Enfoque por competencias

El enfoque por competencias en la gestión pública, ha sido muy necesaria dado a la particular
importancia que se le debe de dar dentro del servicio público. La cualificación directiva
depende de un conjunto de atributos entre los que deben incluirse los motivos, rasgos de
carácter, conceptos de uno mismo, actitudes, valores, destrezas y capacidades cognoscitivas o
de conducta. (Longo, 2002: 14).

Podemos definir las competencias como:

 “las características personales que se traducen en comportamientos visibles para el

desempeño laboral exitoso, involucra de forma integrada el conocimiento, habilidades
y actitudes, las cuales son el factor diferenciador dentro de una organización y
contexto determinado” (SERVIR, 2013: 03).

 “Una característica subyacente en una persona que está causalmente relacionada con
una actuación exitosa en un puesto de trabajo” (Boyatzis, 1982).

 “son utilizables como un patrón o norma para la selección del personal, la planificación
de las carreras y la sucesión, la evaluación de desempeño y el desarrollo personal”
(Hooghiemstra, 1992).

 “Ello las convierte en el eje central de los sistemas de gestión de las personas, tal y
como se entienden y practican en un número creciente de empresas y organizaciones
de todo tipo” (Longo, 2002, 14).

 Autores como Manuel Villoria, Rafael Jimenez Asensio, Koldo Echebarría, Mark H.
Moore, entre otros autores, hacen hincapié en la importancia que tiene la
identificación y desarrollo de competencias directivas para el quehacer del directivo
público profesional. Dada la complejidad propia de la función directiva y el reto que
implica el posicionamiento de un segmento directivo abocado a la ciudadanía en el
marco de una reforma más extensa, es indispensable realizar un análisis de las
competencias que incluya los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para
los puestos del segmento directivo.

El Cuerpo de Gerentes Públicos (experiencia de la cual se presentan aprendizajes para la

implementación del segmento directivo) recoge un enfoque por competencias en su modelo
de gestión que puede ser tomado como referente en esta materia.

Cabe señalar que en la implementación del Cuerpo de Gerentes Públicos, SERVIR realizó tres
estudios de identificación de competencias genéricas aplicables a los Gerentes Públicos. Esta
opción de identificar competencias comunes a la generalidad de directivos públicos es utilizada
por varios modelos de Dirección Pública profesional.
 Está competencia habla de la orientación a resultados de un servidor público de como
de un nivel 1 básico puede alcanzar a un nivel alto 5 , estos niveles van en función de
cómo el servidor recibe orientación de un punto en el que hace las tareas fuera de
plazos y usa los recursos sin tener en cuenta la optimización de los mismos , en el
proceso va identificando los recursos necesarios para lograr las metas y objetivos hasta
un punto en el que el servidor público se anticipa a plazos establecidos y propone
cambios a fin de superar los objetivos previsto tanto ayudando en generar alternativas
de solución en posibles carencias de recursos. Solo teniendo la actitud dirigida a
cumplir de manera eficaz y eficiente los objetivos y metas bajo criterios de legalidad y
oportunidad.

 Esta segunda competencia trata de la vocación de servicio del servidor público donde
este alcanza a tener la capacidad de escuchar los diferentes puntos de vista e ideas y
transmitir de forma clara, transparente, veraz y oportuna de manera verbal o escrita
las ideas, prioridades y planes verificando su recepción .

Un ejemplo de esto es cuando un servidor no escucha las peticiones del usuario de

manera clara o no le toma importancia tardando de manera exagerada en ello, y esto
conllevaría a que la entidad tenga quejas de usuarios, para solucionar esto la entidad
debe de proponer soluciones que contribuyan, a que el servidor este satisfecho,
esperando este último que el próximo servicio que obtenga de la entidad, obtendrá
alternativas de solución de manera integral y sustentada, donde el servidor utilizara
diversos medios para conocer las necesidades y expectativas( utilizando la empatía),
esto con el fin de asegurar un servicio óptimo.
 La competencia del trabajo en equipo, Es la capacidad de cohesionar un equipo y
lograr que este se comprometa con los objetivos y colabore de manera coordinada
para su cumplimiento.
En esta el servidor inicia brindando su opinión y facilitando información mínima
cuando se la solicitan, interactúa en equipo solo cuando lo cree conveniente, esto sin
comprender las metas organizacionales de la entidad y si este servidor obtiene una
buena orientación alcanzara un nivel donde coopere con otras entidades aún cuando
no sean de su jurisdicción promoviendo el intercambio de información , solicitando
ideas y opiniones, mostrándose dispuesto a enseñar y aprender teniendo una
comunicación abierta con su equipo para lograr el objetivo común.
Basta citar los casos de Reino Unido, Australia, Nueva Zelanda, Canadá, Bélgica y más cerca
Chile.

La última actualización de las competencias genéricas ha establecido las siguientes cuatro y las
tres anteriores competencias genéricas aplicables a todos los Gerentes Públicos:

 Comunicación Efectiva: Es la capacidad de escuchar los diferentes puntos de vista e

ideas y transmitir de forma clara, transparente, veraz y oportuna de manera verbal o
escrita las ideas, prioridades y planes verificando su recepción.
 Innovación y Mejora Continua: Es la capacidad de identificar oportunidades de mejora
para cambiar, optimizar y/o desarrollar los procesos o productos orientados al servicio
del usuario interno y/o externo.
 Liderazgo: Es la capacidad para influir en otros con base en valores para orientar su
accionar al logro de objetivos.
 Sentido de Urgencia: Es la capacidad de reconocer la prioridad de atención de
actividades y proyectos actuando de manera consecuente para alcanzar su realización
oportuna bajo criterios de legalidad.

En la misma línea y considerando la naturaleza de la función directiva profesional, la

incorporación de la gestión por competencias es parte indispensable del desarrollo del
segmento directivo en nuestro país. Además, es importante considerar que la expansión de las
competencias directivas puede ser vista como un factor dinamizador de los cambios
estructurales y normativos (Longo, 2002: 15), generando así un escenario propicio para la
implementación de la reforma del Servicio Civil.

Villoria cita un estudio realizado por Heclo y Wildavsky (1981) en el cual analiza el
comportamiento de los altos funcionarios del ministerio del Tesoro británico (los cuales
podríamos equiparar con los directivos político – estratégicos de nuestra tipología como
veremos más adelante), encontrando una serie de habilidades y competencias claves. Ese
estudio reveló que lo que más valoran los políticos es que los datos que le proporcionan sus
altos funcionarios no los vayan a poner en evidencia pública (entendiendo la evidencia pública
como un impacto negativo resultado de la toma de decisiones a partir de información
incompleta, errónea o inconclusa), así como obtener presupuesto suficiente para que se lleven
a cabo las políticas. Por otro lado, los directivos valoran que los políticos sean influyentes en la
toma de decisiones gubernamental, en las estrategias políticas y que sean confiables, es decir,
que puedan mantener con ellos un área de confidencialidad y respeto mutuo (Villoria, 2014:
28).

Las competencias clave, descubiertas para el éxito directivo de estos servidores fueron las
siguientes:

 Capaces de proporcionar a sus ministros (funcionarios públicos en nuestro caso)

información clara, simple y concisa.
 Habilidad para decidir por sí mismos lo que no es relevante políticamente.
 Se encuentran alejados de la política partidaria, al tiempo que resuelven los temas no
puramente políticos de forma continua y sin molestar al ministro.
 Capaces de reducir conflicto y asegurar relaciones fluidas con los agentes críticos del
área correspondiente. Sensibilidad política.
  Saben dónde y con quién hablan y comparten información. Observan a sus superiores
para conocer su psicología, sus prioridades personales y su personalidad.

Estos últimos comportamientos observables implican técnicas avanzadas de selección de

personal. En Gran Bretaña, así como en la gran mayoría de países anglosajones, la selección de
los directivos de más alto nivel (comparados en la experiencia latinoamericana con la Alta
Dirección Pública de Chile) se encuentra centralizada. Dentro de este modelo, el nivel central
realiza el proceso de selección, resultando del mismo una terna o número limitado de
personas que hayan cumplido satisfactoriamente con todo el proceso de selección. Acto
seguido, son los superiores políticos que, por razones de afinidad política, personal y/o
profesional, eligen a uno de estos candidatos calificados.

La gestión de recursos humanos influye mucho en una entidad pública, ya que esta se encarga
de observar las estrategias y necesidades para el logro del objetivo que se tiene previsto como
entidad. Además de que el comportamiento humano es una parte importante obteniendo de
ello la voluntad y competencia para lograr un mejor resultado.

Modelos de función pública

Los modelos nacionales de función pública existentes se analizan en torno a 4 elementos

básicos del marco institucional:

1. Los mecanismos e instrumentos de acceso: reclutamiento y selección.

 Modelo francés: el concurso es la norma como eje del reclutamiento y la selección

 Modelo británico: el concurso abierto por méritos (evaluación de cualidades y
personalidad) a través de una comisión independiente.
 Modelo alemán: selección por etapas, con servicio preparatorio (teórico y práctico) y
examen para acceder a funcionario provisional.
2. La organización de la carrera profesional.

 Sistemas de empleo, sistema abierto (candidatos externos) para cubrir las necesidades
de personal a corto plazo en un puesto (no grupo profesional)
 Sistema de carrera, basado en la jerarquía de cargos públicos por divisiones
horizontales (acreditados por un título) y niveles verticales (de acceso o reclutamiento
externo, i de ascenso o promoción interna)

3. Los derechos y deberes de los empleados públicos.

 Inamovilidad frente al despido arbitrario, y para mantener independencia y

profesionalidad, frente a la extinción por causas organizativas o económicas.
 Deber de lealtad a la nación y a sus instituciones
 Deber de reserva en temas conocidos por razones del cargo.
 Regulación de las incompatibilidades para simultanear otros trabajos.
 Los derechos colectivos (derecho a la huelga, a la negociación colectiva de las
condiciones de trabajo, a la participación).

4. La administración (centralizada o descentralizada) del sistema.

 La diversificación para adaptarse a entornos complejos.

 La integración para mantener la cohesión y el control.

En general, en los diferentes sistemas de función pública, y pese a la diversidad operativa, se

dan unos patrones semejantes:

 Mayor estabilidad, dificultad para el despido.

 Mayor impacto de las normas, vigencia del principio jurídico positivo.
 Mayor rigidez en los procedimientos, importancia relativa inherente a las normas
(selección, disciplina)
 Mayor dificultad para medir el rendimiento, dificultad para las prácticas retributivas
variables.
BIBLIOGRAFIA:

http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un-dpadm/unpan046221.pdf