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For the exclusive use of G. Valenzuela, 2017.

Motivación de los empleados:


un poderoso modelo nuevo
por Nitin Nohria, Boris Groysberg
y Linda-Eling Lee

Julio 2008
Reimpresión R0807G-E
This document is authorized for use only by Giomary Valenzuela in Habilidad Gerencias Leo taught by Ph.D. Leonardo Estrada, Escuela Superior Politecnica del Litoral (ESPOL) from
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Motivación de los empleados:


un poderoso modelo nuevo
por Nitin Nohria, Boris Groysberg
y Linda-Eling Lee

L
ograr que las personas den lo mejor de sí Nitin Nohria en su libro de 2002 Driven: How Human Nature
en su trabajo, incluso en circunstancias difíciles, es Shapes Our Choices, existen los impulsos de adquirir (obte-
uno de los desafíos más permanentes y complicados ner bienes escasos, incluyendo intangibles como el estatus
que enfrentan los ejecutivos. De hecho, descifrar lo que nos social); formar lazos (crear conexiones con individuos y gru-
motiva como seres humanos es un enigma que tiene siglos pos); comprender (satisfacer nuestra curiosidad y dominar el
de antigüedad. Algunos de los pensadores más influyentes mundo que nos rodea); y defenderse (protegernos contra las
que han estudiado el comportamiento humano –entre ellos amenazas externas y promover la justicia). Estos impulsos
Aristóteles, Adam Smith, Sigmund Freud y Abraham Mas- subyacen a todo lo que hacemos.
low– se han esforzado por entender sus matices y nos han Los ejecutivos que quieran aumentar la motivación de-
enseñado muchísimo sobre por qué las personas hacen lo berían tomar nota. Es difícil rebatir la sabiduría convencio-
que hacen. nal –respaldada por evidencia empírica– que dice que una
Sin embargo, esas lumbreras no tenían la ventaja de dis- fuerza de trabajo motivada implica un mejor desempeño
poner del conocimiento generado por la ciencia moderna corporativo ¿Pero exactamente qué acciones deberían rea-
del cerebro. Sus teorías se basaban en una investigación lizar los ejecutivos para satisfacer los cuatro impulsos y, con
cuidadosa y educada, de seguro, pero también dependían ex- ello, aumentar la motivación general de sus empleados?
clusivamente de la observación directa. Imagínese tratando Hace poco, concluimos dos importantes estudios que
de inferir cómo funciona un automóvil sólo mediante la apuntaban a contestar esta pregunta. En uno, encuestamos
observación de sus movimientos (arrancar, frenar, acelerar, a 385 empleados de dos empresas globales, un gigante de los
virar) y sin poder desarmar el motor. servicios financieros y una firma líder de servicios de TI. En
  A fortunadamente, la investigación interdisciplinaria el otro, encuestamos a empleados de 300 empresas Fortune
reciente en campos como la neurociencia, la biología y 500. Para definir la motivación general, nos enfocamos en
la psicología evolutiva nos ha permitido mirar bajo la ca- cuatro indicadores usados comúnmente en el lugar de tra-
rrocería, es decir, aprender más sobre el cerebro humano. bajo para medirla: participación, satisfacción, compromiso e
Nuestra síntesis de la investigación sugiere que las personas intención de renunciar. La participación representa la ener-
somos guiadas por cuatro necesidades emocionales básicas, gía, el esfuerzo y la iniciativa que los empleados dedican a
o impulsos, que son el producto de nuestra herencia evo- su trabajo. La satisfacción refleja el grado en que sienten que
lucionaria común. Como establecieron Paul R. Lawrence y la empresa satisface sus expectativas en el trabajo y cumple

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los contratos implícitos y explícitos con ellos. El compromiso pueden fortalecer la motivación a pesar de las restricciones
refleja el grado en que los empleados se sienten parte de la organizacionales.
empresa. La intención de renunciar es la mejor aproxima-
ción que tenemos a la rotación laboral. Los cuatro impulsos que subyacen a la
Sorprendentemente, ambos estudios mostraron que la motivación
capacidad de una organización de satisfacer los cuatro im- Puesto que los cuatro impulsos están enraizados en nuestros
pulsos fundamentales explica, en promedio, alrededor de cerebros, el grado en que son satisfechos afecta directamente
60% de la varianza en los indicadores motivacionales de nuestras emociones y, por extensión, nuestro comporta-
los empleados (los modelos anteriores explicaban cerca de miento. Examinemos cómo opera cada uno de ellos.
30%). También descubrimos que ciertos impulsos influyen
en algunos indicadores motivacionales más que otros. Por El impulso de adquirir. Todos somos impulsados a adqui-
ejemplo, satisfacer el impulso de formar lazos tiene el efecto rir bienes escasos que potencian nuestro sentido de bienestar.
más importante en el compromiso de los empleados, mien- Gozamos cuando este impulso es satisfecho, y quedamos des-
tras que satisfacer el impulso de comprender está vinculado contentos cuando no lo es. Este fenómeno no sólo se aplica
más estrechamente con la participación de los empleados. a los bienes físicos como el dinero, la comida, el vestuario y
Pero una empresa puede mejorar los puntajes de la moti- una casa, sino también a experiencias como viajar y el entre-
vación en general si satisface los cuatro impulsos en con- tenimiento; sin mencionar los eventos que elevan el estatus
junto. El todo es más que la suma de las partes; los malos social, como el ser ascendidos o llegar a ocupar la oficina del
resultados en un impulso disminuyen sustancialmente el CEO o un puesto en el consejo de administración de la em-
impacto de un puntaje alto en cualquiera de los otros tres presa. El impulso de adquirir tiende a ser relativo (siempre
indicadores. comparamos lo que tenemos con las posesiones de los demás)
En lo que se refiere a las implicancias prácticas para los e insaciable (siempre queremos más). Eso explica por qué la
ejecutivos, las consecuencias de desatender cualquiera de gente no sólo se preocupa de su propio paquete de compen-
estos impulsos son claras. El desempeño mediocre de Bob saciones sino también del de los demás. También explica por
Nardelli en Home Depot, por ejemplo, puede explicarse qué es tan difícil imponer topes de salario.
en parte por su foco incesante en el impulso de adquirir a
costa de todos los otros impulsos. Al enfatizar el desempeño El impulso de formar lazos. Muchos animales forman
individual y por tienda, Nardelli aplastó el espíritu de cama- lazos con sus padres, parientes, o grupos, pero sólo los huma-
radería entre los empleados (su impulso de formar lazos) y nos extienden esas conexiones a colectivos más grandes como
su dedicación a la experticia técnica (una manifestación de organizaciones, asociaciones y naciones. Cuando el impulso
su necesidad de comprender y realizar un trabajo significa- de formar lazos es satisfecho, se asocia con fuertes emocio-
tivo). También creó, como fue ampliamente informado, un nes positivas como el amor y el cuidado; cuando no lo es, se
entorno hostil que interfería con el impulso de defenderse: asocia con emociones negativas como la soledad y la anomia.
los empleados ya no sentían que eran tratados con justicia. En el trabajo, el impulso de formar lazos explica el enorme
Para cuando Nardelli dejó la empresa, el precio de la acción aumento en la motivación cuando los empleados se sienten
de Home Depot prácticamente no había mejorado en los orgullosos de pertenecer a la organización y su baja en la mo-
seis años de su mandato. Mientras tanto, Lowe’s, un compe- ral cuando la institución los traiciona. También explica por
tidor directo, fue ganando terreno con un enfoque integral qué a los empleados les cuesta romper los silos funcionales o
para satisfacer las necesidades emocionales de los emplea- de divisiones: las personas se sienten vinculadas con sus gru-
dos mediante su sistema de recompensas, cultura, sistemas pos más cercanos. Aunque también es cierto que la capacidad
de gestión y diseño de los puestos de trabajo. de formar apegos a colectivos más grandes a veces lleva a los
Una empresa como conjunto claramente debe atender empleados a preocuparse más de la organización que de su
a los cuatros impulsos emocionales fundamentales, pero grupo local dentro de ella.
también deben hacerlo los ejecutivos individuales. Pueden
verse restringidos por las normas organizacionales, pero El impulso de comprender. Tenemos un gran deseo de
los empleados son suficientemente inteligentes para saber que el mundo que nos rodea tenga sentido, de producir teo-
que sus superiores inmediatos tienen algún margen de ma- rías y relatos –científicos, religiosos y culturales– que hagan
niobra. De hecho, nuestra investigación muestra que los que los eventos sean comprensibles y de sugerir acciones y
ejecutivos individuales influyen en la motivación gene- respuestas razonables. Nos frustra cuando las cosas parecen
ral tanto como cualquier política organizacional. En este no tener sentido, y normalmente nos vigoriza el desafío de
artículo examinaremos más de cerca los impulsores de la encontrar respuestas. En el lugar de trabajo, el impulso de
motivación de los empleados, las palancas que los ejecutivos comprender explica el deseo de hacer una contribución signi-
pueden mover para abordarlos y las estrategias “locales” que ficativa. Los empleados se sienten motivados por los trabajos

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que los desafían y les permiten crecer y aprender, y desmora- mejor manera por una palanca organizacional distinta.
lizan por aquellos que parecen monótonos o que parecen no El sistema de recompensas. El impulso de adquirir es
ir a ninguna parte. Los empleados talentosos que se sienten más fácilmente satisfecho por el sistema de recompensas
atrapados a menudo abandonan sus empresas para buscar de la organización: cuán eficazmente distingue a quienes
desafíos nuevos en otro lado. se desempeñan bien de los que se desempeñan mal, vincula
El impulso de defenderse. Por naturaleza, todos nos de- recompensas con desempeño, y da a las mejores personas
fendemos a nosotros mismos, a nuestra propiedad y a nues- oportunidades para progresar. Cuando The Royal Bank of
tros logros, a nuestra familia y amigos, y a nuestras ideas y Scotland (RBS) adquirió NatWest, heredó una empresa cuyo
creencias contra las amenazas externas. Este impulso está sistema de recompensas estaba dominado por la politique-
enraizado en la respuesta básica de huir-o-pelear que tienen ría, el estatus y la permanencia en los cargos. RBS introdujo
todos los animales. En los humanos, se manifiesta no sólo un sistema nuevo que responsabilizaba a los ejecutivos por
con una conducta defensiva o agresiva, sino también con metas específicas y recompensaba el buen desempeño por
un intento de crear instituciones que promuevan la justicia, sobre el desempeño promedio. Los antiguos empleados de
que tengan metas e intenciones claras, y que permitan que NatWest acogieron bien a su nueva empresa –en un grado
las personas expresen sus ideas y opiniones. La satisfacción inusual para una adquisición– en parte porque el sistema de
del impulso de defenderse genera sentimientos de seguridad recompensas era severo pero reconocía el logro individual.
y confianza; la no satisfacción produce emociones negativas La transformación de Sonoco, un fabricante de envases
fuertes como el miedo y el resentimiento. El impulso de para productos industriales y de consumo, se debió en parte
defenderse nos dice mucho sobre la resistencia al cambio a un esfuerzo concertado para satisfacer mejor el impulso
que exhiben las personas; es una de las razones por la que de adquirir estableciendo vínculos muy claros entre las me-
los empleados pueden quedar devastados ante la posibilidad tas de desempeño y las recompensas. Históricamente, la
de una fusión o una adquisición –un cambio especialmente empresa había fijado metas altas de desempeño de negocios,
significativo– incluso si el acuerdo representa la única espe- pero los incentivos apenas recompensaban el logro de éstas.
ranza para la supervivencia de la organización. Así, por ejem- En 1995, bajo Cindy Hartley, a la sazón la nueva vicepresi-
plo, un día le pueden decir que su desempeño es excepcional denta de recursos humanos, Sonoco instituyó un sistema de
y que es indispensable para el éxito de la empresa, y al día pago-por-desempeño, basado en indicadores individuales y
siguiente le pueden decir que tal vez tenga que marcharse de grupo. La satisfacción y la participación de los empleados
debido a una reestructuración: esto representa un desafío mejoraron, según los resultados de una encuesta realizada
directo, por lo caprichoso, a su impulso de defenderse. No es internamente de forma regular. En 2005, Hewitt Associates
de extrañarse que los cazatalentos frecuentemente busquen nombró a Sonoco una de las mejores 20 organizaciones de
empleados durante esas transiciones, cuando saben que las EE.UU. en gestión del talento. Fue una de las pocas empre-
personas se sienten indefensas y a merced de ejecutivos que sas de capitalización mediana (midcap) en la lista, la que
parece tomar decisiones arbitrarias sobre su personal. también incluye a gigantes como 3M, GE, Johnson & John-
Cada uno de los cuatro impulsos que hemos descrito es in- son, Dell e IBM.
dependiente; no pueden ser ordenados jerárquicamente ni La cultura. La forma más eficaz de satisfacer el impulso
pueden sustituirse mutuamente. No basta con pagar mucho de formar lazos –generar un sentimiento fuerte de cama-
dinero a sus empleados y esperar que con eso se entusiasmen radería– es crear una cultura que promueva el trabajo en
con su trabajo en una organización que no fomente la forma- equipo, la colaboración, la apertura y la amistad. RBS venció
ción de lazos, si el trabajo parece no tener sentido o si las per- la mentalidad de silo de NatWest juntando a las personas de
sonas se sienten indefensas. Tampoco basta con ayudar a que las dos firmas para trabajar en proyectos bien definidos para
las personas formen equipos muy unidos cuando se les paga ahorrar costos y aumentar ingresos. Esta nueva estructura,
poco o trabajan largas horas en labores mortalmente aburri- que era una novedad para ambas empresas, alentó a las
das. Por cierto que puede lograr que las personas trabajen en personas a romper los viejos apegos y a formar lazos nue-
esas circunstancias –tal vez necesiten el dinero o no tengan vos. Por poner un buen ejemplo, el comité ejecutivo (que
otras posibilidades de trabajo– pero usted no obtendrá lo incluye a ejecutivos de RBS y a los que venían de NatWest)
mejor de ellos, y en última instancia, se arriesga a perderlos se reúne los lunes en la mañana para discutir y resolver los
si les llega una mejor oferta. Para motivar plenamente a sus temas pendientes, saltándose los procesos burocráticos y
empleados, usted debe preocuparse de los cuatro impulsos. políticos que frenan las decisiones en la cumbre.
Otra empresa con una cultura ejemplar es la cadena de
Las palancas organizacionales de la motivación supermercados Wegmans, la que ha aparecido durante una
Aunque satisfacer los cuatro impulsos emocionales básicos década en la lista de Fortune de las “100 mejores empresas
de los empleados es esencial para cualquier empresa, nues- para trabajar”. La familia propietaria del negocio intencio-
tra investigación sugiere que cada impulso es abordado de nalmente pone un tono familiar a la cultura de toda la

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empresa. Los empleados siempre dicen que la dirección se para aprender nuevas habilidades. Además, están en con-
preocupa por ellos y que ellos se preocupan por sus cole- tacto permanente con los artistas más reconocidos a nivel
gas, evidencia de un sentido de pertenencia y de trabajo en mundial de su profesión.
equipo. Los procesos de gestión del desempeño y asignación
Diseño de los puestos de trabajo. La mejor manera de de recursos. Los procesos justos, confiables y transparentes
abordar el impulso de comprender es mediante el diseño de de gestión del desempeño y asignación de recursos ayudan a
trabajos significativos, interesantes y desafiantes. Por ejem- satisfacer el impulso de defenderse que tienen las personas.
plo, si bien RBS asumió una actitud inflexible respecto de Por ejemplo, RBS ha trabajado duro para que sus proce-
los gastos durante la integración de NatWest, la empresa in- sos de toma de decisiones sean muy claros. Los empleados
virtió sustancialmente en un edificio de última generación pueden no estar de acuerdo con una decisión particular,
para su escuela de negocios, al lado de su campus corpora- como el veto a un proyecto preferido, pero son capaces de
tivo, al que podían acceder sus empleados. Esta iniciativa no entender la racionalidad detrás de la decisión. Los nuevos
sólo aportó al éxito de la empresa en satisfacer el impulso emprendimientos tecnológicos en RBS son evaluados por
de formar lazos, sino que también desafió a sus ejecutivos equipos compuestos por varias unidades de negocios que
a pensar con más amplitud respecto de cómo podían con- toman decisiones usando criterios claros, como el impacto
tribuir en hacer una diferencia para sus colegas, clientes e general en el desempeño financiero de la compañía. En las
inversionistas. encuestas, los empleados señalan que el proceso es justo y
El Cirque du Soleil también está comprometido con ha- que los criterios de financiamiento son transparentes. Aun-
cer los trabajos más desafiantes y gratificantes. A pesar de que RBS es una organización exigente, los empleados tam-
los extenuantes ensayos y calendarios de presentaciones, bién la perciben como una organización justa.
atrae y retiene a sus artistas acomodando su creatividad y Aflac, otra empresa que siempre figura en la lista de For-
empujándolos a perfeccionar su arte. Además, los emplea- tune de “las 100 mejores empresas para trabajar”, ejemplifica
dos tienen derecho a opinar respecto de cómo montar los cómo hacer calzar en múltiples frentes las palancas organi-
espectáculos, y se les permite ir de un espectáculo a otro zacionales con los impulsos emocionales. (Para una lista de

Cómo satisfacer los impulsos que motivan a los empleados

Para cada uno de los impulsos emocionales que los empleados necesitan satisfacer, las
empresas tienen una palanca organizacional básica que pueden usar. Esta tabla calza cada
impulso con su palanca correspondiente y ofrece una lista de las acciones específicas que
puede realizar su empresa para aprovechar plenamente las herramientas a su disposición.

Impulso PALANCA BÁSICA ACCIONES


Adquirir Sistema n Diferencie claramente a quienes se desempeñan bien de los que lo hacen
de recompensas mal o mediocremente
n Vincule claramente las recompensas con el desempeño

n Pague igual de bien que sus competidores

Formar lazos Cultura n Fomente la confianza mutua y la amistad entre colegas


n Valore la colaboración y el trabajo en equipo
n Aliente el intercambio de mejores prácticas

Comprender Diseño del puesto n  iseñe trabajos que tengan roles particulares e importantes en la
D


de trabajo organización
n Diseñe trabajos que sean significativos y que fomenten un sentido de

contribución a la organización

Defenderse Procesos de gestión n Aumente la transparencia de todos los procesos


del desempeño Enfatice la justicia de los procesos


n
y de asignación de n C onstruya confianza siendo justo y transparente al otorgar recompensas,
recursos tareas u otra forma de reconocimiento

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formas concretas en las que su empresa puede usar sus pa- Cómo avanzar
lancas motivacionales, vea el recuadro “Cómo satisfacer los
impulsos que motivan a los empleados”). El desempeño in-
sustancialmente en
dividual estelar es reconocido y recompensado en Aflac de la motivación de los
maneras muy visibles, apuntando con ello al impulso de ad- empleados
quirir de las personas. Los esfuerzos para construir cultura,
como la Semana de Apreciación de los Empleados, están
El secreto para catapultar a su empresa
claramente destinados a crear lazos. La empresa satisface
a una posición de liderazgo en términos
el impulso de comprender invirtiendo significativamente
de la motivación de sus empleados está
en capacitación y desarrollo. Los agentes de ventas no sólo
en mejorar su eficacia para satisfacer los
venden; tienen oportunidades para desarrollar nuevas ha-
cuatro impulsos emocionales, no sólo
bilidades mediante la gestión, el reclutamiento y el diseño
uno. Considere una empresa que, en
de cursos de capacitación para los vendedores nuevos. Res-
comparación con otras firmas, se ubica
pecto del impulso de defenderse, la empresa se preocupa
en el percentil 50 en motivación de sus
de mejorar la calidad de vida de los empleados. Aparte de
empleados. Una mejora sólo en el diseño
la capacitación y la entrega de becas de estudio, ofrece be-
de los puestos de trabajo (la palanca que
neficios que mejoran el equilibrio entre vida y trabajo, tales
más influye en el impulso de comprender)
como guarderías infantiles en sus instalaciones. También
movería a la empresa sólo hasta el
fomenta la confianza con una política de no-despidos. La
percentil 56; pero una mejora en los cuatro
filosofía declarada de la empresa es una preocupación por
impulsos la lanzaría al percentil 88.
centrarse en el empleado; cuidar a su gente antes que nada.
A su vez, la empresa cree que los empleados cuidarán a los
Posición, en relación 88
clientes.
con otras firmas
Los ejemplos de empresas que hemos escogido en este
(percentil)
artículo ilustran cómo ciertas palancas organizacionales
influyen en la motivación general, pero el de Aflac es un
caso modelo de acciones que, en conjunto, satisfacen los 56
cuatro impulsos de los empleados. Nuestros datos muestran 50
que lo mejor es un enfoque exhaustivo como éste. Cuando
los empleados experimentan incluso una ligera mejora en
la satisfacción de cualquiera de los cuatro impulsos, su mo-
tivación general muestra una mejoría correspondiente; sin
embargo, los avances más importantes respecto de otras
empresas provienen del efecto agregado en los cuatro im-
pulsos. Este efecto se produce no sólo porque están siendo
Base de Después Después
satisfechos más impulsos sino porque las acciones empren-
referencia de mejorar de mejorar
didas en varios frentes parecen reforzarse mutuamente; (empresa en un solo en los cuatro
promedio) impulso impulsos
el enfoque integral vale más que la suma de sus partes
constitutivas, aunque trabajar en cada una de ellas agrega
algo. Considere una empresa que su ubica en el percentil El papel del superior directo
50 en motivación de sus empleados. Cuando los empleados Nuestra investigación también reveló que las organizacio-
califican el diseño de los puestos de trabajo en esa empresa nes no tienen un monopolio absoluto en la motivación de
(la palanca que más influye en el impulso de comprender) los empleados ni en la satisfacción de los impulsos emo-
en una escala de cero a cinco, una mejoría de un punto pro- cionales de las personas. Las percepciones que tienen los
duce un 5% de mejoría bruta en la motivación y un modesto empleados de sus superiores directos son igual de impor-
salto correspondiente desde el percentil 50 al 56. Pero si se tantes. Las personas reconocen que muchos factores orga-
mejora el desempeño en los cuatro impulsos, el resultado nizacionales, algunos ajenos al control de sus supervisores,
es una mejoría bruta de 21% en motivación y un gran salto influyen en su motivación, pero son exigentes al evaluar la
al percentil 88. (Para una ilustración de los saltos en los per- capacidad de los supervisores para mantenerlos motivados.
centiles, vea el recuadro “Cómo avanzar sustancialmente en Los empleados en nuestro estudio señalaron que sus jefes
la motivación de los empleados”). Es una ventaja competi- eran igual de importantes que las políticas organizaciona-
tiva importante en términos de satisfacción, participación, les para la satisfacción de sus cuatro impulsos básicos. En
compromiso y renuencia a dejar el empleo. otras palabras, reconocieron que un supervisor tiene cierto

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Los supervisores directos fomentan un entorno local muy motivador, incluso si la


organización en su conjunto no es capaz de hacerlo. Por
también importan cierto, hay otros que crean un clima local tóxico dentro de
una organización altamente motivada.
En las empresas que encuestamos y cuya motivación de sus em-
Aunque los empleados esperan que distintos elementos
pleados está entre el 20% de mayor puntaje, las puntuaciones
dentro de sus organizaciones satisfagan sus diferentes im-
que los trabajadores dieron a sus jefes directos por su capacidad
pulsos, también esperan que sus jefes hagan todo lo posible
de motivarlos fueron tan altas, en promedio, como el puntaje que
para abordar los cuatro impulsos dentro de los límites que
le otorgaron a la capacidad de la organización de satisfacer los
impone la institución. Nuestras encuestas mostraron que
cuatro impulsos. El mismo patrón se repitió en el 20% de menor
si los empleados detectaban que un ejecutivo era sustan-
puntaje, a pesar de que sus puntajes promedio en las cinco
cialmente menos capaz que sus pares para satisfacer un
dimensiones fueron, por supuesto, mucho más bajos.
impulso, le daban una mala calificación, incluso si la orga-
Las empresas del 20% superior
nización en su conjunto tenía limitaciones importantes. De
Las empresas del 20% inferior
hecho, los empleados son bastante justos cuando miran las
cosas con perspectiva y ven a su jefe dentro del contexto de
la institución en general, pero también hacen evaluaciones
bastante detalladas más allá de estas limitaciones institu-
cionales. En suma, son realistas respecto de lo que sus jefes
no pueden hacer, pero también lo son respecto de lo que los
Puntaje promedio

jefes deberían ser capaces de hacer para satisfacer todas las


necesidades básicas de sus subordinados.
En la firma de servicios financieros que estudiamos, por
ejemplo, un supervisor se desempeñó mejor que sus pares
en la satisfacción de los impulsos de adquirir, formar lazos y
comprender de sus subordinados. Sin embargo, éstos seña-
laron que su capacidad para satisfacer su impulso de defen-
derse era menor que el promedio de los demás supervisores
de la firma. En consecuencia, los niveles de participación en
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lazos el trabajo y de compromiso organizacional eran inferiores
en su grupo que en el resto de la empresa. A pesar de la ca-
Organización Jefe directo
pacidad superior de este ejecutivo para satisfacer tres de los
cuatro impulsos, su debilidad relativa en esa única dimen-
sión dañó el perfil motivacional general de su grupo.
grado de control sobre cómo se implementan los procesos y •••
las políticas de la empresa (vea el gráfico “Los supervisores Nuestro modelo postula que la motivación de los emplea-
directos también importan”). dos es influida por un complejo sistema de factores orga-
Los empleados no esperan que sus supervisores sean capa- nizacionales y de gestión. Si damos por sentado que una
ces de afectar sustancialmente los sistemas de recompensas, fuerza de trabajo motivada puede potenciar el desempeño
la cultura, el diseño de los trabajos y los sistemas de gestión de una empresa, entonces el conocimiento que presenta
de la empresa. Pero los supervisores sí tienen algún poder nuestro artículo sobre las conductas humanas ayudará a
discrecional en sus esferas de influencia; algunos se escon- las empresas y a los ejecutivos a obtener lo mejor de sus
den tras sistemas ineficaces, mientras otros hacen lo que empleados mediante la satisfacción de sus necesidades más
pueden con un modelo imperfecto. Por ejemplo, los ejecuti- fundamentales.
vos pueden vincular las recompensas con el desempeño en
áreas como los elogios, el reconocimiento y la asignación de Nitin Nohria (nnohria@hbs.edu) es el Richard P. Chap-
tareas cotizadas. También pueden asignar un fondo común man Professor de Administración de Empresas, y Boris
de bonificaciones de formas que distingan a quienes se des- Groysberg (bgroysberg@hbs.edu) es un profesor asociado,
empeñan mejor de quienes lo hacen peor. Del mismo modo, en Harvard Business School in Boston. Linda-Eling Lee
incluso en una cultura hipercompetitiva que no promueve (llee@hbs.edu) es una directora de investigación en Cen-
la camaradería, un supervisor puede realizar acciones que ter for Research on Corporate Performance en Cambridge,
alienten el trabajo en equipo y hagan que los trabajos sean Massachusetts.
más significativos e interesantes. Muchos supervisores son
bien considerados por sus empleados precisamente porque Reimpresión R0807G

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