Universidade Pedagógica
Maputo
2017
Isabel Vasco Mamude Mataruca
Universidade Pedagógica
Maputo
2017
Índice
Lista de Tabelas
Tabela 1:Resumo dos factores higiénicos e factores motivacionais ……………………………….. 24
Tabela 8: Relação entre habilitações academicas e nível de ensino em que leciona ……………….. 74
Tabela 10: Relação entre a faixa etária dos professores e a livre escolha da profissão de 82
professor...
Tabela 11: Média do grau de participação dos professores na vida escola ………………………… 91
Tabela 12: Factores que os professores consideram ser os maiores obstáculos à sua participação
nas actividades da escola …………………………………………………………………………… 94
Lista de Figuras
Lista de Gráficos
Gráfico 1: Representação gráfica da distribuição por sexo dos respondentes …………………….. 72
Grafico 6: Opinião dos professores sobre o reconhecimento do seu trabalho pelo Director …… 82
Grafico 7: Opinião dos professores sobre o interesse da comunidade pelos assuntos da escola … 83
Grafico 9: Opinião dos professores sobre a partilha entre de momentos de lazer ………………… 84
Gráfico 10: Colaboração dos professores com os órgãos de administração e gestão da escola … 87
Grafico 11: Participação dos professores no desenvolvimento do Projecto Educativo da Escola ... 87
Grafico 12: Participação dos professores na elaboração do Plano Anual de Actividades da Escola 88
LISTA DE ABREVIATURAS
EP Ensino Primário
H0 Hipótese nula
H1 Hipótese alternativa
RI Regulamento interno
DECLARAÇÃO DE HONRA
Declaro que esta Dissertação de Mestrado é resultado da minha investigação pessoal e das
orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão
devidamente mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final.
Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para obtenção
de qualquer grau académico.
DEDICATÓRIA
Dedico esta dissertação a pessoas muito especiais: À memória da minha mãe, Leonor
Pelembe, pela sua humildade, sensibilidade, generosidade e espírito de sacrifício. Ao meu filho
Eddie Mataruca, por ter-lhe sacrificado durante os dois anos a aprender a viver sem a mãe e por
acreditar em mim e que um dia haveria de ter uma mãe formada.
Dedico também a todos aqueles que dia e noite fizeram tudo para que eu chegasse até
aqui e a todos aqueles que lutam por tornar o mundo um pouquinho melhor a cada amanhecer,
mesmo que seja por meio de um sorriso afectuoso.
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AGRADECIMENTOS
A realização deste trabalho só foi possível graças a uma grande capacidade de perseverança, um
grande sentido de responsabilidade, um enorme esforço pessoal, e acima de tudo uma grande
vontade de o realizar. Na sua realização contei com a participação, com o entusiasmo, com o
incentivo de algumas pessoas que me fizeram acreditar que o sucesso era possível. Agradeço a
essas pessoas que não me deixaram esmorecer nos momentos mais difíceis.
Em primeiro lugar quero agadecer a Deus pela generosidade e que, com sua constante presença,
presenteou minha vida com a existência de todos quantos tornaram possível este estudo!
Os meus especiais agradecimentos ao Prof. Doutor Manuel Bazo por aceitar ser orientador deste
trabalho, desde a concepção do tema até à sua conclusão, pela paciência, atenção e conhecimento
partilhados.
À minha família pelo apoio demonstrado e pelo carinho envolvente nos momentos mais difíceis
na elaboração deste trabalho. Na sua realização contei com a participação, com o entusiasmo,
com o incentivo de algumas pessoas que me fizeram acreditar que o sucesso era possível. Aos
meus amigos que contribuíram directa ou indirectamente para que esta dissertação fosse
terminada.
RESUMO
ABSTRACT
The choice of the theme of the present investigation is that the topic of school leadership has
progressively become of great interest and timeliness in our country, in a context marked in the
last two decades by substantial changes in the Administration and management of schools. From
the beginning of the twentieth century until today, the concept of leadership has been the subject
of several interpretations and definitions, proposed in the scope of the various investigations.
However, the emphasis is increasingly placed on a set of characteristics associated with the
exercise of effective leadership, such as the ability of the leader to easily adapt to the context in
which the organization fits into the circumstances and ability to manage conflicts and exert
influence in complex and ambiguous environments. The importance of strong leadership in
school organizations is thus increasingly recognized and emphasized. In this context, we carried
out an investigation, whose objective is to analyze the influence of school leadership and
management, in the Organizational Climate for School Effectiveness of the Boane-Sede Primary
Complete School. It is also intended to verify the extent to which leadership and school
management influence the organizational climate for the school effectiveness of Boane-Sede
Primary Complete School. The research performed by us is non-experimental, quali-quantitative
and exploratory, and the questionnaire, interview and observation were adopted as data
collection techniques. This study allowed us to see that teachers perceive more characteristics of
situational and laisser-faire leadership in the Director and Adjunct-pedagogical than in the type
of democratic leadership. When comparing the perspective of the teachers with the Director's
self-assessment, it is verified that the behaviors of the type of democratic leadership are, in the
perspective of the latter, even more preponderant in their action as leader. The research also
reveals that situational leadership behaviors arise, from the perspective of teachers, associated
with better leadership results, as well as more positive perceptions of the school climate. This
study recommends that school leaders must believe in themselves and have a sense of
professional responsibility; be prepared to delegate and willing to share power. They must be
good listeners and especially good in acting.
INTRODUÇÃO
A sociedade hoje espera ter uma escola que busque qualidade, e para isso vem tentando
desenvolver metodologias que auxiliem na liderança e gestão escolar, trazendo para sua estrutura
a participação mais activa da comunidade, estabelecendo uma parceria para tentar haver uma
coordenação de acções, visando melhorar a própria estrutura das organizações educativas.
O fenómeno da liderança está presente desde o surgimento das mais primitivas formas de
aglomerados humanos. Segundo BASS (2008, p. 3), estudos antropológicos efectuados, tendo
como base povos primitivos, concluíram que o líder é um elemento presente em todos os
aglomerados humanos, independentemente dos aspectos culturais e da complexidade de arranjos
sociais e organizacionais.
Esses estudos também indicam que, mesmo na ausência de estruturas hierárquicas formais,
sempre existem pessoas que tomam a iniciativa pela acção e desempenham um papel importante
nos processos de tomada de decisão de seus respectivos grupos sociais. A necessidade de uma
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figura que se destaque de entre os demais elementos de um grupo social qualquer, com
capacidade para conduzi-lo, de forma voluntária, na consecução dos seus objectivos, tem sido
fundamental para a subsistência, sobrevivência e sucesso do ser humano.
LÜCK (2011) considera que a liderança na escola é uma característica importante e inerente à
gestão escolar, por intermédio da qual o director orienta, mobiliza e coordena o trabalho da
comunidade escolar no seu sentido amplo (interna e externa), com o escopo da melhoria contínua
do ensino e da aprendizagem.
Esta autora afirma que o que ve com real importância, é que a gestão escolar é um processo que
tem que ser efectivamente compartilhado, e sendo a competência no foco da liderança
“constituindo-se em um dos factores de maior impacto sobre a qualidade dos processos
educacionais [...] não é possível haver gestão sem liderança”, (p.25).
O gestor escolar, como já visto, passou a ter uma gama de acções inerentes ao seu dia a dia de
trabalho, além das já tradicionais administrativas, absorvendo também os aspectos pedagógicos.
Em estudo realizado sobre os perfis de liderança, POLON (2011, p.43), já sinalizado por LÜCK
(2011) & (SAMMONS, 2008), utiliza-se do conceito de escola eficaz, aquela que “o aprendizado
dos seus alunos vai além do aprendizado típico de escolas frequentadas por alunos de origem
social semelhante”, para introduzir que a liderança do gestor escolar é desejável e importante nas
condições de favorecimento da eficácia em educação.
O estudo realizado por essa autora sobre escolas eficazes e a sua relação com a gestão escolar,
tinha como hipótese preliminar de pesquisa “que deveria haver distintos perfis de liderança e que
os mesmos condicionariam as condições de trabalho escolar e estariam associados aos resultados
obtidos pela escola” (POLON, 2011, p.7).
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Outro estudo interessante, sobre liderança e sua relação com as escolas eficazes, é apresentado
por SAMMONS (2008), que destaca onze características-chave de eficácia e melhoramento
escolar. A primeira a ser descrita, que tem ligação directa com este estudo, foi a “Liderança
Profissional”. A autora afirma que quase todos os estudos sobre eficácia escolar mostram a
liderança como factor-chave, necessária para dar início e manter o melhoramento da escola. O
papel que esse líder desempenha é caracterizado pela visão, valores e objectivos da escola, e às
suas abordagens em relação a mudanças, ele tem que ter decisões firmes e objectivas, um
enfoque participativo de todos e um verdadeiro profissional que lidera o processo.
Este estudo começa com uma breve introdução onde é discutida a contextualização do tema de
pesquisa, discorrendo-se sobre o problema investigado. Apresentam-se, também, os objectivos
deste estudo, as perguntas de pesquisa, a delimitação espacial e temporal bem como a relevância
do estudo. Em seguida,estrutura-se em quatro capítulos, designadamente:
No capítulo 1, são discutidos argumentos de vários autores em Revisão de Literatura. Após uma
breve análise do quadro sócio-económico e demográfico do ensino básico, abordam-se as teorias
que fundamentam este estudo discorrendo-se sobre os conceitos e a caracterização de liderança e
gestão escolar. Ao terminar discute-se o clima organizacional e a sua relação com a eficácia
escolar.
Contextualização
Nos últimos anos tem emergido no país um interesse em relação às organizações educativas, em
prol do desenvolvimento e da melhoria das mesmas. O ritmo acelerado com que se processa as
mudanças na sociedade actual torna o conhecimento passageiro e o futuro difícil de prever. As
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diversas opções escolares têm que ser capazes de dar resposta a uma realidade mais complexa,
mais interactiva e mais exigente. Por outro lado, as pessoas, para poderem fazer opções que lhes
permitam o acesso a uma maior qualidade de vida, vêem-se confrontadas com a necessidade de
aprender e acompanhar as mudanças. À medida que a sociedade se vai tornando mais complexa,
mais difícil se torna a definição do que a educação deve ser.
Desde a proclamação da independência nacional, o país tem vindo a se preocupar com os estilos
de liderança e gestão nas instituições educativas e a sua influência no clima organizacional para a
eficácia escolar. Ao longo dos últimos anos, tem vindo a assistir-se a uma evolução do sistema
educativo nacional com a introdução de diversas reformas educativas. Essa evolução está
intimamente relacionada com a procura de respostas às expectativas da sociedade actual. De
facto, as pressões sobre a sociedade fazem-se igualmente sentir nas organizações escolares. A
transformação curricular do ensino básico ocorrida em 2004 constitui uma das mais recentes
reformas educativas implementadas no país.
Com efeito, em 2004 o Ministério da Educação introduziu um novo currículo do ensino básico.
Este currículo tem por fim assegurar que os objectivos do ensino básico preconizados nos
documentos de política educativa nacional sejam alcançados (LOBO & NHÊZE, 2008).
Segundo LOBO & NHÊZE (2008, p.3), o novo currículo do ensino básico introduziu reformas
importantes que tinham em vista melhorar a qualidade do ensino, a gestão do processo educativo
e melhorar a assimilação dos conteúdos da aprendizagem pelos alunos, tendo em conta as suas
diferenças.
Segundo estes autores, a introdução do novo currículo do ensino básico está em linha com outras
políticas introduzidas pelo sector como os programas de Educação para Todos, a iniciativa de
aceleração da educação primária, EFA-FTI lançada internacionalmente à qual Moçambique
aderiu em 2003. Ao mesmo tempo que se introduzia o novo currículo outras reformas foram
introduzidas como sejam as do Apoio Directo às Escolas (ADE) e a figura de Conselho de
Escola, o programa de construção acelerada de escolas para o ensino básico e a reforma da
formação de professores para este nível de ensino, no âmbito da educação para todos (EFA-
FTI).
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A aplicação destes princípios, defendidos pelos gestores externos como necessários, e a sua
reaplicação na educação pública delineiam a intervenção calcada nas seguintes políticas: ênfase
no ensino básico em detrimento dos demais níveis, nenhum acréscimo da parcela do produto
interno bruto (PIB) para a educação, currículo direccionado para o mercado e para o consumo de
produtos importados, centralização dos conteúdos básicos – parâmetros curriculares nacionais,
flexibilização das formas de contratação de professores, privatização gradual do ensino médio e
superior, reclassificação dos alunos, etc. Somam-se ainda, os programas de educação à distância
e a terceirização de serviços escolares, (SILVA, 2002, p.100).
É nesta óptica que se insere a temática deste estudo sobre Análise da Influência da Liderança e
Gestão Escolar no Clima Organizacional para a Eficácia Escolar. A identificação, descrição e
explicação das teorias, estilos de liderança e modelos de gestão praticados na Escola Primária
Completa de Boane - Sede são premissas que permitiram à investigadora sintetizar e determinar
o tipo de clima existente naquela unidade e por fim partilhar as melhores práticas exercidas
naquela escola, generalizando, assim, os resultados deste estudo.
Justificativa
Problematização
Nos últimos anos, tem emergido um vasto interesse sobre o estudo da escola enquanto
organização e como consequência, abriu-se caminho a um novo tema de debate relativamente à
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escola, a sua liderança, gestão e o clima organizacional. Como afirma STEWART (1979, citado
por FÉRNANDEZ & ASENSIO (1993, pp. 103-107), “o ambiente total de um centro educativo é
determinado por todos aqueles factores físicos, elementos estruturais, pessoais, funcionais e
culturais da instituição, que integrados interactivamente num processo dinâmico específico,
conferem um estilo peculiar a toda a instituição, condicionada, por sua vez, por distintos
produtos educativos”.
Esta temática revela tanto de interessante como de contraditório. Como refere ANDERSON
(1982, pp. 368-420), “a imagem de clima varia consideravelmente de acordo com as dimensões
do ambiente consideradas importantes na criação do clima…a imagem difere com as variáveis
usadas para definir aquelas dimensões e com a forma de as medir”. A grande dificuldade dos
investigadores do clima escolar é precisamente a complexidade do objecto de estudo. A selecção
do tema e das variáveis em análise não foi para nós objecto do acaso. Enquanto actores
educativos, interessa-nos o ambiente que se está a viver na Escola Primária Completa de Boane -
Sede, já que diversos autores salientam que um bom ambiente no interior de uma organização
escolar é factor primordial para alcançar os objectivos definidos pela mesma, e que um
trabalhador satisfeito e inserido, empenha-se e, acima de tudo e participa.
A reforma dos modelos, das estruturas, da direcção, como também da gestão das escolas, as
profundas mudanças que ocorreram e continuam a ocorrer no nosso país e, em particular no
Ministério da Educação e Desenvolvimento Humano, não deixam indiferentes a liderança e
gestão escolar exercidas nos professores da Escola Primária Completa de Boane – Sede e alteram
consideravelmente o que se passa no interior desta instituição. Torna-se imperioso pensar na
problemática do ambiente interno daquela escola, para que o trabalho dos professores não seja
afectado negativamente por aquilo que se passa no exterior da sala de aula. HARGREAVES
(1994, p.16), afirma que “a concessão de uma atenção adequada e positiva a assuntos exteriores à
sala de aula pode melhorar significativamente a qualidade daquilo que acontece no seu interior”.
A participação dos professores na vida escolar é extraordinariamente importante para que a
própria organização escolar evolua e se desenvolva de acordo com os seus objectivos.
Considerando a participação como um elemento chave das organizações, também nas escolas
esta cada vez mais ponderada e exigida como forma de fomentar as mudanças que têm vindo a
ser implementadas. Mas para que isso aconteça, os seus intervenientes devem manter uma
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É neste contexto que iniciamos este trabalho com a seguinte pergunta de partida para a qual
pretendiamos obter resposta:
Objectivos
Com o presente trabalho temos como objectivo geral analisar a influência da liderança e gestão
escolar, no Clima Organizacional para a Eficácia Escolar da Escola Primária Completa de
Boane-Sede (2005-2015).
Especificamente,
Perguntas de pesquisa
1. Que estilos de liderança e gestão escolar são exercidos na Escola Primária Completa de
Boane-Sede?
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Estas questões colocam-se de forma a dar resposta ao objectivo principal desta investigação,
respondendo assim ao problema central deste estudo.
RESUMO:
A revisão da literatura constitui-se num importante momento de construção do saber que sustenta
o problema da pesquisa, o exame da realidade e a interpretação dos resultados do estudo
empírico (HART, 1998). Com a imersão na literatura a investigadora empenha-se para o seu
amadurecimento intelectual. Graças a isto e ao confronto de ideias é possível compreender os
caminhos que esta pesquisa seguiu. Para a realização dos objectivos propostos, os seguintes
tópicos são revistos e discutidos na pesquisa bibliográfica:
A meta era garantir que até 2015, todos os rapazes e raparigas concluam o ciclo completo
do ensino primário.
Para o alcançe da educação universal, os esforços estariam concentrados na expansão e
consolidação da rede escolar para todos níveis de ensino de forma qualitativa, equitativa e
sustentável, tratando as assimetrias regionais e, assegurando que as instituições ofereçam
ambientes seguros e sensíveis ao género.
Previa-se que cerca de 4,5 milhões de alunos frequentassem as escolas públicas do EP1
em todo o País o que significaria um acréscimo de pouco mais de 394,4 mil alunos,
correspondente a um crescimento de 9.4% em relação a 2008. Estes alunos seriam
matriculados em 10.060 escolas, que representam um crescimento de 4.1%.
comparativamente a 2008. No Ensino Primário do 2º Grau (diurno), em 2009, o número
de alunos iria crescer em cerca de 20.3% comparativamente ao ano de 2008, passando
dos actuais cerca de 705 mil para 847,8 mil alunos.
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O 3º ciclo “... Para além de consolidar e ampliar os conhecimentos, habilidades adquiridos nos
ciclos anteriores, vai preparar o aluno para a continuação dos estudos e/ou para a vida.”, (p.24).
As escolas primárias funcionam normalmente em dois turnos de 6 tempos lectivos (45 minutos
por tempo lectivo), um de manhã e outro à tarde. Para acomodar a expansão do sistema, a Escola
Primária Completa de Boane-Sede, funciona em três turnos de 5 tempos lectivos (40 minutos).
Nesta escola lecciona-se também o EP2 no turno nocturno. Menos de 2% dos alunos frequentam
o ensino primário em escolas privadas ou comunitárias.
LÜCK (2010, p.35) conceitua a liderança como sendo o processo de influência, realizado no
âmbito da gestão de pessoas e de processos sociais, no sentido de mobilização de seu talento e
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esforços, orientados por uma visão clara e abrangente da organização em que se situa os
objectivos que deve realizar, com perspectivas da melhoria contínua da própria organização e de
seus processos envolvidos.
Contudo, SERGIOVANNI (1995, p.20) aponta a liderança como um processo pelo qual se
desencadeiam acções orientadas por um sentido claro de direcção por exemplo objectivos
entendidos e amplos e claros, qualificados por valores elevados e apresentados no desempenho
dos líderes.
Por seu turno, VERGA (2000), citado em LÜCK (2010, p.37), evidencia a liderança como sendo
um processo de influenciar sobre a motivação de pessoas, individualmente e em grupos, para a
realização da missão, da visão e dos objectivos organizacionais. Este aspecto central da liderança
refere –se, por certo, à mobilização do talento e energia humanas em processos sociais para
realizar algo mais para transcender, para ir além do que se é e do que se faz comummente.
Em toda esta discussão LÜCK (2010, p.97) salienta que a liderança corresponde a um processo
de gestão de pessoas enquanto KEITH et al. (2006, p.33) descrevem a liderança como sendo um
conjunto de factores associados, como, por exemplo, a dedicação, a visão, os valores, o
entusiasmo, a competência e a integridade expressos por uma pessoa que inspire os outros
trabalhadores conjuntamente para atingir os objectivos, metas colectivas e se traduz na
capacidade de influenciar positivamente os grupos e inspirá-los a se unirem em acções comuns
coordenadas.
FERNANDES (2001), citado em LÜCK (2010, p.44), argumenta que a liderança se desdobra em
vários enfoques de acordo com o paradigma orientado pela flexibilidade e esse paradigma é
analisado e interpretado em observância aos resultados pretendidos na cultura organizacional
aberta para enfrentar novos desafios de forma efectiva.
Liderança transformacional
Numa outra abordagem, BAZO (2011, p.35) salienta que, no contexto moçambicano, os
dirigentes escolares têm a tarefa de desenvolver as suas escolas e os professores a enfrentar as
tarefas de implementação do novo currículo. A este respeito, parece útil examinar abordagens e
conceitos que estão estreitamente relacionados com estas tarefas. A liderança transformacional
parece ser a abordagem-chave nesta área da educação, porque os líderes das escolas
moçambicanas estão a ser convidados a assumir tarefas não familiares, incluindo o
desenvolvimento curricular e a criação de um clima favorável à inovação e colaboração nas suas
escolas, por exemplo através da observação em sala de aula e discussão subsequente.
Liderança transaccional
A liderança transaccional focaliza muito mais nas interações das pessoas e estilos de
relacionamentos mantidos por elas, como forma de promover a unidade da organização e
melhores condições de realização de seus objectivos. Esta liderança procura influir relações entre
todas pessoas participantes da comunidade escolar, mobilizando –as para trocar experiências e
ideias e aprender em conjunto para um fim comum (LÜCK, 2010, p.45).
O sucesso é avaliado, pelo número de pessoas mobilizadas, assim como as interações que se
realizam na dinamização dos processos socias e na qualidade do empreendimento interpessoal
garantido por interações positivas e adequadas aos objectivos de desenvolvimento. No
empreendimento educacional as pessoas é que são importantes e elas representa o que há de
melhor no trabalho educacional, pois só a partir delas que a educação é possível (LÜCK, 2010,
p.47)
Liderança compartilhada
A liderança compartilhada situa-se nas organizações que usam gestão democrática, em que a
tomada de decisão é disseminada e compartilhada pelos participantes da comunidade escolar, e
as pessoas tem liberdade e sentem-se à vontade de serem criativos com finalidade de promover a
realização dos objectivos da organização (LÜCK, 2010, p.48).
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Os gestores escolares exercem este tipo de liderança porque têm como objectivo influenciar os
seus membros na melhoria do desempenho das actividades na escola e na promoção da melhoria
do ensino e elevação da aprendizagem dos alunos.
Co-liderança
A co-liderança é exercida entre os profissionais da equipe da gestão escolar, como por exemplo
os vice directores, coordenadores pedagógicos ou outros gestores dos diferentes sistemas de
ensino e essa co-liderança se realiza a partir do princípio de que como as responsabilidades e
funções dos diferentes cargos de gestão escolar se sobrepõem deve haver uma articulação
especial desses profissionais e o desenvolvimento de habilidades especiais (LÜCK, 2010, p. 50).
LÜCK (2006), citada em LÜCK (2010, p.50), salienta que, a liderança compartilhada e a co-
liderança para serem efectivos, precisam serem exercidas a partir do entendimento de todos
membros da escola e na orientação baseada na visão, missão, objectivos, valores da escola
orientados na acção; e essa liderança se legitima a partir da compreensão comum.
Liderança educativa
DUIGAN et al. (2001), citados em LÜCK (2010, p.52), afirmam que a liderança educativa é
centrada na formação de organizações de aprendizagem e orientada nas organizações no sentido
de seu estabelecimento como organizações que aprendem.
A liderança integradora ou holística tem um princípio de que o trabalho educacional, assim como
todo o processo sociocultural, se realiza numa teia de inter-relações. A dinâmica de
interactividade de todas as dimensões e os aspectos que constituem a dinâmica dos processos
socio-educacionais correm na escola e deve ser de foco da sua liderança e essa liderança deve se
preocupar em estabelecer a relação de todos em comum (LÜCK, 2010, pp. 53-54).
CHIAVENATO (2003) citado em MÓNICA (2005, p.25), argumenta que, até o início do século
XX, a administração evoluiu a pequenos passos e de forma muito lenta. O surgimento e a
consolidação da economia capitalista industrial ocorreu de forma bem gradual. Iniciou-se com o
declínio das bases do sistema feudal, seguido do surgimento da produção de manufacturas e das
corporações de ofício que gerou uma consequente emergência da burguesia mercantil como
classe dominante e a consolidação do Estado Absolutista. Percebendo que o poder real e absoluto
dos monarcas emperrava o seu crescimento, essa mesma burguesia passou a defender as teorias
do liberalismo económico e até conseguir consolidar seu poder.
complexas, mas que ainda integram muito o defendido anteriormente, porém de forma mais
aperfeiçoada, (p.26).
Foi nessa óptica que seleccionamos quatro teorias administrativas que vão nos ajudar a resolver o
nosso problema: a Teoria das Relações Humanas, a Teoria Estruturalista, a Teoria Bifactorial e a
Teoria da Administração Por Objectivos.
De acordo com CHIAVENATO (2003), a Teoria das Relações Humanas (TRH) surgiu nos
Estados Unidos como consequência das conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida
por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi um movimento de reacção e de oposição à Teoria
Clássica da Administração, (CHIAVENATO, 2000), mas só ganhou importância com a crise
económica mundial de 1929. A TRH surgiu como uma resposta esperada ao completo desprezo
dos aspectos humanos pela Abordagem Clássica e foi bastante influenciada pela Psicologia, uma
ciência humana emergente na época e a principal contribuição da TRH foi a agregação de novos
conceitos, como: motivação, liderança e comunicação.
Foi esta abordagem que fez com que a preocupação com a máquina, com o método de trabalho e
com a organização formal pudessem dar espaço para a preocupação com as pessoas e os grupos
sociais (tanto no aspecto psicológico assim como no sociológico). Esta transição ocorreu,
principalmente, a partir da década de 1930, nos Estados Unidos, impulsionada pelas
modificações no cenário social, económico e político, em função da grande depressão económica
ocorrida em 1929. A partir daí a preocupação principal passou a ser de buscar a eficiência nas
organizações.
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As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram
capitais para o humanismo na administração.
PEREIRA (2002, p.25) salienta que a teoria das relações humanas teve como pressupostos em:
O HOMEM SOCIAL: As pessoas são motivadas por recompensas sociais, ou seja, suas
satisfações primárias, são atingidas por meio dos grupos com os quais interagem. O
comportamento destes grupos, por sua vez, pode ser manipulado por um estilo de liderança
adequado ao grupo, sendo que as normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros.
Como o próprio nome já diz, a motivação pressupõe o motivo que leva à acção. Ou seja, a
motivação influencia o comportamento das pessoas. Por meio do estudo da motivação se procura
explicar por que as pessoas se comportam de uma determinada maneira. Este entendimento
requer o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Isto pode ser melhor
compreendido a partir do conceito de ciclo motivacional.
necessidade for satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro
estímulo apareça. Assim, a satisfação pode ser vista como a liberação de uma tensão que permite
ao indivíduo o seu retorno ao estado de equilíbrio.
FRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃO: Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma
barreira, ocorre a frustração, que gera uma tensão interna no indivíduo, deixando-o em intenso
estado de desequilíbrio. Quando o indivíduo tenta satisfazer essa tensão por meio da satisfação
de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensação. Assim, a satisfação
de outra necessidade aplica a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração. Desta
forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Toda
necessidade não-satisfeita é motivadora de comportamento, porém, quando uma necessidade não
é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrador. A frustração
pode levar a certas reacções generalizadas, como desorganização do comportamento,
agressividade, reacções emocionais, alienação e apatia.
MORAL E ATITUDE: Uma moral elevada representa uma atitude positiva em relação à
organização, enquanto uma moral baixa representa uma atitude negativa ou a falta de motivação.
Quando a moral dos coloboradores é alta, a mesma é acompanhada de atitudes de interesse,
identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho e,
geralmente, em paralelo a uma diminuição de problemas relacionados à supervisão e à disciplina.
Já com a moral baixa os coloboradores apresentam atitudes de desinteresse, negação, rejeição,
pessimismo e apatia com relação ao trabalho, somados aos problemas de supervisão e de
disciplina. A moral, nesse sentido, é consequente do grau de satisfação das necessidades
individuais.
O tema deste estudo pode ser visto à luz da TRH ao poder beneficiar-se das contribuições que
esta oferece, pois as nossas escolas têm necessidade de humanizar e democratizar a gestão,
através da valorização do seu capital humano e intelectual. A TRH valoriza os recursos humanos
dentro da organização. As conclusões da experiência de Hawthorne incluíam novas variáveis no
dicionário da administração: a integração social e o comportamento social dos colaboradores,
necessidades psicológicas e sociais e atenção para novas formas de recompensa e sanções não
materiais. O estudo dos grupos informais e da chamada organização informal, o despertar das
relações humanas dentro das organizações, a ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do
comportamento das pessoas e a importância do conteúdo do cargo para as pessoas que o realizam
(CHIAVENATO, 2004, p. 249).
Teoria Estruturalista
Segundo MAXIMIANO (2000, p. 67), a Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50,
como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram
conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. Os autores
estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu ambiente externo, que é a
sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela interdependência entre
as organizações.
De acordo com CHIAVENATO (2003), esta teoria caracteriza-se por sua múltipla abordagem,
englobando em sua análise a organização formal e informal, recompensas materiais e sociais e
entre outros, reconhecem os conflitos organizacionais, ditos como inevitáveis. Por fim, os
estruturalistas fazem uma análise comparativa entre as organizações, propondo tipologias, como,
a de ETZIONE (1980), na qual ele se baseia no conceito de obediência, e a de BLAU & SCOTT
(1970), que se baseia no conceito de beneficiário principal.
Segundo ABREU (1994), citado por FERREIRA, PEREIRA & REIS (2002), a Teoria
Estruturalista teve como origem os seguintes factos:
• A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas – incompatíveis
entre si - tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos
considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser
uma síntese delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber.
A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social complexa na qual
interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos objectivos da organização (como
a viabilidade econômica da organização), mas podem se opor a outros (como a maneira
de distribuir os lucros). Seu maior diálogo foi com a Teoria das Relações Humanas.
A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das
organizações. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia (com a Gestalt), a
Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a Matemática (com N. Bourbaki), a
Linguística, chegando até a teoria das organizações com Thompson, Etzioni e Blau. Na
teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas organizações sociais.
21
Homem Organizacional
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o "homo economicus" e a Teoria das Relações Humanas
"o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", a pessoa que
desempenha diferentes papéis em várias organizações. Na sociedade de organizações, moderna e
industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa de várias organizações. O
homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as
organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:
pessoas ocupam certos papéis. Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma
pessoa; é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e consequente internalização
dos valores e normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve o indivíduo. O papel
prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo
eficazmente. Cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, e desempenha diversos
papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.
Reengenharia
Segundo FERREIRA, PEREIRA & REIS (2002), reengenharia é uma reestruturação radical da
empresa por meio de um conjunto de processos que têm como finalidade o rápido ajuste às
condições do mercado. A reengenharia é realizada de uma só vez, apresenta resultados em longo
prazo e é um processo de alto risco.
Segundo ABREU (1994), citado por FERREIRA, PEREIRA & REIS (2002), a reengenharia
apresenta quatro fases:
FERREIRA, PEREIRA & REIS (2002) afirmam que, por ser uma reestruturação radical, a
reengenharia traz diversas mudanças. Os colaboradores passam a trabalhar em equipas de
processo em vez de departamentos de função. Essa mudança tem como consequência o
fortalecimento do espírito de equipa e uma maior autonomia dos funcionários que passam a ser
instruídos em vez de supervisionados. Além disso, a habilidade passa a ser o principal critério de
promoção, substituindo o desempenho.
Teoria Bifactorial
De acordo com PERIARD (2011, p.50), Frederick Herzberg, autor da "Teoria dos Dois
Factores", nasceu em Lynn, Massachusetts, nos Estados Unidos, em 18 de Abril de 1923 e
faleceu em 19 de Janeiro de 2000 em Salt Lake City, Utah. Herzberg foi psicólogo e professor de
Gestão na Universidade de Utah, e seu maior reconhecimento foi devido ao estudo realizado
sobre as atitudes e motivações humanas, tendo um artigo da Harvard Business Review muito
famoso sobre o assunto.
PERIARD (2011) foi uma das primeiras pessoas a investigar sobre as opiniões dos trabalhadores,
resumindo todas as informações em seu livro "The Motivation to Work" Frederick Herzberg
ficou muito conhecido devido à invenção da "Teoria dos Dois Factores" que trata da motivação e
satisfação das pessoas. Alguns dos conceitos dessa teoria são: Os factores motivacionais são as
actividades que geram um desafio e estimulam a sua satisfação diante do cargo ocupado.
Segundo PERIARD (2011, pp 52. 53), a teoria Bifactorial surge com necessidade de resolver a
insatisfação diante do trabalho gerada pelo ambiente e está directamente ligada a factores
higiénicos e factores motivacionais.
Ainda no fio de pensamento de PERIARD, Herzberg, dividiu estes relatos em dois factores:
motivacionais (os que agradavam) e higiénicos (os que desagradavam). Diferentemente de
ABRAHAM MASLOW, que estudou a satisfação das necessidades das pessoas em diversos
campos de sua vida, Herzberg procurou estudar o comportamento e a motivação das pessoas
dentro das empresas, especificamente.
Nesta teoria, os factores higiénicos são aqueles necessários para evitar que o funcionário fique
insatisfeito em seu trabalho, porém, eles não são capazes de fazer com que ele se sinta
completamente satisfeito. Para o autor, o oposto de satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma
24
satisfação. Bem como, o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas sim nenhuma
insatisfação.
- Factores motivacionais
- Factores higiénicos
Os factores higiénicos da Teoria dos Dois Factores são determinados pela organização e estão
directamente ligados à cultura organizacional, não estando sob controlo dos funcionários. Estão
relacionados ao ambiente da empresa bem como de todas as condições físicas do local de
trabalho e podem incluir salários, benefícios, políticas, etc.
Segurança Reconhecimento
Salário Realização
Ao final do estudo, Frederick Herzberg concluiu que os factores que levavam à insatisfação
profissional nada tinham a ver com aqueles que influenciavam na produção de satisfação dos
trabalhadores. Assim, o autor percebeu que os factores que causavam a satisfação dos
trabalhadores estavam relacionados ao seu trabalho, à tarefa desempenhada, sua natureza,
responsabilidade, promoção etc.
25
Herzberg constatou, também, que os factores que causam a insatisfação dos empregados são
puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa desempenhada. São relacionados à
natureza das relações interpessoais, condições do ambiente de trabalho, salário e entre outros.
A APO é um processo pelo qual gestores e subordinados identificam objectivos comuns, definem
as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses
objectivos como guias para a sua actividade (Ibid). A APO é um método no qual as metas são
definidas em conjunto pelo gestor e os seus subordinados, as responsabilidades são especificadas
para cada um em função dos resultados esperados, que passam a constituir os indicadores ou
padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados, (Ibid).
A APO para além de se traduzir num efectivo planeamento global “força” os gestores a
estabelecer propriedades bem como as metas e padrões mensuráveis, estimula a motivação e a
participação dos colaboradores e gestores, proporciona uma clarificação das funções,
responsabilidade e autoridade, e aumenta a capacidade da empresa para responder com mais
rapidez e flexibilidade às alterações do seu ambiente, (TEIXEIRA, 2011:142).
Toda a organização está sujeita a uma análise quanto aos seus estilos de liderança, e as
organizações desenvolvem estilos eficazes de liderança sob duas formas: (1) como organização,
tornando-se ela própria líder no seu mercado de acção, dando oportunidades para os indivíduos
que a compõem, desenvolver todas as competências de liderança; e (2) como líder de mercado,
começando a reflectir-se nas teorias de liderança e determinando que tipo ou tipos de liderança
quer desenvolver, CRUZ (2013, p. 15). Neste caso, os estilos de liderança exercidas nas
organizações escolares baseiam-se no poder centralizado e são usados segundo o ambiente,
(LÜCK, 2010, p. 85).
Numa outra abordagem, LÜCK (2010, p.75), no seu livro de Liderança em Gestão Escolar,
salienta que a teoria dos estilos de liderança baseia-se no poder centralizado ou distribuído no
ambiente de liderança. E desse modo apresenta três estilos de liderança, nomeadamente:
Estilo autocrático, o dirigente centraliza a tomada de decisão e assume a liderança de uma forma
individual, o seu sucesso é determinado por sua capacidade de mobilizar os seguidores. Neste
estilo o líder é o guia, pensador e planeador e ele é parte do pressuposto de que as estruturas e os
padrões de desempenhos previamente definidos garantem o sucesso do trabalho das pessoas. O
estilo autocrático tende a ser mais orientado para a eficiência do que pela eficácia por se limitar
na orientação do saber fazer e é considerando muito útil nas condições de crise em que as
decisões devem ser tomadas rapidamente e sem hesitação nem demora, (LÜCK, 2010, p.75).
O estilo democrático é aquele que assenta sobre a participação e sobre a tomada de decisão
compartilhada, seguida de acções colaborativas, em que o grupo, os membros da escola assumem
a responsabilidade conjunta pelo desenvolvimento e pela realização dos objectivos da escola.
Neste ambiente os lideres encorajam os membros a se expressarem, dar suas ideias e opiniões
sobre o trabalho escolar e nessa liberdade de comunicação que os lideres procuram identificar
aqueles membros que precisam de apoio ou mais orientação assim como identificar os naturais
sinais de oportunidades e ameaças que ocorrem ou que possam ocorrer durante o processo de
realização dos objectivos da escola, (LÜCK, 2010, p.79).
O estilo laissez faire segundo HALLORAN (1990), citado por LÜCK (2010, pp.81-82), é
marcado por falta de liderança e de direccionamento no grupo ou na organização. Este estilo só
pode ser dotado por organizações que os seus membros têm competências necessárias para a
realização de suas responsabilidades sociais de forma autónoma e eles tem consciência sobre a
responsabilidade de seu trabalho.
Na opinião da investigadora, o estilo laissez faire preconiza o ensino centrado no aluno, dando a
ele a liberdade de escolha do que aprender e como estudar.
Concordando com CAPRA (1993, p.34), gestão escolar é um processo de gerir a dinâmica do
sistema de ensino como um todo e de coordenação das escolas específicas, afinando com as
directrizes e políticas públicas educacionais e projectos pedagógicos da escola, em compromisso
com os princípios da democracia e com métodos que organizem condições para um ambiente
educacional autónomo. Por exemplo criar soluções próprias no âmbito das suas competências, ter
uma participação compartilhada, acompanhamento e avaliação do retorno das informações bem
como transparência nos seus resultados.
Por seu turno, LÜCK (2010, p.96) afirma que gestão escolar consiste num processo de
mobilização e orientação de talento e esforços colectivos presentes na escola, em associações
com organização de recursos e processos para que esta instituição desempenhe de forma efectiva
o seu papel social.
BAZO et al. (2009, p.18) definem gestão como sendo a mobilização de pessoas para objectivos
predeterminados. Ainda salienta que existem duas correntes de pensamento que sempre
estiveram presentes nas abordagens sobre a gestão, Na República de Platão encontra-se uma
visão da gestão como acção autoritária, porque considera que a autoridade é necessária para
29
LÜCK (2000), citada em BAZO et al. (2009, p.22), na gestão escolar existem dois modelos: um
estático e outro dinâmico que torna em consideração a complexidade da escola como instituição
social.
Modelo estático
Neste modelo, o director é tutelado pelos órgãos centrais do sistema ou externos à instituição
escolar, (LÜCK, 2000), citada em BAZO et al. (2009, p.23). É o director que não tem voz na
definição dos destinos da sua instituição e, por isso, fica de certa forma, à espera de orientações
superiores, o que, de certa forma, o desresponsabiliza relativamente aos resultados das suas
acções, (LÜCK, 2000), citada em BAZO et al. (2009, p.23).
O seu papel limita –se principalmente, em passar informações, controlar, supervisionar a escola
segundo as normas estabelecidas pelos órgãos centrais do sistema de educação, (LÜCK, 2000)
citada em BAZO et al. (2009, p.23). Nesta concepção teórica e prática é considerado um bom
director porque cumpre cabalmente as orientações superiores e garante que a escola não se
desvie do estabelecido pelas estruturas ou hierarquias superiores.
Esta concepção assenta no pressuposto de que os alunos são entidades homogéneas e indistintas,
sendo que aqueles que não cumprirem com as normas devem ser banidos e afastados do sistema
LÜCK (2000), citada em BAZO et al. (2009, p.23), a homogeneidade imposta significa que os
diferentes actores da escola devem estar dispostos a aceitarem os modelos de organização
estabelecidos e agir de acordo com eles, e nesse sentido são eliminados todos conflitos e
contradições
emprega de forma mecanicista, com a finalidade de pôr as pessoas e recursos para realizar os
objectivos organizacionais.
No modelo estático, administrar significa comandar e controlar com uma visão objectiva e
distanciada de alguém que actua sobre a unidade escolar visando manter a autoridades centrada
na figura do director e trata de uma administração hierarquizado, de forma vertical de comando e
controlo que burocratiza os processos e individualiza as acções, provocando a
desresponsabilização das pessoas pelos resultados, (LÜCK, 2000), citada em BAZO et al. (2009,
pp.22-23).
Nesta abordagem, as escolas são organizações vivas, com uma rede de relações entre todos os
seus agentes; a gestão escolar procura responder à dinâmica dessas interacções que decorrem no
trabalho como prática social, constituindo-se como orientador da acção da gestão na organização
de ensino, (LÜCK, 2000), citada em BAZO et al., (2009, p. 23).
No modelo dinâmico, o trabalho da direcção da escola passa a ser entendido como um processo
de equipa articulado e integrado com uma ampla demanda social por participação, (LÜCK, 2000,
citada em BAZO et al. (2009, p.23). Nessa óptica, a equipe gestora, professores, funcionários,
alunos, pais e a comunidade são participantes e, ao mesmo tempo, construtores do ambiente
cultural da escola e na sua interacção com a comunidade que a escola constrói a sua identidade e
o seu papel na comunidade e os seus respectivos resultados. Neste contexto a qualidade de
educação exige que se realizem acções conjuntas, que envolvam todos participantes do ambiente
escolar.
SANTOS et al. (2009, p. 42) apresentam os diversos instrumentos de gestão estratégica, nos
quais a escola deve -se basear na sua actividade. Tais como:
31
Estes documentos são instrumentos orientadores que não foram concebidos como fins em si
mesmos, mas como meios para chegar ao sucesso da organização escolar. O mais importante é
ter “documentos em físicos”, partilhados por todos e exequíveis, mesmo que em páginas
suscinta, documentos extensos, encerrados num arquivo (SANTOS et al, 2009, p. 43).
VICENTE (2004, p.151) salienta que as escolas são responsáveis pela organização e
desenvolvimento das diversas componentes do currículo nacional, de forma a adequá-lo ao
contexto de cada escola e de cada turma, proporcionando aprendizagens verdadeiramente
significativas para cada aluno. Na opinião deste autor é urgente a construção de uma escola que
avance “no desenvolvimento das pessoas, na sua autonomia, na sua capacidade, de aprender a
fazer, de aprender a estar com os outros e a trabalhar em equipa.
cruzamento de estratégias. COSTA (2003, p. 133) partilha desta ideia aconselhando que ”
projecto educativo deveria ser construído com o contributo de todos os agentes educativos,
alargado à participação da comunidade envolvente”.
A diferença existente entre a liderança e gestão escolar é que o exercício da gestão pressupõe
liderança razão pela qual é difícil falar de gestão sem falar de liderança (LÜCK, 2010, p.97). A
liderança corresponde a gestão de pessoas, a um conjunto de acções voltadas para influenciar
pessoas de modo a que possam promover e que realizem os objectivos da organização mediante
as habilidades, talentos e por fim os efeitos de gerenciamento voltados para a eficácia e
eficiência da escola.
COLLARBONE & BILLINGHAN (1998), citados em LÜCK (2010, p.99), dizem que liderança
refere-se à visão, direcção, inspiração e a forma de fazer as coisas acontecer e trabalhando
efectivamente com pessoas e o líder neste contexto é considerado chefe. Enquanto a gestão
escolar, pressupõe o trabalhar com outras dimensões por exemplo, a gestão administrativa, a
gestão do currículo e a gestão de resultados.
De acordo com NÓVOA (1990, p. 72), a noção de clima de escola estabeleceu-se no meio
escolar a partir dos trabalhos de HALPIN & CROFT (1963). O clima é entendido como forma
dos membros da organização percepcionarem a cultura da mesma. Na opinião da investigadora,
o estudo da eficácia das escolas é redutor e até incompleto se não se analisar também o seu
clima.
SCHEIN (1992), citado em FIRMINO (2002, pp. 60-61), considera o clima como sendo um dos
múltiplos sentidos para a palavra cultura, definindo o clima como uma abordagem que envolve
os sentimentos dos membros da organização, quando interagem entre si e com os actores
externos.
Por sua vez, BRUNET (1992, p. 126) considera que o clima se refere às percepções que os vários
actores de uma determinada organização têm em relação às práticas existentes na mesma
organização. Concordando com TEIXEIRA (1995, p. 165), o clima de uma organização é aquilo
que os actores organizacionais vêem e sentem da sua organização.
Dentro do que se escreveu sobre o clima, podemos referir as expressões que mais vimos utilizar
para a definição deste conceito, numa tentativa de resumo. Assim, expressões como “aquilo que
os actores organizacionais percebem e sentem dessa organização” (GAZIEL, 1987, p.37), “
percepções que os indivíduos têm do seu trabalho e dos seus papéis” (NÓVOA, 1990, p.75), ou
“percepções dos actores em relação às práticas existentes numa dada organização” (BRUNET,
1992, pp.125-128), aparecem comummente como forma de explicar o conceito de clima
organizacional. Parece que não existe consenso entre os autores, sendo que este apenas se
35
Em suma, de forma genérica, consideramos o clima como uma representação criada pela
interacção dos indivíduos numa dada organização. Toda esta variedade de informações acerca do
clima organizacional mostra como pode ser difícil o seu estudo. Esta impossibilidade de uma
única definição, concreta e objectiva, é um dos princípais problemas com que os investigadores
do clima se confrontam.
NÓVOA (1995, p.126) afirma que o clima faz parte de um fenómeno cíclico em que os efeitos
que provoca se repercutem na sua génese. Todavia há um consenso na identificação de três
grandes variáveis determinantes do clima como a estrutura, o processo organizacional e as
variáveis comportamentais.
O processo organizacional é a forma como são geridos os recursos humanos tais como o estilo de
gestão, os modos de comunicação ou modelos de resolução de problemas e esse processo é
composto por forma de liderança, comunicação, resolução de conflitos, selecção, coordenação,
recompensas, estatuto e relações de poder e por fim o projecto educativo.
1
Etiologia é um ramo de estudo destinado a pesquisar a origem e a causa de um determinado fenômeno.
36
Com efeito, o estilo de liderança só indica uma das dimensões possíveis do clima, com base nas
características, políticas, procedimentos ou constrangimentos e objectivos da organização.
Contudo, a maior parte dos questionários de medida do clima apresentam as seguintes dimensões
comum (CAMPBEL et al., 1970, citado em NÓVOA, 1995, p.129):
Numa outra abordagem, LÜCK (2010, p.79) considera o clima da escola um conceito complexo
porque expressa um conjunto de múltiplos factores e características e apresenta as seguintes
dimensões: ecologia, características físicas da escola; meios, refere-se à dimensão social
relacionada com a presença e características de pessoas e grupos dentro do meio escolar; sistema
social, refere-se aos padrões de relações entre as pessoas e os grupos da escola e, por último, a
cultura, que está relacionada com o sistema de crenças, valores e estruturas cognitivas dos
grupos (BRIS et al., 2003, p.28-29).
BRUNET (1987), citado em BRIS et al. (2003, p.29), estabelece duas grandes dimensões para o
estudo do clima: a estrutura e os processos organizativos.
Na Figura 1, podemos ver de forma explícita as varáveis que constituem o clima organizacional
identificados por BRUNET (1992), citado em TEIXEIRA (1993, p. 459).
38
Variáveis
comportamentais
Individuais:
Atitude
Persolanidade
Capacidades
Grupo:
Estrutura
Coesão
Normas
Papéis Efeitos
Resultados Individuais
Satisfação
Rendimento
Estrutura Qualidade de vida
Dimensão da organização
Dimensões do Resultados de grupo
Medidas de controlo
Níveis hierárquicos Clima
Coesão
Especialização de funções Organizacional
Moral
Dimensão dos departamentos
Grau de centralização Resultado
Programa escolar
Resultados organizacionais
Rendimento escolar
Eficácia
Adaptação
Evolução
Processo
Liderança
Comunicação
Resolução de conflitos
Selecção
Coordenação
Recompensas
Status e relações de poder
Projecto educativo
SILVA (2010, p. 39), salienta que o clima ultimamente é associado à metáfora do iceberg para
dizer que o clima é a parte mais visível da cultura escolar já que se reporta à parte decorrente e
visível, dado que está relacionado com os comportamentos e condutas, tornando-se desta forma
mais acessível ao conhecimento empírico, representando a cultura a parte submersa da
organização composta por valores e significados compartilhados pelos seus membros.
SILVA (2010, p.40) refere que “no campo educativo há numerosos estudos que demonstram que
o clima escolar é uma variável importante para determinar a qualidade de uma instituição e é
mesmo possível distinguir entre o clima da escola e o clima de cada aula” referindo o mesmo
autor que, o clima é resultante das interacções pessoais que são estabelecidas entre professores e
alunos, que são resultantes de laços de afecto, da implicação mútua nos processos ensino-
aprendizagem e pelas orientações transmitidas.
De acordo com COHEN (2010, p.28), os dados do clima escolar conduzem à melhoria da escola
e trazem uma série de vantagens poderosas:
Por seu turno BRUNET (1992, p.129), apesar de reconhecer a existência de inúmeras dimensões,
refere que a maioria dos estudos do clima considera como dimensões a autonomia individual, o
grau de estatuto imposto pelo cargo, o tipo de recompensas, a consideração, o calor, o apoio e o
estímulo por parte da direcção.
WYNNE (1989), citado em ROCHA (2005, p. 28), sugere a existência de outras quatro
dimensões que compõem o clima de escola. Assim, considera a satisfação que resulta das
relações entre os membros da comunidade escolar, uma dimensão bastante pertinente para o seu
estudo. Este autor salienta igualmente a diligência, considerando que esta enfatiza a
produtividade, a eficiência, e relaciona-a com a competência nas tarefas desempenhadas pelos
41
membros da comunidade. Por fim, refere a previsibilidade. Esta última toca num aspecto muito
importante no que concerne ao estudo do clima, na medida em que realça a importância das
expectativas dos membros da comunidade para o bom funcionamento da organização escolar.
Concluímos assim, e de acordo com os estudos realizados, que não é possível haver um consenso
acerca das dimensões do clima. Sendo o clima de escola uma variável multidimensional,
considera-se a existência de várias dimensões do clima, adequadamente seleccionadas para a
especificidade de cada estudo. Tal como a dimensão, também o instrumento de estudo e análise
do clima apenas faz sentido se for construído de acordo com a mesma especificidade. Como
refere NÓVOA (1992, p. 129), citando BRUNET (1992, p. 130), o clima é um conceito
polivalente e sintético, que não é possível diagnosticar com base numa única dimensão, sendo
necessário recorrer ao conjunto das suas componentes.
O clima organizacional observado numa escola pode ser qualificado através das variáveis de
denominações que assentam em dois polos de uma escala continua designado de aberto e
fechado e poderá ser abordada através da enumeração das suas categorias, (NÓVOA, 1995,
p.130).
Clima aberto
O clima aberto caracteriza-se por uma situação de alto moral, de trabalho professor em equipa,
com motivação e satisfação com o trabalho realizado. O director adopta, procedimentos de
consideração pelo grupo de professores; No clima aberto predomina autónomia e a liberdade,
onde o director concede aos professores uma boa interacção com as estruturas superiores com
vista à satisfação das necessidades sociais e o melhor desempenho profissional.
Ainda dentro do clima aberto identifica-se o clima controlado, que se caracteriza pela
preocupação da produtividade em detrimento da satisfação das necessidades sociais, pelo
trabalho individual, cumprimento das normas, pouca sociabilidade e baixa consideração; o clima
42
berto é caracterizado por um clima familiar onde decorre uma elevada moral, sociabilidade e
consideração, baixo distanciamento e pouca ênfase produtiva e por fim um clima paternalista –
que se caracteriza pela ênfase na produtividade, controlo e centralização de papéis.
Clima fechado
O clima fechado corresponde a um ambiente de trabalho considerado pelos seus membros como
autoritário, rígido e constrangedor onde os indivíduos não são considerados nem consultado; o
clima fechado caracteriza pelo distanciamento, ênfase produtiva, com autonomia reduzida,
impessoalidade, formalização, e baixo moral, bem como, baixa consideração e sociabilidade,
(NÓVOA, 1992, p. 130).
A teoria dos sistemas de LIKERT (1961,1974), citado em NÓVOA (1995, pp.131-132), traça um
retracto fiel e pertinente dos deferentes tipos de clima susceptíveis de serem registados numa
organização, numa escola ou em qualquer instituição. Este aborda o clima em função de oito
dimensões tais como, os métodos de direcção; a natureza das forças de motivação; a natureza dos
processos de comunicação; dos processos de influência e interacção; do modelo utilizado para a
tomada de decisão; das estratégias de definição dos objectivos, das normas organizacionais; do
processo de controlo utilizado, a definição dos objectivos de desempenho e de aperfeiçoamento.
Ainda na ideia do autor acima citado, salienta que em função destas dimensões identifica dois
grandes tipos de clima e cada um com duas subdivisões que se situa numa escala continua que
vai de um sistema muito autoritário (fechado) até um sistema muito participativo (aberto).
Neste tipo de clima a direcção da escola não confia nos seus professores, a maior parte dos
objectivos e as decisões são elaborados no topo da organização e são transmitidos directamente
sem quaisquer comentários, As pessoas trabalham numa atmosfera com receio de castigos, de
ameaças e as recompensas são ocasionais (NÓVOA, 1992, p. 130).
43
Neste caso, a direcção da escola tem confiança nos professores por exemplo, a maior parte das
decisões são tomadas no topo mas por vezes existe a delegação de poderes. As recompensas e,
por vezes, os castigos são métodos utilizados para motivar os professores (NÓVOA, 1992, p.
131).
Na mesma visão do autor acima citado, argumenta que, o processo de controlo é centralizado no
topo de hierarquia organizacional e verifica-se uma participação dos níveis intermédios e
inferiores e é possível o desenvolvimento de dinâmicas informais de organização como por
exemplo um grupo de professores que dificilmente resiste a mudanças,
Neste tipo de clima a direcção tem confiança nos seus professores, a elaboração das políticas e
de tomadas de decisões é feito no topo, mas é permitida a participação a diversos níveis
organizacionais (NÓVOA, 1992, p. 131).
Os aspectos mais importantes de controlo são delegados de cima para baixo com um sentido de
responsabilidade nos escalões superiores e inferiores. Por vezes desenvolve-se uma organização
informal, mais esta pode parcialmente aderir ou resistir às mudanças ou aos objectivos da
organização (NÓVOA, 1992, p. 131).
A direcção tem confiança total nos professores, o processo de tomada de decisão está
disseminado por toda a organização, sendo bem integrado nos diferentes níveis hierárquicos, a
comunicação é feita de forma ascendente e descendente, mas também de forma horizontal.
E os professores estão motivados pela participação, pela elaboração dos objectivos e existe
relações amistosas de confiança entre a direcção e os representantes ou actores escolares. A
44
função de controlo é exercida de todos os níveis de escala hierárquica, graças a uma grande
implicação e a um elevado sentido de responsabilidade (NÓVOA, 1992, p. 131).
Um bom clima organizacional influencia bastante na satisfação do rendimento através das boas
relações interpessoais criando assim a coesão no grupo e na execução de tarefas. As inúmeras
variáveis comportamentais podem interferir no rendimento académico do professor nesse sentido
é difícil separar os efeitos do clima com as capacidades, habilidades e aptidões no rendimento do
professor (BOWERS, 1977 & LIKERT, 1961, citados em NÓVOA, 1995, p.133).
De acordo com os resultados de inúmeros estudos (TEIXEIRA, 1995; PEREIRA, 2000; BICA,
2000; ROCHA, 2005; DIAS, 2007), que foram realizados acerca do clima de escola, os efeitos
influenciam na motivação, na participação e no comportamento dos indivíduos, revelando-se na
produtividade da organização, sendo que as organizações altamente produtivas são
caracterizadas por um clima de participação elevado.
VERA VILA (1989), citado em CARVALHO (1992, p. 47), atribui ao mal-estar dos professores
a diversas características do clima: a falta de consenso necessário a um funcionamento integrado
da escola, a troca de ideias ineficaz entre os professores, a falta de reconhecimento pelo trabalho
realizado, a pouca motivação dos alunos para o estudo. Também a participação dos professores
45
na tomada de decisões na vida da escola é apontada como um factor que favorece uma maior
satisfação por parte dos professores. Como refere BRUNET (1992), citado em ROCHA (2005,
p.33), o “clima organizacional tem um efeito directo sobre a satisfação e o rendimento dos
membros de uma organização”.
CARVALHO (1992, p. 47) considera que quanto maior a satisfação dos professores, mais
positiva é a percepção do clima; ou como defende BRUNET (1992), citado em ROCHA (2005,
p.33), a influência do clima sobre a organização parece assentar no tipo de relações interpessoais,
na coesão do grupo de trabalho, no grau de implicações nas tarefas e no apoio recebido no
trabalho.
Em organizações onde o clima é positivo não se faz notar, pelas mais variadas razões, não se
nota o carácter inovador ou participativo que deve ser característico das organizações escolares.
Normalmente este tipo de organização não consegue ter os seus trabalhadores motivados ou
participativos. Em geral, o ambiente é difícil e as relações quase inexistentes. A mudança é tão
necessária quanto difícil. Dentro de uma organização, e porque esta é constituída por pessoas
heterogéneas, a motivação e a participação são algo que se fomentam e se criam. Dentro desta
heterogeneidade de características do ser humano, existe uma homogeneidade organizacional.
Ou seja, as pessoas que pertencem a uma organização têm uma grande homogeneidade de
pensamento e de percepção porque foram seleccionadas, escolheram a organização e nela
permanecem por determinadas características (SCHNEIDER & REICHERS, 1983, citados em
TEIXEIRA, 1995, p. 166).
46
Em síntese, concordamos com TEIXEIRA (1995), quando este afirma que os componentes, as
estruturais e as interacções entre os actores aparecem como elementos geradores do clima das
organizações.
Cada indivíduo, dentro da organização, pode ter interesses e comportamentos diferentes ou até
divergentes em relação aos objectivos estipulados formalmente pela organização. Cada
trabalhador organiza-se consoante os seus interesses e motivações e não se limita às funções e a
papéis que lhe são atribuídos.
A participação pode ser vista como um reflexo da motivação que sentem, mas também como
uma forma de os motivar. Aliás, a participação dos trabalhadores é uma técnica de motivação
cada vez mais utilizada pelas organizações.
LIMA (1992, pp. 178-185) classifica a participação de acordo com quatro critérios:
democratização, regulamentação, envolvimento e orientação. Em cada um destes critérios
apresenta vários tipos e graus de participação. A partir da sua análise, podemos qualificar a
participação dos membros de uma organização:
- Participação não Formal: tem como base um conjunto de regras menos estruturadas
formalmente. Constitui uma adaptação ou alternativa às regras formais.
47
Orientação: este critério tem como referência o posicionamento dos actores perante os objectivos
da organização. Pode assumir dois tipos:
Concordamos com a ideia de LIMA (1992), de que a participação tem um papel fulcral em
qualquer escola ou agrupamento e que é um fenómeno complexo que não se pode traduzir
apenas em modelos pré-concebidos. Estes servem apenas para orientar e perceber o conceito
multifacetado que é a participação.
Existe uma semelhança enorme entre o clima e a cultura organizacional, uma vez que todos
fazem parte de um mesmo fenómeno complexo e abrangente e ao falar do clima muitas vezes
confunde-se com a cultura da escola razão pela qual pensamos em demonstrar as semelhanças e
as diferenças existente entre esses dois fenómenos que ocorrem na escola. Na medida em que o
48
gestor pretende exercer influencia positiva nos professores através da liderança e gestão é
necessário que conheça como é que esses fenómenos interagem na pessoa do director, (LÜCK,
2010, p.78).
LÜCK (2010, p.69), salienta que, só existe qualidade de liderança se ela é exercida de forma
democrática, autocrática e liberar segundo a situação ou ambiente, isso pode condicionar para
um bom clima laboral e consequentemente consegue -se alcançar a eficácia escolar mais também
os elementos externos como por exemplo a reabilitação da escola, a introdução das novas
tecnologias são elemenos chaves para um clima positivo e para a eficácia.
A Eficácia Escolar
Os primeiros estudos que apontaram resultados da escola e toda polêmica da escola eficaz
tiveram origem em meados de 1960 e 1970. Tais pesquisas tiveram origem a partir de estudos
49
Estes estudos tinham como objectivo de explicar por que em algumas escolas os alunos
aprendiam e, em outras, não. O primeiro estudo que se destacou foi realizado por JAMES S.
(COLEMAN, 1966) e os seus colaboradores que, de forma sistematizada e científica, buscaram
descrever a distribuição diferencial das oportunidades educacionais nos Estados Unidos, na
década de 1960, ficando denominada como Relatório Coleman. Neste estudo os pesquisadores
tentavam entender as relações entre as características das escolas e o resultado do desempenho
dos diferentes grupos de alunos.
O Relatório Coleman foi realizado nos Estados Unidos na década de 1960, encomendado pelo
Governo Americano após a aprovação da Lei de Direitos Civis, que queria analisar a diferença
de atendimento educacional no país, a qual constatou que a grande diferença no desempenho
estudantil estava relacionada e dependia da origem e da condição socioeconômica do aluno e que
a diferença entre as escolas era muito pequena. [...] o Relatório Coleman passou a ser um marco
na pesquisa sociológica, conseguindo também derrubar mitos e alterar para sempre o curso da
pesquisa sobre educação, (SOARES & BROOKE, 2008, p. 14).
James S. Coleman procurou explicitar o debate sobre o papel da escola perante uma sociedade
mais igualitária e demonstrou que as diferenças socioeconômicas são as responsáveis pelas
diferenças entre o desempenho dos alunos. A partir deste resultado, observou-se que uma
polêmica que foi instituída entre pesquisadores da área, que correspondia à concepção de que as
condições do funcionamento da escola determinavam os seus resultados.
50
Vários estudos seguiram os de Coleman, reforçando a ideia de que a escola não fazia diferença.
As pesquisas mostravam que o background familiar, o tamanho da família e o contexto familiar
influenciavam mais significativamente na aprendizagem do que a própria escola e seus insumos.
Além disso, descobriu-se que, a melhoria na qualidade das escolas públicas impacta mais na
aprendizagem das minorias econômicas do que nas maiorias econômicas, mostrando que a pouca
influência que se constatava da escola era mais significativa para os mais pobres.
Parece que as variações nas instalações e nos currículos das escolas eram responsáveis por
relativamente pouca variação no desempenho do aluno, até o ponto em que isso pode ser medido
por testes padronizados. Novamente, são os alunos brancos os menos afectados por essas
variações; para as minorias essas variações de alguma maneira fazem diferença, (COLEMAN,
1966, p. 30).
Outra pesquisa que se destacou no mesmo período foram os estudos realizados por JENCKS
(1972), que demonstrou que, o sucesso escolar poderia acontecer por meio de alterações no
tamanho da turma, no número de horas lectivas, na organização da escola e na qualificação dos
professores.
Apesar dos estudos oriundos do relatório COLEMAN, das pesquisas de Jenks e do relatório
Plowden apresentaram resultados consistentes, parecendo desmontar a lógica liberal de crença na
educação escolar como equalizador de oportunidades, retirando dela qualquer papel
transformador, observa-se que esses resultados trouxeram factores questionáveis que fez com
que alguns pesquisadores já começassem a apontar os problemas quanto ao método desses
estudos.
Na década de 1970, os estudos buscaram superar o estigma de que a escola não fazia diferença,
conforme demonstravam as pesquisas realizadas até aquele período. Nessas pesquisas se
51
afirmavam haver um problema metodológico nos trabalhos feitos por Coleman e outros. O
argumento apontuava que “ao deixar de fora as características sociais e culturais da instituição,
foram ignoradas as especificidades de cada escola na sua capacidade de converter os insumos em
resultados relevantes”, (BROOKE & SOARES, 2008, p. 106).
De acordo com este autor, escolas eficazes são aquelas que levam em consideração as
características dos alunos admitidos e parecem acrescentar valor aos resultados educacionais
desses alunos, (SAMMONS, 1999).
A eficácia escolar refere-se ao desempenho alcançado por uma escola, por outras palavras,
refere-se ao grau em que a escola consegue resultados constantes e positivos (embora nem
52
Entretanto, a eficácia escolar não é um conceito neutro. Ela depende de objectivos e de quem os
estabelece, e também dos grupos de alunos cujo desempenho ou progresso é usado como
parâmetro para avaliar o cumprimento desses objectivos.
Para MURILLO (2003. p. 5), é possível distinguir dois grandes objectivos dos estudos sobre
eficácia escolar:
Entretanto, o que seria uma escola considerada eficaz? Uma resposta simples seria: aquela na
qual o aluno aprende. Não obstante à obviedade dessa resposta MURILLO (2008), entende que
ela depende fundamentalmente da concepção que se tem sobre escola eficaz.
Para MURILLO (2008), uma escola é eficaz se conseguir um desenvolvimento integral de todos
e cada um de seus alunos maior do que o esperado, considerando o seu rendimento prévio e a
situação social, econômica e cultural das famílias.
MURILLO (2008, p. 8) identifica três características de escola eficaz incluídas nessa definição:
A escola eficaz seria o progresso dos alunos considerando seu rendimento prévio e sua
situação socioeconômica;
Equidade enquanto um elemento básico da eficácia. Uma escola que é melhor para uns
alunos que para outros, dessa forma, não poderia ser considerada como eficaz. Seria
eficaz aquela escola que fosse boa para todos os alunos, e;
53
Diante disso, uma escola eficaz é aquela que tem como foco a qualidade de ensino, ou seja, a
escola faz a diferença.
SAMMONS (2008, p. 343), define escola eficaz como aquela onde os alunos progridem mais do
que se poderia esperar, dadas as suas características. [...] uma escola eficaz acrescenta valor
adicional aos resultados de seus alunos, em comparação com outras escolas com alunos
semelhantes.
Contudo, a definição mais corrente para a escola eficaz é aquela que faz seus alunos progredirem
mais do que se esperaria, levando em consideração seu nível socioeconómico e ponto de partida
em termos de desempenho, (MORTIMORE, 1991). Uma escola eficaz, consequentemente,
acrescenta um “valor extra” aos resultados dos alunos em comparação com outras escolas com
alunos semelhante.
Os factores associados à eficácia escolar, segundo ALVES & FRANCO (2008, pp. 496-497),
estão agrupados em cinco categorias: “recursos escolares, organização e gestão da escola, clima
acadêmico, formação, salário do professor e ênfase pedagógica”.
O clima acadêmico está associado ao facto de que as acções escolares estão sempre
vinculadas com os objectivos da aprendizagem e situações como a cobrança de dever de
casa, o respeito e a disciplina na relação professor-aluno, associados a um clima positivo
no espaço da sala de aula, podem aumentar o desempenho acadêmico;
Na opinião da investigadora, alguns dos factores associados à eficácia escolar estão fora do
controle da maioria das escolas públicas, que respondem por cerca de 95% das matrículas em
Educação Básica. Em Moçambique, a existência de infraestruturas, equipamentos e a
disponibilidade de professores não depende directamente da escola, mas do sistema educativo
nacional.
De acordo com THURLER (1998), a eficácia das escolas não se mede, ela se constrói, negoceia-
se, pratica-se e se vive. Contudo, abster-se de medir a eficácia da escola não significa rejeitar a
55
ideia de eficácia. Mas como viria, primeiramente, iniciar, no interior da escola, uma reflexão
envolvendo o conceito de eficácia e negociar, em seguida, os objectivos, as formas e os
procedimentos de uma avaliação que, além do diagnóstico, permita elaborar o sentido da
mudança e colocá-lo em prática.
RESUMO :
O Capítulo 1 discutiu o quadro teórico e conceptual utilizado nesta pesquisa com base em pontos
de vista sobre a liderança e gestão escolar bem como seus efeitos no clima organizacional e na
eficácia escolar. Os estilos de liderança e modelos de gestão escolar bem como a diferença entre
clima organizacional e cultura organizacional foram também discutidos.
56
A pesquisa consiste numa actividade científica destinada à descoberta da realidade, a qual não
deve ser considerada esgotada (MICHEL, 2005).
Para LAVILLE & DIONNE (1999), o objectivo da pesquisa é descobrir respostas aos inquéritos
através do uso de métodos científicos.
É com base neste entendimento que o presente capítulo apresenta a descrição exaustiva dos
procedimentos metodológicos que delinearam a pesquisa.
Para GOBA (1990), citado por CRESWELL (2007, p.19), “paradigma é um conjunto básico de
crenças que guiam a acção”.
De acordo com CORBETTA (2003, p.11), “paradigma é uma perspectiva teórica que define a
relevância de fenómenos sociais, promove hipóteses interpretativas e orienta as técnicas de
pesquisa empírica”.
Por seu turno, KUHN (2000) apresenta o paradigma como um conjunto integrado de conceitos,
variáveis e problemas associados à uma abordagem metodológica e ferramentas correspondentes.
Assim, o conhecimento assume a forma de leis baseadas na relação causa-efeito, isto é, leis
naturais, (CORBETTA, 2003) e (DELLA PORTA & KEATING, 2008).
Para CRESWELL (2007), os indivíduos procuram entender o mundo em que vivem e trabalham
e, assim, desenvolvem significados subjectivos das suas experiências. Significa que os
significados são formados através da interacção com os outros (portanto, construtivismo social) e
através de normas históricas e culturais que operam na vida dos indivíduos.
Significa que não existe uma realidade absoluta, uma realidade social universal válida para todas
as pessoas. Portanto, são múltiplas realidades em que há perspectivas múltiplas e diferentes, das
quais as pessoas percebem e interpretam os factos sociais, (CORBETTA, 2003). A separação
entre o pesquisador e o objecto de estudo tende a desaparecer, tal como aquela entre ontologia e
epistemologia.
58
Partindo do princípio que o objectivo das ciências sociais é entender o comportamento humano,
podendo-se recorrer à abstracção e generalização, o pesquisador tenta se aproximar o possível
aos participantes em estudo (CORBETTA, 2003; CRESWELL, 2007; DELLA PORTA &
KEATING, 2008). Daí que o conhecimento assume a forma contextual e empatética.
Assim, este estudo adopta o paradigma interpretativista, pois concordando com CORBETTA
(2003), ontologicamente o interpretativismo baseia-se no construtivismo e relativismo.O
construtivismo implica que o mundo conhecível é o dos significados atribuídos pelos indivíduos,
ou seja neste caso, pelos gestores e professores da Escola Primária Completa de Boane-Sede.
A pesquisa social, segundo GEERTZ (1973), citado por CORBETTA (2003, p.24), não é uma
“ciência experimental em busca de leis, mas uma interpretativa em busca de significados”, em
que as categorias centrais são esses valores, significados e propósitos.
Por seu turno, MICHEL (2005) defende que, para as ciências sociais, os factos são significados
sociais, estão carregados de valores, “...que só um participante do sistema social estudado, que
vive e conhece a realidade daquele grupo, pode compreendê-los e interpretá-los” (p. 33).
Neste contexto, a presente pesquisa adopta o paradigma interpretativista, por se mostrar mais
adequado para compreender a perspectiva dos professores da Escola Primária Completa de
Boane Sede relativamente ao clima de trabalho e sua influência na eficácia escolar.
Assim, seguindo as orientações de CRESWELL (2007, p.21), “ao invés de iniciar por uma
teoria, o investigador gera ou desenvolve indutivamente padrões de significados”.
BODGAN & BIKLEN (1994) defendem que nas ciências sociais (especialmente em Educação) a
investigação qualitativa é a mais adequada.
Para reforçar este posicionamento, importa apresentar a definição proposta por (DENZIN &
LINCOLN, 2000), citados por (DELLA PORTA & KEATING, 2008, p.27):
59
A pesquisa qualitativa é uma actividade que situa o observador no mundo, (…) consiste num
conjunto de práticas interpretativas (…) que transformam o mundo numa série de
representações, incluindo notas de campo, entrevistas, conversações, fotografias, gravações e
memorandos em si. (…) Isto significa que os pesquisadores qualitativos estudam coisas no
seu contexto natural, tentando dar sentido, ou interpretar, fenómenos em termos dos
significados que as pessoas lhes dão.
De acordo com MOUSTAKES (1994), citado por CRESWELL (2007, p.16-18), “os
pesquisadores qualitativos abraçam a ideia de múltiplas realidades. (…) Daí que o seu estudo
tem como propósito relatar essas realidades múltiplas”.
No mesmo sentido, CRESWELL (2007) defende que a pesquisa qualitativa assume a dinâmica
da realidade.
De forma resumida, BOGDAN & BIKLEN (1994, p.43), apresentam cinco características
fundamentais da investigação qualitativa:
Por essa razão, a presente pesquisa adopta a abordagem qualitativa. Entretanto, para questões
quantificáveis das estruturas e do comportamento dos professores em exercício na Escola
60
Para MINAYO (1994), as relações entre abordagens qualitativas e quantitativas demonstram que
as duas metodologias não são incompatíveis e podem ser integradas numa mesma pesquisa.
Este posicionamento também é defendido por DABBS (1982), citado por BERG (2001, p.2), ao
afirmar que “qualitativo e quantitativo não são distintos”.
Para reforçar este posicionamento GÜNTHER (2006), afirma que “num contexto de um caso,
pode-se colectar e analisar tanto dados quantitativos quanto qualitativos” (p.205).
Para MARTINS (2000), o método indutivo “(...) parte do particular e coloca a generalização
como um produto posterior do trabalho de colecta de dados particulares” (p. 27).
Caracteriza-se por ser um estudo aprofundado, qualitativo, no qual se procura reunir o maior
número de informações, utilizando-se variadas técnicas de colecta de dados, com o objectivo
de apreender todas as variáveis da unidade analisada e concluir, indutivamente, sobre as
questões propostas na escolha da unidade de análise.
No mesmo sentido, VENTURA (2007, p.385), afirma que o estudo de caso “(…) é apropriado
para pesquisadores individuais, pois dá a oportunidade para que um aspecto de um problema seja
estudado em profundidade dentro de um período de tempo limitado”.
61
O presente estudo de caso é do tipo intrínseco. De acordo com CRESWELL (2007, p.74), o
estudo de caso intrínseco “tem como foco o caso em si mesmo porque o caso apresenta uma
situação anormal ou única”.
O estudo de caso intrínseco é efectuado quando o pesquisador quer entender melhor um caso
particular (…). O papel do pesquisador não é entender ou testar teorias abstractas ou
desenvolver novas explanações teóricas; pelo contrário, a intenção é entender melhor os
aspectos intrínsecos de uma criança, um paciente, um criminoso, uma organização particular
ou seja qual for o caso.
Para BERG (2001), o estudo de caso exploratório pode servir os propósitos do estudo piloto.
Com efeito, a fase exploratória deste estudo decorreu no mês de Dezembro de 2016, altura em
que decorria o módulo de Sociologia das Organizações Educativas. Como resultado, foi possível
62
De referir que neste período foi possível testar os primeiros instrumentos de recolha de dados.
A realização de um estudo piloto serve para avaliar a adequação dos instrumentos à finalidade
que se deseja, bem como testar as suas características psicométricas, nomeadamente a fidelidade
que é fundamental. Este tipo de estudo deve seguir a metodologia que se pretende utilizar no
estudo final, de modo a possibilitar a alteração e a melhoria do instrumento. Os resultados do
estudo piloto são bastante importantes e podem dar informações muito úteis a outros
investigadores que pretendam utilizar metodologias ou instrumentos semelhantes.
CANHOTA (2008, pp. 70-71), refere algumas questões que podem orientar um estudo piloto.
Muito embora se refiram a estudos clínicos, considerámo-las pertinentes para a realização do
nosso estudo:
Foi com o objectivo de respondermos algumas destas questões que realizámos o estudo piloto na
Escola Primária Completa de Campoane, Município de Boane.
Assim, após uma primeira redacção e propostas algumas alterações, o questionário e a entrevista
foram estruturados, tendo em conta a sua dimensão pragmática e a necessidade de reunir um
63
certo consenso à volta do que era objectivo do estudo avaliar (validade facial). O comentário
comum dos inquiridos experimentais foi de que os instrumentos eram longos e nalguns casos
repetitivos. Foi a partir desses comentários e observações que nasceu a segunda versão dos
instrumentos já mais adequada aos objectivos deste estudo.
Este processo de validação dos instrumentos assegurou à investigadora aquilo que queria
recolher como dados, os dadoss que realmente recolheu e o modo como os recolheu serviram
adequadamente o objectivo deste estudo.
De acordo com MICHEL (2005, p. 36), “...a pesquisa descritiva tem o propósito de analisar, com
a maior precisão possível, factos ou fenómenos em sua natureza e características, procurando
observar, registar e analisar suas relações, conexões e interferências”.
Os estudos descritivos considerados por SELLTIZ & DEUTSCH (1974), possuem como
objectivos descrever as características de uma determinada população ou fenómeno; estimar a
proporção de pessoas, de uma população especial, que mantem determinadas opiniões ou
atitudes; verificar a existência de associações entre variáveis. O outro tipo de estudo considerado
por estes autores tem como objectivo identificar os factores que determinam ou que contribuem
para a ocorrência dos fenómenos; podem ainda ter o objectivo de verificar hipóteses de
causalidade. O terceiro tipo de estudo mencionado por estes autores são os estudos formuladores
ou exploratórios que têm como objectivo a formulação de um problema para a investigação mais
exacta ou para a criação de hipótese.
A pesquisa foi realizada com todos os professores da Escola Primária Completa de Boane-Sede,
cujos nomes são mantidos em sigilo, por razões éticas. Neste caso, o tamanho da amostra
aproxima-se ao universo da população estudada elevando deste modo a possibilidade de os
resultados obtidos poderem vir a ser generalizáveis e serem de alta confiabilidade, resolvendo,
assim, as preocupações com as questões de representatividade e significância da amostra.
64
Questionário 3 -
26
Entrevista 2 -
6
Observação -
10 100
Diário de Pesquisa 2 6 -
Uma vez bem determinadas as fontes de dados necessárias a verificação, vem o tempo de
preparar a colecta e o tratamento desses dados. A hipótese guiará essa busca de informações, ao
termo da qual a análise permitirá ver se ela resiste a prova dos factos. Mas é preciso antes
transpor uma etapa delicada: a elaboração do quadro operacional da pesquisa, (LAVILLE &
DIONNE,1999, p. 172).
LAVILLE & DIONNE (1999, p. 172) esclarecem, ainda que, “estabelecer o quadro operacional
de uma pesquisa consiste em especificar as manifestações observáveis empiricamente dos
conceitos em jogo e, se na verdade houver vários, explicitar as relações que deveriam aparecer
entre suas respectivas manifestações”.
A elaboração do quadro operacional tem por objecto, inicialmente, concretizar a hipótese com
vista à sua verificação empírica. Essa hipótese compreende, na verdade, um ou vários conceitos,
e estes são abstractos: é preciso traduzir-lhes as dimensões sob forma de indicadores que
possibilitem a delimitação de suas manifestações.
Assim, o quadro operacional apresenta-se mais do que uma simples escolha de indicadores:
estabelece também a ligação entre a hipótese e o trabalho de análise e de interpretação,
precisando o que necessita considerar para a verificação dessa hipótese. Explicitar-se-á
66
Como neste estudo vários conceitos estão em jogo, a investigadora procura precisar as relações
que deveriam existir (ou que existam) entre seus respectivos indicadores, a maneira pela qual os
valores destes deveriam evoluir em função uns dos outros.
Mas o quadro operacional é mais do que uma simples escolha de indicadores: estabelece também
a ligação entre a hipótese e o trabalho de análise e de interpretação, precisando o que necessita
considerar para a verificação dessa hipótese.
67
Objectivo geral: Analisar a influência da liderança e gestão escolar no Clima Organizacional para a Eficácia Escolar da Escola Primária Completa de Boane-Sede
(2005-2015).
Completa de Boane-
Completa de Boane-
escolar exercida na
1. Que estilo(s) de
na Escola Primária
liderança e gestão
Escola Primária
supervisores
H1 - O estilo de
Liderança e Gestão
escolar não exercem
forte influência no
clima organizacional
para a eficácia escolar
da Escola Primária
Completa de Boane-
Sede.
Sem o devido rigor científico a pesquisa torna-se ficção e perde a sua verdade. O rigor pode ser
assegurado apenas considerando a validade e a fiabilidade em todos tipos de métodos de
pesquisa, (BASHIR, AFZAL & AZEEM, 2008).
MCMILLAN & SCHUMACHER (2006), citados por BASHIR et al. (2008), defendem que a
validade refere-se ao grau de congruência entre as explicações do fenómeno e as realidades do
mundo.
Neste contexto, os instrumentos iniciais foram submetidos à avaliação dos colegas do Curso de
Mestrado em Ciências da Educação. Com base nestas avaliações, foi elaborada a segunda versão,
que serviu de base para a discussão com o supervisor deste estudo com vista à concepção dos
instrumentos do pré-teste (estudo de caso piloto).
Segundo YIN (1994), o estudo de caso piloto é uma importante ajuda para refinar os planos de
recolha de dados, no que se refere aos conteúdos de dados e aos procedimentos. Este autor
acrescenta que “(...) o caso piloto é usado mais formativamente, assistindo investigadora a
70
Com base nestas constatações foi elaborada a versão final dos instrumentos de recolha de dados
(Cf. Apêndices A, B e C).
No que tange as questões éticas, BOGDAN & BIKLEN (1994) afirmam que “(...) duas questões
dominam o panorama recente no âmbito da ética relativa à investigação com sujeitos humanos: o
consentimento informado e a protecção dos sujeitos contra qualquer espécie de danos (...)” p.75.
Para reforçar este entendimento, DALLARI (2008) alerta que “(...) a pesquisa somente terá
validade ética quando as pessoas que a ela se submeterem tiverem dado previamente seu
consentimento (...)” (p. 66).
Assim, concordando com CRESWELL (2007, p.141), “para ter apoio dos participantes, o
pesquisador qualitativo convence aos participantes no estudo, explica os objectivos do estudo, e
não dedica-se a enganar sobre a natureza do estudo”.
No que concerne ao consentimento informado, BERG (2001, p.56), afirma que “(…) significa o
consentimento conhecido dos indivíduos para participar como exercício da sua escolha (…)”.
Neste caso, a autorização por escrito dada pelo Serviço Distrital de Educação, Juventude e
Tecnologia de Boane constituíu o consentimento informado.
Para obter consentimento dos respondentes para usar o gravador, a investigadora procedeu à
explicação dos fundamentos técnicos e os aspectos éticos pertinentes.
71
Concordando com BERG (2001, p.57), para o uso de grvador, é necessário “perguntar se o
potencial respondente entende a informação e se ainda deseja fazer parte da entrevista. A
resposta afirmativa e a entrevista completa serve de consentimento implícito”. Quanto à
segurança dos dados, BERG (2001, p.59), alerta que “os pesquisadores devem intencionalmente
tomar precauções para assegurar que a informação não caia acidentalmente em mãos alheias ou
tornar-se pública”.
De forma resumida, pode-se afirmar que a investigadora obedeceu os princípios propostos por
BOGDAN & BIKLEN (1994, p.77):
Nesta secção a investigadora propõe-se, com a utilização do pacote estatístico SPSS v.13.0 for
Windows, recuperar e analisar algumas informações básicas para a elaboração do perfil dos
participantes da pesquisa. O discurso e o imaginário dos indivíduos não são conteúdos aleatórios
ou artificiais, mas resultados de sua trajectória pessoal e profissional. Partindo disto, justifica-se
a caracterização dos participantes deste estudo como um item importante no processo de análise
e de compreensão da informação, sobretudo, pelos vínculos entre a história pessoal e profissional
dos indivíduos que proporcionaram as informações.
etária de 41 à 50 anos e somente 1 homen tem idade superior a 50 anos. As tabelas abaixo
ilustram de forma detalhada este cenário.
MASCULINO 8
FEMININO 18
0 5 10 15 20
25 25
20
15
10 10
9
5 5
1
0
20 - 30 anos 31 - 40 anos 41 - 50 anos mais de 50 anos Total
A tabela acima demonstra a relação existente entre o sexo e habilitações que há um esforço no
desenvolvimento profissional do género e prova-nos que, em geral, no ensino primário há mais
74
mulheres em exercício de funções que homens. Aliás, nos debates educacionais, é consenso a
constatação da enorme presença feminina no magistério. Essa característica tem vindo a registar
crescimento, nos últimos anos, estimulada, na opinião da investigadora, pelas intensas
transformações econômicas, demográficas, sociais, culturais e políticas que país tem vindo
atravessar e que acabam por determinar uma grande participação feminina no mercado de
trabalho em geral.
A tabela 8, acima, revela-nos que os professores com melhores habilitações literárias estão mais
concentrados na lecionação do 1º e 2º Ciclo do ensino na Escola Primária Completa de Boane-
Sede. Verifica-se aqui, na opinião da investigadora há uma aposta nas primeiras classes,
especificamente no Ensino Primário do 1º grau (EP1, da 1ª à 5ª classe) por este ser
eminentemente estruturante.
75
Gráfico 3: Representacao gráfica da relação entre habilitações academicas e nível de ensino em que lecciona
(53.85%) tinham qualidade para responder às questões colocadas nos instrumentos de recolha de
dados aplicados.
RESUMO:
Como foi referido na introdução, o problema central da pesquisa inerente a este estudo era:
1. Que estilos de liderança e gestão escolar são exercidas na Escola Primária Completa de
Boane-Sede?
2. Como é que o estilo de Liderança e gestão escolar influenciam no clima organizacional
para a eficácia escolar da Escola Primária Completa de Boane-Sede?
3. Quais são as melhores práticas de Liderança e gestão escolar exercidas na Escola
Primária Completa de Boane-Sede?
Embora não seja o foco principal deste estudo, são exploradas ao longo deste capítulo as
diferenças de percepção entre os líderes escolares (director e adjunto-pedagógico) e professores,
tanto no que diz respeito aos estilos de liderança escolar quanto às actividades dos professores.
Na secção que se segue são apresentados resultados dos questionários aplicados à direcção e aos
professores da Escola Primária Completa de Boane-Sede, seguido da discussão dos resultados
das entrevistas com a amostra seleccionada para este estudo e termina com uma breve discussão
dos resultados.
78
Os dados obtidos são unânimes em mostrar que o director da escola e seu adjunto-pedagógico
relataram que as práticas estão em linha com os aspectos de visão e objectivos da liderança
democrática.
Esta constatação consubstancia um ambiente de trabalho considerado pelos seus membros como
autoritário, rígido e constrangedor onde os indivíduos não são considerados nem consultados; um
clima caracterizado de acordo com NÓVOA (1992, p. 130) pelo distanciamento, ênfase
produtiva, com autonomia reduzida, impessoalidade, formalização e baixo moral, bem como,
baixa consideração e sociabilidade.
Curiosamente 11.54% dos respondentes deixaram em branco a assertiva que procurava conhecer
a opinião dos professores, na escala de Likert, sobre o reconhecimento pela Direcção da Escola
80
do trabalho que eles realizam (Item 4), (Cf. Tabela 9, acima). Um outro grupo, constituindo
7.69% não respondeu às seguintes assertivas:
Todas estas afirmações não respondidas procuravam conhecer a opinião dos professores relativa
à vida na escola numa escala assim ordenada: 1 - Discordo Totalmente; 2 - Discordo
Parcialmente; 3 – Indeciso; 4 - Concordo Parcialmente e 5 - Concordo Totalmente.
Estes dados deixam transparecer a existência de um clima não muito saudável entre a direcção da
escola e este grupo de professores. De facto, da entrevista colectiva concedida por um grupo de
professores escolhido aleatoriamente, a investigadora constatou que a liderança do director é
exercida em processos formais quanto à tomada de decisão o que configura uma Liderança
centralizada.
Apesar desta aparente discrepância na análise do estilo de liderança praticada pelo gestor da EPC
de Boane-Sede, a investigadora concorda com LÜCK (2010, p. 85) quando afirma que os estilos
de liderança exercida nas organizações escolares baseiam-se no poder centralizado e são usados
segundo o ambiente, daí que esta autora, no seu livro de Liderança em Gestão Escolar, salienta
que a teoria dos estilos de liderança baseia-se no poder centralizado ou distribuído no ambiente
de liderança, (p.75).
Esta aparente discrepância de opinião talvez esteja na base das respostas dadas pelos professores
à pergunta sobre “se fosse completamente livre de escolher hoje a sua profissão” representadas
no gráfico 5.
Mudava de profissão
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Tabela 10: Relação entre a faixa etária dos professores e a livre escolha da profissão de professor
À uma assertiva sobre se “Os professores vêem o seu trabalho reconhecido pelo Director” igual
número de respondentes numa escala de Likert de 1 a 5 posicionaram-se entre 1 (Discordo
Totalmente) e 2 (Discordo Parcialmente), conforme se pode aferir no gráfico 6.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indeciso
Discordo Parcialmente
DiscordoTotalmente
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Grafico 6: Opinião dos professores sobre o reconhecimento do seu trabalho pelo Director
Na opinião da investigadora, e de acordo com os dados empíricos esta situação pode encontrar
eco na fraca participação da comunidade nos problemas da escola. De facto, a maioria dos
respondentes tem a opinião de que, em geral, a comunidade não se interessa com o que se passa
na escola e pouco tem acompanhado o desenvolvimento dos seus educandos, (Cf. Gráfico 7).
83
Concordo Totalmente 2
Concordo Parcialmente 10
Indeciso 3
Discordo Parcialmente 5
DiscordoTotalmente 5
0 2 4 6 8 10 12
Grafico 7: Opinião dos professores sobre o interesse da comunidade pelos assuntos da escola
O Gráfico 9, revela que 58% dos respondentes manisfestaram a opinião de que é raro os
professores daquela escola partilharem entre si momentos de lazer.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indeciso
Discordo Parcialmente
DiscordoTotalmente
0 2 4 6 8 10 12
Grafico 9: Opinião dos professores sobre a partilha entre eles de momentos de lazer
Toda esta variedade de informações acerca do clima organizacional mostra como pode ser (e é)
difícil o seu estudo. Esta impossibilidade de uma única definição, concreta e objectiva, é um dos
principais problemas com que os investigadores do clima se confrontam.
SCHEIN (1992), citado por FIRMINO (2002, pp. 60-61), considera o clima como sendo um dos
múltiplos sentidos para a palavra cultura, definindo o clima como uma abordagem que envolve
os sentimentos dos membros da organização, quando interagem entre si e com os actores
externos.
85
O clima se refere às percepções que os vários actores de uma determinada organização têm em
relação às práticas existentes na mesma organização. Concordando com TEIXEIRA (1995, p.
165), o clima de uma organização é aquilo que os actores organizacionais vêem e sentem da sua
organização.
Compulsando NÓVOA (1995, p.126), o clima faz parte de um fenómeno cíclico em que os
efeitos que provoca se repercutem na sua génese. Todavia há um consenso na identificação de
três grandes variáveis determinantes do clima como a estrutura, o processo organizacional e as
variáveis comportamentais.
O processo organizacional é a forma como são geridos os recursos humanos tais como o estilo de
gestão, os modos de comunicação ou modelos de resolução de problemas e esse processo é
composto por forma de Liderança, comunicação, resolução de conflitos, selecção, coordenação,
recompensas, estatuto e relações de poder e por fim o projecto educativo.
Recorde-se que cada indivíduo, dentro da organização, pode ter interesses e comportamentos
diferentes ou até divergentes em relação aos objectivos estipulados formalmente pela
86
Concordamos com a ideia de LIMA (1992), de que a participação tem um papel fulcral em
qualquer escola ou agrupamento e que é um fenómeno complexo que não se pode traduzir
apenas em modelos pré-concebidos. Estes servem apenas para orientar e perceber o conceito
multifacetado que é a participação.
É assim que, concebemos na Secção III do questionário aos professores (Cf. Apêndice B) um
conjunto de assertivas na perspectiva de colher a opinião dos respondentes, relativamente ao seu
grau de participação na vida da escola, utilizando a seguinte escala de Likert: 1. Muito Baixa; 2.
Baixa; 3. Média; 4. Elevada e 5. Muito Elevada.
A participação pode ser vista como um reflexo da motivação que sentem, mas também como
uma forma de os motivar. Aliás, a participação dos trabalhadores é uma técnica de motivação
cada vez mais utilizada pelas organizações.
O desafio da gestão democrática propõe que ocorra a participação dos professor na instituição,
desde a concepção da escola que se deseja, dos diagnósticos, dos limites, das possibilidades e da
busca de soluções compartilhadas para que os objectivos propostos sejam alcançados
contribuindo, assim, para uma nova concepção da escola.
87
Muito Elevada
Elevada
Média
Baixa
Muito Baixa
0 2 4 6 8 10 12
Gráfico 10: Colaboração dos professores com os órgãos de administração e gestão da escola
O Gráfico 10 demonstra que o grau de colaboração dos professores com os órgãos de gestão da
escola pode ser considerada relativamente elevada, pois dos 26 respondentes somente 4
responderam que era muito baixa.
Muito Elevada 6
Elevada 5
Média 5
Baixa 5
Muito Baixa 2
0 1 2 3 4 5 6 7
MUITO ELEVADA 13
ELEVADA 4
MÉDIA 4
BAIXA 1
MUITO BAIXA 2
0 2 4 6 8 10 12 14
Grafico 12: Participação dos professores na elaboração do Plano Anual de Actividades da Escola
A maioria dos professores (21) da Escola Primária Completa de Boane-Sede tem participado
activamente na elaboração do Plano Anual de Actividades da Escola.
Muito Elevada 2
Elevada 1
Média 7
Baixa 8
Muito Baixa 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
14
12
10
0
Média Elevada Muito Elevada
É necessário analisar como a sociedade está organizada e quais políticas públicas estão
direccionando a gestão educacional. Faz-se necessário ter um posicionamento crítico frente às
determinações da sociedade e explicitar as relações presentes entre a escola e a sociedade.
Entende-se a gestão democrática da educação como o âmago da qualidade da educação e da
formação, posto que, a própria gestão, é responsável pela qualidade da educação.
desenvolvimento do quotidiano escolar e sua relevância frente aos novos desafios da educação.
Valoriza a participação da comunidade escolar nas tomadas de decisões, percebe no trabalho dos
professores a interação e uma forma de construção colectiva dos objectivos e do funcionamento
da escola. Toda a instituição escolar busca resultado, mas para que isso aconteça é preciso que
toda a comunidade escolar participe e que a tomada de decisões não se limite ao individualismo
dos gestores.
91
Re port
Participação
voluntária em
projectos (ex.:
clubes e
ateliers,
Participação projectos com
em tarefas a Colaboração
burocráticas comunidade, Participaç Colaboração Participação com os outros
Colaboraçã (ex.: projectos ão no Participação com outros em Colaboração membros da
o com os elaboração propostos desenvolvi na elaboração professores momentos com escola em
órgãos de de horários, para as mento do do Plano na realização informais de membros da iniciativas de
administraç preenchime escolas, Projecto Anual de das convívio (ex.: comunidade animação
ão e gestão Participação nto de projectos com Educativo Actividades da actividades comemoraçõ em iniciativas cultural ou
Sexo da escola nas reuniões mapas…) a turma…) da escola escola escolares es, festas…) escolares desportiva
Feminino Mean 3.2778 4.4706 3.5625 2.6667 3.6875 4.4706 4.5000 3.3125 3.5625 3.3750
N 18 17 16 15 16 17 16 16 16 16
Std. Deviation 1.17851 .71743 1.26326 .97590 1.01448 .87447 .89443 1.35247 1.03078 1.40831
Masculino Mean 3.0000 4.5714 3.1429 2.1429 2.5714 3.0000 4.0000 2.5714 2.5714 2.7143
N 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
Std. Deviation 1.52753 .78680 1.57359 1.46385 1.71825 1.63299 1.00000 .78680 1.13389 1.38013
Total Mean 3.2000 4.5000 3.4348 2.5000 3.3478 4.0417 4.3478 3.0870 3.2609 3.1739
N 25 24 23 22 23 24 23 23 23 23
Std. Deviation 1.25831 .72232 1.34252 1.14434 1.33514 1.30148 .93462 1.23998 1.13688 1.40299
A Tabela 11 retrata a média do grau de participação dos professores na vida da escola que varia entre 3 e 4. A média mais baixa
refere-se à “Participação voluntária em projectos (ex.: clubes e ateliers, projectos com a comunidade, projectos propostos para as
escolas, projectos com a turma…)” e a mais alta refere-se à “Participação dos professores nas reuniões (4.5).
92
Os 3 factores que os professores consideram ser os maiores obstáculos à sua participação nas
actividades da escola são (Cf. Gráfico 15):
Gráfico 15: Factores que os professores consideram ser os maiores obstáculos à sua participação
nas actividades da escola
93
Estes resultados podem ter a sua explicação na prevalência do Clima do tipo autoritário (Sistema
2-Autoritarismo benévolo), em que a direcção da escola tem confiança nos professores por
exemplo, a maior parte das decisões são tomadas no topo mas por vezes existe a delegação de
poderes. No pensamento de NÓVOA (1992, p. 131), as recompensas e, por vezes, os castigos são
métodos utilizados para motivar os professores. Neste caso e na visão de NÓVOA, o processo de
controlo é centralizado no topo de hierarquia organizacional e verifica-se uma participação dos
níveis intermédios e inferiores e é possível o desenvolvimento de dinâmicas informais de
organização como por exemplo um grupo de professores que dificilmente resiste a mudanças.
Para a análise dos dados recolhidos através das entrevistas, a investigadora privilegiou o método
dos inventários conceptuais, por considerá-lo o mais adequado para este estudo, devido ás
seguintes razões:
No método dos inventários conceptuais, as ideias identificadas nas transcrições das entrevistas
constituem o inventário de ideias do entrevistado. Estes inventários são comparados de modo a
identificar ideias semelhantes partilhadas pelos entrevistados, constituindo-se, assim, categorias
de respostas conforme pode verificar-se na tabela 13 e 1.4.
94
P E R G U N TA S R E S P O S T A S
C A T E G O R I A S
1. Liderança democrática
administrativo… em conjuntos abordamos e reflectimos será que
3. Gestão participativa
mediante processos de reflexão e disseminação de informações?
o que faz o fulano, fulano será que estamos a caminharmos no
e) Será que constitui norma da direcção da escola delegar liderança
passo que nós pretendemos.
para actividades importantes para o alcance dos objectivos e metas
Ė, Não é nosso hábito delegar algumas tarefas que deveriam ser
da escola?
executadas pelo director da escola ou pedagógico mais existem
actividades que nós delegamos… existem tarefas específicas que
Pode fundamentar ou detalhar a sua resposta, dando alguns
eu não posso delegar porque as vezes recebo algumas orientações
exemplos.
dos meus superiores e eles ainda avisam para não delegar… mas
existe algumas tarefas que nos achamos que deveríamos delegar.
2. Vontade de mudar de
profissão
3. Se fosse completamente livre de escolher o Senhor Director Eu não sei fazer outra coisa senão ser professor, fui sempre
continuaria a ser professor? professor e já lá vão cerca de 34 anos nesta profissão Firmeza na profissão
Pode fundamentar a sua resposta? Não sei fazer mais nada…
próprio.
7. Como última questão podemos referir que, no modelo dinâmico de Os encarregados também são consultados e nas nossas assembleias-gerais
gestão escolar, o trabalho da direcção da escola passa a ser entendido nós apresentamos os nossos relatórios em cada período de encontro com a
como um processo de equipa articulado e integrado com uma ampla comunidade e no início do ano lectivo, e fim do primeiro semestre e o fim
demanda social por participação. Nessa óptica, a equipe gestora, do segundo semestre nós prestamos as nossas contas a comunidade de tudo
professores, funcionários, alunos, pais e a comunidade são o que acontece na escola nos comunicamos a comunidade e consultamos;
participantes e, ao mesmo tempo, construtores do ambiente cultural da Gostaríamos de ter maior participação dos encarregados nos assuntos da 1. Gestão participativa
escola é na sua interacção com a comunidade que a escola constrói a escola; 2. Modelo dinâmico de
sua identidade e o seu papel na comunidade e os seus respectivos gestão
resultados. Neste contexto a qualidade de educação exige que se
realizem acções conjuntas, que envolvam todos participantes do
ambiente escolar.
a) Será que isto acontece aqui na sua escola, senhor director
P E R G U N T A S R E S P O S T A S
C A T E G O R I A S
O nosso director tem sido mais gestor do líder. Ele cuida mais dos aspectos
administrativos, pedagógicos e de funcionamento da escola. Mas ele não é social.
os professores podiam estar numa situação de atravessar uma dificuldade tal mais não há
uma abertura no sentido de o professor aproximar - se e apresentar por exemplo uma
É muito prazeroso receber uma criança queNão sabia ler nem sabia contar mais a partir
daquele processo que o professor aprendeu na formação faz com que este aluno passa a
3. Em que medida o(a) professor(a) sente vontade de saber ler e escrever isto tudo é algo que deixa qualquer professor com mais vontade de
permanecer na profissão ou de mudar? continuar na sua missão. 1. Insegurança
existem alguns factores que concorrem para isso, um deles para meu caso concreto seria
sentir uma estabilidade emocional e financeira e também não se pode descartar,
exactamente, de alguma forma o reconhecimento missão que nos foi incumbida pelas
98
instâncias superiores
há muitos factores que concorrem para a vontade de mudar
se nós em algum momento nos sentimos frustrados aquilo de facto nos da vontade de
mudar
A partir do momento em que não me sinto estabilizado como profissional surge um outro
sentimento de mudar
4. Se fosse completamente livre de escolher continuaria a ser
professor (a)?
1. Volatilidade
a. Pode fundamentar a sua resposta?
Será que os pais encarregados de educação enteressa -se mesmo pela aprendizagem dos
filhos?
A falta de acompanhamento dos alunos por parte de alguns encarregados
5. Quais são os factores que o(a) professor(a) considera ser os Falta de participação da comunidade nas actividades da escola 1. Desconfiança
maiores obstáculos à sua participação na vida de sua escola? Os materiais de ensino não são em quantidades suficientes 2. Desinteresse
Falta de colaboração entre os professores 3. Incerteza
ao redor há comunidade que tem lá alguma coisa que pode contribuir e fazer valer a
questão comunidade-escola, com a introdução do curriculo local
Entretanto, com o propósito de obter um conjunto de informações relevantes para este estudo e
ao mesmo tempo contrastá-las com as informações obtidas da entrevista com o Director e
Adjunto-pedagógico da EPC de Boane, a investigadora logrou realizar uma entrevista não
estruturada com um grupo de docentes aleatoriamente seleccionados ligados ao processo de
ensino e aprendizagem nos 3 ciclos, aplicando a técnica do grupo focal.
Grupo focal é uma técnica de pesquisa qualitativa composta por pequenos grupos de pessoas que
se reúnem para discutir um tópico específico. Normalmente participam de seis a dez pessoas, que
nem sempre se conhecem, e discorrem sobre um tema, problema ou serviço definido. Participam,
também, um moderador, que coloca as questões do roteiro, e um observador. Diferentemente de
outras técnicas com grupos ou entrevistas, a interacção do grupo também é um dado da pesquisa
a ser considerado e não simplesmente o processo de pergunta e resposta. O propósito do grupo
focal é gerar ideias, opiniões, atitudes e perspectivas.
Pela relevância dos resultados obtidos, a investigadora julgou pertinente a sua apresentação
resumida na tabela 14 em cima, seguindo o método dos inventários conceptuais.
De acordo com o período limite sugerido por alguns autores (Cf. CHASE & ALVAREZ, 2000;
CROWLEY, 1996), o tempo de duração da reunião foi de 60 minutos.
A entrevista por ser uma interacção social é uma actividade que acontece no território de forças
diferentes, a exemplo das psicólogas, das afectivas e das sociais, (MORIN, 1995).
Para o tratamento dos dados foi utilizado o método de inventários conceptuais numa abordagem
exploratória, baseado em trabalhos de pesquisa qualitativa.
100
Com base nas recomendações de CARLINI-COTRIM (1996) para análise dos dados de grupo
focal foram verificadas as respostas através das citações textuais dos participantes do grupo, que
ilustram os principais achados da análise, e também observada a repetição, a não repetição ou
ausência das categorias explicativas das discussões e seus respectivos contextos.
A escola é uma das instituições sociais responsáveis pela formação integral do indivíduo. Em sua
estrutura actuam diversos sujeitos sociais: alunos, professores, coordenadores, gestores e demais
assistentes. Para que toda a estrutura funcione efectivamente bem, é imprescindível que cada um
exerça sua função com competência, responsabilidade, comprometimento e que haja uma
parceria entre todos.
Discutindo sobre gestão escolar democrática, entende-se que haverá uma escola com maior
qualidade quando a equipe gestora e a comunidade participarem activamente das decisões
escolares, formulando e colocando em prática o Projecto Político Pedagógico, criando situações
em que as famílias participem activamente do quotidiano escolar e não apenas quando são
convocadas. Outro factor determinante é o envolvimento dos professores com a efectivação do
processo ensino-aprendizagem, e que estes não trabalhem sozinhos, mas assessorados por uma
equipe multidisciplinar. Nesse sentido, a escola realmente estará desempenhando seu papel de
formar cidadãos críticos em uma sociedade democrática.
Essa ideologia apregoada ao gestor configura-se na escola pesquisada, pois se constatou que nela
há um trabalho voltado para a concretização de uma gestão democrática participativa, haja vista
que possui autonomia para gerenciar a escola, promove a participação da família na escola, por
meio de eventos, palestras e reuniões; em relação ao envolvimento com os professores, percebe-
se uma sincronia, uma troca de experiências, momentos de interação entre o gestor e a prática
professor, mediante visitas semanais, com objectivos claros e precisos.
O professor ocupa igualmente um papel importante nesse processo e sua formação profissional é
determinante na organização escolar, na dinâmica pedagógica e, consequentemente, na qualidade
do ensino que a escola oferece. Nas respostas dos professores, observou-se que a maioria possui
formação adequada, apesar de reclamar por processos de formação contínua.
Para construir uma escola democrática é necessária a percepção de que quando todos trabalham
juntos pelo mesmo objectivo, aumentam-se as oportunidades de êxito, assim como a motivação e
a realização profissional dos docentes, incentivando-os à formação continuada e à participação e
ao envolvimento na gestão escolar.
Acredita-se que a efectivação da gestão democrática esteja ligada à mudança nos objectivos da
educação, e não somente em alguns processos. A escola não se tornará democrática por meio da
simples participação dos docentes na realização do PEE, mas a partir do momento em que seus
objectivos estejam atrelados aos da classe trabalhadora e que esta participe com poder de decisão
na gestão.
RESUMO:
No capítulo 3 procedeu-se à análise dos dados empíricos recolhidos no campo de pesquisa à luz
do referencial teórico estabelecido no capítulo1, que constituem as respostas às perguntas de
pesquisa. Embora não fosse o foco principal deste estudo, foram exploradas ao longo deste
capítulo as diferenças de percepção entre os líderes escolares (director e adjunto-pedagógico) e
professores, tanto no que diz respeito aos estilos de liderança escolar quanto às actividades dos
professores.
103
Este capítulo dedica-se à síntese e discussão dos pontos salientes, com referência às perguntas de
pesquisa. Também, constam algumas recomendações e possíveis contribuições deste estudo.
Este estudo foi desenvolvido com uma metodologia de natureza quali-quantitativa e descritiva
tendo abrangido uma amostra de 26 (vinte e seis) professores de diversos ciclos de ensino da
Escola Primária Completa de Boane-Sede e seu elenco directivo. Desta forma, importa salientar
que os resultados por nós obtidos não se podem generalizar a outros contextos escolares e
geográficos. Esperamos, no entanto, que os mesmos contribuam para a compreensão das
dinâmicas organizacionais da escola, em particular no que à liderança e gestão escolar se refere,
bem como à sua relação com o clima organizacional e a eficácia escolar.
4.1 Conclusões
A escola é uma organização que sempre precisou mostrar resultados - a aprendizagem dos
alunos. Porém nem sempre eles são positivos. Para evitar desperdício de esforços e fazer com
que os objectivos sejam atingidos ano após ano, sabe-se que é necessária a presença de gestores
que actuem como líderes, capazes de implementar acções direccionadas para esse foco.
Na comunidade escolar, é recomendável que a liderança seja exercida pelo director. Contudo, a
investigadora defende o estímulo à gestão compartilhada em diferentes âmbitos da organização
escolar. Onde isso ocorre, nasce um ambiente favorável ao trabalho educacional, que valoriza os
diferentes talentos e faz com que todos compreendam seu papel na organização e assumam novas
responsabilidades.
Concordando com LÜCK (2011), o primeiro passo é tornar claros os objectivos educacionais da
escola. Só assim as expectativas dos profissionais com relação à Educação permanecem
elevadas, contribuindo para a construção do que esta autora chama de "comunidade social de
aprendizagem".
Para LÜCK (2001), a escola deve ser uma comunidade de aprendizagem também em liderança,
tendo em vista a natureza do trabalho educacional.
104
Nos dias actuais, com as modificações que vêm ocorrendo na sociedade e as consequentes
mudanças no imaginário social, impõe-se uma reestruturação da instituição escolar a partir de
transformações de natureza político-administrativas que venham proporcionar condições
concretas para o exercício de novas formas de gestão e liderança a serem incorporadas ao
quotidiano da escola.
Como proposta inovadora de gestão escolar, a legislação educacional moçambicana propõe que a
escola pública adopte a gestão democrática como forma de garantir a participação dos
representantes dos diversos segmentos sociais no processo decisório das acções desenvolvidas
nesses ambientes. Essa proposta de gestão democrática se apresenta como uma visão
contemporânea e traz muitas perspectivas de transformações para a escola, pois a partir dessa
visão novos conceitos e percepções são delineados tendo como base os pressupostos e os
princípios que orientam esse tipo de gestão.
Estabelecer uma gestão que busca a participação nas decisões e compartilhamento das
responsabilidades pelo processo educacional requer, além de mudanças externas, motivações e
influências no interior da organização escolar, o que inevitavelmente irá apontar para um
confronto de opiniões acerca das formas de liderar as equipas que formam a comunidade escolar
e o estilo de liderança que pode reforçar os relacionamentos interpessoais de forma positiva e
contribuir para o processo educacional.
No âmbito da educação, o termo gestão pressupõe experiências que envolvem a participação, por
meio de acções que possibilitam o envolvimento das pessoas na escola e no direccionamento e
tomada de decisões sobre os rumos da instituição. Essa visão é assinalada por Lück (2011, p. 25)
quando a autora afirma que [...] a gestão educacional corresponde à área de actuação responsável
por estabelecer o direccionamento e a mobilização capazes de sustentar e dinamizar o modo de
ser e de fazer dos sistemas de ensino e das escolas, para realizar acções conjuntas, associadas e
articuladas, visando o objectivo comum da qualidade do ensino e seus resultados.
105
Com base nesse entendimento, a adopção do termo gestão no âmbito educacional não significa
apenas a substituição de uma terminologia por outra, mas agrega novas expectativas em relação
ao processo de gerência das actividades concernentes à escola. Nesse sentido, verifica-se que
historicamente a escola assumiu diferentes modalidades de gestão, correspondentes às
percepções sociais acerca dos fins da educação e do tipo de formação pretendida para os
educandos. Seguindo os passos das concepções sobre gestão organizacional, com influências
directas sobre a escola, foram se construindo, ao longo do tempo, conceitos mais específicos
sobre as relações que se dão no quotidiano das organizações, no que se refere às formas de
relacionamento entre gestores e os demais parceiros de trabalho tradicionalmente considerados,
na escala hierárquica das relações de poder, como subordinados.
Embora a liderança seja um tema que só ganhou espaço nas discussões acadêmicas mais
recentemente, ela é de facto um fenômeno que sempre aconteceu nas organizações e em todos os
espaços sociais em que os indivíduos organizam-se em grupos. Com efeito, verifica-se que
muitos dos grandes eventos e revoluções históricas são atribuídos a pessoas consideradas como
grandes líderes, pela influência exercida em grande número de pessoas e até mesmo em muitas
gerações. Dada a estreita conexão entre o processo administrativo e de gestão com a liderança,
notoriamente identifica-se que, na medida em que se configuraram várias formas de gestão,
também se configuram formas específicas ou estilos característicos de líderes para cada caso.
Por parte dos Directores e coordenadores pedagógicos, é preciso capacidade de liderar e gerir
práticas de cooperação em grande grupo, de modo a criar outra cultura organizacional, ou seja,
uma mentalidade de organização escolar instituída a partir das percepções, modos de pensar e
106
agir, práticas, próprias da cultura existente entre os integrantes da equipa escolar, (LIBÂNEO,
2008, p. 103).
Assim, a defesa de uma liderança efectiva deve ser reforçada e reconhecida pela própria equipa,
que deve favorecer a participação de todos, pois embora os gestores e coordenadores sejam os
líderes principais da escola, os demais membros também devem se tornar líderes e contribuírem
com o processo educacional.
Em relação, ainda ao trabalho em equipa, é importante assinalar que a liderança não é atributo
exclusivo de directores e coordenadores, nem está ligada apenas ao cargo e ao status da pessoa.
É uma qualidade que pode ser desenvolvida por todas as pessoas por meio de práticas
participativas e de acções de desenvolvimento pessoal e profissional [...], (LIBÂNEO, 2008, p.
104).
Segundo essa percepção, há múltiplas lideranças que podem ser desenvolvidas pelos membros
dos grupos e que não dependem do cargo ocupado ou função exercida na instituição. É válido
acrescentar que essas lideranças, quando direccionadas de forma adequada, podem convergir
para a concretização dos objectivos comuns da colectividade e favorecer o sucesso de uma
gestão específica, da mesma forma que uma gestão não compartilhada pode resultar no insucesso
de determinados gestores.
Cabe, pois, destacar que, além de a escola ser um espaço marcado pelas influências exercidas
entre os membros, estas devem convergir no sentido de alcançar uma educação de qualidade para
todos, validando assim a dimensão democrática da educação. Observa-se, no entanto, que fazer
convergir acções e influências num contexto educacional significa atrelar à dinâmica
administrativa as características e os comportamentos do líder, centrando os potenciais de
liderança nos objectivos da escola.
Diante das diferentes concepções de gestão escolar, o desafio consiste em incorporar ao processo
de tomada de decisões um estilo de liderança que venha a responder as peculiaridades da escola
na actualidade e do modelo de gestão a ser adoptado. A esse respeito, assinala-se que, dentre as
várias concepções de gestão escolar, a gestão democrática é caracterizada como uma modalidade
na qual o gestor se situa como um mediador ou articulador de um processo em que as actividades
107
de direcção e participação são abertas à comunidade tanto local quanto externa, possibilitando-
lhes um acompanhamento e avaliação dos resultados obtidos na instituição.
Na trajectória da escola, a gestão democrática pode ser considerada como uma possibilidade de
conceber a educação como elemento capaz de impulsionar a sociedade rumo à democracia.
Concebida a escola como espaço fértil para práticas democráticas, vale exigir e esperar que nesse
ambiente seja desenvolvida uma gestão participativa, compartilhada, criando-se dessa forma uma
nova cultura organizacional, permeada pela autonomia da escola e descentralização do poder.
Nesse sentido, a gestão democrática vem com o propósito de substituir o paradigma autoritário
pelo democrático, dar oportunidade aos indivíduos, que estão envolvidos, libertarem seu
potencial, mostrar seus talentos e sua criatividade, na solução de problemas quotidianos. Na
gestão democrática, a participação de cada pessoa é fundamental, independentemente do nível
hierárquico.
Além disso, a ênfase na descentralização do poder no ambiente escolar é condição básica para
que o gestor deixe de exercer o papel de chefe e desenvolva a liderança, pois a liderança não
toma decisão pelo subordinado, mas influencia sua decisão, dá oportunidade à sua iniciativa,
principalmente quando o mesmo é perito no assunto. Em relação a essa diferenciação entre chefe
e líder, é imperioso enfatizar que a escola é uma organização distinta das demais, já que a escola
não é uma linha de montagem em que os objectivos são traduzidos no resultado final, mas
108
depende da actuação de cada um dos componentes que actuam no processo educacional, pelo
que não prescinde da actuação do gestor como líder que sugere e que não ordena como um chefe.
Outro aspecto a ser destacado sobre a escola é que ela trabalha com a educação sistematizada,
sendo, pois, uma instituição que realiza actividades intencionais, planeadas e orientadas para
alcançar objectivos determinados. Dessa forma, os gestores não devem permitir que as decisões
sejam tomadas de maneira a satisfazer as vontades individuais dos membros da comunidade
escolar. Embora as opiniões individuais sejam importantes e devam ser expressas, o que deve
prevalecer é o consenso quanto às melhores decisões a serem acatadas pelo grupo. Portanto, a
liderança liberal não parece ser um estilo apropriado para a gestão democrática, tendo em vista
que a proposta pedagógica deve nortear as acções e decisões do grupo escolar, por meio da
mediação de um líder consciente e competente.
Partindo das constatações de que os estilos autocrático e liberal de liderança não são compatíveis
com o contexto educacional da gestão democrática, o estilo democrático situa-se como uma
proposta pertinente e inovadora para esse tipo de gestão, à medida que o líder democrático figura
como o indivíduo que pode articular as ideias dos membros do grupo, possibilitar e incentivar o
envolvimento de todos e motivar a equipa encorajando a criatividade e a participação no
ambiente escolar. Em defesa da liderança democrática, vale ressaltar que, se pode apontar
perspectivas favoráveis na adopção deste tipo de liderança, como:
Propor a adopção da liderança democrática é dar ênfase ao trabalho colectivo, o que significa
propor também uma abordagem da liderança centrada nas pessoas como tentativa de superação
da abordagem centrada na tarefa, que se preocupa estritamente com a execução destas e com os
resultados a serem obtidos, caracterizando-se pela impessoalidade.
Aliás, SCHNEIDER (2005, p.27) esclarece que “a liderança centrada nas pessoas coloca a ênfase
da gestão no relacionamento com o grupo, buscando, por meio da motivação e da criação de um
bom clima de trabalho, obter os resultados desejados”. Apesar do estilo de liderança democrática
parecer ser o mais adequado para a escola nos dias de hoje, não se pode desprezar o estilo
situacional como aplicável também para a gestão democrática, uma vez que cada escola tem uma
realidade própria e apresenta características específicas que devem ser consideradas pelos
líderes. Sendo assim, o líder democrático deve estar preparado para actuar em diferentes
situações e para tanto deve ter habilidade de extrair os aspectos positivos de cada tipo ou estilo
de liderança e perceber o contexto em que se encontra para agir de maneira a não ser
contraditório aos princípios da gestão democrática.
A escola foi e continua sendo fortemente influenciada pelas teorias administrativas que orientam
a estrutura e o funcionamento das empresas e organizações. O contexto social actual aponta para
uma mudança na estrutura organizacional da escola como forma de se adequar aos anseios de
uma sociedade que deseja alcançar as vantagens de uma democracia. Não obstante a realidade
social esteja a passos distantes de uma democracia de facto, a escola vem se tornando um
instrumento escolhido para transpor as barreiras que impedem a concretização desse sonho,
tornando-se palco de experiências de gestão como forma de vivenciar as práticas democráticas.
Assim, a gestão democrática vem ganhando espaço nas escolas, embora ainda persistam as
visões conservadoras, tecnocratas, que se legitimam nas práticas centradas na burocracia e na
cultura individualista e hierárquica das escolas.
De entre os desafios postos pela gestão democrática escolar, a escolha pelo estilo de liderança
desponta como elemento que pode tanto favorecer quanto servir de entrave para o sucesso desse
tipo de gestão. Logo, é imperativo que os gestores conheçam os estilos de liderança e suas
características e compreendam que um líder que pretende tornar-se democrático deve superar os
vícios e as amarras dos estilos de liderança que se opõem às transformações sociais e às
110
O que se pode verificar é que o verbo liderar está empregue com importância vital para a
efectivação dessa gestão democrática e participativa, ratificando o que LÜCK (2009) afirma
111
dessa liderança para a participação conjunta e organizada, e tendo como condições de sua
concreta actuação quando existe a aproximação entre escola, pais e comunidade na promoção de
educação de qualidade; do estabelecimento de ambiente escolar aberto e participativo, em que os
alunos possam experimentar os princípios da cidadania.
O gestor escolar, como já foi visto, passou a ter uma gama de acções inerentes ao seu dia a dia de
trabalho, além das já tradicionais administrativas, absorvendo também os aspectos pedagógicos.
Em estudo realizado sobre os perfis de liderança, POLON (2011, p.43), já sinalizado por LÜCK
(2011) e SAMMONS (2008), utiliza-se do conceito de escola eficaz, aquela que “o aprendizado
dos seus alunos vai além do aprendizado típico de escolas frequentadas por alunos de origem
social semelhante”, para introduzir que a liderança do gestor escolar é desejável e importante nas
condições de favorecimento da eficácia em educação. O estudo realizado por essa autora sobre
escolas eficazes e a sua relação com a gestão escolar, tinha como hipótese preliminar de pesquisa
“que deveria haver distintos perfis de liderança e que os mesmos condicionariam as condições de
trabalho escolar e estariam associados aos resultados obtidos pela escola”, (POLON, 2011, p.7).
Estes três factores juntos explicam cerca de 64% da variabilidade dos dados de toda a base
seleccionada, o que tecnicamente define a validade estatística dos novos factores obtidos.
Aliás, BAZO et al. (2009, p.31) enfatizam que a gestão requer práticas de liderança para
concertar, acompanhar, comunicar, motivar e educar na transformação educativa. A
construção de escolas eficazes, requer líderes pedagógicos. Não há transformação
baseada na autoridade formal, impessoal e reprodutora de condutas burocráticas.
2) A liderança organizacional tem o intuito de dar suporte ao trabalho do professor em suas
actividades quotidianas e administrativas, elaboração de relatórios, actas, planilhas.
3) Por último, a liderança relacional está vinculada às tarefas que exigem a presença do
director no quotidiano escolar, no atendimento dos alunos, pais e professores, inclusive
na organização de festas e eventos na escola.
Outro estudo interessante, sobre liderança e sua relação com as escolas eficazes, é apresentado
por SAMMONS (2008), que destaca onze características-chave de eficácia e melhoramento
escolar. A primeira a ser descrita, e que tem ligação directa com este estudo, foi a “Liderança
Profissional”. A autora afirma que quase todos os estudos sobre eficácia escolar mostram a
liderança como factor-chave, necessária para dar início e manter o melhoramento da escola. O
papel que esse líder desempenha é caracterizado pela visão, valores e objectivos da escola, e às
suas abordagens em relação a mudanças. Ele tem que ter decisões firmes e objectivas, um
enfoque participativo de todos e um verdadeiro profissional que lidera.
Os professores
A percepção que os professores têm do estilo de liderança do Director foi por nós comparada
com a percepção do mesmo acerca do seu próprio estilo de liderança. Existe uma diferença
evidente entre a percepção dos professores e do Director, mais notória na Liderança
Democrática, em que a percepção do Director e seu Adjunto-pedagógico obtém uma média
superior à classificação média dos docentes. O mesmo sucede para a Liderança Situacional. Na
Liderança Laissez-Faire, a percepção do Director obtém uma média muito menor. Relativamente
aos Resultados da Liderança a percepção do Director apresenta uma classificação média superior
113
à média dos professores. Estes dados significam que o Director vê na sua acção enquanto líder
mais comportamentos de liderança democrática e situacional, do que os professores. Por outro
lado, considera manifestar comportamentos de liderança laissez-faire menos frequentemente,
quando comparamos a sua percepção com a dos professores. Finalmente, os resultados da
liderança são avaliados por si como mais elevados.
Os dados empíricos envolvendo a direcção geraram respostas divididas entre os professores, pois
parte deles percebem o reconhecimento, o valor e a disponibilidade que a direcção demonstra,
porém a outra parte obteve respostas negativas, ou seja, nem todos estão sendo alcançados por
esse factor que deveria ser motivacional. Quanto ao tema gastar tempo e recursos, as respostas
continuam variadas e aumentam as respostas negativas. As amostras apontam resultados
razoáveis e negativos sobre a falta de preocupação por parte da gestão em reconhecer um bom
trabalho feito. Quanto à punição de erros cometidos percebe-se que a direcção é ponderada, pois
se teve um resultado razoavelmente bom.
Aparentemente, o Clima Organizacional desta escola não está muito saudável, pois nem todos os
professores se sentem em um ambiente seguro em que se pode confiar e ser confiado, porém há
uma parcela que reconhece a contribuição entre eles. Conclui-se que o relacionamento
interpessoal desses professores está estável para alguns, porém insatisfatório para outros.
A maioria admite que as promoções têm por base a capacidade dos profissionais e não no
favoritismo. As respostas mais negativas estão relacionadas à falta de formação contínua e
programas de treinamento em serviço. Há respostas bem negativas também sobre a preocupação
que a escola tem com o bem-estar de seus professores. Isso pode ser a resposta por que estes
colaboradores estão tão divididos em suas posições e alguns até manifestam vontade de mudar de
profissão.
Compreende-se a partir da amostra que a convivência entre professores é mais complexa, pois os
resultados não são muito bons. A ajuda entre eles não é constante, o clima em que convivem é
harmônico para a maioria, porém nota-se que há pouca confiança entre esses profissionais e têm
bastante dificuldade de discutirem abertamente. Como na escola pública a supervisão tem mais
liberdade de discutir o que pensa que seus subordinados, a diferença das respostas é notável e
isso pode ser uma barreira até mesmo para uma melhor produtividade, pois a falta de liberdade
pode inibir e retrair as pessoas, escondendo talvez talentos e ideias que poderiam ser utilizadas
em benefício tanto dos profissionais quanto para a organização escolar.
No que diz respeito às percepções dos professores acerca dos alunos, as opiniões dividem-se e as
percentagens elevadas de docentes que optaram por não concordar nem discordar das afirmações
é um facto que pode ser indicador de ausência de uma opinião sólida acerca do assunto. Existem
no entanto, aspectos em relação aos quais os professores apresentam percepções mais positivas,
como é o caso da colaboração entre os alunos, do respeito que estes demonstram pelos
professores e do recurso aos professores para resolver problemas pessoais. Por outro lado, há
aspectos percepcionados de forma mais negativa, tais como o interesse nas aprendizagens e a
indiferença relativamente aos resultados escolares.
No geral, conclui-se que há conflitos tanto entre direcção e professores quanto entre eles
mesmos, o que pode estar causando divisão, desunião e individualismo. Todavia o ideal seria a
115
Como uma conclusão mais generalizada pode-se apontar que não existe uma maneira mais
correcta de se gerir um grupo de pessoas, os estilos de liderança devem ser analisados frente ao
ambiente organizacional, em interlocução directa com a cultura da organização, com seus
participantes e ambientes interno e externo. Cada estilo apresenta peculiaridades que levam a
problemas comunicacionais diversos, não existindo uma regra de ouro para a excelência
comunicacional.
Neste contexto, e a partir dos resultados obtidos com a análise inferencial é possível formular
algumas conclusões relativamente à tese defendida ao longo da presente investigação.
A tese deste estudo de que “O estilo de Liderança e Gestão escolar exercem forte influência no
clima organizacional para a eficácia escolar da Escola Primária Completa de Boane-Sede” é
apoiada pelos dados, na medida em que estes revelam que a liderança democrática está
correlacionada de forma positiva e estatisticamente significativa com os resultados da liderança.
4.2 Recomendações
Durante este estudo, a investigadora confrontou-se com alguns obstáculos que se prenderam
essencialmente com aspectos de ordem logística e climática. Houve no entanto, uma grande
adesão e participação por parte do Director e seu Adjunto-pedagógico, que mobilizou a escola no
sentido de toda a gente colaborar e contribuir para que este trabalho se pudesse realizar. É
importante destacar-se algumas limitações deste estudo, associadas ao facto de o mesmo ter sido
desenvolvido numa única escola, o que levanta obstáculos à generalização dos resultados.
Adicionalmente, é de referir que a natureza não experimental e descritiva do estudo não permite
retirar conclusões sobre relações de causalidade entre as variáveis estudadas, nomeadamente
entre a liderança e o clima escolar.
Por se acreditar que este trabalho trouxe relevantes contribuições para o estudo das organizações
escolares, propõe-se a continuidade das pesquisas sobre o tema em debate nos seguintes
aspectos:
116
Clima organizacional
Eficácia escolar
Participação da Comunidade na gestão escolar
A partir das categorias identificadas, os líderes escolares devem estar aptos a proporcionar um
crescimento pessoal em seus colaboradores, mas, em primeiro lugar, os líderes devem ser
pessoas ávidas pela transcendência pessoal, pela auto-superação, buscando melhorar a si mesmos
como pessoa e como profissional, para que possam disseminar e florescer tais características nos
seus colaboradores, para que todos sejam estimulados a serem líderes facilitadores do processo
de ensino e aprendizagem.
As antigas teorias preconizam o privilégio das tarefas em detrimento dos relacionamentos e vice-
versa, mas o momento actual vem conciliando essas duas esferas, sem que uma ou outra saia
prejudicada. Na prática, há muitas barreiras para se investir no desenvolvimento pessoal. Essa
situação agrava-se quando as filas de desemprego engrossam as estatísticas e a qualificação
profissional fica a desejar. Entretanto, desencadear esse movimento é uma responsabilidade
primeira do indivíduo, especificamente do gestor escolar.
premissas devem estar inseridas na cultura da organização como um valor, e assim surgirão as
equipas de alto desempenho, capazes de gerar credibilidade no sistema educativo nacional.
RESUMO:
Neste capítulo, os resultados desta investigação foram revistos e discutidos. No final, foram
extraídas algumas conclusões gerais, referindo-se às questões de pesquisa e à tese deste estudo.
Finalmente, foram delineadas algumas recomendações para novas pesquisas sobre o tema em
debate.
118
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126
APÊNDICES
Apêndice A – Questionário ao director e adjunto pedagógico da escola
Os dados decorrentes das suas respostas vão ser utilizados apenas para
fins de investigação, pelo que se assegura o anonimato e a
confidencialidade. Não há respostas certas ou erradas. O importante é
conhecer a sua opinião sincera.
Obrigada pela colaboração!
Nas questões que se seguem, assinale com um X a resposta que corresponde ao seu caso, ou
escreva quando for necessário.
Assinale com x a resposta correcta. Indique mais do que uma resposta se for aplicável.
1. Sexo:
a. Feminino
b. Masculino
2. Idade:
a. 20 – 30 anos
b. 31 – 40 anos
c. 41 – 50 anos
d. mais de 50 anos
Apêndice A – Questionário ao director e adjunto pedagógico da escola
3. Habilitações Académicas:
a. Bacharelato
b. Licenciatura
c. Outras. Especifique
4. Categoria Profissional:
a. Professor
b. Técnico N3
c. Técnico N2
d. Técnico N1
e. Outra, Especifique
6. Tempo de Serviço
a. Menos de 5 anos
b. Entre 5 e 10 anos
c. Entre 11 e 20 anos
d. Mais de 20 anos
7. Se fosse completamente livre de escolher hoje a sua profissão (assinale com um x a sua
opção):
7.1. Continuava a ser professor (a)
7.2. Mudava de profissão
Listagem de Itens
DT DP I CP CT
VISÃO E OBJECTIVOS: Trabalhos
direccionados ao consenso do corpo docente
para estabelecer e comunicar as prioridades,
os objectivos e o propósito da escola.
1. Sensibilizo o corpo docente em relação
ao propósito da escola
2. Ajudo a esclarecer o significado
especifico da missão da escola em
termos de suas implicações práticas
para os programas e para o ensino.
3. Comunico a missão da escola ao corpo
docente.
4. Encorajo o desenvolvimento da cultura
da escola apoiando aberturas para
mudanças.
5. Ajudo o corpo docente a compreender a
relação entre a missão da escola e as
iniciativas e políticas dos grupos de
disciplina e de classe.
6. Trabalho em prol do consenso do corpo
docente na definição de prioridades em
relação às metas e aos objectivos da
escola.
Apêndice A – Questionário ao director e adjunto pedagógico da escola
DT DP I CP CT
CULTURA: Promove uma atmosfera de
harmonia e confiança no seio do corpo
docente, estabelece um clima de respeito na
e para a interacção com os alunos e
demonstra vontade para mudar as suas
praticas a luz de novos entendimentos.
7. Mostro respeito ao corpo docente
tratando os professores como
profissionais.
8. Estabeleço um clima de respeito na e
para a interacção com os alunos.
9. Demonstro vontade para mudar
minhas praticas a luz de novos
entendimentos.
10.Modelo técnicas de solução de
problemas que cada professor pode
prontamente adaptar para o trabalho
com os colegas e alunos.
11.Promovo um clima de atenção,
cuidado e confiança no seio do corpo
docente.
12.Simbolizo sucesso e realização dentro
da profissão de professor.
Apêndice A – Questionário ao director e adjunto pedagógico da escola
DT DP I CP CT
ESTRUTURA: Apoia uma estrutura de escola
que promove tomada de decisão
participativa, delegando e distribuindo
liderança para encorajar a autonomia do
professor na tomada de decisões.
13.Delego liderança para actividades
importantes para o alcance dos
objectivos e metas da escola.
14.Distribuo liderança, amplamente, no
seio do corpo docente, representando
vários pontos de vista nas posições de
liderança.
15.Asseguro que professores tenham
envolvimento adequado na tomada
de decisão relativa aos programas e
ao ensino.
16.Apoio uma estrutura efectiva para
tomada de decisão.
17.Facilito a comunicação efectiva no
seio do corpo docente.
18.Providencio um nível apropriado de
autonomia para professores na sua
tomada de decisão.
Os dados decorrentes das suas respostas vão ser utilizados apenas para
fins de investigação, pelo que se assegura o anonimato e a
confidencialidade. Não há respostas certas ou erradas. O importante é
conhecer a sua opinião sincera.
Obrigada pela colaboração!
Nas questões que se seguem, assinale com um X a resposta que corresponde ao seu caso, ou
escreva quando for necessário.
1. Sexo:
a. Feminino
b. Masculino
2. Idade:
a. 20 – 30 anos
b. 31 – 40 anos
c. 41 – 50 anos
d. mais de 50 anos
Apêndice B – Questionário aos professores
3. Habilitações Académicas:
a. Bacharelato
b. Licenciatura
c. Outras. Especifique
4. Categoria Profissional:
a. Professor
b. Técnico N3
c. Técnico N2
d. Técnico N1
e. Outra, Especifique
6. Tempo de serviço
a. Menos de 5 anos
b. Entre 5 e 10 anos
c. Entre 11 e 20 anos
d. Mais de 20 anos
7. Se fosse completamente livre de escolher hoje a sua profissão (assinale com um x a sua
opção):
7.1. Continuava a ser professor (a)
7.2. Mudava de profissão
Secção II
Listagem de Itens
DT DP I CP CT
Secção III
9. Assinale com um X a opção que corresponde à sua opinião relativamente ao seu grau
de participação na vida da escola, utilizando a seguinte escala: 1. Muito Baixa; 2. Baixa;
3. Média; 4. Elevada e 5. Muito Elevada.
1 2 3 4 5
Muito Baixa; Média Elevada Muito
Baixa Elevada
1. Colaboração com os órgãos de
administração e gestão da escola.
2. Participação em tarefas
burocráticas (ex.: elaboração de
horários, preenchimento de
mapas…).
3. Participação voluntária em
projectos (ex.: clubes e ateliers,
projectos com a comunidade,
projectos propostos para as
escolas, projectos com a turma…)
4. Participação no desenvolvimento
do Projecto Educativo da escola.
5. Participação nas reuniões
6. Participação na elaboração do
Plano Anual de Actividades da
escola.
7. Colaboração com outros
professores na realização das
actividades escolares
8. Participação em momentos
informais de convívio (ex.:
comemorações, festas…).
9. Colaboração com membros da
comunidade em iniciativas
escolares.
10. Colaboração com os outros
membros da escola em iniciativas
de animação cultural ou desportiva.
Apêndice B – Questionário aos professores
Secção IV
10. Dos itens abaixo indicados, assinale por favor, os três (3) factores que considera
serem os maiores obstáculos à sua participação nas actividades da escola.
DT DP I CP CT
1. Recebo informação suficiente sobre o
propósito da mudança.
2. Recebo informação suficiente sobre
como implementar mudanças.
Apêndice B – Questionário aos professores
1. Senhor Director, de acordo com a literatura especializada os estilos de liderança exercidas nas
organizações escolares baseiam-se no poder centralizado e são usados segundo o ambiente.
b. Pode-nos dizer qual é o estilo de liderança que tem praticado aqui na sua
escola?
c. Como é que tem tomado as suas decisões?
d. Será que a cultura organizacional é fortalecida através de desenvolvimento
de competências, habilidades, pelo compartilhamento de decisões e acções,
que transformam positivamente o modo de ser e de fazer na sua escola?
e. Será que a sua liderança é descentralizada ou melhor distribuída mediante
processos de reflexão e disseminação de informações?
f. Será que constitui norma da direcção da escola delegar liderança para
actividades importantes para o alcance dos objectivos e metas da escola?
1. Pode fundamentar ou detalhar a sua resposta, dando alguns
exemplos.
2. Em que medida os professores desta escola sentem vontade de permanecer na profissão ou de
mudar?
3. Se fosse completamente livre de escolher o Senhor Director continuaria a ser professor?
a. Pode fundamentar a sua resposta?
4. Quais são os factores que o Senhor Director considera ser os maiores obstáculos à participação
dos professores na vida de sua escola?
5. Fale-nos do grau de colaboração com os professores da sua escola na realização das actividades
escolares?
6. Alguns autores definem gestão como sendo a mobilização de pessoas para objectivos
predeterminados e salientam que existem duas correntes de pensamento que sempre estiveram
presentes nas abordagens sobre a gestão.
Por ex., na República de Platão encontra-se uma visão da gestão como acção
autoritária, porque considera que a autoridade é necessária para conduzir os
homens a realizar acções heróicas e de valor. Porém na política de Aristóteles,
Apêndice C – Guião da entrevista aberta e de profundidade ao Director da Escola
encontra–se uma visão da gestão como acção democrática, porque o ser humano
é ser social ou político, concebendo a mobilização através do qual os homens
participam na geração do seu próprio destino.
a. Qual é a opinião do senhor director acerca disto?
8. Como ultima questão podemos referir que, no modelo dinâmico de gestão
escolar, o trabalho da direcção da escola passa a ser entendido como um
processo de equipe articulado e integrado com uma ampla demanda social por
participação. Nessa óptica, a equipe gestora, professores, funcionários, alunos,
pais e a comunidade são participantes e, ao mesmo tempo, construtores do
ambiente cultural da escola é na sua interacção com a comunidade que a escola
constrói a sua identidade e o seu papel na comunidade e os seus respectivos
resultados. Neste contexto a qualidade de educação exige que se realizem acções
conjuntas, que envolvam todos participantes do ambiente escolar.
a. Será que isto acontece aqui na sua escola, senhor director
9. O que gostaria de dizer que não foi abordado nesta entrevista?
materiais didácticos
Os professores colaboram entre si na
organização e planificação das actividades da
escola
Os alunos gostam de estar nesta escola
Os professores realizam as actividades da
escola com empenhamento e dedicação
Colaboração com os órgãos de administração
e gestão da escola
Os professores participam em tarefas
burocráticas
Os professores participam em momentos
informais de convívio
Os professores colaboram com os outros
membros da escola em iniciativas de
animação cultural ou desportiva
Indumentária dos alunos / professores 1 2 3 4 5
Uniforme feminino
Uniforme masculino
Professores com bata
Assunto: Questionário
Exmºs Senhores,