Anda di halaman 1dari 5

4.

B. Force Field Teory


Kurt Lewin mengembangkan konsep teoritis tentang bagaimana melihat atau
memandang perubahan sebagai realita yang tidak terhindarkan dalam kehidupan
organisasional. Selain sering disebut sebagai model force-field, konsep ini sering pula
diklasifikasikan sebagai power based model karena mengedepankan kekuatan-kekuatan
penekan.Sebagai seorang psikolog Lewin menekankan perubahan pada level individual atau
pribadi dalam konteks hubungan dengan lingkungannya. Bagi Lewin, pribadi adalah suatu
bidang yang lebih kecil ditengah keberadaannya dalam lingkungan hidup sebagai bidang
yang lebih luas. Lingkungan yang lebih luas tersebut terealisasikan dalam bentuk lingkungan
hidup yang terdiri dari lingkungan fisik dan lingkungan psikologis yang tidak dapat atau
boleh mengintervensikan ruang pribadi. Ruang hidup tersebut dapat menentukan perilaku
individu oleh karena itu ruang hidup seseorang harus dipahami untuk memahami tingkah laku
individu pada waktu tertentu.

Menurut Lewin, perubahan terjadi karena munculnya tekanan-tekanan terhadap


organisasi, individu, atau kelompok. Jadi, ia memfokuskan pada pertanyaan
“mengapa”, yaitu mengapa individu-individu, kelompok, atau organisasi berubah. Dari
situ ia mencari tahu bagaimana perubahan dapat dikelola dan menghasilkan sesuatu.
Ia berkesimpulan kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan
keengganan (resistences) untuk berubah.Lewin mengawali proses perubahan dari
adanya suatu yang sudah mapan atau stabil (status quo) dalam suatu organisasi.

C. Inovasi pembelajaran dan organisasi yang belajar

Inovasi, Pembelajaran dan Organisasi yang Belajar


Lingkungan dari kebanyakan organisasi makin menjadi lebih dinamis dan
kompetitif. Kompetisi menjadi lebih kuat, harapan pelanggan meningkat, hanya
tersedia sedikit waktu untuk mengembangkan dan memasarkan produk dan jasa baru.
Agar berhasil dalam lingkungan yang ada saat ini, organisasi harus memiliki orang-
orang pada setiap tingkatan yang berorientasi menuju peningkatan dan pembelajaran
yang berkelanjutan.
Pembelajaran organisasi melibatkan perolehan pengetahuan baru dengan
meniru ataupun menemukan praktik terbaik. Campuran pendekatan yang tepat untuk
medapatkan pengetahuan bergantung pada organisasi dan situasi, pengetahuan baru
sendiri memiliki nilai yang kecil jika tidak digunakan. Beberapa organisasi berhasil
menemukan pengetahuan, tetapi gagal menerapkannya secara efektif
Organisasi yang Belajar
Semua organisasi mempelajari banyak hal, tatpi sebagian organisasi melakukannya
jauh lebih baik disbanding organisasi lainnya. Istilah organisasi yang belajar telah digunakan
untuk menggambarkan organisasi yang cepat belajar dan menggunakan pengetahuan itu
untuk menjadi lebih efektif. Dalam organisasi ini, keputusan dipengaruhi oleh keinginan
untuk belajar dan juga keinginan untuk meningkatkan kinerja jangka pendek. Terdapat
tingkat aktivitas yang tinggi untuk mngembangkan dan memurnikan perangkat konseptual
dan model mental bersama untuk memahami bagaimana segala hal bekerja, bagaimana
beradaptasi dengan lingkungan, dan bagaimana mencapai sasaran organisasi.

5.

a. PengertianKepemimpinan Karismatik

Karisma berasal dari bahasa Yunani yang berarti “anugrah”. Tipe


kepemimpinan karismatik adalah tipe kepemimpinan yang memiliki kemampuan
menggunakan keistimewaan atau kelebihan sifat kepribadian dalam mempengaruhi
pikiran, perasaan dan tingkah laku orang lain, sehingga dalam suasana batin
mengagumi dan mengagungkan pemimpin bersedia berbuat sesuatu yang dikehendaki
oleh pemimpin.Karisma juga dapat diartikan sebagai “keadaan atau bakat yang
dihubungkan dengan kemampuan yang luar biasa dalam hal kepemimpinan seseorang
untuk membangkitkan pemujaan dan rasa kagum dari masyarakat terhadap dirinya”
atau atribut kepemimpinan yang didasarkan atas kualitas kepribadian individu.

Pemimpin kharismatik menampilkan ciri-ciri sebagai berikut:

a. memiliki visi yang amat kuat atau kesadaran tujuan yang jelas.
b. mengkomunikasikan visi itu secara efektif.
c. mendemontrasikan konsistensi dan fokus
d. mengetahui kekuatan-kekuatan sendiri dan memanfaatkannya.

b. Kepemimpinan transaksional
merupakan perilaku pemimpin yang memfokuskan perhatiannya pada transaksi
interpersonal antara pemimpin dengan anggota yang melibatkan hubungan
pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klarifikasi
sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.Pemimpin transaksional
harus mampu mengenali apa yang diinginkan anggota dari pekerjaannya dan
memastikan apakah telah mendapatkan apa yang diinginkannya. Sebaliknya, apa yang
diinginkan pemimpin adalah kinerja sesuai standar yang telah ditentukan.

Ciri dari Kepemimpinan transaksional adalah :

a. Kepemimpinan yang menekankan pada tugas yang diemban bawahan


b. Lebih difokuskan pada peranannya sebagai manajer karena ia sangat terlibat
dalam aspek- aspek prosedural manajerial yang metodologis dan fisik
c. Tidak mengembangkan pola hubungan laisser fair (membiarkan personal
menentukan sendiri pekerjaannya karena dikhawatirkan dengan keadaan
personel yang perlu pembinaan, pola ini dapat menyebabkan mereka menjadi
pemalas dan tidak jelas apa yang dikerjakannya
d. Dalam kontrak kerja disepakati bersama reward dan punishment

Kepemimpinan transaksional sangat memperhatikan nilai moral seperti


kejujuran, keadilan, kesetiaan dan dan tanggung. Kepemimpinan ini membantu orang
ke dalam kesepakatan yang jelas, tulus hati, dan memperhitungkan hak-hak serta
kebutuhan orang lain.

c.

Kepemimpinan transformasional dibangun dari dua kata,yaitu kepemimpinan (leadership)


dan transformasional (Transformational).Istilah transformasional berasal dari kata to
transform, yang bermakna mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi bentuk lain
yang berbeda,misalkan mentranformasikan visi menjadi realita, atau mengubah sesuatu yang
potensial menjadi aktual. Transformasional karenanya mengandung makna sifat- sifat yang
dapat mengubah sesuatu menjadi bentuk lain, misalnya mengubah energy potensial menjadi
energy actual atau motif berprestasi menjadi prestasi riil

Menurut Yammarino dan Bass (1990), pemimpin transformasional harus mampu


membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka
sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Yammarino dan Bass (1990) juga
menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi
yang realistik, menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh parhatian
pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya.
Dengan demikian, seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990),
keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada
tingkat organisasi maupun pada tingkat individu.

Ciri pemimpin transformasional :

1. Mampu mendorong pengikut untuk menyadari pentingnya hasil pekerjaan.


2. Mendorong pengikut untuk lebih mendahulukan kepentingan tim/organisasi.
3. Mendorong untuk mencapai kebutuhan yang lebih tinggi.
4. Proses untuk membangun komitmen bersama terhadap sasaran organisasi dan
memberikan kepercayaan kepada pengikut untuk mencapai sasaran.

d. Teori path-goal menganut pandangan kepemimpinan sebagai pelayan. Kepemimpinan


tidak dipandang sebagai sebuah posisi kekuasaan. Sebaliknya, pemimpin bertindak
sebagai pelatih dan fasilitator kepada bawahan mereka.

Menurut teori path-goal, efektivitas seorang pemimpin tergantung pada faktor kontingensi
(ketidakpastian) lingkungan dan gaya kepemimpinan tertentu.

Teori kontingensi.

Teori yang menjelaskan efektivitas kepemimpinan dalam hal moderator situasional disebut
"kontingensi teori" kepemimpinan. Kontingensi menyiratkan "tergantung". Artinya, ukuran
hubungan antara sifat kepemimpinan / perilaku dan hasil efektivitas tergantung (atau
bergantung) aspek situasi pemimpin dalam

Teori Sumber Daya Kognitif

Belum lama ini, Fiedler dan seorang rekannya, Joe Garcia, mengonsepatualisasi ulang
teorinya yang terdahulu. Secara khusus, mereka berfokus pada peran stress sebagai salah satu
bentuk situasional yang kurang menguntungkan serta bagaimana kecerdasan dan pengalaman
seorang pemimpin memengaruhi reaksinya terhadap stress. Mereka menamai konseptualisasi
ulang ini teori sumber daya kognitif (cognitive resource theory).
Inti dari teori ini adalah bahwa stress merupakan musuh rasioanlitas. Sulit bagi para
pemimpin (atau bagi siapapun, dalam hal ini) untuk berpikir secara logis dan analis ketika
sedang stress. Selain itu, peran kecerdasan dan pengalaman seorang pemimpin dalam
kaitannya dengan efektivitas berbedadalam situasi stress tingkat rendah dan tinggi. Fiedler
dan Garcia menemukan bahwa kemampuan intelektual seorang pemimpin berhubungan
secara positif dengan kinerja dalam situasi stress tingkat rendah dan secara negatif dalam
situasi stress tingkat tinggi. Sebaliknya, pengalaman seorang pemimpin berhubungan secara
negatif dengan kinerja dalam situasi stress tingkat rendah dan secara positif dalam situasi
stress tingkat tinggi. Jadi, masih menurut Fiedler dan Garcia, tingkat stress yang terkandung
dalam suatu situasi menentukan apakah kecerdasan atau pengalaman seorang individu yang
akan memeberikan kontribusi bagi kinerja kepemimpinan.