Actividades de productividad humana

Unidad 2

Act. 5
 Actividad 5 pricipales elementos

La actitud del individuo y su interacción

con la sociedad. Entrevista con la Dra.
María Teresa Esquivias Serrano
Adrían Estrada Corona

Para abordar las relaciones sociales entre los seres humanos, la Dra. María Teresa Esquivias
Serranoseñala, en entrevista con la Revista Digital Universitaria, que la atracción interpersonal puede ser
entendida como una fuerza que une a las personas y para hablar de atracción las personas deben entrar en
contacto en un entorno social. Además compartió sus conocimientos sobre la actitud de los individuos, que es
entendida, dijo, como “la forma de proceder y actuar de una persona”, algo que la hace distinta a los demás,
incluso especial. Las actitudes, agrega, pueden asumirse ante ideas, personas, eventos o contextos.

Al igual que entre plantas y animales, relación en la que éstos se desempeñan como polinizadores, el medio
ambiente influye en las actitudes de los individuos, casi siempre aprendidas en éste y de las personas que
tienen un papel preponderante en nuestras vidas y que admiramos. Nuestra actitud, añade la doctora
Esquivias, es una manera de reaccionar en la vida de manera mental y emocional ante diferentes situaciones,
es decir, cómo interpretamos la vida.

Entre otros tipos de actitud, la agresiva es una forma de actuar de una persona, que deja “ver claramente su
enojo con su realidad, su inconformidad e insatisfacción con su vida misma o con la de los demás”. Una
persona agresiva muestra una tendencia a actuar y dar respuestas de tipo violento, de tal suerte que la
agresividad es un repertorio de actividades que se manifiestan con diferentes intensidades, que van desde la
gesticulación y la explosión verbal, hasta la agresión física, explica la doctora Esquivias.

Revista Digital Universitaria: ¿Qué es la actitud del individuo ante el entorno social?

Dra. María Teresa Esquivias Serrano: La forma de proceder y actuar de una persona es entendida como
“actitud”. Podremos decir que es algo que le distingue de los demás. Es una característica que nos puede
hacer especial y diferente. De este modo hemos escuchado muchas veces decir: ¿te diste cuenta cómo se
comportó?, reaccionó maravillosamente, o bien, espero que manifieste sus ideas sin ofensas. En todos los
casos se está aludiendo a las actitudes que los seres humanos podemos asumir ante diferentes ideas,
personas, eventos o contextos. Por lo tanto, la actitud que tomamos nos determina primero ante nosotros
mismos, luego en cuanto a las relaciones con los demás seres humanos y como consecuencia con nuestro
entorno.

Las actitudes han sido objeto de estudio por muchos años. Antonak y Livneth, (1988), mencionan que son:
aprendidas mediante la experiencia e interacción con los demás; son complejas y con múltiples
componentes; pueden ser estables (debido a la resistencia al cambio natural de los seres humanos); guardan
un objeto social específico, ya sea: personas, eventos, ideas, etcétera; son variables en cuanto a su calidad y
cantidad, dependiendo de la motivación (intensidad) y la dirección o carga (a favor o en contra), y por tanto,
son manifestaciones del comportamiento que guarda la predisposición a desenvolverse de cierta forma
cuando la persona está frente al referente hacia el cual proyecta esa actitud.
La actitudes son también entendidas como aquellos procesos “unitarios básicos de la personalidad”, según
Curtis (1962). Las actitudes como procesos unitarios propios de la personalidad y la personalidad, entendida
por la psicología social como un complejo de actitudes que incluyen las esferas: emocional e intelectual de la
historia de una persona y que así le provee para relacionarse con él mismo, con los demás y con la sociedad.
Una definición más actual es la de Coll (1992), que habla de las actitudes como disposiciones hacia objetos,
ideas o personas, con componentes afectivos, cognitivos y valorativos, que mueven a las personas a
determinados tipos de acciones.

Asimismo, la actitud que asume una persona en su medio social es relevante, porque “permea” y su alcance
puede ser de gran influencia en los demás. No olvidemos que como sociedad somos un sistema y cada parte
es fundamental en el todo, de tal suerte que una persona con su actitud puede influir ya sea de manera
positiva o negativa en los demás.

Refiriéndonos a un marco psicosociológico, la actitud se vincula a la forma o patrón “rol” de conducta que se
asume a manera personal y de forma espontánea, como una constante de la personalidad de un individuo.
Allport (1955), teórico que ha sido considerado como padre de la psicología social y quien realizó
investigaciones relevantes en torno a las actitudes sociales, considera que la actitud representa una
disposición mental y neurológica del individuo.

En el contexto social, se habla de intereses y valores de las personas, dado que pueden tener cierto tiempo
de permanencia, no obstante se sabe que no son estáticas, pudiendo variar en el continuo del tiempo.
Además las actitudes, vistas desde el marco social, pueden ser estudiadas para la predicción de conductas.
Nuestras actitudes casi siempre son aprendidas del medio y de las personas que tienen un papel
preponderante en nuestras vidas y que por lo tanto admiramos, pero de la misma manera podemos
desaprenderlas.

Asimismo, se han distinguido, principalmente, cuatro componentes de la actitud:

1. Cognitivo. Referente a las representaciones mentales que tienen los objetos, involucra procesos
perceptuales, neuronales, etcétera, hasta cognitivos más complejos. Es el conocimiento y el pensar de la
actitud.

2. Afectivo. Consiste en los aspectos emocionales (inclusive subjetivas) ligados a un objeto o pensamiento,
como: positiva o negativa, placer o dolor, bienestar o malestar, etcétera, por lo que todas aquéllas
emociones que me despierta determinado evento, se le conoce como el componente más característico de las
actitudes. Es el sentir de la actitud.

3. Conductual. Es la tendencia a reaccionar hacia las situaciones, personas o ideales de determinada forma.
Es el accionar de la actitud.

4. Normativo. Es la manera en que se espera se comporte una persona, considerando los parámetros o
normas establecidas ante una situación. Es el deber ser de la actitud.

De este modo, además de considerar los puntos anteriores, un repertorio de actitudes se integra de la
experiencia del individuo en las agrupaciones sociales, dependiendo de las normas culturales. Al ser las
actitudes predisposiciones a desenvolverse, percibir, pensar y sentir en relación a los objetos y personas,
tienen la cualidad de requerir necesariamente un objetivo, hacia el que se muestran positivas o negativas. De
tal suerte que es necesario tener primeramente un objeto “foco” claro, que provoque una reacción o
tendencia, ya sea en una u otra dirección.

Asumir una actitud es tener motivación a la acción hacia ciertas metas u objetivos y por lo tanto, es la forma
en que nos comunicamos, no sólo la verbal, sino también hasta la misma energía que proyectamos al entorno
y que podría en algún momento pasar desapercibida para muchas personas, pero que para muchas otras ahí
está y pueden notarlo claramente. Así, nuestra manera muy particular de reaccionar en la vida a diferentes
situaciones (mental y emocional) y a final de cuentas como interpretamos la vida, es nuestra actitud.
 Habitantes, China

RDU: ¿De qué manera se relaciona la actitud de un individuo con su comportamiento?

MTES: La actitud determina al comportamiento, toda vez que si se encuentra uno con buena o mala
disposición, esta situación será proyectada a nuestro medio y a la inversa. Por lo tanto, la actitud influye
fuertemente en el comportamiento de los seres humanos, inclusive haciendo cambiar el repertorio conductual
normal de los seres humanos.

Pensemos en el caso de una persona que tiene una buena aceptación hacia una idea o pensamiento. Su
comportamiento será adecuado y contrariamente si no es buena su actitud o disposición. De este modo es
posible identificar patrones de conducta que aporten elementos para evaluar objetivamente una actitud.

Disciplinas como la Psicología Educativa y la Pedagogía se encargan del estudio y la formación de una
personalidad adecuada de los educandos y cambio de actitudes también, de modo tal que es precisamente en
las escuelas donde nos enseñan actitudes para la vida (sin obviar las de nuestros hogares que son
fundamentales). Así se distinguen como factores básicos, por mencionar algunos en este proceso de
formación y cambio de actitudes. los siguientes:

 El contexto en el que se encuentra inmersa la persona.

 El grupo social al que pertenece.
 Los valores predominantes.
 Las condiciones de los proceso de aprendizaje.
 La congruencia de los modelos.
 La posibilidad de ponerlo en acción.
 La experiencia vital acumulada.
  Los rasgos de personalidad de cada persona.

Ante todo no se debe olvidar que las actitudes se van aprendiendo, conformando y cambiando durante el
transcurrir del tiempo, conformando nuestras creencias y valores, lo cual se puede ver reflejado con cierto
grupos de personas que simpatizan con un tipo de gobierno, o bien, con un partido político, etcétera.

RDU: ¿De qué manera la sociedad puede producir cambios en la actitud del individuo?

MTES: El entorno influye de manera determinante en la actitud de las personas. No es igual una persona que
vive por ejemplo en un clima cálido, a una que vive en uno frío o quién vive en lugares o comunidades
hostiles, a una que viva en un lugar tranquilo. Inclusive en algunas investigaciones se ha demostrado que el
clima afecta en términos de depresión, dejando ver entonces otro tipo de actitudes en las personas.

El estudio de las actitudes es tema que aborda la psicología social y se encuentran presentes en casi todas las
dimensiones de esta disciplina, tales como percepción social, prejuicios y estereotipos, atracción, tendencias,
etcétera. Por ello, las actitudes, como fenómeno social, pueden ser evaluadas para conocer una sociedad.

Las actitudes, como ya se mencionó, suelen ser relativamente permanentes, sin embargo pueden ser
modificadas. Antes de cambiar una actitud debemos conocerla y para conocerla es necesario evaluarla. Las
actitudes se evalúan (diagnostican) a partir de diferentes métodos; sin embargo, los más utilizados son los
conocidos como “escalas”, las cuales contienen ciertas afirmaciones o frases, sobre las cuales las personas
evaluadas indican su nivel de acuerdo o desacuerdo. Éstas se presentan en un gradiente que va de acuerdo
a desacuerdo en función de la pregunta emitida (no hay respuesta correcta). La respuesta correcta es la que
mejor representa el sentir y pensar de la persona evaluada. Dentro de las diferentes escalas que existen, una
de las más utilizadas es el sumativo de Liker (1932). Al identificar las actitudes se conoce la forma de pensar
y actuar de una persona o de cierto grupo de personas y entonces tratar de modificar si no son adecuadas, o
bien no coinciden con lo que se espera en el medio en el que se desenvuelven.

De igual modo se pueden realizar algunas intervenciones, que son conocidas como persuasión o cambio de
actitud. Sabemos que ciertamente la sociedad influye en las personas, de tal suerte que nos convertimos en
personas con valores y creencias muy similares, con gustos y comportamientos estereotipados. Sin embargo
también sabemos que existen personas cuyo dominio y control de sus actitudes les hace ser independientes
al medio que habitan, como ejemplo y para terminar esta pregunta, cito la siguiente historia de autor
desconocido:

Un joven llegó a la entrada de un pueblo y acercándose a un anciano, le preguntó:

-¿Qué clase de personas viven en este lugar?

-¿Qué clase de personas viven en el lugar de donde tú vienes? preguntó a su vez el anciano.

-Bueno, un grupo de egoístas y malvados- replicó el joven- estoy feliz de haberme ido de allí.
El anciano contestó: lo mismo vas a encontrar aquí

Ese mismo día, otro joven se acercó al anciano y preguntó:

-¿Qué clase de personas viven en este lugar?

El viejo respondió con la misma pregunta. ¿Qué clase de personas viven en el lugar de donde tú vienes?

Gente magnífica, honesta, amigable, hospitalaria, me duele mucho haberles dejado

Lo mismo encontrarás aquí, respondió el anciano.

Un hombre que había oído ambas conversaciones preguntó al viejo: ¿Cómo es posible dar dos respuestas
diferentes a la misma pregunta?

A lo cual el viejo respondió: cada cual lleva en su corazón el medio ambiente donde vive. Aquel que no
encontró nada nuevo en los lugares donde estuvo, no podrá encontrar otra cosa aquí.

Aquel que encontró amigos allá, podrá encontrar también amigos aquí, porque la actitud mental es lo
único en tu vida sobre lo cual puedes mantener control absoluto.

RDU: ¿Qué importancia tiene la comunicación en la interacción social del individuo?

MTES: Es de sustancial importancia comunicarnos para que se dé la interacción social, toda vez que nos
comunicamos inclusive con nosotros mismos en primera instancia, enseguida con nuestro núcleo familiar y
luego con los demás, en un entorno social mucho más generalizado.

Comunicarnos es una de las conductas más elementales y más relevantes, para interaccionar con nosotros
mismos, con el mundo. La manera en como lo hacemos es precisamente una actitud. Podemos
comunicarnos, por lo tanto. De ello depende la calidad de relaciones que logremos establecer y la precisión
de la transmisión de nuestros pensamientos y mensajes a los demás.

Sabemos que muchos de los problemas sociales se deben a malos entendidos. Haber interpretado
inapropiadamente un mensaje complica una relación. Igualmente la manera en que interpretamos los
mensajes de otros. Al respecto se identifican tres actitudes fundamentales en el proceso de comunicación,
como respuesta a los demás, y son:

 Aceptación. Tiene que ver con el respeto y la aceptación.

 Rechazo. Muestra no respeto ni aceptación.
 Descalificación. No interés y reprobación.

Nuestra actitud al interactuar se sirve de la comunicación y esto es algo que debemos de considerar siempre,
inclusive puede uno aprender a tener una comunicación eficaz, empezando por conocerse uno mismo y
siendo asertivo en el medio en que se desenvuelve.
 Salida del Metro

RDU: ¿Qué papel desempeña la persuasión en la adopción de una actitud?

MTES: El cambio de actitudes no representa una tarea fácil, no obstante las actitudes pueden ser cambiadas
ya sea por propia decisión o bien por intervención externa (persuasión o manipulación) y en este cambio
influyen diferentes variables.

En una investigación llevada a cabo en la Universidad de Yale, la cual fue, hasta donde se conoce, una de las
primeras sobre este tema, se concluye que para que un mensaje sea persuasivo y logre cambiar la actitud y
con ello la conducta, primero tiene que modificar los pensamientos y las creencias del receptor del mensaje.
De tal suerte que la persuasión es entendida como un proceso que implica etapas, las cuales contienen
elementos clave. Se puntualiza también como importante que la eficacia de un mensaje persuasivo depende
primeramente del efecto que logre en el receptor y se destacan como importantes cuatro elementos: la
fuente, el contenido del mensaje, el canal comunicativo y el contexto.

RDU: ¿Cómo se presenta la disonancia cognitiva y de qué manera lleva al individuo a un cambio de actitud?

MTES: En relación al tema de la “disonancia cognitiva” concepto acuñado por Festinger (1957),
comentaremos primeramente que es aquel estado que causa “conflicto” en una persona y como consecuencia
se encuentra con sentimientos y pensamientos contradictorios que generan tensión y desarmonía interna en
sus sistema de ideas o actitudes. Con ello se entiende que las personas se encuentran en estado incómodo
cuando tienen actitudes o ideas contradictoras, y esto es conocido como “disonancia cognitiva”. Como
consecuencia se debe de tratar de disminuir las contradicciones para alcanzar un estado de comodidad y
armonía.
Para producir la reducción de la disonancia se encuentran varias formas, y una de ellas es precisamente el
cambio de actitud, o bien de ideas y predisposiciones ante la realidad. Al hacerlo minimiza la tensión, el
conflicto y la incompatibilidad entre dos ideas, pensamientos o acciones.

RDU: ¿Qué son los estereotipos a nivel de grupos de individuos?

MTES: Los estereotipos son ideas simples y generalizadas por un grupo o sociedad y pueden verse de
diferentes formas según el contexto, para unos resulta extraño lo que para otros no lo es (toda vez que son
diferentes). Los estereotipos se generan en base a identidad (las personas se agrupas por regla general con
sus iguales). Por lo que el estereotipo es la creencia socialmente compartida, vinculada a un conjunto de
características asignadas a un grupo de personas. En ese sentido la pertenencia a un grupo o sociedad, lo
definen los mismos códigos. Es la imagen que un grupo tiene de otro a final de cuentas. Estas creencias
pueden ser positivas, negativas o mixtas, y se generaliza en el grupo de tal forma que estereotipar es
generalizar con una tipificación y no hay cabida a las diferencias individuales. Se elaboran a partir de
experiencia, o bien por medio de la comunicación. Comúnmente integran apreciaciones falsas, cayendo en la
exageración de algún rasgo.

Allport (1935) ha definido al estereotipo como una creencia y a los prejuicios como actitud. Los estereotipos,
al igual que los prejuicios, suelen ser de los aspectos más complicados y negativos en la conducta humana y
como consecuencia más difícil de ser modificados.

RDU: ¿Qué motiva al individuo a integrarse en una colectividad?

MTES: Lo que nos hace pertenecer a un grupo es la identificación con los valores y los ideales, que
predominan en el mismo, de tal forma que nos sentimos integrados en un mismo orden de ideas y valores.

El sentido de pertenencia al grupo en los adolescentes, muestra claramente este fenómeno. Buscan, para
identificarse y valorarse, personas iguales con los mismos ideales y valores, es decir, identifican sus códigos
con los de un grupo. En este sentido, encuentran reconocimiento y valía a sus propias creencias.

RDU: ¿Qué tipos de atracción interpersonal existen y qué es lo que motiva a los individuos a esta conducta?

MTES: La atracción interpersonal es un juicio de valor que una persona realiza con respecto a otra, en el
continuo de una dimensión actitudinal donde se realiza una evaluación que va de un valor positivo a uno
negativo y para Baron y Byrne (1991) todo ello implica aspectos cognitivos, conductuales y emocionales.
Para que exista la atracción debe de haber una similitud relevante para dos personas. Esta atracción deberá
de ser tan significativa como para permitir que se sostenga una relación, a pesar de las diferencias que
pudieran existir. Además, no es necesariamente recíproco. Se considera también que la atracción
interpersonal es distinta al atractivo físico.

El estudio de este tema también es abordado por la psicología social y la atracción es un tópico muy
vinculado con la admiración, el amor y la repugnancia, o bien, el odio hacia alguien. Se han encontrado
ciertos factores que se consideran relevantes hablando de este tema, y son:

 Aspecto físico.
 Interacción constante.
 Similaridad.
 Personalidad.
 Habilidades sociales.
 Complementariedad.
 Bienestar psicológico.
En ese sentido la atracción interpersonal puede ser entendida como una fuerza que une a las personas, es
una actitud positiva debido a los atributos o estímulos que tiene (ya sean rasgos personales y sociales) y que
son deseables para la personas que los observa y para que podamos hablar de atracción es necesario que las
personas entren en contacto en un entorno social.

Manifestación social en el centro de Madrid Fotógrafo: José María Pérez Fernández

RDU: ¿Qué es lo que lleva al individuo a un comportamiento agresivo y cuál es la finalidad de la agresión?

MTES: Una persona agresiva muestra una tendencia a actuar y dar respuestas de tipo violento, de tal suerte
que la agresividad es un repertorio de actividades que se manifiestan con diferentes intensidades, que van
desde la gesticulación, la explosión verbal hasta la agresión física. Así, cualquier manifestación de violencia u
hostilidad hacia otra u otras personas, será traducida como agresividad.

En lo cotidiano, se puede ver como un comportamiento normal el uso de vocablos que en realidad son
agresivos, en este sentido y al darse cuenta de ello, no se debe permitir, esto es falta de respeto, ofensas y
provocación.

Suelen ser diversos los factores que determinan las conductas agresivas. Así, se pueden señalar los internos
(propios de la persona), como son la herencia de ADN, neurotransmisores, etcétera, y externos (medio hostil
situaciones adversas), así como la combinación de ambos.
La actitud agresiva es una forma de actuar de una persona y nos deja ver claramente su enojo con su
realidad, su inconformidad e insatisfacción con su vida misma o con la de los demás. Dichas actitudes son
aprendidas y canalizadas de esa manera y se pueden identificar con alguna de estas características:

 Gritos
 Gesticulaciones inapropiadas
 Cólera
 Amenazas verbales y físicas
 Daños a objetos
 Disturbios en actividades sociales
 Discusiones con las personas cercanas
 Relaciones sexuales forzadas

Estas conductas dañinas y no deseables, también pueden ser moldeadas y modificadas con intervenciones
psicoterapéuticas.

RDU: ¿Qué factores llevan al individuo a una conducta altruista en una emergencia?

MTES: Una actitud altruista es aquella que muestra una disposición por actuar en favor de los demás, de una
forma desinteresada. Dentro de los valores universales humanos, el altruista es uno de los más loables y es
una actitud muy similar a la solidaridad que también hace el bien a los otros.

La propia naturaleza, el darse a los demás y el apoyar al que lo necesite, es una conducta que hoy en día
prevalece y que debemos de fomentar y rescatar como un valor sumamente importante.

Se sabe que desde la dimensión colectiva, las sociedades que destacan por ponderar los rasgos de solidaridad
y altruismo y que piensan en colectivo, tienen mayores probabilidades de prosperar que los que piensan más
en lo individual, pudiendo desencadenar conductas psicópatas que se caracterizan por el egoísmo. No es de
extrañarnos la existencia de personas que se dedican a darse a los demás, y es muy común sorprendernos,
dado que esta actitud no es de las más comunes en los seres humanos, sin embargo podemos desarrollar
este tipo de actitudes en las personas que aún no las tienen.

unidad 3 productividad

act. 2
INTRODUCCIÓN
Los conflictos son hechos inevitables e importantes en la vida social, aún cuando es un aspecto familiar de
nuestra existencia. El conflicto tiene formas, procesos y resultados contradictorios, de ahí que su estudio
motiva a diversos grupos de psicólogos, sociólogos, economistas, docentes, etc.
Desde el punto de vista personal nos enfrentamos a conflictos desde que tenemos uso de memoria. El
conflicto como proceso cambiante nace, crece, se desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer o
disolverse y otras veces permanecer estacionario.
En el siguiente trabajo se trata principalmente de aprender estrategias para resolver cualquier tipo de conflicto
 ANÁLISIS
"Estrategias para Resolver un Conflicto"
El conflicto es parte de nuestra convivencia social, surge desde que nacemos cuando necesitamos aprender a
vivir haciendo uso de muchas herramientas para asegurar nuestra sobrevivencia. Luego, la vida familiar nos
enseña a negociar con las demandas contradictorias u opuestas de nuestros padres y el medio ambiente. En
el camino de crecer, desarrollarse y diferenciarse de los demás, tratando de alcanzar metas propias, el ser
humano siempre estará determinado por las limitaciones de un universo con recursos insuficientes y
demandas crecientes. De este modo la vida sin conflictos es una falacia pues sin ellos nos privaríamos de la
oportunidad para desarrollar nuestras habilidades pues se aprende a través y gracias al conflicto.
La interacción y desarrollo del ser humano en sociedad se suscita por etapas que son generalmente
situaciones de cambio movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior que no se resolvió
totalmente.
Entendiendo el conflicto como una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos o afectos entre
individuos y grupos que definen estas metas como mutuamente incompatibles, podemos decir que en éste
intervienen conducta y afectos, elementos básicos del conflicto.

Para manejar los conflictos se necesitan varias habilidades:

1. La habilidad de comprender sus propios sentimientos hacia el conflicto.
Esto significa reconocer la causa del conflicto, o sea, las palabras o acciones que inmediatamente provocan
en usted una reacción emocional como el enojo o la ira. Una vez reconocida la causa del conflicto será más
fácil controlar las emociones.
2. La habilidad de escuchar atentamente. Se debe tratar de comprender lo que la otra persona está
diciendo.
Escuche con todo cuidado en lugar de pensar en lo que deberá decir usted después. Escuchar atentamente
requiere concentración y lenguaje corporal que indique que usted está prestando atención.
3. La habilidad de brindar opciones para resolver el conflicto.
Muchas personas sólo pueden concebir dos maneras de manejar el conflicto – pelear o evitar el problema.
Asegúrese de que sus datos son los correctos, explore todas las ideas que pueden ayudarle a resolver la
discusión y debata los pros, los contras y las consecuencias.
Cinco formas de resolver un conflicto:

1. Competición: Distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfacer sus necesidades es importante; satisfacer las
necesidades de los demás no es importante para usted.
2. Colaboración: Integrativa (ganar-ganar). Satisfacer las necesidades tanto suyas y las de su contraparte es
importante.
3. Compromiso: Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es moderadamente importante.
4. Evitar: Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de
los demás: no actúa gustosamente.
5. Acomodar:
Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es problema de la otra persona).
En general, los más exitosos negociadores inician asumiendo una negociación colaborativa (integrativa) o
ganar-ganar. Los buenos negociadores tratarán una negociación ganar-ganar o contribuirán a una situación
donde ambas partes se sientan ganadores. Las negociaciones tienden a ser mejores para ambas partes
cuando están en una situación ganar-ganar o ambas partes se acercan a la negociación deseando
"crear valor" o satisfacer tanto sus necesidades como las de la otra persona.
Estrategias de cómo lograr llegar a un acuerdo:
1. Observe su respuesta frente a un conflicto. Si su manera de comportarse no da resultados, es decir, si
se queda cargado con emociones incontrolables que conducirán a nuevos problemas – trate de cambiar.
2. Exprese sus necesidades y defina el problema. Hable de los temas o asuntos sin insultar ni echar la
culpa a otra persona. No exprese su posición; esa es su manera de solucionar el problema, más bien compare
lo dicho (posición) con lo que realmente se intentó decir (necesidades).
3. Juntos, discutan varias maneras de llenar las necesidades o solucionar el problema. Sea flexible y
abierto.
4. Luego de haber llegado a un acuerdo sobre el plan a seguir, decidan quién será el responsable de
cada acción.
5. Recuerde:
a. Elija el momento oportuno.
b. Planifique de antemano.
c. Hable directamente.
d. No asigne culpas ni insulte.
e. Brinde información.
f. Escuche.
g. Demuestre que está escuchando.
h. Discuta el problema a fondo.
i. Busque una solución.
j. Cumpla y ejecute.

Estrategias alternativas de solución de conflictos:

Los principales obstáculos para la elaboración creativa de soluciones alternativas son el hábito y la
conformidad. Muchos hábitos son adaptativos y necesarios en muchas situaciones sociales cotidianas. Los
hábitos también pueden ser útiles para la resolución de conflictos sociales si las respuestas efectivas
aprendidas en situaciones anteriores pueden ser generalizadas a situaciones conflictivas nuevas pero
similares. Sin embargo, los hábitos también pueden obstaculizar la resolución efectiva de conflictos si los
individuos responden "automáticamente" a las nuevas situaciones conflictivas con hábitos previamente
aprendidos sin pararse a pensar o cuestionar su aplicabilidad o idoneidad.
Con el fin de maximizar la eficacia en la resolución de conflictos, una persona no puede confiar en viejos
hábitos, debe tomar en consideración enfoques diferentes.

Existen tres principios básicos para generar soluciones alternativas:

1. El principio de cantidad.
Sugiere que mientras más soluciones alternativas se produzcan, existirán más ideas de buena calidad,
aumentando de este modo la probabilidad de descubrir la mejor solución.
2. El principio de dilación del juicio.
Aquí la imaginación se utiliza para crear soluciones alternativas; el juicio se utiliza para clasificar y valorar
estas soluciones.
3. El principio de variedad.
Defiende que mientras mayor sea la variedad de soluciones, mejor será la calidad de las ideas obtenidas.

Estrategias frente a una crítica sobre nuestro proceder:

El sentido crítico puede ser difícil si se presenta como forma ofensiva o de resistencia, pero más allá de las
críticas de situaciones de rencor o problemas personales, está la crítica constructiva que siempre nos aporta
algo vital. Evitar la crítica es sinónimo de aislamiento. Cuando alguien critica nuestro proceder hay cuatro
estrategias o maneras posibles de hacerles frente:
Estrategia N°1
Reconocimiento:
 Usted está de acuerdo con el crítico y sus opiniones. La finalidad de esta táctica es la de detener o interrumpir
la crítica. Empléela sólo cuando las objeciones parezcan razonables y hayan sido formuladas con el ánimo de
ayudar:
1. Dígale que tiene razón.
2. Haga que se dé cuenta que usted hace lo que quiso decir.
3. Si la crítica fuera apropiada, agradezca.
4. Si disiente con sus argumentos, pero considera que pueden ser atendidos, explique su punto de vista con
humildad.
Estrategia N°2
Acuerdo simbólico:
Emplee esta técnica cuando la crítica no sea constructiva ni precisa:
1. Acepte lo que considere acertado.
2. Acepte la posibilidad de que lo que dice pueda ser correcto.
3. Acepte que, en principio, lo que dice pueda ser correcto.
4. Luego, y en la soledad evalúe críticamente sus argumentos.
¿Eran malintencionados o había en ellos algo de verdad?.
Estrategia N°3
Sondeo:
Utilice este método para personas con críticas poco claras y contradictorias:
1. Escuche atentamente su razonamiento siguiendo el método de "escucha activa".
2. Deje que se quede sin palabras. Si no sabe a dónde quiere llegar, él mismo terminará por reconocerlo.
3. Si la crítica es vaga, exija su aclaración. ¿Qué pretende?, ¿Qué quiere decir?.
4. Si la explicación resultara más concreta que antes recurra a las estrategias 1 o 2 según el caso.
5. Si aún la crítica no tuviera fundamento ni razón de ser, retírese de la discusión.
Estrategia N°4
Demora:
En caso de que no haya comprendido los argumentos, o considere que necesita madurarlos, no sienta prisa
para dar ninguna respuesta y resérvese el derecho de contestar más tarde.

CONCLUSIONES
 Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades.
 Los conflictos son una parte estrecha de la existencia del hombre, en su vida cuando el hombre se relaciona
con otros hombres y con la sociedad, siempre están en peligro de encontrarse en su camino con conflictos de
diferentes índoles e importancia, por este motivo nunca deben tomarse los conflictos por su lado negativo,
sino como una fuente de desarrollo humano, como algo positivo que lo harán analizar a fondo sus ideas,
estimularan sus pensamientos y mejoraran sus juicios y que se resuelvan satisfactoriamente mejoraran las
relaciones entre las partes considerablemente.
 La clave de una negociación exitosa es llegar a una situación ganar-ganar incluso si aparenta ser una
situación ganar-perder. Casi toda negociación tiene al menos algún elemento de ganar-ganar. El éxito de la
negociación radica regularmente en encontrar aspectos ganar-ganar en cualquier situación.
 El poder está basado en la percepción. Si su oponente piensa que usted es más fuerte, usted lo es, a tal
punto de actuar así.
 Sea creativo acerca de la introducción de nuevos términos en la negociación, encuentre nuevas cosas que
beneficiarán a ambas partes. Esto puede cambiar una situación competitiva en una situación ganar-ganar.
 Una de las características de las persona diestras en la resolución de conflictos es la de reconocer el modo
con que se crean los problemas y dar los pasos necesarios para calmar a los implicados en este sentido, es
necesario la empatía y el arte de escuchar. Buscar el modo de llegar a soluciones que satisfagan a todos los
implicados.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos97/estrategias-resolver-conflicto/estrategias-resolver-

conflicto.shtml#ixzz5Fgr4QST0

actividad 3

Conflictos – tipos, fuentes y su manejo

Manejo de conflictos

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias
dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones
que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto” (Folberg).

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las habilidades
principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el

enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos como algo que debe evitarse
y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos en la actualidad se
interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se
manejan en forma productiva.

Se considera que los conflictos pueden generar las siguientes situaciones: retrasar decisiones, limitar
resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas.
Pero, también pueden generar lo siguiente: revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando
el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo);
evidenciar errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían
buenas oportunidades de mejoramiento.

Tipos de conflictos
En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de
conflictos:

1) los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones

“dentro” de las personas;
2) los interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente
comunicación, entre las personas.
3) los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y
las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.

Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los interpersonales y los
organizacionales, que son una forma particular de los primeros.

En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y
disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al
funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades,
que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización.

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores
disfuncionales.

Métodos para enfrentar los conflictos

Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren que los
directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:

 Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la
marcha de la organización y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que
resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en
situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales,
que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.

 Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su

permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:
‐ Dominio o supresión: por la vía de la “autoridad” o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el
conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o
latente”.
‐ Compromiso: tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de determinadas
regla, la compensación, entre otras.

‐ Solución integrativa: integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las
satisfaga, actuar como mediador.

 Estimular el conflicto: cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la

organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte
necesario realizar.
Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la
organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse
de las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la competencia interna, entre otros.

Fuentes de conflictos organizacionales

Los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma:

Ø Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por
diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la
forma en que se evalúa el trabajo y las personas.

Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir
criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las
posiciones de las personas, así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes
partes.

Ø Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de

recursos; factores ambientales que dificultan la cooperación.

En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones
precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y controles;
establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de
influencia, menos “coerción” y más persuasión.
Ø Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes
percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados.

Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de
enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar

“superobjetivos” que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias;
eliminar la definición del problema en términos de “valores”.

Ø Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las
partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.

Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las
percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la
expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de
estructura y de roles.

Ø Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo

que es más relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las
situaciones.

Actividad 4

Métodos para reducir conflictos

3.4 MÉTODOS PARA REDUCIR LOS

CONFLICTOS
El manejo de conflictos comprende

• el sostenimiento,
• el procesamiento,
• la solución y
• los resultados.
El objetivo del manejo de conflictos es reducir la discrepancia que los
origina; es decir, el manejo de conflictos apunta, en lo posible, a sus
causas. Hay dos estrategias fundamentales para el manejo de conflictos:
• la asociativa y
• la disociativa.

La estrategia asociativa trata de inducir a las partes en conflicto a que

se acerquen, que comprendan las pretensiones del otro y que lleguen a
compromisos.
La estrategia disociativa, en cambio, parte de la base de separar a las
partes en conflicto y de impedir cualquier contacto entre ellas. Son
instrumentos de la estrategia asociativa:
• la eliminación de interferencias en la comunicación
• la formación de consensos
• los compromisos mediante la mediación
• las estrategias de ganar-ganar (win-win)
• la transformación de las posturas en necesidades
• la delegación en árbitros (arbitrajes)
• la creación de dependencias mutuas
Son instrumentos de la estrategia disociativa:
• la votación por mayoría
• la no intervención
• la separación
• la separación espacial
• la separación de competencias
• la amenaza de violencia
• la lucha, la guerra El conflicto puede tener cuatro salidas:
• el caos
• la destrucción de la postura de una de las partes
• el acuerdo o
• la continuación, sin cambios, del conflicto.
Manejo individual de conflictos

En realidad, esta forma de manejar conflictos es tarea de la psicología y

no tanto de la planificación estratégica. Sin embargo, como los conflictos
aparecen de múltiples maneras en la planificación estratégica de las
carreras de los políticos y pueden observarse en las conductas de éstos, es
importante que el asesor los conozca; su solución, empero, es y sigue
siendo la tarea de los psicólogos. Dentro de la psicología hay diferentes
conceptos para el manejo de conflictos y diferentes escuelas para
explicarlos (sociología del conflicto).

Teoría del conflicto del campo de fuerzas Según esta teoría, el estallido
de conflictos implica un campo de fuerzas de diferentes deseos, objetivos y
pretensiones en competencia (campos de conflicto). Pueden aparecer los
siguientes tipos de campos de conflicto: Conflictos de aproximación Aquí se
trata de una elección entre dos alternativas positivas.

En última instancia, quien es parte en el conflicto decide, por lo general,

según sus preferencias subjetivas. La elección entre aceptar un cargo en el
gobierno o una posición dirigencial en la economía. En general, se desea
hacer carrera y este deseo es satisfecho por la oferta de un cargo en el
gobierno o de una posición en la economía. La persona afectada decide
subjetivamente de acuerdo a lo que le resulta más prometedor. La mayoría de
las veces se descuidan aquí el derecho a continuidad o responsabilidad
frente a los electores. Conflictos de evitación Aquí se trata de elegir
entre dos males.

Primero, la persona afectada buscará evitar o eludir la elección; si eso no

es posible, deberá decidir: elegirá el mal menor, según su opinión
(subjetiva). Para lograr cierto objetivo, un político debe cambiar de
domicilio y separarse así de su familia o soportar considerables pérdidas
financieras. El político intentará primero lograr su objetivo sin recurrir
a ninguna de las dos variantes; si eso no es posible, elegirá aquella que,
en su opinión, es el mal menor.

Conflictos de aproximación/evitación Aquí se trata de lograr un objetivo

que tiene tanto ventajas como desventajas. En esta situación se percibe el
mayor grado de inseguridad en quienes deben decidir. La decisión tiene que
ver con la posibilidad de asumir una función directriz superior en un
gobierno. Las ventajas radican, por ejemplo, en la mayor cuota de poder;
las desventajas pueden consistir, por ejemplo, en que tal posición implica
una mayor amenaza a la seguridad y puede causar también problemas
familiares. Situaciones como esa causan atormentadoras indecisiones.

Teoría de la disonancia (Leon Festinger107) Esta teoría se basa en la

reflexión de que los conflictos aparecen cuando existen disonancias entre
el conocimiento y la actuación de una persona. Se desarrollan estrategias
que deben eliminar las contradicciones; la dirección queda abierta. Hay
casos en los cuales la persona, que debe vivir en un conflicto entre la
percepción que tiene del mundo y la realidad, se inclina a percibir la
realidad de forma distinta a como es. Las realidades no sólo son
desplazadas, sino que en parte la percepción se invierte (disonancia
cognitiva).

Modelo psicoanalítico del conflicto (Sigmund Freud108) En el modelo

psicoanalítico del conflicto, las necesidades y las pulsiones determinadas
por el principio del placer urgen a ser satisfechas inmediatamente,
mientras que el entorno (sociedad) exige renunciar a la pulsión o adoptar
las formas de satisfacción socialmente prescritas, lo que provoca tensiones
internas, conflictos. Para la persona afectada, la solución consiste en
hacer concesiones; ellas son:
• la postergación de la pulsión
• el aumento de la tolerancia a la frustración
• nuevas formas de satisfacer las necesidades.
Si el “Yo” no está dispuesto a hacer concesiones aparecen conflictos
neuróticos.

Comunicación interpersonal y manejo de conflictos Según Watzlawick109, todo

comportamiento y toda actuación es una información en un proceso
comunicacional. Por eso, los conflictos se agravan o relajan en el curso de
las comunicaciones y sólo pueden ser superados mediante la comunicación. En
ésta se distinguen los niveles de contenido y de relación: ambos envían
información que es interpretada. Para juzgar la comunicación y la situación
conflictiva es necesario el análisis (análisis transaccional y análisis de
la autoestima).
Aquí aparecen como conflictos típicos:
• el conflicto entre socios,
• los conflictos entre compañeros de trabajo en el conflicto grupal y
• en el conflicto jerárquico. Para solucionar conflictos de contenido,
resultan apropiados
• el discurso racional,
• las concesiones mutuas con una nueva definición de objetivos y
• el llamado a una instancia arbitral. Para solucionar los conflictos de
relaciones, resultan apropiadas
• las reestructuraciones y
• la disolución de la relación. Según A. Rapoport110, en esos conflictos se
recurre a luchas, juegos y debates: las luchas representan el intento de
someter o de destruir al otro; los juegos son intentos de cooperar con
reglas, empleando artimañas para someter al otro; los debates implican un
intercambio de argumentos.

Conflictos de roles En los conflictos de roles se distingue entre los

conflictos intrarroles (conflicto dentro de un rol debido a expectativas
diferentes) como, por ejemplo, las expectativas de los ciudadanos con
respecto al político elegido y las del partido con respecto al mismo
político, y los conflictos interroles (conflictos entre los diversos roles)
como, por ejemplo, entre los roles familiar y profesional. El manejo de
conflictos es posible tanto a nivel individual como social. En el nivel
individual mediante
• la decisión en favor de un rol,
• la aceptación de las tensiones y
• el distanciamiento del rol (abandono del compromiso). En el nivel social
mediante
• la tolerancia del comportamiento poco claro de la persona y
• el cambio de la descripción de roles.

Conflictos entre grupos Los conflictos entre grupos pueden significar un

déficit comunicacional tanto a nivel de contenido como de relación, así
como conflictos de roles y su ritualización. Estas ritualizaciones se
hallan a menudo en el parlamento entre las bancadas o entre el gobierno y
la oposición; entre ellas figuran también el importante desarrollo de
dinámicas grupales, como los sentimientos de pertenencia que surgen al
mostrarse las diferencias con otros grupos. Tales desarrollos pueden,
aunque no necesariamente, llevar a la enemistad. Son importantes cuando hay
grupos en competencia y la ganancia de uno sólo puede lograrse mediante la
pérdida del otro. Esto se da, por ejemplo, en el fútbol y en otros deportes
por equipo: mientras un partido de fútbol puede disputarse con un
comportamiento moderado gracias a las reglas y al árbitro, los hinchas
actúan sin reglas, lo que lleva regularmente al estallido de conflictos
masivos; tales conflictos entre grupos deben ser reducidos mediante la
delimitación de sectores en las graderías y otras reglas (leyes).

Conflictos sociales Las estrategias para el manejo de conflictos sociales

dependen, en gran medida, de las imágenes socio-filosóficas de la sociedad.
Th. Hobbes111 opina al respecto que la guerra de todos contra todos
representa el estado natural; por eso, para el manejo de conflictos,
recomienda
• que el Estado tenga autoridad para dominar los conflictos,
• que exista un monopolio estatal de las fuerzas del orden (policía,
militares) y
• que haya una legislación y una administración de justicia estatales.

Para Karl Marx los conflictos surgen debido a las luchas por la
distribución, en constante aumento, entre la clases poseedora y dominante,
por un lado, y la clase desposeída y oprimida, por el otro. Por lo que para
él, la solución de los conflictos consiste en crear una sociedad sin
clases. Hobbes y Marx perciben los conflictos de forma negativa y quieren
eliminarlos. Dahrendorf, en cambio, señala sus aspectos positivos. Según
él, la coacción y la dominación caracterizan la convivencia, y si bien
éstas pueden manejar conflictos, también generan constantemente nuevos.
Dahrendorf considera la capacidad de conflicto de la sociedad como indicio
y medida de la capacidad de modernización de un sistema social. Los
sistemas rígidos desplazan los conflictos hacia afuera (creación de chivos
expiatorios y de imágenes del enemigo hasta llegar a la guerra); los
sistemas abiertos y móviles cambian con los conflictos. Por lo general, los
conflictos sociales no tienen solución, sólo son atenuables; al respecto
también se aplican instrumentos tales como el desplazamiento y el
ocultamiento de conflictos.

Hay dos estrategias típicas para procesos políticos:

• la búsqueda de compromisos (asociativo) y
• la solución disociativa mediante la no solución porque las discrepancias
son demasiado grandes. En tales casos se aplican estrategias de
movilización: manifestaciones, huelgas y otras formas de resistencia.
Conflictos internacionales A diferencia de los conflictos personales y
sociales, en los internacionales no hay, la mayoría de veces, una instancia
superior que modere o imponga la calma. Los estados se hallan en un “orden
de poder anárquico”, en el que los intereses deben ser garantizados o
impuestos. Hay una actitud defensiva y ofensiva.

• la autoafirmación (Israel frente a los vecinos árabes) y la no adaptación

(Tibet frente a China). La actitud ofensiva implica
• la ampliación de la posesión territorial (Alemania en la Segunda Guerra
Mundial),
• la ampliación del área de dominación (Argentina en la Guerra de las
Malvinas) o
• la ampliación del área de influencia (múltiples intervenciones de EEUU en
América Central: República Dominicana, Nicaragua, Panamá, etc.). Por lo
general, los conflictos internacionales por territorios son violentos,
siendo decisivos los siguientes hechos:
• los conflictos por territorios son “juegos de suma cero”,
• la existencia de los estados nacionales se define por los títulos de
posesión territorial y,
• en la era preindustrial, la posesión de territorios significó también
riqueza y poder estatales.
• la autoafirmación (Israel frente a los vecinos árabes) y la no adaptación
(Tibet frente a China). La actitud ofensiva implica
• la ampliación de la posesión territorial (Alemania en la Segunda Guerra
Mundial),
• la ampliación del área de dominación (Argentina en la Guerra de las
Malvinas) o
• la ampliación del área de influencia (múltiples intervenciones de EEUU en
América Central: República Dominicana, Nicaragua, Panamá, etc.). Por lo
general, los conflictos internacionales por territorios son violentos,
siendo decisivos los siguientes hechos:
• los conflictos por territorios son “juegos de suma cero”,
• la existencia de los estados nacionales se define por los títulos de
posesión territorial y,
 • en la era preindustrial, la posesión de territorios significó también
riqueza y poder estatales.
http://www.oas.org/sap/publications/2004/fiapp/estrategias_politicas/doc/pbl_estrategias_029_04_spa.pdf

Actividad 5 entrevista

Preguntas de Entrevista: Resolución de Conflictos

Una guía paso a paso acerca de cómo responder preguntas de resolución de conflictos
de conducta en entrevistas.
Las preguntas de resolución de conflictos evalúan tu capacidad de manejar y atenuar situaciones
en las que aparece un conflicto. Esta es una fortaleza importante a poseer en cualquier industria
o puesto de trabajo que requiera trabajar con clientes y colegas – es decir básicamente todas
las industrias!

Qué son las situaciones de conflicto?

Las situaciones de conflicto pueden variar considerablemente, desde el reclamo de un cliente
por un producto, por un servicio o por un miembro del equipo o un empleado que se haya sentido
ofendido por un comentario de otro empleado.

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Las cualidades de alguien que es generalmente bueno para manejar resolución de

conflicto son:
 Empatía y comprensión
 La capacidad de escuchar
 La capacidad de mantener una actitud profesional y no tomar las cosas de manera personal
aún cuando la otra persona tome una actitud no profesional
 Buena capacidad de comunicación y uso de lenguaje profesional
 Tono de voz calmo y comportamiento relajado
 La capacidad de tomar decisiones bajo presión que ayuden a proveer al cliente de un resultado
cuyo impacto a la companía sea limitado.
Las cualidades de alguien que no es generalmente bueno para manejar resolución de
conflicto son:
 Falta de empatía y comprensión
 Hablar por encima de otros sin escuchar su punto de vista
 Toma las cosas de forma personal y responde de manera no profesional
 Usa lenguaje no profesional y un tono de voz elevado
 No puede tomar decisiones bajo presión o toma decisiones que son inadecuadas para el
cliente o para la companía.
Ejemplos de preguntas de entrevista de resolución de
conflicto:
 Háblame de una ocasión en que hayas tenido conflicto en el trabajo
 Háblame de un proyecto de equipo en que hayas tenido que trabajar con alguien difícil
 Dame un ejemplo de una ocasión en que hayas tenido que responder a un cliente insatisfecho
 Dame un ejemplo de una ocasión en que no hayas estado de acuerdo con una regla o manera
de encarar un problema
Como resolver un conflicto de un cliente:
Resolver conflictos de clientes desconformes es extremadamente importante para toda
companía o negocio que le interese su base de clientes y que por ende probablemente desee
asegurar que el personal que contraten represente bien a la companía y atienda correctamente
a sus clientes.

El manejo de reclamos de clientes incluye equilibrio entre mostrar empatía, comprensión,

mantener el profesionalismo, atender a las necesidades del cliente, las propias necesidades, las
de los colegas, así como los intereses de la compañía. Debes poder pensar de manera
balanceada y ofrecer al cliente una solución útil y al mismo tiempo mantener los ofrecimientos
dentro de los lineamientos de la compañía.

Manejo del conflicto con un colega:

Puedes o no haber experimentado una situación de conflicto con un colega en el trabajo
anteriormente. Es difícil dar una respuesta directa acerca de la manera correcta de responder
ya que la situación podría ser de cualquier tipo y la respuesta realmente depende de la situación,
sin embargo la expectativa general en todo conflicto en el trabajo es que siempre mantengas el
profesionalismo y que si hay algún tema que no puedas resolver de manera profesional o que
no estés del todo seguro de la mejor manera de hacerlo, deberías hablar a tu jefe o gerente.

Lo que más hay que prevenir es una confrontación con esa persona en el lugar de trabajo o aún
fuera del lugar de trabajo. Si decides contactar a esa persona deberías asegurarte de mantener
una conversación profesional y no permitir que las cosas se tornen personales. Si el conflicto es
personal, este podría ser el punto de comienzo del problema. Recuerda que no necesitas ser
realmente amigo/a de tus colegas – esto en realidad sería bueno – lo importante es que se
demuestren respeto y puedan trabajar juntos de manera efectiva y cómoda.

Preguntas de entrevista – Cómo responder preguntas de entrevista relacionadas a

conducta?
El método SAR (Situación, Acción, Resultados) es la manera correcta para responder preguntas
de entrevista de conducta. Los entrevistadores probablemente estén conscientes de ello, pero
lo más importante que tratan de identificar es que si entregas una respuesta completa que
incluya una Situación, una Acción y un Resultado.
El acrónimo SAR significa Situación, Acción, Resultado.

Ejemplo de pregunta de entrevista relativa a conducta de resolución de conflicto y

respuesta empleando el método SAR.
PREGUNTA: Háblame de una ocasión en que hayas debido responder a un cliente disconforme.
Situación:
Cuando fuí parte del equipo de atención al cliente de Aldi tuve el caso de un cliente muy molesto
quien me reclamó por un servicio provisto por miembros de mi equipo. El cliente me explicó
mediante un relato paso a paso lo que había ocurrido. Como ella lo expuso, el miembro de mi
equipo había prometido informarle acerca de un paquete que ya había estado faltando durante
una semana, sin embargo él no la había siquiera llamado desde entonces y no había respondido
a ninguno de sus correos o llamadas telefónicas. Como el jefe del equipo no estaba presente,
yo tuve que ocuparme de tratar de resolver la situación – especialmente viendo que la clienta
necesitaba su paquete con urgencia. Yo me disculpé profusamente con la clienta y prometí
llamarla aquel mismo día, una vez que hubiera hablado con el miembro del equipo para resolver
su tema. Yo prometí a la clienta que en cualquier caso mi prioridad sería llegar al fondo de la
situación y recuperar el paquete.
Acción:
Yo me contacté con el miembro del equipo y le pedí reunirnos en una de las salas de reuniones
para poder hablar privadamente. Una vez que estuvimos en la sala de reuniones, le expliqué
exactamente lo que me había dicho la clienta por teléfono acerca de la situación y esperé su
respuesta. Ella desestimó lo que yo había dicho y dijo que el paquete ya había sido devuelto y
que ella había intentado llamar a la clienta en una ocasión pero que no dejó un mensaje de voz.
Yo le expliqué calmadamente que era importante asegurarnos de mantener a nuestros clientes
informados regularmente acerca de objetos perdidos y que la próxima vez ella debía dejar un
mensaje de voz y también enviarle un correo electrónico.
Mi colega me respondió defensivamente diciéndome que yo no era el jefe del equipo por lo que
no era mi función decirle que hacer y se retiró de la habitación. Si bien yo sabía que mi miembro
del equipo estaba actuando de manera completamente no profesional, yo sabía que lo más
importante era realizar el seguimiento del paquete y contactar a nuestro cliente lo antes posible.
Resultado:
Yo identifiqué la ubicación del paquete y establecí que efectivamente estaba en camino hacia la
clienta. Luego llamé a la clienta para informarle que recibiría el paquete el día siguiente y para
pedirle hacerme saber que si por algún motivo el mismo no llegase. Yo le di el número de teléfono
de mi oficina personal y mi dirección de correo electrónico. Una vez más, me disculpé mucho
por la situación. Le dije que en aquel momento no podía hablar por las acciones del miembro de
mi equipo pero que manejaría su cuenta personalmente a partir de ese momento.
Cuando mi gerente regresó a la oficina el día siguiente, le expliqué lo que había ocurrido y ella
tomó adecuada acción a partir de allí. Ella dijo que estaba muy orgullosa de mis acciones de
aquel día y de mi capacidad de enfocarme en lo más importante, que es el cliente.
Acerca del ejemplo:
Este es un ejemplo de una situación difícil en la que el candidato explica un tema con un cliente
enojado y un empleado aparentemente no profesional. Si bien podía haber habido una
oportunidad de conflicto, el candidato hizo lo correcto al enfocarse en el cliente y resolviendo el
tema en lugar de enfocarse en el comportamiento de otros empleados. Siempre es mejor dejar
que el gerente maneje este tipo de situaciones. El entrevistado también muestra muy buenas
fortalezas de atención al cliente al asegurar al cliente que se le respondería dentro de un marco
de tiempo. Ofrecerle el número de teléfono personal es también un buen gesto de gentileza.

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Relaciones industriales

Unidad 3

Sección 7. Desarrollar programas de capacitación para el personal

CAPÍTULO 10 SECTIONS
 Sección 1. Desarrollar un plan para contratar y formar al personal
 Sección 2. Preparar descripciones de trabajo y criterios de selección
 Sección 3. Anunciar puestos de trabajo
 Sección 4. Hacer entrevistas para cubrir vacantes de puestos de trabajo
 Sección 5. Crear políticas de personal
 Sección 6. Desarrollar programas de orientación para el personal
  Sección 7. Desarrollar programas de capacitación para el personal

 Sección Principal

 Lista de verificación

 Ejemplos

 Herramientas

 PowerPoint
 ¿QUÉ ES UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA EL
PERSONAL?
 ¿POR QUÉ REALIZAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
PARA EL PERSONAL?
 ¿CUÁNDO SE DEBERÍA REALIZAR UN PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?
 ¿QUIÉN DEBERÍA ESTAR A CARGO DEL PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?
 ¿CÓMO SE DESARROLLA Y EJECUTA UN PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?
Consideremos dos organizaciones con base en la comunidad: el Centro de Salud y
Paternidad de Princeton (PPHC, por su sigla en inglés) y el Proyecto de Gooseneck
para el Apoyo de Padres y Niños (conocido como Gooseneck). Estas organizaciones
realizan trabajos similares (educación comunitaria para la salud de la madre y el niño
y la paternidad) en comunidades similares. Cada una ha contratado un nuevo
miembro del personal para que se contacte con nuevos padres y les brinde sus
servicios.
Elaine se mudó a Princeton para trabajar en PPHC, tiene un título en psicología pero
nunca se desempeñó en este tipo de trabajos anteriormente (y no tiene hijos
propios). En su primer día, después de mostrarle su escritorio y presentarle algunas
de las personas con las que estará trabajando, el director le entrega un mapa de la
ciudad y una lista con los nombres de las familias a su cargo y le desea suerte. Después
del almuerzo, Elaine parte para contactarse con las familias que le asignaron, un poco
preocupada por lo que hará y les dirá cuando se reúna con ellos.
Mark tiene credenciales similares a las de Elaine, y acaba de ser contratado por
Gooseneck. Cuando se presenta en su primer día de trabajo, se le informa que durante
la primera semana, su trabajo será recibir orientación y capacitación. Durante varios
días, conoce a todos los que trabajan en la organización, a varias de las familias con las
que trabajará y a la comunidad.
Durante dos días, Mark pasa parte del tiempo realizando visitas a familias
acompañado por miembros experimentados del personal, y conversa con ellos sobre
lo que hicieron y sus razones. Lee y debate con otros miembros del personal sobre la
teoría del trabajo social y mucho material sobre educación para padres y nutrición
infantil. Junto con otros miembros del personal, realiza representaciones de algunas
situaciones y recibe instrucciones directas del director del programa sobre la práctica
del trabajo social y la educación en salud comunitaria y sobre la manera específica en
que Gooseneck los interpreta. Además, tiene la posibilidad de trabajar con las familias
que ha conocido y recibir una retroalimentación por parte de ellos y posteriormente,
por parte de su supervisor, que lo acompañó en sus primeras visitas. Para la semana
siguiente, cuanto realice su trabajo solo, él siente que sabe bastante bien qué debe
hacer y cómo hacerlo. Además sabe que su formación continuará.
¿En cuál situación preferirían encontrarse? ¿En un trabajo en el que se los arroja de
lleno a las tareas, sin ningún tipo de capacitación y donde esperan que uno adivine
todo desde el principio, o en un trabajo donde la capacitación los ha preparado para
las tareas que van a realizar? Probablemente no necesiten pensar demasiado para
responder a esta pregunta.
Será útil pensar en planificar y ejecutar un programa de capacitación para todas las
personas de su organización, de modo que no sólo comiencen su trabajo con todas las
herramientas para hacerlo bien, sino que también continúen desarrollando sus
habilidades mientras continúen en sus puestos.

¿QUÉ ES UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA EL

PERSONAL?
Un buen programa de capacitación para principiantes es simplemente eso: un
programa concreto que contempla a la capacitación no como un único evento. Lo que
diferencia a un programa de capacitación de un programa de orientación es que el
primero cubre un área mucho más amplia.
La orientación consiste de una presentación de la organización, la población y la
comunidad. Incluso cuando se extienda durante los primeros meses de empleo, es
simplemente una introducción destinada a lograr que un miembro del personal se
acostumbre a su nuevo trabajo.
La capacitación está directamente relacionada con las habilidades, el conocimiento y
las estrategias necesarios para realizar un trabajo determinado. Puede abarcar la
enseñanza de nuevas habilidades a miembros del personal, la presentación de ideas
innovadoras, la oportunidad de practicar y recibir una retroalimentación sobre
técnicas o estilos particulares de trabajar con la gente o simplemente alentarlos a
debatir sobre su trabajo entre sí. Además puede, y debería, tener continuidad
mientras dure el empleo.
¿QUÉ INCLUYE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN?
Al igual que la mayor parte del material de la Caja de Herramientas Comunitarias, lo
que sigue a continuación es una situación ideal. La mayoría de los pequeños grupos
populares y grupos establecidos en la comunidad, probablemente no tienen los
recursos para llevar a cabo todo o al menos gran parte de las cosas de esta lista. Sin
embargo, se puede hacer algo. Por ejemplo, el programa de alfabetización que realizó
el autor durante varios años usaba el talento de los miembros de su personal para
llevar a cabo gran parte de la capacitación continua, y a su vez aprovechó las
oportunidades de asociarse con otras organizaciones. (Véase Ejemplo Nº 3 para
obtener más información sobre actualización de personal y Ejemplo Nº 2 para obtener
más información sobre asociaciones.)
Un programa de capacitación comprensivo puede incluir:

 Capacitación para personal nuevo que nunca ha realizado este tipo de tareas
anteriormente.
 Capacitación para personal nuevo que podría tener experiencia en las tareas
requeridas por su puesto, pero no en el método o estilo en particular que usa su
organización.

Un programa de alfabetización para adultos que había creado un método particular

para enseñar a leer a los adultos usando el lenguaje integrado, a menudo contrataba
personas que habían enseñado a leer antes, pero de maneras diferentes. La teoría y
práctica del lenguaje integrado constituían por lo tanto el tema principal de su
capacitación inicial, así como de la actualización continua del personal.

 Actualización del personal: capacitación continua para todo el personal.

 Actualización profesional: si bien este término se usa indistintamente para referirse a
la actualización del personal, hemos decidido definirlo como aquel que propende, ya
sea a la adquisición de nuevos conocimientos específicos, o a mayores niveles de
pericia. La actualización profesional puede contemplar varias posibilidades:
 Estudios de grado o post-grado.
 Asistencia a conferencias.
 Círculos de estudio: grupos de profesionales que se reúnen regularmente para discutir
lecturas y/o escritos de los miembros e investigar sobre temas de interés común. Un
círculo de estudio puede tener un orientador que ayude a guiar la lectura y los debates
o los integrantes pueden turnarse para actuar como orientadores.
 Cursos o talleres generados por el área de incumbencia: Cursos o talleres que
surgieron de las necesidades de los practicantes, quienes encuentran personas que los
capaciten.
 Institutos: Cursos implementados por instituciones no académicas, que a menudo
abarcan no sólo las disertaciones, discusiones y lectura sino además la observación y
la puesta en práctica.

Tanto la actualización del personal como la actualización profesional requieren de

cierto apoyo por parte de la organización. Al menos, la capacitación y la actualización
profesional continuas deben considerarse como parte del trabajo de cada miembro
del personal, y se les debe brindar determinada cantidad de tiempo remunerado. Otro
tipo de apoyo por parte de la organización puede incluir:
Pago de parte o el total de cursos académicos (usualmente limitados a un monto o
curso específico por semestre).
Reembolso de los gastos de inscripción y viáticos para conferencias o institutos hasta
cierto monto.
Tiempo libre (remunerado durante las horas de trabajo) para actividades de
capacitación específicas.
Finalmente, un programa de capacitación debe aplicarse a todos los miembros de la
organización, desde los administradores hasta los empleados y el personal de
apoyo. Todos necesitan, y deben tener la oportunidad de mejorar continuamente en
lo que realizan, aumentando la efectividad propia y la de la organización.

¿POR QUÉ REALIZAR UN PROGRAMA DE

CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?
Aparentemente un programa de capacitación requiere de mucho trabajo y de una
buena cantidad de dinero. ¿Su organización realmente necesita llevarlo a cabo? La
respuesta es SÍ, por varias razones.
Para el caso de nuevo personal, la respuesta es obvia: un programa de capacitación es
necesario para que puedan insertarse en sus trabajos con alguna idea sobre lo que se
supone que deben hacer y cómo hacerlo. Pero un programa de capacitación puede
ayudar a los nuevos miembros del personal de muchas otras maneras:

 Les demuestra que la organización se toma en serio lo que hace y por lo tanto, también
los alienta a tomarse su trabajo en serio.
 Les hace sentir que la organización los apoya.
 Una capacitación adecuada fomenta su confianza en su habilidad para realizar sus
trabajos.
 Un programa de capacitación puede ayudar a transmitir a los nuevos miembros cuán
valiosos son los métodos y la filosofía de la organización.
 Los convierte en miembros de la organización, brindándoles un vocabulario y una
visión de su trabajo similar a otros en la organización.
 Acorta los tiempos necesarios para que adquieran competencia en sus trabajos.
 Reduce la necesidad de pedir consejos o información a otros miembros del personal, y
de esta manera, aumenta su independencia y disminuye el desgaste de otros
miembros del personal.
 Disminuye en gran parte la posibilidad de cometer errores que provoque que la
organización pierda prestigio, relaciones públicas, credibilidad, juicios o dinero.

En el caso de miembros experimentados del personal, un programa de capacitación

también tiene numerosos beneficios:

 Los ayuda a aumentar continuamente su competencia en lo que hacen.

  Aumenta su conocimiento en el área a desarrollar presentándoles las últimas
investigaciones y teoría y puede exponerlo a nuevas ideas que pueden mejorar su
propia efectividad y la de la organización.
 Les ayuda a mantener el interés y entusiasmo por su trabajo, ya que evita que se
aburran y se desactualicen.
 Puede exponerlos a otros practicantes con métodos diferentes, y quizás mejores.
 Les da una razón más para quedarse en la organización.
 Mantiene la dinámica total de la organización: pensamiento, crecimiento y cambio.
Una organización dinámica es casi siempre efectiva y saludable.

En resumen, un buen programa de capacitación continua para todo el personal

aumenta la efectividad de la organización, en vez de permitir que la organización se
estanque.

¿CUÁNDO DEBERÍAN REA LIZAR UN PROGRAMA DE

CAPACITACIÓN DE PERS ONAL?
La capacitación para personal nuevo claramente debería llevarse a cabo tan pronto
como sea posible cuando se los contrata. Lo ideal es que forme parte de su
orientación (si el periodo de orientación es lo suficientemente largo o extensivo) o que
al menos comience antes de que empiecen a trabajar, de modo que sepan lo que están
haciendo. Pero un programa de capacitación bien planeado debería llevarse a cabo a
lo largo de toda la vida de la organización.
La actualización del personal debería planearse regularmente, como parte del
funcionamiento normal de la organización. Probablemente, todos en la organización
deberían tener la oportunidad de obtener capacitación continua como mínimo una vez
por mes. Algunas organizaciones pueden realizar o patrocinar capacitación continua
con mucha más frecuencia, a veces como parte de una reunión de personal semanal o
quincenal. Estas oportunidades de capacitación pueden ser tan sencillas como una
presentación de media hora en una reunión de personal, o tan formales como una
presentación o taller realizado por un experto en el tema conocido nacionalmente,
dependiendo de los recursos de la organización.
Muchas donaciones y contratos estatales o federales requieren y subvencionan la
actualización del personal y los contratos con los sindicatos a veces incluyen tiempo
para la actualización del profesional remunerado.
Las oportunidades de actualización profesional pueden ser más difíciles de obtener,
ya que generalmente requieren de dinero. Las organizaciones más pequeñas no
tienen recursos para pagar los estudios de grado o post-grado para los miembros del
personal, e incluso pueden no contar con el dinero para pagar la inscripción a
conferencias. Si bien algunos miembros del personal estarían gustosos de pagar sus
propios estudios o conferencias, no sería justo exigirles a todos que lo hagan. Una
posibilidad sería pedirles a los miembros del personal que aprovechen al menos una
oportunidad de actualización profesional por año. Algunas de esas oportunidades,
círculos de estudio por ejemplo, son gratuitas o prácticamente gratuitas, y pueden ser
realizadas por la organización o por los miembros de su personal.
¿QUIÉN DEBERÍA ESTAR A CARGO DEL PROGRAM A
DE CAPACITACIÓN DE P ERSONAL?
Esta pregunta en realidad se refiere a dos aspectos diferentes de la conducción de un
programa de capacitación. El primer aspecto es quién controla en realidad el
programa (es decir, quién determina el tema, la frecuencia y el tipo de
capacitación). El segundo aspecto es quién dirige la capacitación. Pueden ser la
misma persona o grupo, aunque no es así necesariamente.
En realidad, existe también una tercera faceta a tener en cuenta cuando se lleva a cabo
un programa: la coordinación. Alguien que sea responsable de los horarios, la
comunicación, encontrar disertantes externos si es necesario, etc.. Pueden existir, o
no, muchas respuestas cuando preguntamos quién coordinará de esta manera. Un
miembro del equipo de apoyo podría, de hecho, coordinar las capacitaciones como
parte de su trabajo, o la directora podría insistir en ser la coordinadora de las
capacitaciones. No importa de qué manera lo hagan (una respuesta posible es que la
responsabilidad rote entre miembros del personal) es absolutamente crucial realizar
una coordinación efectiva, usualmente a cargo de una sola persona. De lo contrario,
un programa de capacitación se perderá en cabos sueltos y tareas sin terminar.
CONTROL DE LA CAPACI TACIÓN
El control de un programa de capacitación puede estar a cargo de:

 El director, el director del programa, otro administrador o coordinador del programa,

con o sin la participación de otros miembros del personal. En una organización de
gran tamaño, puede designarse incluso un coordinador de capacitación para cada
departamento o grupo de servicios.
 La política de la organización: la organización puede determinar cuál será el temario,
la modalidad y la frecuencia de la capacitación, por medio de los estatutos o la política
de personal.
 Un miembro del personal en particular o un grupo de miembros del personal.
 Todo el personal en forma colectiva (incluyendo administradores y personal de
apoyo).
 El personal y otras partes interesadas, como pueden ser los participantes, quienes
conocen cuáles son las necesidades de capacitación de la organización.
 Un orientador o una organización externa.

De hecho, las subvenciones federales para la alfabetización de adultos ordenan que

cada estado debe tener una fuente de actualización de personal. En Massachussets, el
Ministerio de Educación apoya el Sistema de Apoyo para la Educación Básica de
Adultos (Sabes, por su sigla en inglés). Esta organización brinda actualización gratuita
para los miembros del personal de todos los programas de alfabetización
subvencionados por el Ministerio de Educación. Los cinco centros Sabesregionales
encuestan periódicamente a los administradores y empleados de los programas en las
regiones a su cargo, y organizan talleres, cursos, y círculos de estudio en aquellas
áreas de mayor interés para los practicantes. Sabes además realiza una capacitación
regular destinada a los nuevos empleados de la alfabetización de adultos.
Si bien muchos programas de educación para adultos realizan una capacitación
interna, además de las actividades de sabes a las que asisten los miembros de su
personal, muchas otras dependen totalmente, o en forma parcial, de sabes para llevar
a cabo la actualización y la capacitación del personal.

 Una combinación de algunos o todos éstos.

Inclusive, otra posibilidad es reunirse con otras organizaciones con necesidades

similares para realizar formaciones en forma conjunta. Especialmente en aquellos
casos en que ninguna de las organizaciones tiene, por sí sola, el personal o los
recursos financieros para realizar un programa de capacitación de gran nivel, ésta
puede ser una buena manera de brindar una actualización de personal y profesional
de alta calidad.
Incluso cuando las organizaciones tienen diferentes propósitos específicos, las
capacitaciones podrían cubrir áreas en común. Capacitación sobre el abuso de
sustancias, violencia familiar, asuntos relacionados con la juventud, por ejemplo,
podrían resultar de importancia para muchas organizaciones comunitarias además de
aquellas que están trabajando específicamente en esa temática. Casi a cualquiera le
resultaría de utilidad una capacitación sobre técnicas de asesoramiento o resolución
de conflictos.
Este tipo de capacitación conjunta puede estar también disponible para el público en
general. Puede servir para educar a la gente sobre este tema y obtener apoyo para las
organizaciones de la comunidad. Por favor, para conocer algunos desafíos de
capacitación conjunta, remitirse a los ejemplos Nº 1 y Nº 2.
Como recalcamos varias veces en otras secciones de la Caja de Herramientas
Comunitarias, es extremadamente importante que las organizaciones actúen de
acuerdo a sus creencias. Las organizaciones efectivas usualmente tienen una visión
firme sobre cómo tratar a la gente, ya sea que se trate de miembros de su propio
personal, de la población con la que trabajan, o miembros de la comunidad en su
conjunto. Con este objetivo, una organización debería plantearse algunas preguntas
importantes antes de decidir quién debería controlar esta capacitación.

 ¿Cuáles son las implicancias políticas de su decisión? Si quien dispone el curso de

capacitación es el director, aunque sea con los aportes de los miembros del personal,
esto da un dato concreto sobre la distribución del poder en la organización. Lo mismo
se puede decir en el caso en que el control de la capacitación sea una responsabilidad
conjunta de todo el personal.
 ¿Cuál es la importancia de que la capacitación en su organización sea participativa?
¿Cuál es el interés de la organización por hacer las cosas de una manera democrática e
inclusiva?
 ¿De qué manera el control de la capacitación refleja la filosofía de la organización? Si
la organización intenta fomentar una atmósfera de colaboración, entonces también se
debe considerar la capacitación como un esfuerzo en común. Si la organización busca
darle poder a la población con la que trabaja, entonces también es importante darle
poder a su personal. Un personal con poder, tendría por lo menos algo de control
sobre su propia capacitación.
  ¿Qué tan distintiva necesita ser la capacitación? ¿La organización usa un método poco
común o desarrollado por ellos mismos y como resultado ha desarrollado un curso de
capacitación específico? En ese caso, ¿cuáles son las posibilidades de flexibilidad e
introducción de nuevos temas e ideas?
 ¿Muchos o todos los miembros del personal ya conocen ampliamente sobre el área de
interés, o están más familiarizados sólo con una de las maneras posibles de hacer lo
que hacen?

En general, es mucho más probable que los miembros del personal usen en la práctica
lo que obtienen de un programa de capacitación cuando al menos poseen un poco de
control sobre el tema. Resulta lógico, por ejemplo, que aquellos que están trabajando
en el tema determinen qué es lo que necesitan mejorar, o sobre qué necesitan conocer
más para poder realizar bien su trabajo. Un programa de capacitación impuesto por
los superiores resulta simplemente una tarea más, otra reunión aburrida a la que se
debe asistir.
Un modelo que a menudo funciona bien es aquel en que los miembros del personal
asumen en turnos la responsabilidad de las sesiones de capacitación. Los miembros
del personal determinan en forma colectiva sus necesidades y luego dividen la
responsabilidad para brindar capacitación en las áreas seleccionadas.
Alguna persona dentro del personal podría tener los conocimientos (o estar dispuesto
a investigar para desarrollarlo) para dirigir la capacitación ellos mismos. Otros
podrían conocer o encontrar presentadores externos o materiales (un vídeo sobre el
tema, por ejemplo). Incluso otros podrían aprovechar sus turnos para presentar ideas
o métodos que han aprendido o usado en otro lugar, o para discutir temas que les
importan. Lo importante es que quienes van a ser capacitados tomen las últimas
decisiones en relación a la temática de la capacitación.
DIRIGIR LA CAPACITACIÓN
Decidir quién dirigirá la capacitación es de muchas maneras más sencillo que decidir
quién la controlará. Dentro de las posibilidades podemos incluir al director del
programa o capacitación, otros miembros del personal, presentadores u
organizaciones externos (incluyendo participantes y otros miembros de la
comunidad) o alguna combinación de éstos.
Quizás exceptuando la capacitación inicial, existe también la posibilidad de que
miembros individuales del personal planifiquen y lleven a cabo sus propios
programas. Para ver de qué manera se puede lograr, remítanse al material sobre
contrato de capacitación que se encuentra más adelante.
Una vez más, en este punto la organización debe plantearse algunas preguntas:

 ¿Quién tiene los conocimientos? La respuesta a esta pregunta probablemente sea

diferente de acuerdo a cada tema. Parte, o gran parte, de las capacitaciones pueden
realizarse en el establecimiento a cargo de miembros del personal con los
antecedentes y la experiencia adecuados. En otras ocasiones, podría necesitarse una
fuente externa.
 ¿Es importante involucrar a la comunidad (ya sea a miembros de la población con la
que se está trabajando o a personas de la comunidad en su conjunto)?
  ¿Necesitan ustedes una capacitación especial que nadie dentro del personal puede
brindarles?
 ¿Cuánto dinero pueden destinar a pagar la capacitación (si es que pueden destinar
dinero)?

¿CÓMO SE DESARROLLA Y EJECUTA UN PROGRAM A

DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?
Existen cuatro puntos principales que se deben tener en cuenta al desarrollar y
ejecutar un programa de capacitación. Los mismos son los siguientes y en este orden:

 Planeamiento
 Metodología
 Logística
 Evaluación

Examinaremos cada uno individualmente.

PLANEAMIENTO
Algunas reglas generales para planificar un programa de capacitación para el
personal

 Involucrar a los miembros del personal en la planificación e implementación de los

programas de capacitación. Ya sea que tengan, o no, control directo de la
capacitación, quienes realizan el trabajo están más aptos para determinar cuáles son,
al menos, algunas de sus necesidades. De esta manera, incluso los nuevos miembros
pueden participar en la planificación. ¿Qué los inquieta más? ¿En qué áreas se sienten
menos preparados o menos competentes? Las respuestas a estas preguntas pueden
ayudar a estructurar una capacitación inicial útil y efectiva.

Tanto para el personal nuevo como para el experimentado, existe siempre la tensión
entre lo que saben que necesitan y lo que no saben que necesitan. Si ustedes pueden
lograr que comprendan que exponerse a nuevas ideas y técnicas es una parte
importante del crecimiento de cualquier miembro del personal, entonces podrán
aceptar y valorar esta exposición como parte de su programa de capacitación del
personal.
Además, cuando los miembros del personal participan en la planificación y
conducción de un programa de capacitación, ellos se convierten en dueños de este
programa, aumentando las posibilidades de que lo tomen en serio y se beneficien con
éste.

 Responder a las necesidades de los miembros. Si ellos están involucrados en la

panificación de la capacitación, asegúrense de que la participación no sea sólo en la
teoría, sino que lleve a talleres y sesiones específicas. Otras cosas que pueden hacer
para asegurarse de que satisfacen las necesidades.
o Abordar los temas que los miembros del personal identifican como
importantes. Esto no significa que no se puedan agregar otros temas, sino
 simplemente que se deben tratar aquellos que identificaron. Si por algún
motivo no resultase posible, entonces deben discutirlo y expresar los motivos
que llevaron a elegir el tema que se tratará. (Algunas organizaciones
identifican los temas realizando una evaluación anual, o más frecuente, de las
necesidades de capacitación del personal.)
o Intentar preparar la capacitación de la manera y en la situación que más
desean los miembros del personal: círculos de estudio, presentadores
específicos, etc. Es igualmente importante no armar situaciones que
particularmente les desagraden a los miembros del personal. Si alguien
expresa su disgusto por las presentaciones del tipo disertación, entonces no
las planifiquen.
o Encontrar material que trate los temas de manera interesante y apropiada.
 Programar la capacitación de acuerdo a las necesidades de los miembros del personal.
En el caso de personal nuevo, significa tan pronto como se presentan a trabajar, de
modo que puedan obtener la base que necesitan. En el caso de actualización del
personal, significa varias cosas:
o Programar la capacitación o reajustar los horarios de trabajo de modo que
nadie sienta que está abandonando su trabajo mientras realiza la capacitación.
o Programar la capacitación para momentos que sean convenientes para la
mayor cantidad de gente posible.
o Programar con anticipación para poder obtener los presentadores que
quieren, reunir los materiales para que el personal lo examine de antemano,
realizar lecturas grupales, etc.
o Crear suficiente disponibilidad o disponer de tiempo sin planificar para
atender los asuntos reales que surgen en el trabajo, cuando sea necesario.

RECUERDE QUE SE ESTÁ PLANIFICANDO UN PROGRAMA

Un programa de capacitación es más que una serie de talleres inconexos. Debe reflejar
una manera de ver lo que realiza la organización, así como las necesidades del
personal. Algunas organizaciones planifican la capacitación un año por vez, eligiendo
concentrarse en uno o algunos temas, y programando debates o presentaciones
algunos meses por adelantado. Otros consideran un programa de capacitación como
algo progresivo, ya que los miembros del personal construyen sus habilidades y
conocimiento desde la capacitación inicial y a lo largo de su permanencia en la
institución. Sin embargo, otros consideran que un programa debe cubrir las áreas que
los miembros del personal necesitan para hacer bien su trabajo, y que responden a
menudo a preocupaciones inmediatas. (Estamos recibiendo muchos participantes que
consumen heroína. ¿Cómo trabajamos con estos casos?).
Todos estos son modos legítimos de encarar un programa de capacitación de
personal, y también existen otros. Lo importante es que la planificación de
capacitación de personal resulte en un programa que tenga una razón detrás de su
estructuración. Una serie de presentaciones o actividades inconexas podrían ser de
algún valor, pero no beneficiarán ni al personal ni a la organización tanto como puede
hacerlo un programa de capacitación que forme parte de un todo con coherencia.
DECIDIR CUÁLES SON LAS ÁREAS QUE DEBE CUBRIR SU
CAPACITACIÓN DE PERS ONAL
Obviamente, en este caso la decisión dependerá del trabajo de la organización y las
necesidades expresadas por los miembros del personal, pero además variarán de
acuerdo a la filosofía y el propósito de la organización. Algunas organizaciones
pueden desear que un programa de capacitación apunte a temas que no están, o no
parecen estar, directamente relacionados con sus objetivos establecidos.
Si una organización cuyo objetivo establecido es la capacitación laboral considera que
la preparación para el trabajo depende de la actualización individual, podría por lo
tanto incluir información sobre el desarrollo psicológico en su programa de
capacitación. Organizaciones dedicadas a darle poder a la población podrían incluir
capacitación sobre cómo la organización espera que los miembros del personal
interactúen y traten a los participantes. Es más probable que las organizaciones
menos introspectivas concentren la capacitación exclusivamente en el desarrollo de
habilidades laborales (vacunación de niños, alfabetización, compresión de las normas
federales).
Una vez planteado lo anterior, existen algunas áreas generales que la mayoría de los
programas de capacitación deberían incluir:

 Habilidades laborales e información específica. Cualquier capacitación, especialmente

la capacitación inicial, debe abarcar las habilidades particulares y la información que
las personas necesitan para realizar su trabajo. Los métodos de enseñanza, las
reglamentaciones federales y nueva información sobre medicina son todos temas para
la capacitación que puede abordar una u otra organización.

En algunos casos, por supuesto, los miembros de su grupo fueron contratados

específicamente porque ya cuentan con la mayoría de las habilidades y conocimientos
necesarios (por ejemplo, no es necesario que le expliquen a una enfermera graduada
cómo medir la presión sanguínea). La capacitación debe tener esto en cuenta y
concentrarse en mejorar las habilidades, o en brindar información nueva o específica
de la organización.

 Habilidades propias de su organización. Si han desarrollado una manera propia o

inusual de hacer las cosas, obviamente es importante que los miembros del personal
comprendan cómo usar estos métodos y los motivos por los cuales la organización los
emplea.
 Innovaciones en las técnicas, desarrollos, teorías, políticas, leyes, etc., vinculados con su
área de interés.
 Otras áreas con las que los miembros del personal necesiten familiarizarse, por encima y
más allá de sus habilidades laborales, para poder realizar bien sus trabajos (por
ejemplo, estrategias para tratar con suicidas o para resolver conflictos). Dentro de
esta categoría se encuentra la mayoría de las capacitaciones relacionadas con áreas
como las habilidades interpersonales, sensibilidad cultural y de diversidad.
 Temas específicos de importancia para la organización. Dependiendo de la naturaleza
del trabajo y de la población, algunas de las posibilidades en este punto podrían ser
violencia familiar, el contagio del virus del SIDA, reformas para el bienestar social, la
 Ley de Norteamericanos con Discapacidades (Americans with Disabilities Act, ADA), la
economía de barrios o regiones específicas, tendencias en las subvenciones federales,
etc. Estos temas pueden no estar directamente relacionados con las metas de la
organización, pero tienen un gran impacto en su trabajo debido al efecto que produce
en los participantes.

DETERMINAR CUÁNTA CA PACITACIÓN NECESITA SU

PERSONAL Y CUÁNDO DEBERÍA REALIZARSE

 Capacitación inicial. ¿Cuánto debe durar la capacitación para el nuevo

personal? ¿Cuándo la van a necesitar? (es decir, ¿saben en qué momento estarían
contratando nuevo personal?)
 Actualización del personal. ¿En cuánta actualización de personal debe comprometerse
cada miembro del personal durante un año? ¿Con qué frecuencia debe realizarse?
¿Tiene importancia?
 Actualización profesional. Debería existir un estándar de la organización relacionado
con la carga de actualización profesional que debe asumir cada miembro del personal
durante cada año? De ser así, ¿en ese estándar, deben estipularse los plazos? (es decir,
¿la actualización profesional debe terminarse en un momento determinado cada año?)

Algunas organizaciones atienden a todas estas preguntas mediante el uso de contratos

de capacitación individuales con cada miembro del personal. En este caso, cada
persona de la organización (a menudo con el asesoramiento de supervisores, otros
miembros del personal, etc.) planea su propio programa de capacitación para el año.
Un programa puede incluir cursos, talleres, conferencias, círculos de estudio,
observaciones en otras organizaciones, investigación, lectura independiente, etc. En
otras palabras, cualquier actividad que ayude a mejorar sus habilidades o
conocimiento.
Una vez que el programa esté terminado, la organización y el miembro del personal
firman un contrato donde el miembro del personal se compromete a participar de las
actividades mencionadas y la organización se compromete a brindar el apoyo
necesario (un monto determinado para la matrícula de un curso, tiempo libre para
realizar visitas de observación, etc.). Se puede requerir que el miembro del personal
se presente ante un supervisor o mentor cierto número de veces durante el año, o
puede simplemente revisarse el contrato al terminar el año.
Este método tiene la ventaja de construir un programa para cada miembro del
personal que satisfaga específicamente sus necesidades. Tiene la desventaja de que los
miembros del personal avanzan en distintas direcciones, y no necesariamente le
informan a sus compañeros sobre lo que han aprendido. Una organización puede
comprometerse implementando su propio programa de capacitación, de alguna
manera acortado, además de negociar contratos de capacitación con cada individuo
y/o terminar el año con un seminario en el que cada persona comparta lo que ha
aprendido.
METODOLOGÍA
Existen algunas pautas generales a tener en cuenta al momento de considerar la
metodología a usar en un programa de capacitación de personal.

 Si la capacitación tiene como objetivo enseñar un método o una técnica, debe

realizarse usando el método o técnica en cuestión. Por ejemplo, si están
intentando enseñarle a un grupo habilidades de orientación, entonces ustedes, o quien
esté dirigiendo la capacitación, debe demostrar esas habilidades en la presentación.
 De manera similar, los métodos de capacitación deben ser coherentes con la
misión y filosofía de la organización. Por ejemplo, si la organización es colaborativa,
entonces el programa de capacitación debería considerar que cada uno posee algún
conocimiento y experiencia importante que aportar. Se debe considerar la
capacitación como un esfuerzo en común y no como una autoridad que ofrece parte de
sus conocimientos a otros que son esencialmente ignorantes.
 Variar los métodos de presentación para mantener el interés y la emoción de las
personas. Esto se aplica ya sea que la capacitación se realice dentro de la organización
o sea conducida en gran parte por presentadores externos. Entre los distintos
métodos disponibles podemos mencionar:
o Debates/círculos de estudio.
o Actividades grupales: resolución de problemas en grupos pequeños, proyectos
colaborativos, etc.
o Multimedia: presentaciones audio-visuales (vídeos, cintas de audio,
proyecciones), uso de computadoras e Internet, etc.
o Actividades físicas: movimiento, manipulación de materiales.
o Resolución de problemas en forma individual.
o Representaciones y simulacros, incluyendo teatro interactivo.
o Periódicos u otras actividades escritas.
o Actividades artísticas: crear imágenes, estructuras, poemas, etc., ya sea en
forma individual o en grupos.
o Investigación individual o grupal.
o Lecturas.
o Disertación.

Notarán que la disertación, que probablemente es el método más común de

presentación, lo mencionamos en último lugar. Esto se debe a que existen
investigaciones que demostraron que para la mayoría de las personas la disertación es
el método menos efectivo de aprendizaje. Para la mayoría de los temas, el aprendizaje
grupal y/o manual son usualmente más efectivos: el ida y vuelta que se produce en un
debate grupal, incluso cuando el grupo está integrado por sólo dos personas, es
mucho más útil para la mayoría de las personas que escuchar a alguien que les dice
algo, y llevar a la práctica la actividad es incluso mucho más poderoso.
El debate es interactivo: les da a las personas la oportunidad de confrontar ideas, de
traducir esas ideas a sus propias palabras y de hacerse dueños de ellas. Esto también
se aplica en el caso de varios otros métodos mencionados anteriormente,
especialmente el uso de actividades físicas, representaciones y las expresiones
artísticas.
  Conocer los distintos estilos de aprendizaje. Existen muchas descripciones sobre
diferentes estilos de aprendizaje, pero todos se agrupan en dos temas: de qué manera
la gente recibe la información y de qué manera la organiza y la usa. Aunque la
mayoría de las personas pueden usar una amplia variedad de estilos diferentes
cuando lo necesitan, todos parecen tener un estilo que prefieren y que pueden usar
mejor.

Una manera muy común de considerar el estilo cognitivo es dividir un área en cuatro.
Cada una de las dos líneas (una vertical y otra horizontal, que la divide en cuatro
cuadrados, como podemos ver en el diagrama) representa una manera de manejar la
información. Aunque las distintas teorías usan distintos nombres para referirse a los
estilos que analizan, la mayoría en realidad describe las mismas posibilidades.
En la mayoría de los casos, una línea forma una progresión desde lo secuencial (un
orden lógico, ya establecido) hasta lo aleatorio o intuitivo (una pieza por aquí, una por
allá, y cuando encajan se produce un clic en algún lugar de su mente). La otra línea
forma una progresión desde ver la información “amontonada" (ver el todo, a menudo
se lo llama "abstracto") hasta considerar la información como un grupo de detalles
separados ("concreto").
Se define el estilo cognitivo de un individuo como el área en el que cae de acuerdo a la
puntuación obtenida en un cuestionario diseñado para determinar en que lugar de la
línea cae entre lo secuencial y lo intuitivo y en qué lugar en la línea entre lo abstracto y
lo concreto. El diagrama a continuación presenta una representación de estas cuatro
áreas

De esta manera, se puede describir a alguien como “abstracto-aleatorio” o abstracto-

secuencial”. Cada descripción está acompañada por un modo de interpretar el mundo.
Por ejemplo, a menudo se dice que los ingenieros son concreto- secuenciales: trabajan
con temas concretos y quieren todo en un orden lógico. Si las cuestiones no son
concreto-secuenciales, tratan de que sean de esa manera.
Enseñar para tantos estilos de aprendizajes diferentes como sea posible ayuda a que
todos desarrollen su habilidad de usar una variedad de estrategias. Diferentes tipos de
problemas requieren diferentes tipos de soluciones, y cuando una persona puede
cambiar con más facilidad su estilo cuando lo necesita, mayor será su capacidad de
aprender y de resolver problemas. A la larga, es una de las mejores maneras de
asegurarse de que cada uno aprenda lo que necesita.
Pueden trabajar con los estilos diferentes ya sea planeando actividades individuales o
una serie de actividades que incluyan varios de estos modos de presentar la
información:

 Usar métodos visuales - a través de los ojos (proyecciones, vídeos); métodos auditivos
– a través de los oídos (cintas, disertación); y métodos cinestéticos – a través del tacto
y de los movimientos (juegos, construcción con objetos, etc.); y otros métodos
similares de presentar la información.
 Brindar a las personas la oportunidad de trabajar en grupos grandes, pequeños, pares
e individualmente, ya que algunas personas aprenden más en algunas de estas
situaciones.
 Prestar atención a las diferencias entre el hemisferio derecho y el izquierdo del
cerebro. Aunque esta descripción no es exacta (estas actividades no están en realidad
disociadas en los hemisferios cerebrales), las diferencias a tener en cuenta aquí son
entre las inteligencias emocional/intuitiva/artística (hemisferio derecho) y las
inteligencias lógica/secuencial/matemática (hemisferio izquierdo). Por ejemplo,
algunas personas responden mejor a ideas en secuencia y otras a ideas conectadas a
anécdotas o la literatura.

Existen varias maneras de tratar este tema. Pedirle a la gente que dibuje o actúe algo a
menudo involucra funciones del hemisferio derecho; pedirle a la gente que haga una
lista o cree un perfil estadístico sugiere un aprendizaje del hemisferio izquierdo. Una
de las razones por las cuales las representaciones y otras actividades similares son
herramientas de aprendizaje tan poderosas que, usando la retroalimentación después
de la experiencia, integran ambos y ayudan a que otras personas los integren. Por lo
tanto, cuando han aprendido algo de esta manera, lo saben de manera intuitiva y lo
comprenden de manera intelectual.

 Tratar de referirse al todo (un vistazo general de las ideas o técnicas que están
presentando, y de qué manera encajan en su organización y en el tema) y a los detalles
más pequeños, que forman el todo.
 Usar humor, juegos, y otras actividades divertidas tanto como sea
posible. Virtualmente todos aprenden más y más rápidamente cuando se están
divirtiendo que cuando se encuentran aburridos o bajo presión.
 Especialmente cuando existan habilidades o técnicas que aprender, intenten
diseñar actividades con la mayor cantidad posible de oportunidades de
retroalimentación.

Retroalimentación – una respuesta crítica constructiva, es una de las herramientas

disponibles más importantes para cualquier tipo de aprendizaje. Tener la oportunidad
de practicar una habilidad o explorar una idea con la retroalimentación de los
observadores u otros participantes puede ser una experiencia de aprendizaje
tremendamente poderosa. (Esta experiencia puede resultar aún más significativa
cuando la práctica se desarrolla en una situación de la vida real bajo la supervisión de
un miembro del personal experimentado o de un supervisor, como sucede cuando se
realizan prácticas docentes.)
Para usar correctamente la retroalimentación, es importante entender que tiene un
gran efecto en la persona a la cual va dirigida. Si no se tiene cuidado, puede ser
devastadora. Unos pocos principios orientadores pueden ayudar a emplear la
retroalimentación de tal manera que casi siempre resulte útil:

 La retroalimentación debe ser primero positiva. Recordar que en la mayoría de los

casos, va dirigido a una persona que a menudo está haciendo algo en lo que es un
principiante. Encontrar algo bueno que decir antes de señalar las áreas problemáticas.
 La retroalimentación debe ser clara y concreta. En vez de decir “Usted no hizo esto
bien”, intentar “Parece haber tenido alguna dificultad cuando ocurrió X. ¿Qué estaba
usted pensando/sintiendo en ese momento? ¿Qué podría haber hecho para hacer que
las cosas resulten de manera diferente?” o “¿Qué hubiera sucedido si probaba A en
lugar de B en esa situación? ¿Qué cree que hubiera sucedido?”
 La retroalimentación debe apuntar al dominio de la actividad, y no a criticar a la
persona. “Lo arruinaste” no sirve. Tomar la retroalimentación como una actividad de
resolución de problemas en forma conjunta es mucho más útil. Respuestas como las
del punto 2 por un lado involucran a la persona en la resolución del problema e
indican apoyo para su aprendizaje.
 La retroalimentación debe ser realmente útil para quien se está capacitando en una
situación real. Debería ayudarlo a entender la situación más claramente, y le brinda
algunas herramientas para usar cuando la situación se presente nuevamente.
 Existen muchos modos de dar una retroalimentación además de la observación de un
tercero.
 Filmar o grabar a quien se está capacitando brinda un registro de la actividad, ante el
cual puede reaccionar en forma individual o con otros.
 Filmar o grabar a otra persona (quizás un miembro experimentado del personal)
haciendo lo mismo que el empleado nuevo fue filmado haciendo puede brindarle otro
modelo.
 Una ventaja de estas estrategias es que se pueden repetir partes de la actividad tantas
veces como sea necesario para analizar lo que está sucediendo y entender qué resultó
bien y qué resultó mal en esos ejemplos en particular.
 Brindar una retroalimentación puede resultar una experiencia de aprendizaje tan
poderosa como recibirla. De la misma manera en que el mejor modo de aprender algo
es enseñarlo, la mejor manera de comprender la dinámica de una situación a veces
puede ser observarla y comentarla, en lugar de estar directamente involucrado en
esta. Por lo tanto, resulta crucial que todos tengan la oportunidad de dar una
retroalimentación así como de recibirla.

LOGÍSTICA
La logística, la clave para arreglar todo de modo que pueda llevarse a cabo la
capacitación, puede no ser la parte más emocionante de una capacitación, pero es
absolutamente crucial. El cuidado que tengan con los detalles puede influir mucho en
el éxito de su programa de capacitación, de modo que empiecen a pensarlo con
anticipación. Para la mayoría de las organizaciones, los temas importantes son la
ubicación, el armado y los materiales.

 Ubicación. ¿Quieren (o deben) llevar a cabo las sesiones de capacitación o

actualización de personal en su lugar de trabajo? O ¿sería mejor realizarlas en otro
lugar? Dentro de las posibilidades podemos incluir la casa de los integrantes
(gratuito), espacios institucionales (una biblioteca o universidad, por ejemplo); un
espacio alquilado; un espacio prestado por otra organización; al aire libre; o un
espacio para conferencias alquilado, que suele estar lejos de casa y ser muy diferente
del ambiente normal de trabajo.

Los recursos de su organización, probablemente no demasiados, determinarán en

gran medida si pueden alquilar un espacio o no. La filosofía y el estilo de su
organización pueden ayudar a determinar si quieren alquilar un espacio o si prefieren
gastar el dinero directamente en el trabajo que realizan.
El tiempo y el espacio necesarios pueden ser también factores determinantes. Si la
actualización de personal se llevará a cabo en las reuniones de personal, por ejemplo,
entonces sin lugar a dudas se realizará en el lugar de trabajo. Si están planeando
actividades que involucran mucho movimiento físico, necesitarán mucho más espacio
del que necesitarían para un par de sillas.

 Armado. ¿De qué manera van a armar (organizar) el espacio? ¿Qué tan formal o
informal quieren que sea? ¿Quieren muebles cómodos? ¿Sillas en fila o en un círculo?
¿Mesas o escritorios donde escribir? ¿Pizarrones? Estas preguntas también pueden
influir cuando decidan sobre la ubicación.

Además, deben considerar la comodidad de los asistentes. ¿El espacio tiene suficiente
luz, natural o artificial? (Recuerden que las luces fluorescentes hacen un zumbido, un
ruido que a algunas personas no les molesta o no escuchan y que otros no pueden
soportar) ¿Hay suficiente circulación de aire? (Los cuartos que no poseen una
ventilación adecuada adormecen a las personas.) ¿Cómo está la temperatura? (Si uno
tiene demasiado frío o demasiado calor, es difícil concentrarse.)
La comida cambia la dinámica de cualquier situación, haciéndola más amigable y
relajada. ¿Quieren incluir comida? De ser así, ¿la proveerá la organización o las
personas deberán compartir los gastos o turnarse?
En general, crear una atmósfera informal induce más a la discusión y al aprendizaje. El
mejor aprendizaje resulta de lanzar ideas entre las personas, y este tipo de
intercambio se produce más fácilmente en un ambiente informal. Esta disposición
además crea una menor distancia entre el orientador y los participantes de una sesión
de capacitación. El compañerismo que produce la informalidad lleva a un sentimiento
de pertenencia de la capacitación y a un aprendizaje más efectivo.

 Materiales. Los materiales de la capacitación dependerán, por supuesto, de la

naturaleza de la capacitación y los métodos que elijan. No obstante, hagan lo que
 hagan, sin lugar a dudas deberán distribuir una buena cantidad de textos y otros
papeles (aunque también pueden subirlos para que sean descargados de un sitio Web
o de una red de computadoras), y otros materiales necesarios para sesiones de
capacitación en particular. Estos materiales deben estar disponibles en el momento
adecuado, y probablemente sea responsabilidad del coordinador.

Tener los materiales listos para cuando se los necesite puede implicar mucho
trabajo. Puede significar copiar muchas páginas, teclear texto en un sitio Web, hacer
proyecciones, vídeos, o CD-ROMs (así como conseguir los aparatos donde
reproducirlos); crear presentaciones de Power Point, reunir suficientes materiales
artísticos para su utilización, etc. Puede incluso significar armar o escribir un manual
para la capacitación, que puede incluir algunos de estos materiales.
La planificación que hayan realizado es crucial en este punto. Si el coordinador tiene
más tiempo para preparar los materiales, tiene más posibilidades de tenerlos listos
cuando se requieran, y más flexible podrá ser el programa de capacitación en su
conjunto.
La publicidad puede ser o no un cuarto tema aquí. Depende del tamaño de la
organización (si tienen un personal de 20 o menos personas, no resultará difícil
informar a todos de que existe una oportunidad de capacitarse, aún así usted tiene
que hacerlo), y lo que probablemente es más importante, depende de si la
capacitación será abierta a otras organizaciones o al público en general. Si van a
publicarlo abiertamente, deberán seguir algunas reglas generales para difundir su
mensaje:
Usar tantos recursos como sea posible (volantes y pósteres, publicidad, artículos y
comunicados de prensa en medios gráficos y televisivos, enviar cartas o correos
electrónicos, juntas editoriales comunitarias, etc.).
Usar un lenguaje que entienda fácilmente la audiencia a la cual se dirigen (incluyendo
otros idiomas cuando corresponda).
Publicar su mensaje donde la audiencia a la cual se dirigen lo vea o lo escuche (en sus
barrios, en los negocios que frecuentan, en las estaciones de radio que escuchan, etc.
EVALUACIÓN
Al igual que todo su trabajo, su programa de capacitación debe ser dinámico, cambiar
constantemente para mejorar su efectividad y satisfacer las nuevas necesidades de la
organización. La manera de asegurarse el dinamismo es mediante un examen y una
evaluación regulares y cuidadosos sobre lo que están haciendo y cómo lo están
haciendo.
Existen algunas maneras obvias de determinar la efectividad de su programa de
capacitación.

 Retroalimentación por parte de los miembros del personal, tanto sobre las
sesiones individuales como el programa de capacitación completo. Obtener una
retroalimentación honesta podría resultar difícil si no existe un alto nivel de confianza
dentro de la organización. Tanto las discusiones grupales como las conversaciones
individuales son la mejor manera de obtener información real. Permiten dar y recibir,
 y brindan una oportunidad de ordenar las ideas a medida que escuchan las de los
otros.

Además pueden pedirles a los participantes que llenen una encuesta (anónima o
no). Esto puede resultar un poco menos revelador, pero también podría brindarles
una información exacta sobre qué tan interesante y útil es su capacitación. (Por favor,
ver Herramienta Nº 1 donde encontrarán un modelo de encuesta sobre la
capacitación.)
Las preguntas clave son si los miembros del personal sienten que el programa de
capacitación resultó útil en general y de qué manera podría mejorarse. ¿Pueden
señalar una capacitación específica que haya tenido un efecto práctico? ¿Usan algunas
de las ideas o técnicas que aprendieron o que se les presentaron? ¿Se encuentran más
abiertos a la innovación en su trabajo que antes? ¿La capacitación ha mejorado su
confianzaza o su sensación de idoneidad? ¿Sienten que la capacitación les brinda un
apoyo? ¿Consideran el tiempo que invirtieron en la capacitación como una parte
valiosa de su trabajo? ¿Qué temas de importancia no fueron abordados? ¿Qué les
gustaría que se agregue o descarte en el futuro?

 Retroalimentación de los participantes, de la población con la que trabajan,

miembros de la comunidad, etc., sobre la competencia de la organización en las
áreas a las que apuntó el programa de capacitación. ¿Se han hecho cambios en la
manera de ejecutar las cosas o cambios en la efectividad de la organización? ¿Se han
hecho cambios en el modo de percibir la organización?
 Observación y supervisión de los miembros del personal en situaciones de
trabajo. ¿Con cuánta facilidad se adaptan los miembros del personal a las técnicas,
ideas y actitudes presentadas en la capacitación inicial? ¿Existe alguna mejora, o
indicios de mejora, en el trabajo del personal experimentado? ¿Se adoptó en la
práctica alguna de las ideas propuestas? Y ¿Qué tan bien están funcionando? ¿Los
supervisores observan diferencias en la actitud de las personas, sus métodos o su
competencia? ¿Los miembros del personal conversan sobre temas de la capacitación
con los supervisores o entre sí?

La meta de la capacitación inicial y de la capacitación continua es que los miembros

del personal sean más efectivos en lo que hacen. Para muchas organizaciones, esto
puede significar ser más creativo, más innovador, atender a una mayor población,
tener mayores éxitos con los participantes actuales, involucrar a más personas de la
comunidad o tener un mayor impacto político. No importa cuáles sean las metas de
efectividad de su organización, se encontrarán más cerca de alcanzarlas si cuentan con
un programa de capacitación bien planificado y bien ejecutado.

EN RESUMEN
Un buen programa de capacitación de personal es simplemente eso, un programa, con
una estructura lógica que tenga sentido para su organización. Debe continuar durante
la existencia de la organización e incluye una capacitación inicial para el personal
nuevo, actualización de personal (capacitación continua para todo el personal), y
actualización profesional (la oportunidad de obtener nuevos conocimientos o
habilidades, o de avanzar en los niveles de pericia).
Crear un programa de este tipo implica la planificación, que incluye a quienes serán
capacitados, y considera tanto la modalidad del entrenamiento como los temas que se
deberían tratar. La actualización de un programa de capacitación requiere pensar
sobre la metodología (cómo se presentará la capacitación), la logística (dónde y
cuándo se llevará a cabo la capacitación, y qué es necesario para que todo salga bien,
etc.), y la evaluación (cómo averiguarán qué resultó valioso y qué no y qué deben
hacer para mejorar el programa con el tiempo).
Desarrollar un programa de capacitación que satisfaga las necesidades de los
miembros del personal y de la organización y que mantenga a la organización
creciendo y cambiando para mejor, implica mucho trabajo. Pero los beneficios
obtenidos superarán en gran medida el esfuerzo realizado.
Contributor
Phil Rabinowitz

Recurso en línea
Difference Is Not Deficiency Research on differences in cognitive style suggests
minority students could contribute far more than they do now if given the chance. An
interview with James Vasquez from In Context, the journal of the Context Institute.
Links for educational staff development.
Staff development in schools from the perspective of the Kansas Department of
Education.
A synopsis of learning and teaching styles by Dr. Richard Felder of North Carolina
State University. It includes a self-graded learning style assessment with explanation.
LdPride Information and links on learning styles and multiple intelligences.
National Staff Development Council, the national staff development professional
organization for K-12 education.
Prince George's County (MD) Public Schools Some good general information on
staff development, as well as material specific to schools.
SABES, the Massachusetts Adult Basic Education staff development support system.
Excerpts from the Integrated Staff and Program Development Handbook, a staff
development model for adult literacy education in Massachusetts.
Staff Development and Change Process: Cut from the Same Cloth Issues...About
Change, vol. 4, no. 2, 1994. An article on the connection between staff development
and change from the website of the Southwest Educational Development Laboratory.
 Staff Development, by Jocelyn A. Butler. Close-up #12 in the School Improvement
Research Series. From Northwest Regional Educational Laboratory
SNOW Adapting teaching to learning styles (audial/visual/tactile) as well as
assessment of teaching style and teaching style inventory.
Parte 2 misma

Elaboración del programa de

capacitación (¿cómo?)

Determinar la metodología que seguirán los participantes para aprender

esos contenidos es tan importante como el propio contenido del programa.
A continuación viene una breve descripción de los métodos y técnicas que
más frecuentemente se utilizan para realizar programas de capacitación.

o Conferencia. Es una exposición sobre un tema en particular en la que el

conferenciante habla y el auditorio escucha.

o Conferencia con participación. Es una exposición en la que el

conferenciante expone unilateralmente, pero se permite que el auditorio
participe con preguntas durante la conferencia o al final de la misma.

o Clase formal. Es una exposición a un grupo generalmente reducido en el

que se dan intercambio de ideas, preguntas, discusiones. Normalmente, la
clase formal dura varias sesiones.

o Capacitación en el trabajo. Se asigna a una persona con experiencia para

que ayude al aprendiz a conocer el sistema o forma de realizar el trabajo, a
utilizar ciertas herramientas o maquinaria, y otros procedimientos. No se
saca a la persona de su ambiente de trabajo y se le pide que observe cómo
se realizan las labores y que las copie.
o Dramatización. Se pide a los participantes que simulen situaciones reales o
ficticias para practicar las habilidades o destrezas que se pretenden lograr.
Por ejemplo, se puede simular que se está atendiendo a un cliente molesto
por el servicio.

o Método de aprender haciendo. Consta de tres pasos y es uno de los más

efectivos. El primer paso consiste en dar la información al aprendiz de cómo
se realiza el trabajo. En el segundo paso, el instructor demuestra en la
práctica cómo se debe realizar el trabajo y el aprendiz observa. Y por último,
el aprendiz realiza el trabajo él mismo y el instructor lo corrige y
retroalimenta.

o Rotación de puestos. Consiste en rotar al personal dentro de la empresa

de un puesto a otro durante un tiempo, a fin de que conozca las diferentes
funciones dentro de la organización. Antes de asumir un nuevo puesto se le
instruye sobre sus funciones.

o Estudio de casos. Se entrega a los participantes una descripción escrita de

una situación real o ficticia para que la estudien y discutan entre ellos con el
fin de diagnosticar el problema y plantear alternativas de solución.

o Métodos audiovisuales. Consiste en la utilización de películas, videos,

diapositivas, etc., para sustituir temporalmente al instructor. Las personas
escuchan y/o ven el material que ha sido grabado previamente. Economizan
tiempo y recursos.

Para seleccionar el método más adecuado de impartir los contenidos del

programa se deben tomar en cuenta los siguientes factores:

o Tema.
o Objetivos.
o Número de participantes.
o Nivel de conocimientos e integración del grupo.
o Recursos materiales.
o Tiempo disponible.
o Presupuesto.

Misma parte

El Plan de Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos, para el II Semestre del

año 2005 constituye un instrumento que determina las prioridades de capacitación de
los colaboradores de LA PALMERA AMAZONICA S.A.
La capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado
de manera organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla
conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes
frente a aspectos de la organización, el puesto o el ambiente laboral. Como
componente del proceso de desarrollo de los Recursos Humanos, la capacitación
implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr
la integración del colaborador a su puesto en la organización, el incremento y
mantenimiento de su eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa.
Y, por otro un conjunto de métodos técnicas y recursos para el desarrollo de los planes
y la implantación de acciones específicas de la empresa para su normal desarrollo. En
tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde
el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que busca
la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo
contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador.
El Plan de Capacitación incluye los colaboradores de la Sede Central y las sucursales
que integran la empresa, agrupados de acuerdo a las áreas de actividad y con temas
puntuales, algunos de ellos recogidos de la sugerencia de los propios
colaboradores, identificados en las Fichas de Desempeño Laboral; así mismo está
enmarcado dentro de los Procedimientos para capacitación, con un presupuesto
asignado para el II Semestre del ejercicio 2005 de S/. 00.00, y de un monto estimado
anual de S/. 00.00 Nuevos Soles.
Estamos seguros que las actividades de Capacitación programados en el presente
cumplirán con los objetivos establecidos en el Plan Estratégico 2005 -2009.
PLAN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
I. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
LA PALMERA AMAZONICA S.A., es una empresa de derecho privado, dedicada a la
prestación de servicios en asesoría y consultoría empresarial.
II. JUSTIFICACIÓN
El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal implicado en
las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organización
que presta servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye
directamente en la calidad y optimización de los servicios que se brindan.
Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los
que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, además de
constituir dos fuerzas internas de gran importancia para que una organización alcance
elevados niveles
de competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos
enfoques administrativos o gerenciales.
La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe en
sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza,
respeto y consideración que sus jefes les prodiguen diariamente. También son
importantes el ambiente laboral y la medida en que éste facilita o inhibe el cumplimiento
del trabajo de cada persona.
Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la motivación, ni el
trabajo aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente el
de obtener mayores ganancias y posiciones más competitivas en el mercado.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la
capacitación como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o
cambiar las actitudes y comportamientos de las personas dentro de las
organizaciones, direccionado a la optimización de los servicios de asesoría y
consultoría empresarial.
En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitación Anual en el área del
desarrollo del recurso humano y mejora en la calidad del servicio al cliente.
III. ALCANCE
El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que trabaja en
la empresa LA PALMERA AMAZONICA S.A.
IV. FINES DEL PLAN DE CAPACITACION
Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se
lleva a cabo para contribuir a:
Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de
la productividad y rendimiento de la empresa.
 Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el interés por
el aseguramiento de la calidad en el servicio.
 Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en materia de
personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos.
 Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y
la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.
 La compensación indirecta, especialmente entre las administrativas, que
tienden a considerar así la paga que asume la empresa par su participaci6n
en programas de capacitación.
 Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de
trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más
estables.
 Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta la
iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de
trabajo.
V. OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION
4.1 Objetivos Generales
 Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades que
asuman en sus puestos.
 Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para otros
puestos para los que el colaborador puede ser considerado.
 Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo
satisfactorio, incrementar la motivación del trabajador y hacerlo más receptivo
a la supervisión y acciones de gestión.
4.2 Objetivos Específicos
 Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la Empresa, su
organización, funcionamiento, normas y políticas.
 Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de
requerimientos para el desempleo de puestos específicos.
 Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas de
actividad.
 Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y
rendimiento colectivo.
 Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes, objetivos
y requerimientos de la Empresa.
 Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
VI. METAS
Capacitar al 100% Gerentes, jefes de departamento, secciones y personal operativo de
la empresa LA PALMERA AMAZONICA S.A.
VII. ESTRATEGIAS
Las estrategias a emplear son.
– Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente.
– Presentación de casos casuísticos de su área.
– Realizar talleres.
– Metodología de exposición – diálogo.
VIII. TIPOS, MODALIDADES Y NIVELES DE CAPACITACION
8.1 Tipos de Capacitación
Capacitación Inductiva: Es aquella que se orienta a facilitar la integración del nuevo
colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de Personal, pero
puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de
capacitación para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor
aprovechamiento y mejores condiciones técnicas y de adaptación.
Capacitación Preventiva: Es aquella orientada a prever los cambios que se producen
en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años, sus destrezas
pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción
de nuevas metodología de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos equipos,
llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo empresarial.
Capacitación Correctiva: Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar
“problemas de desempeño”. En tal sentido, su fuente original de información es la
Evaluación de Desempeño realizada normal mente en la empresa, pero también los
estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuáles
son factibles de solución a través de acciones de capacitación.
Capacitación para el Desarrollo de Carrera:
Estas actividades se asemejan a la capacitación preventiva, con la diferencia de que se
orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o
diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayores exigencias y
responsabilidades.
Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los
colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en
el que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con
ello la pericia necesaria para desempeñarlos.
8.2 Modalidades de Capacitación
Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las
siguientes modalidades:
Formación: Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a
proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de desenvolvimiento.
Actualización: Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados de
recientes avances científico – tecnológicos en una determinada actividad.
Especialización: Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y
experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada de
actividad.
Perfeccionamiento: Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de
conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones técnicas,
profesionales, directivas o de gestión.
Complementación: Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que
maneja solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y
requiere alcanzar el nivel que este exige.
8.3 Niveles de Capacitación
Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en los
siguientes niveles:
Nivel Básico: Se orienta a personal que se inicia en el desempeño de una ocupación
o área específica en la Empresa. Tiene por objeto proporcionar
información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el desempeño en
la ocupación.
Nivel Intermedio: Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y
experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella. Su objeto es
ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias de
especialización y mejor desempeño en la ocupación.
Nivel Avanzado: Se orienta a personal que requiere obtener una visión integral y
profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta. Su objeto es
preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de tareas de mayor exigencia y
responsabilidad dentro de la empresa.
IX. ACCIONES A DESARROLLAR
Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están respaldadas por los
temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el esfuerzo realizado
que permitirán mejorar la calidad de los recursos humanos, para ello se
está considerando lo siguiente:
TEMAS DE CAPACITACIÓN
SISTEMA INSTITUCIONAL
Planeamiento Estratégico
Administración y organización
Cultura Organizacional
Gestión del Cambio
IMAGEN INSTITUCIONAL
Relaciones Humanas
Relaciones Públicas
Administración por Valores
Mejoramiento Del Clima Laboral
CONTABILIDAD:
Auditoria y Normas de Control
Control Patrimonial
X. RECURSOS
10.1 HUMANOS: Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores
especializados en la materia, como: licenciados en administración, contadores,
Psicólogos, etc.
10.2 MATERIALES:
INFRAESTRUCTURA.- Las actividades de capacitación se desarrollaran en ambientes
adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.
MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS.- está conformado por carpetas y mesas de trabajo,
pizarra, plumones, total folio, equipo multimedia, TV-VHS, y ventilación adecuada.
DOCUMENTOS TÉCNICO – EDUCATIVO.- entre ellos tenemos: certificados,
encuestas de evaluación, material de estudio, etc.
XI. FINANCIAMIENTO
El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con ingresos
propios presupuestados de la institución.
XIII. PRESUPUESTO
XIII. CRONOGRAMA