Semakin ketat suatu sistem pengendalian manajemen maka akan meningkatkan tingkat kepastian dari

pegawai supaya bertindak sesuai dengan yang diinginkan organisasi.

Seberapa ketatnya pengendalian manajemen merupakan keputusan dari manajemen yang

besar yang mendapat sedikit perhatian dari kertas riset dan buku teks dan apabila ada, biasanya hanya
mendiskusikan dalam konteks sebuah pengendalian hasil. Pengendalian hasil yang ketat mungkin
melibatkan pemantauan kinerja dari anggaran secara detail dan sesering mungkin (bulanan) dan
kinerja berdasarkan intensif.

1. DEFINISI DARI HASIL YANG DIINGINKAN

Dimensi dari hasil harus sejalan dengan tujuan organisasi yang sebenarnya, kinerja target
harus spesifik, dengan umpan balik dalam waktu tambahan singkat. Agar pengendalian
manajemen dianggap ketat dalam sistem pengendalian hasil. Hasil yang diinginkan harus
efektif dikomunikasikan dan disosialisasikan kepada orang orang yang perilakunya
dikendalikan dan jika hasil pengendalian digunakan hanya semata-mata dalam daerah kinerja
yang diberikan, pengukurannya haruslah lengkap.

a. Kesesuaian
Sistem pengendalian hasil mungkin menderita oleh karena masalah kongruensi baik
karena manajer tidak memahami secara baik tujuan organisasi yang sebenarnya ataupun
karena dimensi kinerja manajer dipilih untuk mengukur hasilnya tidak merefleksikan
tujuan yang sebenarnya juga.

b. Spesifikasi
Pengendalian hasil yang ketat juga tergantung dari target kinerja yang dideskripsikan
dalam istilah yang spesifik dan dalam jangka waktu tambah singkat. Target yang spesifik
tidak bersifat gambaran umum dan dikuantitatifkan seperti $2,21 biaya tenaga kerja setiap
unit produksi , 15% Return on Asset setahun atau kurang dari 1% keluhan pelanggan.

c. Komunikasi dan Internalisasi

Pengendalian hasil yang ketat harus mengkomunikasikan secara efektif dan
menginternalisasi kinerja target kepada orang – orang yang diperintahkan untuk
mecapainya.

d. Kelengkapan
Kelengkapan merupakan persyaratan akhir untuk ketatnya pengendalian hasil. Oleh
karena itu sistem pengendalian hasil selengkap mungkin harus mencakup seluruh
informasi mengenai pengaruh karyawan terhadap nilai perusahaan ynag diukur secara
tepat, sehingga usaha karyawan seimbang pada seluruh dimensi pekerjaan mereka. Ketika
pengendalian hasil tidak lengkap, tipe pengendalian lainnya, termasuk pengendalian
tindakan dan personel/kultural, seharusnya didesain untuk berusaha mengisi kekosongan
oleh ketidaklengkapan pengendalian hasil.
 e. Pengukuran Kinerja
Pegendalian hasil ketat juga tergantung kepada kecukupan pengukuran kinerja yang
digunakan. Pengendalian hasil tergantung pada pengukuran yang teliti, objektif, tepat
waktu dan dapat dipahami.

f. Insentif
Pengendalian hasil akan semakin lebih ketat apabila imbalan dihubungkan secara
langsung dan dengan pencapaian hasil yang diinginkan. Hubungan langsung berarti
adanya pencapaian hasil yang diterjemahkan secara eksplisit dan jelas menjadi imbalan.

2. PEMBATASAN PERILAKU

Secara fisik maupun administrasi dapat menciptakan pengendalian yang ketat di beberapa
bidang organisasi. Pembatasan fisik terkait penggunaan inventaris. Sedangkan pembatasan
administratif menciptakan pengendalian yang beragam. Misal pembatasan otoritas keputusan
pada tingkat yang lebih tinggi menimbulkan pengendalian yang lebih ketat jika dapat
disimpulkan keputusan tersebut memang lebih reliabel. Pemisahan tugas antar karyawan juga
merupakan bentuk pembatasan administrasi.

3. KAJIAN PRATINDAKAN

Dapat memuat ketat sistem pengendalian manajemen jika kajiannya sering, detail, dan
dilakukan oleh pengkaji yang rajin dan berpengetahuan luas. Selalu ketat pada bagian yang
melibatkan alokasi sumber daya yang besar. Sebab banyak investasi yang tidak mudah
dibatalkan dan dapat mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan organisasi. Kajian pratindak
yang ketat melibatkan pengawasan formal rencana bisnis dan permintaan modal oleh para ahli
dari posisi staf, dan berbagai tingkat manajemen. Namun, beberapa organisasi juga
menggunakan kajian pratindak yang ketat sebelum karyawan dapat menggunakan uang
kendati dalam jumlah kecil.
Ketatnya pengendalian perusahaan juga tergantung kekayaannya. Perlunya kajian dari
pegawai atau komite yang kedudukannya tinggi atau dewan direktur tidak secara otomatis
menandakan bahwa pengendalian pratindakannya ketat. Banyak manajer yang sibuk, begitu
juga dengan komite modal, tidak meluangkan waktu untuk memeriksa semua proposal
pengeluaran dengan teliti, khususnya proposal kecil yang hanya diberi stempel.

Akuntabilitas Tindakan

Menciptakan pengendalian ketat seperti halnya pengendalian hasil yang ketat. Jumlah
pengendalian yang ditimbulkan dari pengendalian akuntabilitas tindakan tergantung pada
karakteristik definisi tindakan yang diinginkan, efektifitas sistem pelacakan dan penguatan
yang diberikan.
 Definisi Tindakan
harus secara spesifik, dikomunikasikan dengan baik dan lengkap. Kesesuaian berarti
pelaksanaan tindakan yang ditetapkan akan mengarah pada prestasi tujuan organisasi yang
sesungguhnya. Pengendalian yang lebih ketat dapat juga dipengaruhi oleh pembuatan definisi
tindakan yang spesifik dalam bentuk peraturan kerja atau kebijakan.
Pengendalian tindakan yang ketat tergantung pada pemahaman dan penerimaan
peraturan kerja. Jika karyawan hanya terlibat tidak memahami peraturan maka karyawan akan
cenderung meremehkan, untuk kemudian berusaha menghindarinya. Pemahaman dapat
ditingkatkan melalui komunikasi dan pelatihan dnegan memberi ruang karyawan untuk
berpartisipasi dalam pengembangan peraturan.
Jika SPM terlalu bergantung pada akuntabilitas tindakan, definisi dari tindakan yang
tidak diinginkan harus lengkap. Bahwa semua tindakan yang penting dapat diterima dan
didefinisikan dengan baik. Meski dapat diandalkan untuk fungsi organisasi yang tepat
pengendalian tidak efektif pada setiap keadaan. Ketika tindakan yang diinginkan tidak dapat
didefinisikan dengan tepat, pengendalian akuntabilitas tidak akan menghasilkan pengendalian
yang ketat, bahkan mungkin kontra produktif karena mungkin membatasi penilaian yang
profesional , mengekang kreatifitas, dan menyebabkan penundaan keputusan dan lambatnya
respon strategis terhadap kondisi pasar yang berubah.
Pelacakan Tindakan, karyawan yang yakin bahwa tindakan mereka diperhatikanb akan lebih
kuat dipengaruhi oleh sistem pengendalian daripada karyawan yang merasa kemungkinan
tertangkap kecil. Supervisi langsung secara terus-menerus, audit laoran tindakan yang detail,
merupakan metode sistem ini.
Penguatan Tindakan, lebih ketat dengan memberikan imbalan atau hukuman yang signifikan
terhadap karyawan yang terlibat. Maknanya bervariasi secara langsung dengan ukuran
penguatan. Insentif merupakan bentuk umum penguatan. Hukuman adalah benruk umum
dalam pengendalian tindakan karena sering melibatkan pelanggaran karyawan dengan
peraturan atau prosedur.
Namun survei menunjukan bahwa penipuan yang canggih telah muncul.
Meningkatnya transaksi berbasis komputer menangani semua transaksi perusahaan. Kendati
demikian, pengendalian transaksi terkadang merugikan. Karena sistem yanng kompleks,
perusahaan tidak selalu memahami risiko pengendalian yang ada. Penelitian menunjukan
bahwa lebih dari 2/3 dari eksekutif percaya bahwa pengendalian yang efektif terhambat
karena terlalu fokus pada teknologi dan gagal menunjukan perubahan organisasi dan
perubahan prosedur yang diperlukan. Hal ini yang membuat terjadinya penerobosan pada
keamanan utama.

Tight Personnel / Cultural Control

Dalam beberapa situasi, suatu perusahaan didominasi oleh perilaku individu /
kontrol budaya. Kadang ada individu yang bekerja dengan baik karena keinginan yang
mendorong untuk melakukan pekerjaan dengan baik.
Tight personnel / cultural control juga berada dalam perusahaan kecil yang sudah
hadir dengan kontrol individu yang mungkin akan efektif karena lengkap, luas, atau tumpang
tindih antara keinginan organisasi dan individu pada siapa harus bergantung.
Beberapa organisasi menggunakan beberapa bentuk personil / kontrol budaya yang
dikombinasikan, tampaknya untuk menghasilkan kontrol yang ketat. Misalnya, di antara
kontrol digunakan di daerah produksi dari Wabash National Corporation, produsen truk-trailer
yang terletak di Lafayette, Indiana, adalah:

· Walk and talk interviews di mana pelamar kerja mendapatkan untuk mengamati laju pabrik
· Rencana insentif kelompok, termasuk rencana pembagian keuntungan yang memberikan
karyawan 10% dari laba setelah pajak dan rencana pensiun yang mendasarkan kontribusi pada
margin keuntungan;
· Pelatihan, karyawan baru sangat dianjurkan untuk mengambil dua ditentukan
Wabashpeningkatan kelas pada waktu mereka sendiri dan dihargai dengan kenaikan gaji
untuk melakukannya.

Dalam kebanyakan kasus, bagaimanapun tingkat kontrol yang disediakan oleh

personil / kontrol budaya kurang ketat. Dalam organisasi bisnis terjadi tumpang tindih antara
individu dan tujuan organisasi lebih kecil dari yang di perusahaan keluarga. Sebuah perbedaan
yang akan datang antara tujuan individu dan organisasi sering datang tanpa diduga. Apa yang
efektif selama bertahun-tahun dapat memecah cukup cepat.

Efektivitas langkah-langkah yang mungkin diambil untuk meningkatkan kekuatan

kontrol yang sulit untuk dinilai. Secara umum, personil mengontrol efektivitas adalah fungsi
dari pengetahuan yang tersedia untuk menghubungkan mekanisme kontrol dengan solusi
pengendalain masalah yang ada. Seringkali informasi tentang seberapa baik faktor-faktor
seperti pendidikan, pengalaman, dan kepribadian memprediksi kinerja tidak dapat diandalkan.

Budaya melibatkan keyakinan bersama dan nilai-nilai yang karyawan gunakan untuk
memandu perilaku. Beberapa organisasi, budaya dapat disebut kuat karena mereka termasuk
beberapa yang dipegang dan luas keyakinan dan nilai bersama. Electronic Data Systems,
Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Motorola, Nordstrom, The Walt Disney Company,
Wal-Mart, Nike, dan Procter & Gamble adalah salah satu perusahaan umumnya dianggap
memiliki budaya yang kuat. Banyak perusahaan besar memiliki budaya yang lemah, namun
karena keragaman serta karena kurangnya pelatihan dan penguatan untuk menanamkan dan
mempertahankan budaya mereka. Kecuali untuk perusahaan dengan budaya yang kuat,
kontrol ketat mungkin bisa tidak akan terpengaruh dengan menggunakan tenaga / kontrol
budaya sendiri.

Multiple Forms Of Controls

Ketika mereka ingin memperketat kontrol, manajer sering menggunakan beberapa

bentuk kontrol. Kontrol yang dapat memperkuat satu sama lain atau tumpang tindih, sehingga
mengisi kesenjangan sehingga memberikan kontrol ketat atas semua faktor penting untuk
organisasi keberhasilan.

Beberapa bentuk kontrol pada tingkat perusahaan, kontrol kuat hampir selalu melibatkan
beberapa bentuk kontrol. Campbell Soup Company adalah perusahaan yang menerapkan
beberapa cara untuk menjaga "manajemen pada tali yang ketat”. Seperti manajer memperoleh
bonus hanya jika memenuhi tujuan tahunan khusus untuk penjualan, keuntungan, dan return
on asset relatif terhadap kinerja perusahaan. Tujuh eksekutif puncak harus memiliki saham
senilai satu-setengah sampai tiga kali gaji mereka dan tugas utama wakil ketua Bennett
Dorrance adalah untuk latihan ketat pengawasan manajer puncak dengan memastikan
kebijakan perusahaan diimplementasikan dengan benar. Dengan kata lain, sistem kontrol
Campbell meliputi hasil kontrol (variabel membayar terkait dengan kinerja perusahaan),
kontrol tindakan (dalam bentuk ulasan preaction dan tindakan akuntabilitas), serta beberapa
elemen personil / control budaya (diinduksi melalui penghargaan kelompok dan kepemilikan
perusahaan).
STUDI KASUS

PCL: KERUSAKAN DALAM PENYELENGGARAAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

PCL merupakan perusahaan terdepan Eropa yang bergerak dibidang barang elektronik
konsumsi, gaya hidup, dan kesehatan yang memasuki pasar Cina pada 1985. Sementara bisnis
barang elektronik konsumsinya tumbuh dengan stabil di Cina, biaya pesawat televisi yang
dikembalikan di divisi televisi mencapai 5% dari penjualan total divisi pada 2008. Bahkan
yang lebih mengkhawatirkan ialah 37% dari televisi yang dikembalikan sebetulnya
berkualitas baik tapi dikembalikan tanpa alasan yang jelas. Satuan tugas PCL yang dibuat
untuk mempelajari situasi tersebut menemukan bahwa pengukuran pengendalian yang
didesain untuk menangani return tidak dilakukan oleh staf dan pusat servis setelah penjualan
pihak ketiga. Apa yang bisa dilakukan oleh PCL untuk mengatasi situasi ini ?

INDUSTRI BARANG ELEKTRONIK KONSUMSI DI CINA

Dengan populasi sebanyak 3,1 juta jiwa dan pendaptan bersih setelah pajak yang meningkat,
Cina telah menjadi pasar terbesar kedua untuk barang elektronik konsumsi di dunia. Analisis
meramalkan compounded annual growth rate sebesar 9,8% sampai 2014 untuk barang
elektronik konsumsi, dengan pengingkatan permintaan untuk pesawat televisi dan komputer
di kota-kota yang lebih kecil dan daerah pedesaan menjadi pemicu utamanya. Sebab pasar di
kota besar sudah penuh, kompetisi pasar semakin banyak pindah ke kota kota yang lebih kecil
dan daera pedesaan. Penjualan produk konsumsi elektronik dalam pasar-pasar ini semakin
ditingkatkan oleh program subsidi pemerintah, yang memberikan potongan harga untuk
pembelian barang elektronik konsumsi didaerah pedesaan. Program pemerintah lainnya yang
memungkinkan konsumen untuk menjual belikan barang elektronik lama dengan yang baru di
sembilan daerah provinsi sejak tahun 2009 juga telah membantu membangkitkan permintaan.

Pasar televisi di Cina

Bukan kejutan lagi bahwa Cina, negara yang menghasilkan 42% dari pengiriman total
pesawat televisi di dunia, mempunyai pasar televisi yang kuat. Pemanufaktur domestik sendiri
membukukan tiga perempat pasar liquid crystal display (LCD) televisi pada tahun 2009.
Didorong oleh minat konsumen terhadap televisi berukuran besar dan harga murah, Cina
diramalkan akan mengungguli Amerika Utara sebagai pasar LCD TV terbesar didunia,
dengan penjualan mencapai 29 juta unit pada 2010, yang berarti lebih dari 30% dalam
pertumbuhan year-on-year. Pertumbuhannya akan didorong oleh para konsumen yang
mengganti cathode ray tube (CRT) televisi milik mereka dengan LCD TV, terutama dikta-
kota ketiga dan keempat. Merek International menghadapi kompetisi sengit dari domestik,
yang menikmati keuntungan pada pengendalian biaya dan distribusi, dan perang harga
terbilang lumrah seiring merek domestik menurunkan harga mereka untuk menginkatkan
pangsa pasarnya. Toko eceran besar berperan penting dipasar eceran untuk barang elektronik
konsumsi di Cina, dan kompetisi untuk menjual barang di toko-toko eceran tersebut tidaklah
mudah. Pemanufaktur menjadi terlibat dengan promosi, pemasaran, dan manajemen rantai
suplai dari toko-toko eceran ini untuk membangun hubungan dengan mereka. Yang lain
membuka toko bermerek mereka sendiri sehingga mereka bisa membentuk langsung
pengalaman belanja konsumen.
PCL Consumer Electronics-latar belakang

PCL merupakan perusahaan multinasional canggih yang berbasis di Eropa. Sejak didirikannya
perusahaan pada akhir abad kesembilan beas, perusahaan telah meragamkan segmen
industrinya. Keragaman ini membatasi sumber daya perusahaan dan akibatnya PCL
membentuk ulang perusahaan untuk berfokus pada sektor kesehatan dan elektronik. Pada
tahun 2010, perusahaan memiliki tempat penjualan dan pelayanan serta situs manufaktur
dilebih dari 100 negara diseluruh dunia. Divisi barang elektronik konsumsi PCL (PCL
Consumer Electronic) merupakan sebuah pemain global dalam bidang alat-alat elektronik dan
digital, membawa teknologi terbaru dan desain yang berpusat pada manusia ke pasaran.
Portofolio produknya meliputi pesawat televisi berwarna, pemutar DVD, produk audio,
monitor PC, dan PC peripherals, PCL Consumer Electronics memiliki empat penjualan dan
pelayanan di lebih dari 50 negara serta situs menufaktur di Prancis, Hungaria, Belgia, Brasil,
Meksiko, dan Argenthina meski perusahaan mengalidayakan produksinya secara besar
besaran. PCL Consumer Electronics memusatkan perhatian pada pasar-pasar yang baru
bermunculan seperti Cina dan India. Perusahaan memasuki Cina pada tahun 1985 dan pada
tahun 2008, sales organization-nya di daratan utama telah mencapai 550 orang dengan
penjualan tahunan sebesar US$752

MEMPERBAIKI SISTEM RUSAK

Pesawat TV yang dikembalikan

Pada tahun 2008, penanganan pesawat televisi yang dikembalikan merugikan PCL sekitar
rata-rata US$6 juta, setara dengan sekitar 5% dari penjualan televisi tahunannya. Biaya ini
mencakup pengangkutan dari penyalur ke gudang PCL dan tempat reparasi di bengkel pabrik.
Sementara PCL menghabiskan banyak uang tiap tahun menangani barang-barang yang
dikembalikan, sekitar 37% dari barang-barang yang dikembalikan bukan merupakan no-fault-
found (NFF) returns, yang berarti PCL mengalami kerugian sebesar US$2,2 juta. NFF returns
juga meliputi barang-barang demo dan barang-barang slow-moving yang seharusnya tidak
dikembalikan.

Proses pengembalian televisi

Servis setelah penjualan untuk divisi televisi di PCL ditangani oleh authorized service centres
(ASC, pusat servis resmi), yang merupakan pusat servis pihak ketiga yang disahkan dan diatur
oleh tim servis pihak setelah penjualan pada PCL. Dibawah hukum konsumen di Cina,
konsumen bisa mengembalikan pesawat televisi yang cacat kepada pengecer tempat mereka
membeli televisi baru dalam waktu 15 hari. Pengecer mengirimkan pesawat televisi yang
dikembalikan oleh konsumen ke bagian ASC perusahaan PCL, yang akan menentukan apakah
mereka akan menerima barang yang dikembalikan tersebut dan memperbaikinya atau tidak.
Apabila pesawat televisi mengalami cacat serius, ASC akan mengirimkannya kembali ke
pabrik PCL untuk diperbaiki.

Investigasi

Sebagai tanggapan terhadap tingginya volum pesawat televisi yang dikembalikan dan
tingginya NFF returns, manajemen PCL menugaskan manajer pemasaran produk dari divisi
TV, yang juga familier dengan proses pengembalian, untuk mempelajari masalah ini sehingga
dapat mengambil tindakan yang tepat. Ia membuat satuan tugas yang terdiri atas manajer
operasi penjualan, manajer servis, dan pengendali keuangan dari bisnis televisi. Tim diutus
untuk menyelidiki situasi dan menemukan sejumlah penyebab masalah.

Baik pengecer maupun ASC tidak dilatih dalam memberitahukan pelanggan mengenai kinerja
produk atau kriteria untuk menerima barang yang dikembalikan. Toko eceran biasanya
menggunakan sinyal definisi tinggi untuk demosntrasi produk, tapi kebanyakan konsumen
menggunakan televisi kabel di rumah. Akibatnya, konsumen sering merasa tidak puas dengan
kualitas gambar pada layar televisi setelah mereka beli, sehingga mereka ingin menukarnya
dengan televisi yang baru atau cukup mengembalikannya saja. Walau PCL telah menetapkan
kriteria pengembalian barang yang sama ketatnya dengan perusahaan pesaing lain, pengecer
dan ASC sering kali gagal melaksanakannya dengan benar, menerima barang yang
dikembalikan tanpa disertai pemeriksaan yang memadai.

Toko eceran merupakan pemain penting dalam pasar barang elektronik konsumsi di Cina,
dam perusahaan barang elektronik konsumsi tidak dapat mempertahankan pangsa pasar
mereka tanpa berjualan ditoko itu. Karena tidak ada pasar merek televisi internasional
memiliki fitur produk yang unik atau manfaaat teknis yang membedakan produknya di
pasaran, pilihan terbaik para pemanufaktur adalah untuk membuat konsensi dalam negosiasi
mereka dengan took eceran dengan tujuan untuk mempertahankan hubungan baik dengan
mereka dan sebagai hasilnya pemanufaktur menerima visibilitas yang lebih tinggi pada point
of sale. PCL, misalnya, memotong margin keuntungan dan menerima pengembalian model
slow-moving dan barang demo yang bertujuan untuk mempertahankan tempat memanjang
barang yang strategis di took. Di samping itu, para pelayan toko PCL harus mencapai target
penjualan dan mereka membutuhkan dukungan dari penyalur untuk mencapai target. Ini
menyulitkan banyak pelayan toko untuk menolak mengembalian barang yang tidak masuk
akal oleh sebab itu akan membahayakan hubungan mereka dengan pihak penyalur. Terlebih,
mereka tidak terlalu memeriksa barang barang yang dikembalikan, meski sudah ditetapkannya
prosedur persetujuab terhadap barang-barang tersebut.

Tim servis setelah penjualan PCL, yang bertanggung jawab untuk mengawasi ASC, tidak
melapor langsung kepada divisi televisi, tapi melapor kepada manajer umum perusahaan, alur
pelaporan yang mengurangi insentif untuk tim setelah penjualan guna mengendalikan
pengembalian televisi atau memantau pihak ketiga ASC dengan ketat. Tak hanya ASC gagal
untuk menyelidiki barang-barang yang dikembalikan dengan saksama, tapi mereka juga
kadang memalsukan laporan pemeriksaan, bukannya menolak pesawat televise yang
dikembalikan itu. Situasi semakin diperparah oleh kenyataan bahwa PCL tidak punya
kebijakan diberikannya hukuman untuk penipuan maupun ketidakpatuhan pada pihak ASC.

Tindakan

Tim datang dengan serangkaian tindakan yang didasarkan pada penilaian awal terhadap
situasi. Penilaian kinerja tahunan tim penjualan akan dikaitkan dengan pengembalian televisi
dan biaya servis barang-barang yang dikembalikannya tersebut, dan pengukuran baru ini
disampaikan oleh direktur penjualan televisi kepada seluruh pelayan toko. Manajer servis juga
 menyampaikan kebijakan baru kepada ASC yakni mereka akan didenda tiga kali lipat denda
karyawan untuk setiap catatan pemeriksaan palsu ditemukan.

Tim proyek meramalkan bahwa rencana mereka akan mengurangi tingkat

pengembalian sampai sebesar 3,5% dan NFF rate sampai 20% dalam waktu dua bulan, tapi
proyeksi ini tidak terwujudkan. Bahkan, NFF return rate meningkat sampai 40% setelah dua
bulan. Setelah penyelidikan lebih lanjut, manajer umum dan manajer produksi dari divisi
televise menemukan dua penyebab meningkatnya NFF return rate, terlepas dari usaha mereka.
Pertama, tim penjualan sangat ditekan untuk mencapai target penjualan mereka, yang
ditetapkan pada angka 132% dari penjualan dari tahun lalu, angka yang melebihi
pertumbuhan pasar yang sebenarnya. Guna mencapai target, mereka menekan para penyalur
untuk meningkatkan volume pembeliannya, sehingga dapat menaikkan tingkat persediaan dan
memperketat arus kas. Untuk mengatasi masalh ini, penyalur bernegosiasi dengan para
pelayan toko untuk menerima brang yang dikembalikan dan untuk memperbolehkan
ditukarnya barang demo dan barang slow-moving dengan model baru. Kedua, tim servis
setelah penjualan telah gagal memberikan hukuman kepada ASC untuk catatan pemeriksaan
palsu. Tim penjualan hanya mendapat sedikit insentif terkait pelanggaran yang dilakukan oleh
ASC, sebab tim tidak melapor kepada divisi televise dan indicator kinerjanya tidak
dihubungkan dengan jumlah barang dikembalikan.

Upaya Kedua

Tak puas dengan hasilnya, manajer umum PCL Consumer Electronics menugaskan direktur
servis, yang melapor langsung kepadanya, untuk memimpin satuan tugas. Direktur servis
jugad iberikan kewenangan untuk menangani masalah yang biasanya tidak termasuk ke dalam
cakupan tanggung jawabnya dengan tujuan untuk menyelesaikan masalah ini. Ketika sudah
ditugaskan, direktur servis membuat tim lintas fungsional yang baru, dengan tiap anggotanya
bertanguung jawab untuk satu area tertentu untuk memperbaiki tingkat pengembalian dan
NFF return rate, yang terdiri atas:

 Direktur servis-bertindak sebagai pemimpin tim;

 Manajer servis- mengatur jaringan ASC;
 Kepala petugas keuangan-bertanggung jawab untuk hasil keuangan tim;
 Manajer operasi penjualan televise-terlibat dalam manjemen penyalur;
 Pengendali keungan servis- melaksanakan penghitungan dan analisis biaya servis;
 Manajer produk televisi-menangani pelaksanaan dan perbaikan proses.

Tim menetapkan target khusus:

 NFF return rate dikurangi dari 40% menjadi 20%;

 Tingkat pengembalian televise dan penukaran dikurangi dari 4% menjadi 3,5% ;
 Penghematan total sebesar US$ 1,13 juta dalam enam bulan.

Direktur servis juga mengajukan US$4.500 sebagai bonus untuk tim, digunakan untuk kegiatan
rekreasi maupun latihan pembentukan tim, kalau tim bisa mencapai target. Manajer umum dari divisi
barang elektronik konsumsi mengesahkan pengujuan ini dan juga memasukkan target proyek ke
dalam skema bonus anggota tim, seperti mereka akan kehilangan bonus tahunan kalau terget tidak
terpenuhi.
 Tim menganalisis situasi ini dan tindakan-tindakan berikut dirancang untuk memperbaiki
situasi:

 Mengingat baik tim penjualan maupun ASC sama – sama gagal menyelenggarakan kriteria
yang ditetapkan dalam menerima barang yang dikembalikan dibandingkan dengan
pesaingnya. Guna mengatasi situasi ini, manajer operasi penjualan televisi ditugaskan untuk
merotasi manajer penjualan regional dan pelayanan toko secara geografis dengan tujuan untuk
mencegah tim penjualan menjad terlalu ramah terhadap penyalur.
 Manajer operasi penjualan televisi dan direktur servis ditugaskan untuk memastikan bahwa
model yang telah ditiadakan selama lebih dari enam bulan tidak diterima pengembaliannya.
 Manajer operasi penjualan televisi dan direktur servis juga ditugaskan untuk menetapkan
kriteria yang jelas dan logis untuk memeriksa dan menerima barang yang dikembalikan.
 Manajer pemasan produk televisi dan direktur servis ditugaskan untuk mengatur pelatihan
mengenai proses kriteria pengembalian barang untuk semua individu yang terlibat dalam
pengambilan keputusan terkait proses pengembalian.

Tim dengan cepat mulai bekerja, menetapkan kriteria dan pengukuran pemantauan untuk
mengendalikan proses pengembalian:

 Untuk barang yang cacat atau rusak ketika tiba digudang penyalur. PCL hanya akan
menerima pengembalian jika barang cacat fungsional atau terdapat kegagalan kosmetik serius
yang bertentangan dengan standar barang jadi PCL.
 Untuk barang cacat yang dikembalikan dalam waktu 15 hari setelah pembelian oleh
konsumen, hanya kegagalan fungsional yang boleh menjadi alasan pengemballian.
 Barang yang dikembalikan hanya akan diterima setelah disetujui oleh personel lintas
fungsional.
 Barang yang dikembalikan harus dikemas dalam kemasan PCL asli dengan semua aksesori
aslinya.
 Model yang telah ditiadakan selama lebih dari enam bulan tidak akan diterima untuk
dikembalikan maupun penukaran.

Manajer servis regional dan insinyur PCL juga akan mengunjungi 10 ASC yang rekor pengembalian
barangnya paling besar di antara ASC yang lain-yang bersama bertanggung jawab untuk 40%
pengembalian bulanan dan memberikan sesi pelatihan dengan instruksi kerja yang mendetail kepada
ASC. Skema insentif dan penalti yang baru untuk ASC juga dibuat dengan mandat-mandat sebagai
berikut:

 Denda karyawan yang meningkat untu pemeriksaan terhadap barang yang dikembalikan;
 Penalti untuk NFF return;
 Bonus per triwulan untuk karyawan dengan tingkat kepatuhan tetinggi.

Pada sisi tim penjualan, manajer operasi penjualan televisi bekerja sama dengan direktur penjualan
televisi untuk merancang rencana rotasi yang mendetail. Pelayan toko dilapangan diwajibkan untuk
mendatangi penyalur utama dalam daerah mereka masing-masing setiap minggunya untuk
mengumpulkan umpan balik dan untuk menetapkan tindakan lanjutan. Rencana terpenuhi setelah
tujuh bulan dan diperpanjang untuk 52% pelayan toko.

Tim proyek bertemu tiap dua minggu untuk penilaian sementara pengukuran tindak perbaikan
dilakukan. Tindakan segera dilakukan untuk memperbaiki kekurangan yang ada dan peringatan
diberikan kepada orang-orang yang bertanggung jawab untuk kekurangan itu. Tim mampu untuk
mengikuti jadwal proyek dengan baik.

Setelah enam bulan, NFF return rate dikurangi sampai 12%, melebihi target tim sebesar 20%.
Tingkat pengembalian dan penukaran barang turun sampai 3,2% melebihi target tim sebesar 3,5%.
Tim tidak mencapai target penghematan US$1,13 juta, walau mereka sebetulnya mencapai US$1,1
juta, dan maka itulah tim diberikan bonus.

EPILOG

Setelah bekerja keras yang dilakukan oelh dua satuan tugas PCL, PCL akhirnya behasil
mengendalikan masalah tingginya tingkat pengembalian pesawat TV-nya. Kerja kedua satuan tugas
telah menungkap adanya sebuah masalah besar dalam penyelenggaraan perusahaan. Bahkan strategi
atau rencana bisnis terbaik hanya akan berjalan efektif jika dilaksanakan dengan tepat. Apa yang bisa
dilakukan oleh PCL untuk memastikan bahwa pengukuran kontrol internal akan dilaksanakan dengan
tepat untuk mencapai tujuan perusahaan di masa mendatang ?