consumo. Los mercados de consumo están integrados por los individuos
o familias que adquieren productos para su uso personal, para mantenimiento y adorno del
hogar. Por lo tanto, aquí podemos englobar innumerables productos de todo tipo. La
frecuencia de compra depende de muchos factores; uno de ellos es el tipo de producto: los
productos duraderos no se consumen con un solo uso, por lo cual se compran con menor
frecuencia que los no duraderos, es decir, aquellos que se consumen con uno o pocos usos
(por ejemplo, productos alimenticios). Algunos son de compra diaria y rutinaria, por ejemplo,
el periódico, mientras que en otros hay mayor plazo entre dos adquisiciones sucesivas. En
algunos productos influye mucho los avances tecnológicos (por ejemplo,
electrodomésticos). La decisión de compra depende también del tipo de producto. En los de
uso personal, la decisión es también personal. En cambio cuando el producto afecta a la vida
familiar, la decisión de compra puede variar mucho. Se particulariza por las características
diferenciadoras siguientes:
o compra por sentimiento
o ventas a través de canal mayorista-detallista
o para el fabricante, cada eslabón de la cadena: mayorista, detallista, comprador,
consumidor, es un cliente al que hay que convencer.
o compra individual, normalmente decide una sola persona.

 Mercado de bienes industriales. En este caso se singulariza por lo siguiente:

o compra por razonamiento, origen de rentabilidad

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 o la mayoría de las ventas las realiza directamente el fabricante.
o se necesita un buen conocimiento del cliente y de sus necesidades
o compra colectiva, suelen decidir varias personas

MÉTODOS PARA IDENTIFICAR NUEVOS NEGOCIOS

Debemos ser capaces de descubrir las oportunidades para nuevos negocios y no suponer que todo
será igual para siempre. Si bien existen muchas maneras creativas para describir oportunidades,
existen 4 métodos formales para identificar nuevos negocios:

1. Penetración en el mercado. En la penetración del mercado buscamos quitarle clientes a la

competencia mediante una mejor publicidad, mayor distribución, reducciones de precio,
nuevos envases, etc.
2. Desarrollo del mercado. En el desarrollo del mercado tratamos de captar nuevos clientes sin
modificar el producto.
3. Desarrollo del producto. Con el desarrollo del producto tratamos de satisfacer las necesidades
del cliente diseñando el producto adecuadamente y a un precio competitivo.
4. Diversificación. En este caso la diferenciación es primordial para, por medio de la
diversificación, llamar la atención del cliente y lograr su impulso de comprar.

Para poder ubicar oportunidades de negocios es importante estudiar la situación en 3 niveles:

 El Entorno Nacional. Se debe estar informado de los cambios en los campos político,
económico, social y tecnológico. Hoy en día recibimos una fuerte influencia en nuestras
actividades de las decisiones del gobierno, la marcha de la economía, y las sorprendentes y
rápidas innovaciones tecnológicas.
 El Sector Específico. Los cambios en el entorno causan diversos efectos en cada sector
considerando el tipo de productos o servicios, la competencia, la producción, los precios y las
tendencias de los consumidores.
 El Consumidor. En un mercado de libre competencia, es el consumidor o comprador el que
tiene la decisión final sobre el éxito o fracaso de un producto o servicio.

• EJEMPLIFICACIÓN

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 En la identificación de oportunidades de mercado, siempre será importante observar la diferencia
entre una idea y la oportunidad. En empresa, una idea es un pensamiento o una hipótesis acerca de
cómo una empresa puede hacer dinero. Las ideas, por lo general, no están basada en hechos, sino más
influenciadas por los sueños, esperanzas y aspiraciones de los planes tácticos para la ejecución. El
simple hecho es que mientras que una idea es un factor crítico para el éxito, no puede por sí sola
sostener su negocio.

Para ilustrar este punto, sirve contar una historia de Will Rogers, un famoso actor de la década de los
40. En un discurso de apertura, se le preguntó por sus ideas sobre cómo poner fin a la Segunda Guerra
Mundial. Su respuesta fue ésta: "A mi modo de ver, el problema con Alemania son sus submarinos, que
tienen una alta capacidad para hundir nuestros barcos. Así que mi idea de poner fin a la guerra y vencer
a Alemania es simple: Lo que hacemos es generar calor en los océanos hasta que hiervan. Entonces será
tan caliente que los submarinos necesitarán salir a la superficie para refrescarse y tomar aire. En ese
momento nuestros barcos los torpedean hasta hundirlos". Entonces se le preguntó ¿cómo vamos a
calentar los océanos?, a lo cual respondió “ Ese no es mi problema, yo solo soy un "hombre de ideas".

Aunque de un modo un poco cursi, esta historia demuestra claramente cómo las ideas y la aplicación
son dos cosas completamente diferentes. Del mismo modo, tener una idea para un negocio y tener
una oportunidad de mercado reconocido (en el que un plan de acciones concretas que puedan apoyar
un negocio rentable) a veces son completamente diferentes.
Puede ser difícil predecir y saber cuándo hay una oportunidad para un producto o servicio. No
obstante, hay algunos indicadores o controladores que se pueden producir para descubrir nuevas
oportunidades de mercado. He aquí un ejemplo de unos pocos:

• Los cambios en la dinámica del mercado, y la ocurrencia de fenómenos de cambio social o cultural
• Conocimiento e información (lagunas o mercados imperfectos)
• Cambios de regulación (político-legal)
• Cambios en la cadena de suministro para una industria
• La convergencia de las tecnologías
• Introducción de nuevas tecnologías

Todos estos ejemplos pueden generar nuevas oportunidades de mercado para negocios. He aquí
algunos ejemplos de cómo indicadores de este tipo crean nuevas oportunidades de mercado, a saber:

- Los atentados a las torres gemelas en EE.UU en 2002, generaron una brusca caída en los
vuelos comerciales, generando un incremento importante de la demanda por tecnología
remota de comunicaciones entre las personas y las empresas (video conferencias).
- La desregulación de las telecomunicaciones y las compañías aéreas dio lugar a la creación de
decenas de miles de nuevas empresas como Federal Express y Cellular One.
- Muchas oportunidades se encuentran en los actuales mercados fragmentados que están
ocupadas por las empresas más pequeñas que no tienen la experiencia o la apreciación de
marketing o experiencia financiera.
- Los tratados de libre comercio y la eliminación de barreras arancelarias, estimularon el
crecimiento de negocios por expandir sus fronteras a otros mercados,
- La producción masiva de tecnologías en mercados con ventajas competitivas (China, India),
abarata los costos y precios finales de estos productos, permitiendo el acceso a miles de

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 nuevos usuarios que generan una importante demanda que está siendo atendida por cientos
de pequeños oferentes que se dedican a la importación y comercialización.

• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar los
siguientes enlaces de interés.
Sitio Web: Cómo encontrar oportunidades de negocios
http://www.crecenegocios.com/como-encontrar-oportunidades-de-negocios/

Video: Identificación de oportunidades del mercado

https://www.youtube.com/watch?v=cbYLjn3KWYk

TEMA 2: “ANÁLISIS COMPETITIVO”

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno.

El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo.
Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para lo cual deberemos conocer o intuir
lo antes posible las siguientes cuestiones: la naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda
adoptar el competidor; la probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos
que otras empresas puedan iniciar; la reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que
puedan ocurrir de los diversos competidores. En la actualidad, el modelo más conocido y difundido en
el mundo para realizar este análisis son las 5 fuerzas de Porter.
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor
Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco
para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de
negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad
de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es ésta industria en
relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que afectan el
entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el
entorno inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de ésta para satisfacer a sus clientes,
y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos
sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre
competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los
proveedores, y el poder de negociación de los clientes.
A continuación, revisaremos cada una de estas fuerzas:

- Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios

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que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la
posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al
que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes
aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de
mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de
negociación a sus clientes.

- Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las
características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria,
etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en
cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría
indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
 Cantidad de proveedores en la industria.
 Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
 Nivel de organización de los proveedores

- Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil
sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil
la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una
ventaja competitiva:
 Economías de escala
 Diferenciación del producto
 Inversiones de capital
 Desventaja en costos independientemente de la escala
 Acceso a los canales de distribución
 Política gubernamental
 Barreras a la entrada

- Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de
copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado,
mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
 Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Costo o facilidad del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Suficientes proveedores.

- Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se

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encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica sistemática para
determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la
proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es
estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas y busca definir finalmente el potencial de
rentabilidad de un negocio y/o unidad de negocios de una empresa.
Este modelo se puede explicar a partir de la siguiente representación gráfica.

En términos prácticos, lo que debemos hacer en cada caso es construir una matriz con las variables
implicadas, la fuerza de cada una (Alta o Baja) y el potencial de rentabilidad que genera a los efectos
(Alto, Medio o Bajo). El esquema se puede resumir del siguiente modo:
Potencial de
Variable Fuerza
Rentabilidad
Amenaza de Nuevos entrantes Alta/Baja (-) (+)
Rivalidad Alta/Baja (-) (+)
Sustituibilidad Alta/Baja (-) (+)
Poder negociador de clientes Alta/Baja (-) (+)
Poder negociador de proveedores Alta/Baja (-) (+)

Potencial del negocio o unidad de negocio (-) (+)

Fuente: Luis Solís Soriano, 2016

Al hacer el análisis, es importante tener presente que si la fuerza de una variable es alta,
necesariamente el potencial de rentabilidad será bajo, y viceversa. Por ejemplo, si estamos analizando
una oportunidad de negocio que consiste en la venta de maní confitado en la vía pública,

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evidentemente la amenaza de nuevos entrantes al negocio será alta, entre otras razones, por los bajos
requerimientos de capital que implica un emprendimiento de esta naturaleza (no se requiere una
inversión muy alta), además de tratarse de un modelo de negocio donde difícilmente se podrán lograr
economías de escala (los costos unitarios son siempre los mismos, atendiendo a los acotados
volúmenes de producción, especialmente si se tiene sólo un punto de venta). Estos factores hacen que
las barreras de entrada de competidores nuevos a este negocio sean bajas, lo que implica que su
amenaza de entrar al negocio sea alta. Siendo así, en lo concerniente a esa variable, el potencial de
rentabilidad de nuestro emprendimiento necesariamente será bajo (-). Este mismo trabajo debe
hacerse con todas las restantes variables (rivalidad, sustituibilidad, y poder negociador de clientes y
proveedores). Finalmente, estos análisis parciales se consolidan en un solo resultado, el que se
presenta como “potencial del negocio o unidad de negocio”.
A partir de ello se deben tomar decisiones estratégicas sobre acometer o no el proyecto, o si será
necesario tomar ciertos resguardos técnicos previos que hagan atractivo al negocio, todo antes de
iniciar. Por ejemplo, podría ser necesario potenciar nuestro factor diferenciador con el objeto de
disminuir la rivalidad y/o sustituibilidad, mejorando con ello el potencial de rentabilidad global, lo que
haría cambiar la percepción del emprendedor sobre el atractivo del negocio que se está evaluando,
decidiendo finalmente emprender, cuando su decisión inicial había sido desistir.

• EJEMPLIFICACIÓN
A continuación, veremos el desarrollo básico del análisis de las 5 fuerzas de Porter para la marca Coca-
Cola:

El poder de negociación de los proveedores

La mayoría de los ingredientes necesarios para las bebidas y aperitivos son productos básicos como la
papa, el sabor, el color, el azúcar cafeína, envases, etc. Así que los insumos de estos productos no
tienen ningún poder de negociación sobre la fijación de precios. Por este motivo los proveedores de
esta industria son relativamente débiles, definiéndose para ellos un bajo poder de negociación.

El poder de negociación de los compradores

Los compradores en esta industria tienen poder de negociación, ya que la fuente principal de los
ingresos y cuota de mercado en la industria de bebidas y alimentos es la comida rápida, pequeños

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negocios, tiendas de alimentos, expendedoras etc. Los márgenes de beneficio en cada uno de estos
segmentos demuestran notablemente el poder de compra y cómo los clientes especiales pagan
precios diferentes en función de su poder de negociación.

Amenaza de nuevos entrantes

Hay muchos factores que hacen que sea difícil entrar en la industria de las bebidas. Algunos de los
factores importantes son la imagen de la marca y la lealtad, gastos de publicidad, la red de
embotellado, el miedo a las represalias de la distribución minorista y la cadena de suministro global.

Imagen de Marca / Lealtad

Coca Cola se centra continuamente en aumentar sus bebidas y productos alimenticios en las marcas
más fuertes y ser amados por los consumidores de todo el mundo. Innovative Marketing ha
aprovechado su fuerza para conectarse con los consumidores de manera significativa e impulsar el
crecimiento a nivel mundial. Los resultados de la campaña son una mayor cantidad de clientes leales y
un fuerte valor de marca en todo el mundo. En 2011, Coca-Cola fue declarada la marca más valiosa del
mundo según Interbrand y en el 2013 obtuvo el tercer lugar. Esto hace que sea imposible para los
nuevos entrantes competir en la industria de las bebidas.

Gasto en Publicidad
Coca Cola tiene campañas de publicidad muy efectivas, su publicidad también representa las culturas
de los diferentes países donde se comercializa. También patrocinan diferentes juegos y equipos y
también aparece en innumerables programas de televisión y películas. Esto hace el escenario muy
difícil para los nuevos entrantes para tener éxito.

Red de Embotellado
Coca Cola tiene contratos exclusivos con embotelladores en todo el mundo. Estos acuerdos de
franquicia, o contratos de embotellado, prohíben trabajar con marcas de la competencia. Coca-Cola
tiene la red de distribución de bebidas más grande del mundo; consumida en más de 200 países y un
promedio de casi 1,6 millones de consumiciones por día, Coca-Cola se vende en restaurantes,
máquinas expendedoras y tiendas en más de 200 países. También ha adquirido algunas de las
empresas embotelladoras lo que hace difícil para los nuevos competidores conseguir contratos de
embotellado, obligándolos a construir sus plantas embotelladoras.

Distribución al por menor

Coca-Cola ofrece entre 16 a 21 por ciento de los márgenes de los minoristas. Estos márgenes son
sustanciales para los minoristas y hace que sea muy difícil para el nuevo entrante persuadir a los
minoristas de vender sus productos.

Global Supply Chain

Coca Cola inició una estrategia de colaboración a más de 50.000 pequeños productores de frutas en
Kenya y Uganda, mejorando sus procesos con el objeto de aumentar su productividad y duplicar sus
ingresos en 2014. Coca Cola tiene oportunidades significativas dentro de la cadena de suministro
global para fomentar y desarrollar prácticas más sostenibles y beneficiar a los consumidores, clientes y
proveedores.

La amenaza de productos sustitutos

Un gran número de sustitutos están disponibles en el mercado, tales como agua, té, zumos, café, etc.
Las otras empresas también se diferencian por marcas conocidas a nivel mundial, por el valor de marca

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y la disponibilidad de los productos que sustitutos que no se pueden impugnar. Para protegerse de
estas empresas la industria de refrescos optó por diversificar sus productos. Coca-Cola ofrece una
amplia gama de productos como Cola-Cola Cherry, Coca-Cola Vainilla, Coca-Cola Light, Coca-Cola Light
sin cafeína, y en diferentes formatos y presentaciones.

Rivalidad Competitiva dentro de una Industria

La competencia en la industria de bebidas puede ser clasificada como un duopolio entre Pepsi y Coca
Cola. La cuota de mercado de otros competidores es demasiado baja para alentar ninguna guerra de
precios. Cola Cola obtiene ventaja competitiva a través de las marcas globales bien conocidos y por la
consecución de los precios más elevados.

Luego del análisis pormenorizado que se detalla en los párrafos anteriores, las variables analizadas
anteriormente se deben traspasar a la matriz descrita en contenidos, quedando del siguiente modo:

ANÁLISIS PORTER COCA COLA

Potencial de
Variable Fuerza
Rentabilidad
Amenaza de Nuevos entrantes Baja (+)
Rivalidad Baja (+)
Sustituibilidad Baja (+)
Poder negociador de clientes Alta (-)
Poder negociador de proveedores Baja (+)

Potencial del negocio o unidad de negocio (+)

Fuente: Luis Solis Soriano, 2016

La conclusión es que el potencial de rentabilidad de Coca Cola es Alto, razón por la cual –
eventualmente- todo estudio o evaluación de un proyecto por parte de la empresa, tiene altas
probabilidades de resultar exitoso, ya sea en el desarrollo o ampliación de nuevos negocios y/o líneas
de negocios o productos.

• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar los
siguientes enlaces de interés:
Video: ¿Cómo hacer un análisis competitivo?
https://www.youtube.com/watch?v=MfOHQpVKe7E

Presentación: Análisis Competitivo

https://desarrollopnunah.files.wordpress.com/2011/01/analisis-competitivo.pdf

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TEMA 3: “MODELOS DE NEGOCIOS, SUS CARACTERÍSTICAS Y COMPONENTES”

Un modelo de negocios es una "representación abstracta de una organización, ya sea de

manera textual o gráfica, de todos los conceptos relacionados, acuerdos financieros así como el
portafolio central de productos o servicios que la organización ofrece y ofrecerá con base en las
acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos estratégicos" Esta definición indica que la
propuesta de valor, la arquitectura de valor (infraestructura organizacional y tecnológica), valor
financiero y valor de red son las dimensiones primarias de los modelos de negocio.
Un modelo de negocio describe cómo una organización crea, entrega y captura valor en contextos
sociales, culturales, etc. El proceso de construcción de un modelo de negocios es parte de la estrategia
de negocios.
En la teoría y la práctica, el término modelo de negocio es utilizado para un amplio conjunto de
descripciones que representan aspectos centrales de un negocio; entre ellos el propósito, el proceso
de negocio, el mercado objetivo, las ofertas, las estrategias, la infraestructura, las estructuras
organizacionales, las prácticas de comercio, así como los procesos operacionales y las políticas. La
literatura ha ofrecido diversas interpretaciones de los modelos de negocio. Por ejemplo se suelen
definir como diseños de las estructuras organizacionales para aprovechar una oportunidad
comercial. Extensiones de ésta definición enfatizan el uso de la coherencia en la descripción de los
modelos de negocio.
Los modelos de negocio son utilizados para describir y clasificar negocios, específicamente en un
contexto de emprendimiento, pero también se utiliza dentro de las empresas por los directivos para
explorar las posibilidades de desarrollo en el futuro. Los modelos de negocio privados y conocidos
pueden ser como "recetas" para los directivos.
El diseño de modelos de negocios incluye el modelado y descripción de:
 Propuestas de valor
 Segmentos de mercado objetivo
 Canales de distribución
 Relaciones con los clientes
 Configuraciones de valor
 Capacidades centrales
 Red de socios
 Estructura de costos
 Modelo de ingresos

El diseño de modelo de negocios es distinto al modelado de negocios. El primero se refiere a definir la

lógica de negocios de una compañía a nivel estratégico mientras que el segundo se enfoca en el diseño
de los procesos del negocio a nivel operacional. En uno u otro caso, lo anterior se puede representar

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gráficamente del modo siguiente:

En la gráfica anterior, podemos observar una descripción secuenciada de elementos clave que deben
ser pensados y desarrollados, cuando estamos elaborando un plan de negocios. Inicialmente será
necesario definir la infraestructura, en función de elementos internos clave (recursos y actividades),
más una red de relaciones con el entorno de la empresa. Todo lo anterior deberá traducirse en una
propuesta de valor hacia el cliente, que necesariamente deberá implicar la obtención de un beneficio,
entendido como todo margen que se genera por sobre la estructura de costos del negocio. En este
punto, será fundamental una correcta definición del mercado (segmento de clientes) al que se apunta,
elemento fundamental para el cumplimiento de las proyecciones de venta.
A continuación profundizaremos en los elementos clave de la descripción de un modelo de negocios:

- Análisis de la Industria: Para lanzar un producto o servicio es necesario conocer bien el mercado. La
investigación de mercado se utiliza para conocer o determinar:
- La Demanda: clientes y segmentación: Debemos indicar cuáles serán nuestros clientes, es
decir, a qué segmento o “target” del mercado nos enfocaremos. Nuestro mercado se puede
clasificar por: edad, sexo, distribución geográfica, nivel socioeconómico, poder adquisitivo,
estado civil, forma de pago preferida, nivel de estudios, gustos, hábitos de consumo y compra,
necesidades o motivaciones. En el caso de que nuestro mercado objetivo esté constituido por
empresas, se puede clasificar por necesidades de insumos, materias primas o servicios,
productos que comercializa o servicios que presta, requerimientos de calidad, ubicación,
estructura organizativa, tamaño, número de empleados, características de su negocio,
proveedores o clientes.
- La Oferta: competencia: Analizar la competencia significa conocer quiénes son los
competidores, cuántos son actualmente, cuántos podrían ingresar al negocio, cuáles son las
ventajas competitivas de cada uno. Es importante diferenciar entre competidores directos
(mismo producto o servicio, mismo ámbito geográfico), competidores indirectos (productos o
servicios sustitutos) y competidores potenciales (actualmente no ofrecen el producto o
servicio en la misma área geográfica, pero por sus características podría llegar a hacerlo).
Describir a tus competidores permitirá conocer mejor a cada uno y su forma de operar. Así se
puede determinar los estándares de la industria, las ventajas competitivas de cada empresa y
las barreras de entrada (posibilidad de entrar a la industria) y barreras de salida (dificultad de
salirse de la industria una vez que el negocio se inició) que existen.

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 - El Atractivo del Mercado: Michael Porter identificó 5 fuerzas que determinan qué tan atractivo
es a largo plazo un mercado en cuanto a su rentabilidad. Estas fuerzas son: 1.- Rivalidad de
Competidores de la Industria; 2.- Amenaza de Nuevos Competidores; 3.- Poder de los
Proveedores; 4.- Poder de los Clientes; 5.- Amenaza de Productos Sustitutos. Estos contenidos
fueron desarrollados latamente en la Tema 2 anterior de estos contenidos.

- SEPTE y Análisis Industrial: Esta herramienta permite analizar lo que se conoce como macro entorno
del negocio. Hace referencia entonces a las variables de orden económico, político-legal, socio-
cultural, tecnológico y ambiental que inciden en el entorno del negocio que estamos estudiando o
evaluando y que, para bien o mal, pueden incidir en sus resultados.
- Variables socio-culturales: Las variables sociales son aquellas relacionadas con el
comportamiento que adoptan los individuos (consumidores) como integrantes de la sociedad,
por ejemplo, tradiciones culturales, estructura de gasto, actitud respecto del trabajo, al dinero,
etc.
- Variables económicas: Se analizan las variables económicas que afectan directamente a la
Industria y a los individuos de forma favorable o desfavorable. Se encarga, también de
describir la situación actual del país, y que definen lo que se conoce como entorno de
negocios, por ejemplo, nivel riesgo país, tasa de crecimiento de la economía, tasa de
desempleo, Producto Interno Bruto, tasa de inflación, etc.
- Variables político-legales: Se encarga de describir todo el marco regulador que norma las
distintas relaciones que se llevan a cabo entre los miembros de la sociedad ya sean empresas o
personas, por ejemplo, cargas impositivas a las empresas, regulaciones medioambientales,
normativa para constitución de personas jurídicas, régimen de gobierno, políticas monetarias y
fiscales, etc.
- Variables tecnológicas: Se hace referencia a la situación actual del País, el grado de desarrollo
que ha tenido y cómo influye en la industria que se desea estudiar, por ejemplo, investigación
y desarrollo, avances tecnológicos en procesos industriales y productivos, y de gestión
administrativa, etc.

- Mercado y Competencia: Un conocimiento completo de los clientes y de sus necesidades es la clave

del éxito de cualquier negocio. Los clientes constituyen la razón de ser de nuestra empresa y
determinan su éxito o su fracaso comprando, o no, nuestro producto o servicio. Adquirirán nuestro
producto si creen que les ofrece mayores ventajas que los competidores.
El plan de marketing debe ofrecer una respuesta a estas dos preguntas:
- ¿Cuál es la dimensión del mercado y a qué ritmo crece?
- ¿Cómo es la competencia?

- Tamaño y crecimiento de mercado: En lo concerniente a este punto, deberíamos contar con unos
cálculos iniciales de la extensión del mercado en lo que se refiere al número de clientes y de unidades,

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así como al total de ventas.
Al elaborar el análisis debemos tener en cuenta que hay diferencias entre un mercado existente y uno
completamente nuevo. Si vamos a lanzar una versión mejorada de un producto que ya está disponible
(como, por ejemplo, un dentífrico más eficaz) nos resultará bastante sencillo conseguir estas cifras. Si
vamos a presentar un producto totalmente nuevo, nos resultará más difícil valorar la dimensión del
mercado. En este caso tendremos que conseguir las cifras basándonos en el número de clientes
potenciales o segmentos de clientes. Estaremos entonces obligados a segmentar a nuestro cliente.

- La elección del mercado objetivo: Nuestra idea empresarial no será de igual interés para todos los
clientes porque no todos tienen las mismas necesidades. Por tanto, dentro del mercado global,
debemos identificar a aquéllos a los que podemos llegar con mayor facilidad. En nuestro plan tenemos
que ofrecer una respuesta a las cuatro preguntas siguientes:
- ¿Quiénes son nuestros clientes o grupos de clientes (“segmentación”)?
- ¿Qué clientes o grupos de clientes son especialmente interesantes desde un punto de vista
financiero?
- ¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia (“posicionamiento”) para atraer a estos
clientes?
- ¿Qué cuota de mercado y qué nivel de ventas esperamos conseguir con estos clientes?
Con nuestro producto o servicio pretendemos satisfacer una necesidad del cliente –de la forma más
exacta y eficaz posible. Puesto que desde la perspectiva económica normalmente no resultará viable
adaptar nuestro producto y su publicidad a cada cliente, deberemos aplicar criterios apropiados para
agrupar a nuestros clientes potenciales. En el lenguaje del Marketing, esto se denomina “segmentación
de la clientela”. La segmentación de clientes tiene dos finalidades:
- En primer lugar, sirve para definir el mercado al que puede llegar nuestro producto.
- En segundo lugar, la segmentación de la clientela nos sirve para diseñar una estrategia de
Marketing específica y, por tanto, más eficaz para los distintos segmentos.

Los criterios de segmentación de clientes son varios, pudiendo distinguirse, a modo ejemplar, aquellos
que discriminan entre bienes de consumo y bienes de uso industrial. Así, para bienes de consumo,
podremos encontrar:
1. Geográficos: el país (Colombia, Venezuela, Brasil) o la densidad de población
(urbana/rural, etc.)
2. Demográficos: edad, sexo, ingresos, profesión, etc.
3. Estilos de vida: locos por el tecno, ecologistas, Generación X, etc.
4. Actitudes: frecuencia de uso, aplicación del producto, etc.
5. Comportamiento en la compra: preferencias de marca, sensibilidad al precio, etc.

Por su parte, para bienes de uso industrial, los criterios de segmentación podrían ser
1. Demográficos: tamaño de la empresa, sector, localización, etc.

Plan de Negocios
14
 2. Operacionales: tecnología empleada, etc.
3. Comportamiento en la compra: compra centralizada o no, contratos con los
proveedores, etc.
4. Factores situacionales: necesidad urgente, tamaño del pedido, etc.

- La elección del segmento objetivo: Una vez que hemos dividido el mercado en segmentos
particulares de clientes, tendremos que considerar en cuáles vamos a centrarnos. Para tomar una
decisión al respecto hay varios criterios que resultan útiles:
- El tamaño del segmento.
- El crecimiento del segmento.
- La satisfacción de las necesidades del cliente por el producto en un segmento.
- El potencial para diferenciar nuestro producto de los de la competencia.

- Cadena de Valor: Se entiende por Cadena de Valor a aquella herramienta que permite examinar
todas las actividades que se desarrollan en un negocio. Permite identificar valores de ventaja para el
negocio. Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos (más un cuarto):
1.- Actividades Primarias
2.- Actividades de Soporte o Apoyo
3.- El Valor Agregado
4.- El Margen

A continuación desarrollaremos cada una de ellas:

Actividades Primarias: Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística y comercialización y los servicios de postventa. Se pueden describir
del modo siguiente:
1.1.- Logística interna: actividades relacionadas con el recibo, almacenamiento, manejo
de materiales, control de inventarios.
1.2.- Operaciones: empaque, ensamble, mantenimiento de equipos.
1.3.- Logística externa: distribución física de producto al cliente.
1.4.- Comercialización: actividades para promocionar un medio, a través del cual los
clientes puedan ser inducidos a comprar el producto.
1.5.- Postventa: Instalación, reparación, repuestos, ajuste del producto.

Actividades de Soporte o Apoyo: Son actividades de apoyo a las actividades primarias.

2.1.- Abastecimiento: compra de materias primas, provisiones.

Plan de Negocios
15
 2.2- Desarrollo de Tecnología: Actividades que tienden a mejorar los procesos y
productos.
2.3.- Administración de personas: Búsqueda, selección, contratación de las personas que
trabajarán en el negocio.
2.4.- Infraestructura: Son las actividades relacionadas con la administración general,
planificación, gestión de calidad.

Valor agregado: ¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo mejor que los competidores?
3.1.- Un menor costo
3.2.- El mejor producto o servicio
3.3.- Algo especial para él

Esquemáticamente hablando, una cadena de valor genérica queda expresada del modo siguiente:

Las actividades de apoyo, como su nombre lo indica, constituyen el soporte de las actividades
principales y, en conjunto, generan una agregación de valor que el cliente debe percibir para que se
considere efectiva.

- Valor agregado: El valor agregado es la capacidad de la empresa para diferenciarse de su

competencia, procurando con ello la preferencia del cliente.

Plan de Negocios
16
Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear, en el largo plazo, una posición defendible que sobrepase el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
1) Liderazgo general en costos (se ofrece un producto o servicio al menor precio del
mercado)
2) La diferenciación
3) El enfoque

A continuación, desarrollaremos cada una de ellas:

1.- Estrategia de liderazgo en costos: El liderazgo de costo es en donde la empresa se
propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio
panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores
industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su
ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura
del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología
propia, acceso preferencial a materias primas, compra en volúmenes, etc.
2.- Estrategia de diferenciación: La estrategia de diferenciación consiste en crearle al producto o
servicio algo que sea percibido en toda la industria como único. Selecciona a uno o más atributos
que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en
exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior.
La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega, el medio por el
cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
3.- Estrategia de enfoque: Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la
elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. Se selecciona
un grupo o segmento del sector industrial y ajusta la estrategia a servirlos con la exclusión de
otros. Al optimizar la estrategia para los segmentos objetivo, se busca lograr una ventaja
competitiva general.

- Plan comercial: El plan de Comercial es uno de los elementos imprescindibles en nuestro Plan de
Negocios. Debemos ser capaces de convencer a los inversionistas de que, para nuestra idea, existe un
mercado. Los inversionistas querrán asegurarse de que nuestras expectativas sobre el potencial de
expansión de la empresa se van a cumplir. Para conseguirlo, no resulta necesario presentar un plan
comercial definitivo en nuestro proyecto. Lo que sí tiene gran importancia es una relación del mercado
al que esperamos llegar, la estrategia de fijación de precios y la distribución. Nuestro Plan de Negocios
debe considerar los siguientes análisis:
 Análisis de la situación actual (análisis del posicionamiento de la Marca, análisis de la
compañía y las ventas históricas, análisis de los clientes, análisis del producto, análisis de la
competencia, análisis FODA)

Plan de Negocios
17
  Plan de acción comercial (definición de los objetivos, plan de producto, plan de precios, y
condiciones, plan de comunicaciones de marketing, plan de acción de cada vendedor,
objetivos y Tablero de Comando)
 Ejecución, monitoreo y coaching (la tarea de coaching con los vendedores implicará entre
otras acciones, seguimiento en el campo, reuniones con los vendedores, reuniones con la
gerencia comercial y cualquier tipo de tareas que colaboren al cumplimiento de los objetivos
del plan.
 Auditoría de calidad de servicio y satisfacción del cliente (Retorno de la Inversión, ROI) donde
podrá calcular y monitorear cómo retorna cada peso invertido en el plan comercial.

Estrategia de Posicionamiento: El posicionamiento de un producto se define como el proceso en el

que un ancla psicológica se ubica en la mente del cliente para que éste lo ubique con un producto
y lo prefiera sobre otros. En el desarrollo de una estrategia de Posicionamiento, se tiene que elegir
entre atraer a un segmento y no a otros porque la gente debe sentir que se conocen sus
necesidades particulares; o en posicionar la marca por su beneficio, cuyo poder está en la
importancia que tiene para la gente. Para desarrollar una estrategia de Posicionamiento de Marca
adecuada se debe:
a) Identificar el mercado
*Mercados Intuitivos. Son susceptibles a una estrategia de diferenciación.
*Mercados Reflexivos. Son analíticos y lógicos.
*Mercados Sentimentales. Se basan en la opinión de los demás y son muy
influenciables.
*Mercados Sensoriales. Utilizan el sentido común
b) Hacer una segmentación del Mercado.
* El segmento tiene que estar identificado con el producto. Tiene que ser accesible
* El segmento tiene que ser cuantificable (saber cuántos compran): Su composición
(edad, sexo, ingresos, etc.), saber quiénes compran variabilidad, cómo se mueve mi
segmento; distancia entre segmentos, por ejemplo ¿quién compra Mercedes o
BMW?
c) Posicionamiento: Se hace a partir de atributos y analizar las ventajas competitivas reales.
Ubicando el tipo de posicionamiento que se desee aplicar al producto, hay seis
cualidades que no está de más tener en cuenta:
1.- Relevancia. Para el segmento que se dirige el producto deben ser muy
importantes los beneficios que resaltan.
2.- Claridad. Comunicar el mensaje de manera sencilla y de rápida comprensión.
3.- Distinción. Para lograr un posicionamiento en la marca es necesario procurar
distinguirte entre tu competencia.
4.- Coherencia. En otras palabras, se trata de tener todos los elementos alineados
bajo un mismo enfoque.
5.- Compromiso. Se tiene que adquirir el compromiso de seguir con lo planeado y

Plan de Negocios
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 darle cara a las posibles críticas que surjan.
6.- Paciencia. Nada se hace de la noche a la mañana y mucho menos mantener una
marca en la mente del consumidor.

En Marketing se utilizan una serie de herramientas para alcanzar las metas que se han fijado en un
Plan de Negocios a través de la combinación o mezcla (mix) de ellas. Marketing MIX se define
como el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para alcanzar los objetivos
empresariales. Fue MCCARTHY quien a mediados del siglo XX, lo denominó la teoría de las «4 pes»,
ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en inglés empiezan por P:
Product -> Producto
Place -> Distribución - Venta
Promotion -> Promoción
Price -> Precio
a) La Estrategia de Producto: Una vez que se ha identificado el producto y se ha definido
el mercado, es necesario especificar la estrategia que seguiremos en dicho mercado. Se
trata principalmente de definir, con la máxima precisión posible, la característica de
posicionamiento que tendrá el producto y los objetivos que se pretenden alcanzar.
b) La Estrategia de precios: La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de
los aspectos que influyen en la decisión de compra del consumidor final y por lo tanto
determina los ingresos futuros del negocio. En general, la decisión sobre el precio está
afectada por una serie de factores internos y externos.
c) La Estrategia de promoción: La promoción tiene como objetivo dar a conocer el
producto al cliente potencial, explicar sus ventajas y debe convencerle que cubre sus
necesidades mejor que los de la competencia u otras soluciones alternativas.
d) La Estrategia de plaza (distribución): Este aspecto se refiere a las actividades
necesarias para poner el producto a disposición del mercado meta. El canal de
distribución a escoger será uno de los factores fundamentales a considerar, pues tiene
un efecto importante sobre los beneficios ya que cuando aparecen intermediarios como
mayoristas o minoristas se añaden niveles en el canal de distribución y, por tanto,
complejidad.

En el desarrollo de este tema, hemos podido observar y profundizar en los principales elementos que
se debe tener en consideración a la hora de diseñar nuestro modelo de negocios, todo lo cual –
obviamente- debe ser complementado con los contenidos que se tratan en los temas siguientes,
atendiendo a su atingencia.

• EJEMPLIFICACIÓN

En temas anteriores vimos la definición de lo que es un modelo de negocios. Hasta ahora, hemos
podido darnos cuenta que es un concepto complicado que tiene muchísimas variantes. Finalmente,
modelar un negocio es plasmar en un documento cómo vamos a crear, desarrollar y capturar valor.

Plan de Negocios
19
Una pequeña visión de todo lo que puede ser un negocio en el futuro y los diferentes aspectos sobre
los que se va a construir toda la empresa. Sería como los pilares de un edificio, siendo el edificio el
negocio y los pilares el propio modelo.
Hay que destacar que el modelo de negocio es algo más que saber de dónde vienen los ingresos, ya
que ganar dinero será una consecuencia de todo ese proceso de saber qué se ofrece, cómo se hace,
cuál es nuestro público y demás.
El Business Model Canvas es la “plantilla” de modelo de negocio más popular del mundo. Desde que
sus creadores, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, publicaron el libro que dio nombre a este
“lienzo”, se ha convertido en un modelo de negocio utilizado para casi todas las nuevas startups
(negocios nuevos, con importante base tecnológica) y popularizado en concursos como los Startup
Weekends. Es una herramienta que tiene distintos apartados que se encargan de cubrir todos los
aspectos básicos de un negocio, desde los segmentos de clientes hasta incluso los socios claves y la
estructura de costos. A continuación presentamos la estructura básica de esta plantilla:

Veremos en qué consiste cada uno de los 9 apartados del Business Model Canvas:

 Segmentos de clientes: segmentación de mercado o grupo de personas a los que vamos a

venderles nuestro producto o servicio. Se pueden agrupar los públicos por las necesidades,
canales, relaciones u ofertas. Algunos ejemplos de segmentos serían el mercado de masas
(muy amplios), los nichos de mercado (muy específicos), los diversificados (distintos públicos
muy distintos) o los multi-segmentos (que dependen de varios clientes a la vez).
 Propuesta de valor: características y beneficios que se encargan de crear valor para cada uno
de esos segmentos. En esta parte se debe explicar qué es lo que se ofrece al cliente y por qué
van a comprarlo. Algunas características de esta propuesta podrían ser la novedad, el
rendimiento, la personalización, el diseño o el precio.
 Canales: medios a través de los que se va a comunicar y hacer llegar la propuesta de valor al
cliente. Pueden ser canales propios (de los socios) o externos y directos o indirectos y están
divididos en 5 fases (notoriedad, evaluación, compra, entrega y postventa).
 Relación con el cliente: tipo de relación entre la empresa y el cliente. Puede ser asistencia
personal, autoservicio o automatizado (mezcla de ambas).
 Fuente de ingresos: ¿de dónde va a llegar el dinero a la empresa? ¿Cómo se va a generar el
beneficio? Algunos modelos de fuente de ingreso podrían ser la venta directa en un único
pago, el pago por uso o la suscripción.
 Recursos clave: los recursos más importantes para que todo lo anterior funcione. Pueden ser
físicos (vehículos, edificios), intelectuales (patentes, derechos), humanos (expertos clave,
empleados muy valorados) o financieros (efectivo, crédito).
 Actividades clave: si hay recursos clave, también tiene que haber actividades claves. ¿Cuáles
son las actividades sin las que el negocio moriría? ¿Son de producción? ¿De solución a
problemas individuales? ¿De una plataforma a través de la que funciona toda la empresa?
 Socios clave: colaboradores y personas que son claves para que el negocio arranque y
funcione. ¿Y por qué se buscan estos socios clave? Porque se busca optimizar los recursos
(contratar proveedores), reducir riesgos con alianzas estratégicas y adquirir recursos y
actividades que no tiene la propia empresa.
 Estructura de costos: el clásico desglose de los gastos que va a tener el modelo de negocio. Se
incluyen los costos fijos, variables, las economías de escala para reducir costos y todo lo
relacionado con el gasto.

A modo de ejemplo, observaremos a continuación el Modelo de Negocios de “Algramo”,

Plan de Negocios
20
emprendimiento que consiste en la venta a granel, de productos alimenticios de primera necesidad, en
almacenes de barrio.

La idea es que la gente compre con envases reutilizables, a $200 pesos y con los que se pueden reducir
los costos un 30% o 40% (segmentos C3, D, E). Se evitan las marcas, y las personas con bajo poder
adquisitivo pueden acceder sin problemas a productos de consumo básico, en las porciones justas (a
su alcance). El Canvas de este proyecto es el siguiente:

Plan de Negocios
21
 • SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar los
siguientes enlaces de interés:

Sitio web: ¿Cuáles son los principales componentes de un modelo de negocio?

http://pyme.lavoztx.com/cules-son-los-principales-componentes-de-un-modelo-de-negocio-
4246.html

Video: De la idea al modelo de negocio

https://www.youtube.com/watch?v=Vt4rkqXPfVc

TEMA 4: “DEFINICIÓN DE MODELO DE NEGOCIO PARA CASOS ESPECÍFICOS”

Trabajar con innovaciones en el Modelo de Negocio de una empresa aporta mejoras en la

gestión del mismo y ayuda a ser más competitivo. Siempre será recomendable trabajar con el Modelo
de Negocio de la empresa, ya que permitirá analizar todas las variables que intervienen en como crear
valor para el cliente, y permitirá visualizar cómo afectan al Modelo de Negocio los cambios que se
realicen en la empresa, facilitando las adaptaciones que sean necesarias.
A continuación veremos diferentes modelos de negocio para el comercio minorista. Al respecto, como
ya sabemos, el lienzo de Modelos de Negocio Canvas está formado por 9 bloques claramente
diferenciados, y en función del bloque en el que uno se centre y quiera innovar o diferenciarse de la
competencia, puede encontrar distintas estrategias de modelos de negocio:

1. Modelos de Negocio basados en el segmento de clientes: En este caso hablamos de un comercio cuyo
Modelo de Negocio que se diferencia del resto dejando de lado el mercado de masas y se centra en
nichos específicos y micro segmentos de la sociedad. Hace años no era rentable para un comercio
centrarse en nichos específicos, pero hoy en día y gracias a Internet, el comercio es capaz de llegar un
segmento específico y ser muy rentable. En este caso, en el Modelo de Negocio basado en segmentos
específicos, es fundamental combinar los canales on y off que le permita llegar a una masa de gente
suficiente que haga el proyecto rentable. Para trabajar con este Modelo de Negocio se tiene que tener

Plan de Negocios
22
en cuenta los distintos segmentos, grupos de consumidores y tendencias que existen en el mercado:
tercera edad, singles, productos gourmet, ecológicos, etc.

2. Modelos de Negocio basados en la Propuesta de Valor: ¿Por que el cliente nos compra a nosotros y
no a la competencia? ¿Qué es lo que nos diferencia?. Si no sabemos la respuesta a estas preguntas
difícilmente podremos basar nuestro Modelo de Negocio en la propuesta de valor. A continuación se
enlistan una serie de factores, individualmente considerados o combinados, en los que se puedes
apoyar nuestra propuesta:
– Mismo producto que la competencia, pero más barato.
– Calidad percibida por el cliente
– Productos que hagan que los clientes se posicionen socialmente, ofrezcan un status social
determinado.
– Facilitar la vida a los clientes.
– Diseño atractivo.
– Supone una innovación para ese mercado, nuevas formas de hacer algo.

3. Modelos de Negocio basados en los Canales: Los canales de comunicación, información y venta
constituyen otro bloque sobre el que se puede establecer la estrategia competitiva de un negocio. Se
puede basar la propuesta de valor en generar una “experiencia de compra memorable para los
clientes” y, en este caso, en el canal (punto de venta físico) la disposición y decoración del mismo es lo
que va a marcar la diferencia respecto a la competencia. También se puede asentar la estrategia de un
Modelo de Negocio en los canales digitales, para lo que además de contar con una plataforma de
venta on-line, se puede apostar por establecer distintos modelos de negocio: dropshipping (venta sin
stock), venta a través de las redes sociales, marketplaces, etc.

4. Modelos de Negocio basados en las relaciones con los Clientes: Se puede basar el Modelo de
Negocio de un local comercial en el tipo de relación que se quiere mantener. Se pueden definir
distintos modelos de Negocio en función del tipo de relación definida:
– Personal: Existe una interacción entre el cliente y el vendedor, tanto en el momento de la
compra como en los servicios pre y post venta. Este es el Modelo más habitual en el sector
comercial.
– Personal dedicada: Al igual que en el caso anterior existe una interacción entre el cliente y el
prestador de un servicio, pero se diferencia en que se desarrolla en un período determinado,
generalmente vinculada a un proyecto específico o momento específico: obras en casa,
funerales, asesoramiento o consultoría, etc.
– Autoservicio: El comercio no mantiene relación directa con los clientes pero responde ante
ellos y dispone todos los medios para atender al cliente. El ejemplo más claro son los
hipermercados.
– Relación automatizada: Se simula una relación personal en base a un proceso automatizado.
Como ejemplo la venta por Internet, las máquinas de Vending y lo más novedoso, los nuevos
Modelos de Negocio que incorporan el Internet de las Cosas a las relaciones con el cliente.
– Co-creación: Se establece una relación con el cliente mediante la cual el cliente forma parte del
proceso de creación. En este tipo de relación hay que tener muy en cuenta las posibilidades que
ofrece la tecnología de impresión 3D en los comercios.

5. Modelos de Negocio basados en las Alianzas: Otra forma de fortalecer e innovar en un Modelo de
Negocio es cooperar, colaborar y gestionar tomando como eje las alianzas que se establezcan con
proveedores, otros comercios del mismo sector, comercios de otro sector u otros stakeholders:

Plan de Negocios
23
 – CoBranding: Asociación de dos marcas con el fin de potenciar el valor y la rentabilidad de las
mismas. Por ejemplo H&M-Versace, Nike-Apple, Blackberry-Porche, etc.
– Colaboración con proveedores: Se trata de que los comercios formen parte de la definición y
diseño de los productos, logrando mejores condiciones de compra, márgenes, stock de los
productos por parte de los clientes. Establecer alianzas donde las dos partes ganan y forman
alianzas con los mismos beneficios de las empresas con estructuras integradas.
– Coworking: Se propone que los comercios compartan un mismo espacio de trabajo, tanto físico
como virtual. En los espacios físicos se pueden vender productos y proyectos propios y también
se pueden ofrecer proyectos conjuntos. Por ejemplo el corner, un espacio habilitado dentro de
las instalaciones de otro negocio donde se comercializa un producto complementario a la
actividad principal del establecimiento.

6. Modelos de Negocio en función del flujo de Ingresos: Si bien en el comercio la estrategia en

cuanto a los ingresos suele ser bastante tradicional (venta directa del producto), los flujos de ingresos
de un negocio pueden ser de varios tipos, y en función de éstos definir el Modelo de Negocio de una
tienda:
– Venta directa: El modelo que todos conocemos y practicamos tradicionalmente.
– Modelo de suscripción: En este caso se busca encontrar un patrón de compra que sea
repetitivo y periódico, que asegure unos ingresos recurrentes para el negocio. Por ejemplo todos
los “modelos BOX”, que te envían cajitas distintas cada mes. Las hay de ropa, cosméticos,
alimentación, etc.
– Cebo&anzuelo: Consiste en ofrecer una compra inicial muy atractiva (producto básico a un
precio muy bajo, a menudo con pérdidas -el cebo) que se complementa con unas compras
posteriores con precios muy altos, con las que se generan los ingresos – el anzuelo. Por ejemplo
las máquinas y repuestos de afeitar.
– Dos lados: En este modelo de negocio existen al menos 2 grupos de clientes interdependientes
entre sí, un lado sólo se beneficia si el otro también está presente. Por ejemplo una discoteca en
la que las mujeres entran gratis y el hombre tiene que pagar.
– Freemium (“free” y “premium”): Este modelo se usa principalmente en Internet y consiste en
ofrecer servicios básicos gratuitos, mientras se cobra por otros más avanzados o especiales.

• EJEMPLIFICACIÓN
Veamos un ejemplo de Modelo de negocio basado en el segmento de clientes: En los últimos años, el
modelo de la larga cola ha ganado fuerza, sobre todo en internet y con los productos digitales. ¿Es
viable este modelo para el comercio tradicional? y en ese caso, ¿Qué pautas se deberían seguir? No se
puede competir en precio con empresas más grandes que nosotros, siendo entonces una alternativa
dirigir nuestro negocio a nichos de mercado. Esa actividad tiene un Modelo de Larga Cola.
El long tail o larga cola es una expresión que se utiliza para describir determinados tipos de negocios y
modelos económicos, y se basa en la idea de que las empresas, al disponer de recursos limitados,
deben optar por vender aquellos productos con más salida. En este punto, se debe tener en cuenta la
conveniencia de aplicar a los modelos de negocio del Principio de Pareto (la denominada regla del 80-
20), que dice que el 80% de nuestras ventas vienen del 20% de nuestros clientes. Al respecto debemos
tener en consideración lo siguiente:

- El mercado de masas: Centrado en un gran volumen de pocos productos.

Plan de Negocios
24
 - El nicho de mercados: Basado en la suma o acumulación de todas las pequeñas ventas de
muchos productos.

Para entenderlo de forma más fácíl se puede analizar el mercado de los libros, donde los best sellers
ocuparían la parte izquierda (mercado de masas) y la parte derecha representaría la venta de otros
libros con menos salida (mercado de nichos). Amazon comenzó a trabajar este concepto, modificando
los patrones existentes, combinando la venta de best seller con libros que difícilmente se encontraría
en cualquier librería y reduciendo los gastos en su política de almacenaje y distribución. De hecho, el
25-30 % (el 57% según algunos estudios) de las ventas de Amazon procede del long tail.

Entonces, ¿qué debe hacerse para que sea exitoso nuestro negocio?

- Se tiene que apostar, elegir. Si se vende una cosa no se vende otra, pero de eso se trata, de
que se haga una apuesta.
- Analizar los productos o servicios que puedes vender y elige.
- Estudiar el público al que nos dirigimos, el target, y su volumen de compra estimado.
- Combinarlo con la venta por internet. Esto va a hacer que nuestro público objetivo aumente
de forma considerable, favoreciendo la viabilidad de nuestro negocio.
- Tener en cuenta que se debe minimizar los costos de almacenamiento y distribución, pilares
sobre los que se asienta este modelo.
- Ser flexible y adaptarse.

• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar los
siguientes enlaces de interés.
Documento: Análisis y diseño de un modelo de negócios ASP para servicios de tracking de camiones.
http://cybertesis.uach.cl/tesis/uach/2003/bmfcim617a/doc/bmfcim617a.pdf
Video: Diseño de modelos de negocio centrado en la experiencia del usuario.
https://www.youtube.com/watch?v=beq5hFJ-IMA

TEMA 5: “ESTRATEGIAS DE DESARROLLO QUE SE DEBEN CONSIDERAR EN

LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS”

En cierta literatura suele sostenerse que, al desarrollar un plan de negocios, éste debe dividirse
en tres partes: análisis de la situación, estrategias, y la redacción del plan de negocios propiamente tal.
Por tanto, el segundo paso en el desarrollo de nuestro plan de negocios es tener una estrategia. La

Plan de Negocios
25
estrategia para un plan de negocio comienza en enfocarse en las prioridades del negocio, y en sus
puntos clave.
Enfocarse es la principal clave, y esto significa que sólo se deben tomar algunos puntos. El plan de
negocios se enfocará en sólo algunos puntos, lo que hará más fácil el desarrollo de negocio.
- Estrategia a la medida:

La estrategia o estrategias para un plan de negocios debe ser a la medida, lo que quiere decir que debe
ser pensada específicamente para cubrir las necesidades del negocio, más allá de las estrategias
genéricas que plantea Porter, o de la existencia eventual de alguna estrategia de la industria que nos
pueda ayudar. Al pensar en la estrategia hay que pensar en el crecimiento de la empresa, las ventajas
que le proporcionará y el posicionamiento de la misma acorde a la realidad.
- Estrategia a largo plazo:

Una estrategia para un plan de negocios tiene que estar diseñada para durar seis o siete años, lo
que será mejor que alguna mediocre estrategia que sólo ayude durante un año o menos. Las
buenas estrategias son aquellas que se piensan y analizan durante un tiempo, las estrategias no
tienen que generarse de un día para otro.

- Una estrategia realista:

La estrategia que se elabore para un plan de negocios tiene que ser realista. Pongamos de ejemplo
el manejo de un auto, para hacerlo el conductor tiene pedales, palanca y volante, y lo único que
puede hacer es ir derecho o dar vuelta a la izquierda o derecha. Lo mismo pasa en los negocios,
hay cosas que se pueden hacer y hay cosas que nos gustaría hacer pero no podemos.
Para lograr una estrategia realista se tiene que pensar bien en el negocio, ¿qué es lo que se
quiere? y ¿qué es lo que se puede hacer? No hay que tratar de hacer cosas extravagantes que al
final, en lugar de traer beneficios, sólo perjudican el desarrollo del plan de negocios y finalmente el
negocio mismo.
- Las estrategias comienzan por las necesidades:

Una estrategia debe surgir por la demanda de mercado y lo que los clientes piden. No es sólo
pensar una estrategia de cómo vender lo que tenemos, y de saber quién lo compraría. Sino de
pensar en qué es lo que necesita la gente, cuáles son sus necesidades de compra, y cómo se puede
satisfacer esas necesidades. Saber qué es lo que quiere el mercado, esa es la base de una buena
estrategia.
- Las estrategias se anticipan a las demandas de mercado

Una buena estrategia se anticipa a las demandas del mercado. Qué es lo que quiere el comprador,
eso es lo que debe tener en cuenta la estrategia del plan de trabajo para poder llegar a un buen
número de compradores.
- Las estrategias reconocen desplazamientos

Plan de Negocios
26
 Una estrategia puede desplazar a otra u otros puntos que ya se habían pensado. Esto quiere decir
que habrá algunas cosas que será necesario desplazar por otras, algunas se podrán llevar a cabo y
otras no. Entonces, al diseñar una estrategia hay que tener en cuenta que una idea puede
desplazar otra al surgir una nueva idea. Esto no importa, lo importante es crear una buena
estrategia que cubra todas nuestras necesidades.

Finalmente, debemos considerar que todo plan de negocios –en su elaboración- deberá,
necesariamente, considerar la redacción de un RESUMEN EJECUTIVO del proyecto, respecto de lo cual
se deben tener en consideración las siguientes cuestiones:

 El resumen ejecutivo es un documento de “venta” y, por lo tanto, debe ser tentador.

 Debe leerse fluidamente
 La presentación ha de ser clara, así conseguiremos atraer la atención del lector.
 Lo que se pretende es que los inversionistas muestren interés en él.
 Como sinopsis de nuestras percepciones, puede servir de base para una comunicación clara y
concisa –en una exposición oral breve, por ejemplo: todos los puntos clave quedan así tratados
en dos minutos.
 Es un plan de negocios en miniatura!! El resumen es un plan de negocios en miniatura por lo
tanto debe tocar todos los aspectos importantes del negocio. Debido a la escasez de espacio
habrá cosas que pueden quedar afuera, pero no debe ser ninguno de los aspectos claves, para
cada tipo de negocio esto puede variar.
 Debe tocar los siguientes puntos en forma breve:

 Descripción de la oportunidad
 Concepto del negocio
 Descripción general de la industria (tamaño, ventas, $)
 Mercado objetivo
 Ventaja competitiva
 Modelo de negocios
 Números que llamen la atención
 No es una historia de cómo se armó la empresa
 Idealmente de no más de 2 páginas

• EJEMPLIFICACIÓN

A continuación presentamos el Formato de un Plan de Negocios:

Formato de Planes de Negocios:

Número de Páginas - Entre 30 y no más de 50 páginas – Times New Roman / Arial – 12.

1) Resumen Ejecutivo – 2 páginas

 Descripción de la idea de negocio y de la empresa
 ¿Cuál es la idea del negocio y cómo se llamará la empresa a crear?
 Mercado objetivo y sus proyecciones
 ¿A qué personas esperas llegar con tu idea de negocio? ¿Cuáles son las características del grupo
de personas al que esperas llegar? ¿Es un grupo en crecimiento? ¿Cómo será ese grupo de

Plan de Negocios
27
personas en los próximos años?
 Ventajas competitivas
 ¿En qué se diferencia el producto o servicio que ofrecerá tu empresa de los demás productos
similares? ¿Por qué es mejor que el resto y por qué llamaría la atención del público?
 Sostenibilidad
 ¿Tu idea de negocio podrá sostenerse en el tiempo?
 Equipo de trabajo
 ¿Quiénes serán los encargados de poner en marcha la idea de negocio?
 CONTEXTO DE PAIS
 Propuesta de negocio
 ¿Qué ofrecerías a un potencial inversionista que quisiera brindar un aporte para llevar a cabo tu
idea de negocio?

2) Sector económico, la empresa y sus productos y servicios

 El producto o servicio
 Describe ampliamente las características del producto o servicio que se ofrecerá.
 Análisis FODA
 Menciona las Fortalezas y Debilidades de tú idea de negocio. Menciona las Oportunidades y
Amenazas que presenta el entorno en el que se desarrollará tú empresa.

3) Investigación de mercado y análisis

 Los clientes
 ¿Hacia quiénes se dirige el producto o servicio que tu empresa pretende comercializar?
 El mercado: tamaño y tendencias
 ¿Aproximadamente cuántas personas conforman el grupo de clientes potenciales? ¿Es un grupo
que crece en número con el tiempo? ¿cuáles son los hábitos de consumo de dicho grupo? ¿Cómo
crees que sean las preferencias de dicho grupo en el futuro?
 Estrategia de ingreso al mercado y crecimiento
 ¿Cómo piensas iniciar las operaciones de la empresa? ¿En dónde empezarás a vender tú
producto o servicio? ¿Cómo piensas hacer que la empresa crezca? ¿Cómo podrías sustentar que
tú empresa crecerá?
 La competencia y sus ventajas
 ¿Contra quiénes habrá de competir tú empresa? ¿Cuáles son sus características? Cuáles son las
ventajas de tus competidores? ¿Existe algún producto o servicio que sea capaz de sustituir al que
tú ofreces?
 Estimación de la participación en el mercado de las ventas
 ¿Cuántos productos estimas vender en el primer año o cuántas prestaciones de servicios estimas
realizar? ¿A cuánto ascenderían tus ventas en los tres primeros años? ¿Cuánto representan tus
ventas en comparación con la competencia? ¿Sabes cuánta participación tiene cada competidor?
 Evaluación del mercado durante la implementación
 ¿Cómo piensas medir los resultados de tus acciones?

4) Plan de marketing
 Estrategia general de marketing
 ¿Cómo piensas lograr tus objetivos de ventas en el corto y mediano plazo?
 Política de precios
 ¿A qué precio venderás tu producto o servicio? ¿Cómo llegaste a ese precio? ¿Qué variaciones

Plan de Negocios
28
sufrirá en el futuro?
 Tácticas de ventas
 ¿Qué acciones concretas piensas realizar para incrementar tus ventas en el corto y mediano
plazo?
 Política de servicios y garantía
 ¿Qué servicios complementarios ofrecerás a tus clientes luego de haber realizado una venta?
¿Cuál será tu política de garantías?
 Publicidad y promoción
 Cómo piensas dar a conocer tu producto o servicio al grupo de personas al que deseas llegar?
¿Cómo promoverás las ventas? ¿Qué medios emplearás para realizarlo?
Cómo piensan desarrollar su imagen/marcas?
 Distribución
 ¿Cómo piensas hacer que tus productos o servicios se encuentren disponibles para el público al
que deseas llegar?

5) Diseño y planes de desarrollo

 Estado actual de desarrollo y tareas pendientes
 ¿En qué estado se encuentra la idea de negocio? ¿Qué actividades se han realizado para llevar a
cabo la idea de negocio? ¿Qué falta realizar?
 Dificultades y riesgos
 ¿Qué problemas potenciales encuentras en llevar a cabo tu idea de negocio? ¿Qué podría fallar?
¿Cómo podrías evitarlo?
 Mejoramiento del producto y nuevos productos
 ¿Cómo piensas mejorar tú producto o servicio? ¿Piensas lanzar productos o servicios adicionales
en el futuro?
 Costos
 ¿Cuánto cuesta poner en marcha tú idea de negocio? ¿Cuál es el costo de las actividades que ello
implica?
 Asuntos de propiedad intelectual
 ¿Cómo has pensado proteger tú idea de negocio de posibles copias o imitaciones?

6) Plan de operaciones y producción

 Ciclo de operaciones
 ¿Cuáles son todas las operaciones que implica fabricar tú producto o realizar el servicio que
pretendes comercializar? Detalla todo el proceso desde el principio hasta que llega el cliente.
 Localización geográfica
 ¿Dónde piensas ubicar tú centro de operaciones? ¿Cómo lo elegiste y por qué?
 Instalaciones y mejoras
 ¿En qué espacio físico realizarás tus operaciones y con qué facilidades contarás? ¿Cómo piensas
mejorar tus instalaciones a medida que tú empresa crezca?
 Estrategia y planes
 ¿Cómo piensas cumplir todo el proceso descrito en el ciclo de operaciones? ¿En quiénes te
apoyarás para adquirir recursos y para distribuir tú producto o efectuar tú servicio?
 Aspectos regulatorios y legales
 ¿Existen normas legales que regulen tus actividades? De ser así, ¿qué harás para cumplirlas a
cabalidad?

Plan de Negocios
29
7) Plan general
 Organización
 ¿Qué personas componen la empresa que hará realidad tu idea de negocio? ¿Cómo se
encontrará organizada la empresa? ¿Cuál es su organigrama?
 Personal clave para la administración
 ¿Qué personas son necesarias para dirigir la empresa? ¿Qué condiciones deben reunir?
 Retribuciones a la gerencia y a los propietarios
 ¿Cómo se bonificará al personal que dirija la empresa? ¿Cómo se bonificará a los dueños de la
empresa?
 Política de inversionistas y accionistas; derechos y restricciones
 ¿A qué tienen derecho las personas que inviertan en la empresa? ¿Cuáles son los criterios para
que una persona participe de la empresa como inversionista?
 Política de empleo y otros acuerdos relacionados
 ¿Cómo piensas contratar al personal de tú empresa?
¿Qué beneficios piensas ofrecerle?
 Equipo profesional de asesoría y servicios
 ¿Piensas contratar a personal externo para que te apoye en las operaciones de la empresa? ¿Qué
perfil debería tener ese personal?

8) Cronograma del proyecto

 Presenta un diagrama de Gantt con las actividades que implica poner en marcha tú idea de
negocio.

9) Riesgos críticos, problemas y supuestos

 ¿Cuáles son los principales riesgos que enfrentas?
 ¿Qué problemas potenciales avizoras al poner en ejecución tú idea de negocio?
 ¿Bajo qué supuestos has establecido tu crecimiento?
 ¿Has utilizado algún supuesto para determinar el grupo de personas al que piensas llegar?

10) Plan financiero

 Estado de pérdidas y ganancias actual y proyectado
 Balance general actual y proyectado
 Flujo de efectivo proyectado
 Gráfico de alcance de punto de equilibrio
 Margen bruto y operativo
 Utilidades potenciales y durabilidad
 Costos fijos, variables y semi variables
 Número de meses para alcanzar punto de equilibrio
 Número de meses para alcanzar un flujo de efectivo positivo

11) Propuesta de negocio

 Financiamiento
 Aparte del proemio que ofrece el concurso, ¿cómo piensas obtener el dinero para realizar tú idea
de negocio?
 Capitalización
 ¿A cuánto asciende el capital a invertir en el negocio? ¿Cómo se llegó a esa cifra?
 Uso de los fondos

Plan de Negocios
30
  ¿Cómo se emplearán los fondos que se requiere invertir en el negocio?
 Retorno para el inversionista
 ¿Cuánto y cuándo se espera que el inversionista reciba por haber invertido su dinero en el
negocio? ¿Cómo se le pagará esta suma?

• SITIOS DE INTERÉS

Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar los
siguientes enlaces de interés.

Sitio web: Pasos a seguir para hacer una estrategia de negocios

https://mipropiojefe.com/pasos-a-seguir-para-hacer-una-estrategia-de-negocios/
Video: Plan de negocios – El concepto de estrategia
https://www.youtube.com/watch?v=vWVJL5t-oWc

TEMA 6: “MODELO ORGANIZACIONAL, FUNCIONES Y EQUIPO”

Una organización es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y en

función de la obtención de objetivos específicos. Para poder alcanzar los objetivos propuestos,
partiendo de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo, que
permita la interrelación e interacción de sus elementos. La estructura será entonces la herramienta
que le permita a la organización alcanzar sus objetivos, y se diseña a partir de la estrategia definida por
la organización.
“La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organización
con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”.

Plan de Negocios
31
 Fuente: Luis Solís Soriano, 2016

¿Cómo se diseña la organización?

Los aspectos de organización incluyen la distribución y definición de tareas y responsabilidades,
planificación del personal, dirección y cultura (valores, visión, misión) de la empresa. En este punto se
hace referencia a la definición de los objetivos estratégicos y operacionales o funcionales del proyecto,
a su organización y a las personas necesarias para llevarlo a término.
Una vez establecido esto se deberá definir los procesos operativos de la empresa:
 ¿Qué se hace?
 ¿Cómo se hace?
 ¿Con qué se hace?
 ¿Dónde se hace?
 ¿En cuánto tiempo se hace?

Cualquier actividad empresarial necesitará considerar aspectos de tipo organizativo. La organización

debe ser flexible y adaptarse a las nuevas circunstancias. Se deberán establecer las siguientes fases:
 Análisis estratégico y definición de objetivos: se observarán los aspectos externos e internos
que son favorables y desfavorables para el desarrollo del proyecto para hacer un diagnóstico
de la situación del mismo. A partir de este diagnóstico, se deben establecer los objetivos a
corto y medio plazo como empresa.
 Organización funcional de la empresa: en esta fase, a partir de los objetivos fijados, se
deberán complementar los siguientes pasos:
 Organigrama de la empresa
 Definición de funciones
 Asignación de funciones y responsabilidades
 Gestión y dirección (proceso de toma de decisiones)
 Perspectivas de la evolución de la plantilla
 Forma prevista de retribución (sueldos, reparto de beneficios)
 Confección de presupuestos operacionales

• EJEMPLIFICACIÓN
A continuación distintos ejemplos de modelo organizacionales, empezando por el lineal, cuyos detalles
y explicaciones podrán encontrar en los links/material multimedia asociado a este tema:

Plan de Negocios
32
Ejemplo de Modelo de Organización funcional

Ejemplo de Modelo Líneo-funcional

Plan de Negocios
33
Ejemplo de Modelo divisional

Plan de Negocios
34
Ejemplo de Modelo Matricial

• SITIOS DE INTERÉS

Plan de Negocios
35
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar los
siguientes enlaces de interés.

Sitio web: Modelos básicos de organización

http://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-empresas/libros/introduccion-a-la-organizacion-
de-empresas-2/unidad-didactica-2-el-sistema-de-direccion-y-organizacion-principios-y-modelos-
organizativos/5-modelos-basicos-de-organizacion/

Modelos organizacionales
https://www.youtube.com/watch?v=_TgE9p9j3hM

TEMA 7: “PERFIL DEL EQUIPO INICIAL PARA UN PLAN DE NEGOCIOS”

El equipo de trabajo es el factor crucial para una empresa que está generando un Plan de
Negocios. Existen tres razones por las que el equipo es de gran importancia para la generación de un
Plan de Negocios:
 Queda mucho por hacer –la distribución de las tareas sólo es posible con un equipo
que reúna habilidades complementarias.
 Continuamente surgen problemas nuevos – un equipo con un buen funcionamiento y
organización encontrará las mejores soluciones.
 Por encima de todo, los inversionistas ajenos a la empresa están aportando su dinero
al equipo – y, en último término, los promotores de la idea son quienes conseguirán
que triunfe.

 Características de un equipo de dirección eficiente

 Aptitudes y valores complementarios
 Una visión compartida –deseo de conseguir un objetivo común
 Como mínimo tres personas y, en contadas ocasiones, más de seis
 Flexibilidad en el enfoque de los problemas
 Actuación unida de sus componentes –especialmente en las situaciones difíciles
 Entereza frente a las adversidades, con modificaciones y eliminación de obstáculos en
el segundo o tercer intento.

Plan de Negocios
36
 Perfil de cualidades de los miembros del equipo

“Factores fijos” “Factores variables”

Comunicación
Dirección de

Destrezas de

negociadora
Producción

Resistencia
para ventas
Tecnología

Relaciones

marketing

Capacidad

Capacidad
proyectos

Habilidad
Iniciativa
personal
Finanzas

Ventas y

social
N.N.   
N.N.    
N.N.    
Vacante
Vacante
Fuente: Luis Solís Soriano, 2016

 ¿Nuestro Plan de Negocio ofrece una respuesta a las siguientes preguntas?:

 ¿Quiénes son los miembros de equipo de trabajo y en qué destacan (estudios,

experiencia laboral, logros, reputación empresarial)?
 ¿Qué experiencia y habilidades posee el equipo de trabajo que servirán para llevar a la
práctica la Idea de Negocio?
 ¿De qué experiencia y habilidades carece el equipo? ¿Cómo y con quién debería
completarse el equipo?
 ¿Qué motiva a cada uno de sus miembros?

• EJEMPLIFICACIÓN
A continuación, y a modo de ejemplo, veremos el Perfil de un Equipo Emprendedor – Ganador.
Atendiendo a que se trata de la etapa inicial de un proyecto, quizás no sea apropiado hablar de líderes
y procesos de liderazgo, sí de ciertas cualidades que debe tener el equipo que emprende un proyecto.
Todo equipo debe estar compuesto de: un VISIONARIO, un DOCTOR NO y los EJECUTORES.
 Visionario: es la persona con visión global que tiene la capacidad de trazar en su mente como
será el proyecto empresarial. Suele ser una persona que en su pensamiento y capacidad
analítica va dos pasos por delante del resto, “mira” mucho más allá. Es capaz de anticiparse a
los hechos futuros con mucho acierto. Tiene cierta tendencia a soñar y hacerlo en positivo, de
ahí su definición de “visionario”. Tener un pensamiento global, “visionario” no lo hace irreal,
estas personas también son juiciosas, ya que en ello va su prestigio, expondrán sus ideas con
todo convencimiento sabiendo que se puede lograr. Todo esto está muy bien, pero necesita a
alguien que le ponga los pies en el suelo, cuestionando sus ideas y haciendo “abogado del
diablo”; aquí se hace necesaria la persona que denominamos el “Doctor NO”.
 Doctor NO: Es la persona que discute y pone a prueba las ideas y teorías del Visionario, es la
parte opuesta. No son excluyentes sino complementarias, si no existiera una parte habría que
inventarla. Suele se una persona más sobria en sus planteamientos, menos atractiva, suelen

Plan de Negocios
37
 ser perfiles financieros ó de organización. Este “papel” no es malo, sino necesario y es tan
difícil de desempeñar que debe recaer en una persona muy respetada en la organización para
que se tengan en cuenta sus planteamientos, es la persona que ponen los pies en el suelo a las
teorías más optimistas.
 Ejecutores: También conocidos en ingles por los “Doer” los que hacen. Son personas
eminentemente prácticas, las que ejecutan las directrices que salen de las conclusiones entre
el Visionario y el Doctor No. Son las personas que deben diseñar y recorrer el camino para
alcanzar los objetivos. Tienen una gran fortaleza mental, empuje, perseverancia y resistencia a
la frustración. Su perfil encaja con las personas que trabajan en ventas. Una vez puestos en
práctica los planes, son personas que aportan mucho feedback al equipo y equilibrio ya que
son los que están más en contacto con la realidad.
En pequeñas organizaciones, estos tres perfiles definidos a grosso modo, pueden verse desarrollados
por una misma persona, aunque no los tres a la vez. El primero y el segundo pueden ser compartidos
por una misma persona, sólo si tiene un fuerte sentido de autocrítica y se deja asesorar de forma
externa buscando un punto de vista diferente, pero el tercero suele recaer en un perfil de persona
muy especializado de manera que para tener éxito debe estar muy dedicado a alcanzar sus objetivos
para el éxito del proyecto.
CONFLICTOS
En los equipos al estar formados por personas, sin duda que surgirán conflictos a menudo, ninguno
que no se pueda resolver dialogando. Al inicio todas las personas que componen un equipo suelen
estar de acuerdo en todo, es el momento dulce, la verdadera cohesión y fortaleza del equipo se
pondrá a prueba cuando los planes empiecen a no salir bien.
Casi todos los conflictos surgirán por una diferencia de pareceres y de caracteres, es inevitable, pero
habrá llegado el momento de saber gestionar el conflicto y manejar las distintas fuerzas que tiran para
direcciones opuestas. En este momento es importante el “líder”, la persona que sea capaz de
mantener la serenidad y que tiene ciertas cualidades como: empatía, equidad, escucha activa y
objetiva.
Los conflictos pueden tener repercusiones de mucho impacto o de impacto inapreciable, aunque
siempre quede “memoria” de lo sucedido. La constitución de un equipo suele cambiar de miembros
después de la primera “crisis de grupo”, cuando surgen las primera divergencias en cuanto a las formas
de hacer las cosas, no debe preocupar en exceso este hecho, más bien saber que una vez superada los
equipos suelen ganar en solidez y suele tener un mayor recorrido.

• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar los
siguientes enlaces de interés.
Sitio web: Estructura y modelo de un plan de negocios
http://www.crecenegocios.com/estructura-y-modelo-de-un-plan-de-negocios/
Video: Plan de negocios
https://www.youtube.com/watch?v=uIwZ49Ea6Yw

Plan de Negocios
38
 TEMA 8: “PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS”

El Flujo de Caja del Plan de Negocios refleja, en números, las decisiones tomadas por el Equipo
ejecutor en cada uno de los aspectos revisados en los temas anteriores, a saber:
 La estimación de la demanda dependerá del segmento de clientes escogido y su
comportamiento
 Si se vende a plazo o al contado el flujo de ingresos será distinto.
 Serán distintos los costos si se vende directamente al cliente final que si se hace a
través de intermediarios. Tampoco es lo mismo si se fabrica en China o en el país
 Si se vende en supermercados, se necesita un inventario de productos distinto que si
vende en locales propios
 Qué maquinarias o que tecnología usar también representa costos distintos originados
en la capacidad de crecimiento de la producción, necesidades de mantenimiento,
obsolescencia, etc.

- La demanda: Se define como el requerimiento que realiza la población afectada sobre el conjunto de
bienes o servicios, por unidad de tiempo, necesarias para satisfacer su necesidad. La demanda debe
medirse en las magnitudes apropiadas, por ejemplo, número de atenciones médicas al año, kilos de
alimento al mes, litros de agua potable al día, etc. El método más utilizado para la estimación de la
demanda es a través del consumo individual, esto es, per cápita o familiar. Al multiplicar el consumo
individual por la población de referencia se obtiene la demanda total por el bien o servicio en cuestión.
Demanda Total = Consumo individual * Población

- Proyección de la demanda: Es necesario realizar una proyección del nivel de demanda total por el bien
o servicio bajo estudio. El crecimiento de la demanda en el tiempo se produce por dos motivos:
 Por una parte, el crecimiento de la población provoca un aumento en la demanda total;
 Por otra parte, el consumo individual (per cápita o por familia) generalmente también
aumenta en el tiempo, pudiendo incrementarse durante todo el horizonte del proyecto.
Se debe calcular la demanda total para cada uno de los periodos “t” del horizonte de
evaluación:
Demanda Total t = Consumo Individual t * Población t

Plan de Negocios
39
- Inversión inicial: Se debe entender como inversión inicial la adquisición de todos los activos fijos o
tangibles e intangibles que se necesita para iniciar las operaciones del negocio, incluido el capital de
trabajo.
Activos fijos o tangibles son por ejemplo: terrenos, edificaciones, maquinaria, equipos,
mobiliarios, vehículos de transporte, herramientas y otros.
El activo intangible incluye entre otros los activos que no se pueden tocar: patentes, marcas,
diseños comerciales, licencias, franquicias, nombres comerciales, transferencia de tecnología. La
idea es determinar el monto de esta inversión inicial y analizarlo, tomando en consideración
otros elementos como el comportamiento de los ingresos y los gastos de administración
proyectados en el tiempo, si se tiene la capacidad económica para realizarla.

- El Flujo de Caja: El flujo de caja de cualquier proyecto tiene cuatro elementos básicos:
- Egresos iniciales de fondos
- Ingresos y egresos de la operación
- El momento en que ocurren los ingresos y egresos
- Valor de desecho del proyecto
Los egresos iniciales corresponden al total de la inversión inicial requerida para la puesta en
marcha del proyecto, y también contempla el capital de trabajo, aun cuando no necesariamente
se utilizará todo en el momento cero. Los ingresos y egresos de operación constituyen todos los
flujos de entrada y salida reales de caja. El flujo de caja se expresa en momentos. El momento
cero expresa todos los egresos previos a la puesta en marcha. El horizonte de evaluación
dependerá del proyecto, pero generalmente las proyecciones se hacen a 6, 8 ó 10 años,
especialmente cuando se trata de proyectos nuevos.
El capital de trabajo es el recurso económico destinado al funcionamiento inicial y permanente
del negocio, que cubre el desfase natural entre el flujo de ingresos y egresos. El capital de
trabajo se usa para financiar la operación de un negocio y dar margen a recuperar la cartera de
ventas. Es la inversión en activos a corto plazo, tales como: efectivo, valores negociables, cuentas
por cobrar e inventarios. La falta de capital de trabajo puede afectar el acceso a recursos nuevos
para el desarrollo normal de las actividades de la empresa.

Plan de Negocios
40
 La estructura general de un flujo de caja se puede representar del modo siguiente:
+ INGRESOS AFECTOS A IMPTO
- EGRESOS AFECTOS A IMPTO
- GASTOS NO DESEMBOLSABLES
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO
- IMPUESTO
= UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTO
+ AJUSTES POR GASTOS NO DESEMBOLSABLES
- EGRESOS NO AFECTOS A IMPUESTO
+ BENEFICIOS NO AFECTOS A IMPUESTO
= FLUJOS DE CAJA

- Los criterios de decisión: Teniendo en cuenta que existen variados métodos de cálculo de rentabilidad
para los proyectos de inversión, corresponde el cálculo de los indicadores VAN, TIR y PAYBACK. Estos
elementos permiten comparar beneficios proyectados, asociados a una decisión de inversión, con su
correspondiente flujo de caja proyectado.

En cuanto al Valor Actual Neto (VAN), un proyecto será rentable para un inversionista si el VAN es
mayor que cero.
» VAN > 0  Proyecto Rentable (realizarlo)
» VAN < 0  Proyecto NO Rentable (archivarlo)
» VAN  0  Proyecto Indiferente
• Es muy importante el momento en que se perciben los beneficios.
• A medida que es mayor la tasa de interés, menos importantes son los costos e ingresos que se
generan en el futuro y mayor importancia tienen los costos cercanos al inicio del proyecto.
• No toma en cuenta la duración del proyecto

n
Fj
VAN   Io  
j 1 1  i 
j

Donde: Fj = Flujo Neto en el Período j

Io = Inversión en el Período 0
i = Tasa de Descuento de la inversión
n = Horizonte de Evaluación

Plan de Negocios
41
En lo relativo a la Tasa Interna de Retorno (TIR) de un proyecto, corresponde puntualizar lo siguiente:
Ventajas:
» Puede calcularse utilizando únicamente los datos correspondientes al proyecto.
» No requiere información sobre el costo de oportunidad del capital, coeficiente que es
de suma importancia en el cálculo del VAN.

Desventajas:
» Requiere finalmente ser comparada con un costo de oportunidad de capital para
determinar la decisión sobre la conveniencia del proyecto.

Corresponde a aquella tasa descuento que hace que el VAN del proyecto sea exactamente igual a cero.

F1 F2 Fn
0  I 0    ...... 
1  TIR  1  TIR 
1 2
1  TIR n
n
Fj
0   Io  
j 1 1  TIR 
j

Donde: Fj = Flujo Neto en el Período j

Io = Inversión en el Período 0
n = Horizonte de Evaluación

Finalmente, en lo concerniente al Período de recuperación de la inversión (Payback), podemos indicar lo

siguiente:
• Corresponde al período de tiempo necesario para que el flujo de caja del proyecto cubra el
monto total de la inversión.
• Método muy utilizado por los evaluadores y empresarios.
• Sencillo de determinar.
• El Payback se produce cuando el flujo de caja actualizado y acumulado es igual a cero.
Tp
Fj
• Donde Tp = Payback  1  i 
j 0
j
0

Plan de Negocios
42
• EJEMPLIFICACIÓN

Fuente: Cuaderno de Apuntes, AIEP

Fuente: Cuaderno de Apuntes, AIEP

Plan de Negocios
43
 • SITIOS DE INTERÉS
Sitio web: Plan financiero para emprendedores principiantes
http://www.emprendedores.es/gestion/plan-financiero-principiantes

Video: Plan financiero de un plan de negocio

https://www.youtube.com/watch?v=IVFM5D-_8G4

Plan de Negocios
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