LEMBAGA PENDIDIKAN DAN PELATIHAN POLRI

SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN

Topik :
KEPEMIMPINAN TERHADAP PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASI
Judul :
OPTIMALISASI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
KAPOLRES BOJONEGORO
GUNA MENCIPTAKAN BUDAYA PELAYANAN YANG INOVATIF
DALAM RANGKA TERWUJUDNYA KEPERCAYAAN MASYARAKAT

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Saat ini harapan masyarakat semakin tinggi terhadap tata kelola
pemerintahan yang baik melalui program prioritas Nawa cita Presiden dengan
9 (sembilan) program prioritas pemerintah. Salah satunya (point kedua) adalah
membuat pemerintah tidak absen dengan membangun tata kelola
pemerintahan yang bersih, efektif, demokratis dan terpercaya. Makna yang
terkandung dari poin kedua tersebut adalah memperkuat kualitas birokrasi
aparatur negara yang berorientasi kepada “melayani masyarakat” dalam
rangka memulihkan kepercayaan publik. Kepolisian Negara Republik Indonesia
(Polri) yang merupakan bagian dari pemerintahan, telah mendukung
perwujudan pelaksanaan program prioritas Presiden tersebut dalam
pelaksanaan tugas pokoknya melalui Reformasi Birokrasi Polri (RBP), dimana
sasaran reformasi birokrasi adalah mengubah pola pikir dan budaya kerja.
Salah satu agenda utama dalam RBP tersebut adalah manajemen
perubahan budaya, meningingat masih banyaknya isu-isu yang menjadi pusat
perhatian masyarakat. Birokrasi pelayanan yang berbelit-belit disertai budaya
koruptif masih melekat pada budaya kerja organisasi Polri. Artinya masih ada
anggota Polri yang mempertahankan budaya kerja yang konvensional, dalam
arti resisten terhadap inovasi dan perubahan sebagai budaya organisasi yang
modern. Budaya organisasi menurut Walter R. Freytag merupakan asumsi-
asumsi dan nilai-nilai yang disadari atau tidak disadari yang mampu mengikat
kepaduan suatu organisasi, asumsi dan nilai tersebut menentukan pola
perilaku para anggota di dalam organisasi. Terdapat contoh-contoh yang dapat
diambil dari budaya organiasasi menurut para ahli salah satunya inovasi,
artinya budaya organisasi biasanya akan mendorong anggota tim untuk

1
 2

melahirkan suatu ide-ide kreatif dan inovasi baru untuk tujuan organisasi yaitu
kemajuan organisasi.
Oleh karena itu pembangunan budaya yang inovatif menjadi salah satu
aspek budaya birokrasi yang sangat penting bagi keberhasilan reformasi
birokrasi Polri, sehingga untuk mendukung hal tersebut diperlukan
kepemimpinan Polri yang mampu mengelola perubahan. Salah satu teori agen
perubahan yang paling komperehensif adalah kepemimpinan transformasional
yang dikembangkan pertama kali oleh James MacGregor Burns (1978:20).
Pada dasarnya kepemimpinan transformasional merupakan gaya
kepemimpinan yang berorientasi membawa suatu perubahan di dalam
organisasi, mentransformasikan individu agar mau berubah ke arah
peningkatan kualitas diri. Dalam hal ini peran kepemimpinan Kapolres
Bojonegoro sebagai top manager harus mampu membawa suatu perubahan
dalam organisasinya, mengingat Kapolres Bojonegoro dalam dua tahun
terakhir telah melakukan berbagai inovasi terhadap organisasinya, terutama
dengan memberdayakan teknologi informasi. Namun Kapolres sebagai top
manager dalam memberikan arah kebijakan kurang mampu disempurnakan
oleh seluruh anggotanya. Untuk itu maka diperlukan upaya dalam
mengoptimalkan kepemimpinan transformasional Kapolres Bojonegoro agar
dapat menciptakan budaya pelayanan yang inovatif sehingga kepercayaan
masyarakat terwujud.

B. Pokok Permasalahan
Mendasari uraian latar belakang tersebut di atas, maka pokok
permasalahan yang akan dibahas dalam penulisan NKP ini adalah “Apakah
penerapan kepemimpinan transformasional Kapolres Bojonegoro dapat
menciptakan budaya pelayanan yang inovatif sehingga kepercayaan
masyarakat terwujud?”

C. Pokok Persoalan
Berdasarkan pokok permasalahan di atas, maka pokok-pokok persoalan
dalam penulisan NKP ini adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana kondisi peran kepemimpinan Kapolres Bojonegoro dalam
menciptakan budaya pelayanan yang inovatif?
2. Bagaimana kondisi sumber daya manusia Polres Bojonegoro dalam
menciptakan budaya pelayanan yang inovatif?
 3

BAB II
PEMBAHASAN

A. Analisis Judul
1. Variabel Judul
a. Variabel 1 : Optimalisasi kepemimpinan transformasional.
b. Variabel 2 : Menciptakan budaya pelayanan yang inovatif.
c. Variabel 3 : Terwujudnya kepercayaan masyarakat.

2. Kata Kunci Variabel

a. Kata kunci variabel 1: Kepemimpinan.
b. Kata kunci variabel 2: Budaya.
c. Kata kunci variabel 3: Kepercayaan.

3. Kriteria Kata Kunci Variabel 1

Kata kunci “Kepemimpinan” diuraikan dengan menggunakan
konsep kepemimpinan transformasional. Adapun indikator
kepemimpinan transformasional sebagaimana Sudarwan Danim dan
Suparno (2009:62) yaitu terdiri dari pembaharu, memberi teladan,
mendorong kinerja bawahan, mengharmoniskan lingkungan kerja,
memberdayakan bawahan, bertindak atas sistem nilai, meningkatkan
kemampuan terus menerus, dan mampu menghadapi situasi yang rumit.
Adapun pokok persoalan menggunakan konsep peran pemimpin
dan teori sumber daya manusia (SDM). Konsep peran pemimpin, Henry
Mintzberg (1973:55), mengelompokkan peran pemimpin dalam tiga
peran yaitu peran hubungan antar pribadi (Interpersonal Role), peran
informal (Informational Role); serta peran pembuat keputusan
(Decisional Role). Sedangkan teori SDM, Hasibuan (2003:244)
menjelaskan bahwa SDM adalah kemampuan terpadu dari daya pikir
dan daya fisik yang dimiliki individu dilihat dari dua aspek, yakni
kuantitas dan kualitas. Kuantitas menyangkut jumlah SDM sedangkan
kualitas menyangkut mutu SDM tersebut, terkait kemampuan nonfisik
(kecerdasan dan mental).

33
 4

B. Pokok Pembahasan
1. Kondisi Faktual
a. Kondisi peran kepemimpinan Kapolres Bojonegoro dalam
menciptakan budaya pelayanan yang inovatif
Pada dasarnya kepemimpinan Kapolres Bojonegoro
dengan membawahi para Kabag, Kasat, Kasi, Kapolsek dan
seluruh anggota yang ada di dalamnya serta dibantu oleh
seorang Wakapolres, telah memimpin melalui sikap dan perilaku
yang dapat menjadikan role model untuk merubah budaya kerja
para anggotanya, namun masih ada anggota yang belum mampu
menerjemahkan peran kepemimpinan Kapolres, ditandai dengan :
1) Peranan hubungan antar pribadi
Sebagai seorang pemimpin yang membawahi
1.442 anggota dari berbagai latar belakang dan
kemampuan, Kapolres telah mampu membina interaksi
dan hubungan positif dengan anggota untuk mewujudkan
perubahan budaya kerja, namun demikian masih ada
sebagian anggota kurang memiliki inisiatif dan kesulitan
beradaptasi untuk merealisasikan kebijakan Kapolres.
2) Peranan yang berhubungan dengan informasi
Peranan Kapolres sebagai pemantau
perkembangan pelaksanaan tugas selalu memberikan
pengarahan kepada seluruh anggota, melalui pelaksanaan
APP maupun kunjungan kerja guna meningkatkan motivasi
dalam rangka memaksimalkan kinerja pelayanan kepada
masyarakat, namun masih adanya keluhan masyarakat
terhadap kinerja anggota yang tidak profesional dalam
menjalankan tugas.
3) Peranan pembuat keputusan
Kapolres selalu aktif memberikan arahan kepada
para pejabat / unsur pimpinan terkait penyusunan program
kegiatan dan rencana kegiatan, namun para pejabat /
unsur pimpinan kurang menggiatkan anggotanya membuat
laporan kegiatan tahunan, bulanan, mingguan dan harian.
 5

b. Kondisi sumber daya manusia Polres Bojonegoro dalam

menciptakan budaya pelayanan yang inovatif
1) Secara kuantitas jumlah SDM pada Polres Bojonegoro
saat ini sebanyak 1.442 anggota baik personel Polri
maupun PNS pada setiap satuan kerjanya, jumlah tersebut
telah cukup memadai dalam melaksanakan tugasnya.
2) Secara kualitas personel Poles Bojonegoro yang sudah
mengikuti pendidikan kejuruan hanya berjumlah 612
personel, dan yang belum mengikuti terdapat 830
personel. Dengan kurang memadainya kualitas pendidikan
yang dimiliki oleh personel, berpengaruh terhadap
kurangnya kemampuan yang dimiliki dalam melaksanakan
tugas, dimana masih terdapat beberapa kelemahan
meliputi :
a) Rendahnya penguasaan petunjuk pelaksanaan dan
peraturan yang berlaku, misalkan pengetahuan
perundang-undangan terkait pelayanan publik,
hokum pidana, peraturan lalu lintas, dan lain-lain.
b) Kurangnya kemampuan untuk mengoperasionalkan
sarana dan prasarana pendukung kegiatan
pelayanan khususnya berbasis teknologi informasi.
c. Implikasi dari kondisi faktual
Kepemimpinan tranformasional Polres Bojonegoro yang
kurang mampu diterjemahkan oleh anggota berimplikasi terhadap
budaya pelayanan konvesional yang masih dipertahankan,
sehingga mempengaruhi kepercayaan masyarakat terhadap
Polres Bojonegoro sebagai organisasi.

2. Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi

a. Faktor Internal kekuatan (Strenght)
1) Adanya pelatihan Public Speaking untuk meningkatkan
kemampuan.
2) Latar belakang pendidikan Kapolres yang memadai
mendukung kemampuan dalam memimpin.
 6

3) Adanya visi dan misi Kapolres yang jelas untuk

mewujudkan perubahan budaya organisasi.
4) Komitmen Kapolres untuk melakukan peningkatan
pelayanan berbasis IT sesuai program Promoter Kapolri.
5) Jiwa kepemimpinan yang kuat oleh Kapolres.
b. Faktor Internal kelemahan (Weakness)
1) Masih melekat budaya organisasi yang kurang baik, yakni
cendrung militeristik dan budaya koruptif.
2) Kurangnya pengawasan terhadap pelaksanaan kebijakan
Kapolres.
3) Jumlah personel Bojonegoro telah melebihi DSP.
4) Kompetensi personel Polres Bojonegoro yang belum
merata .
5) Dukungan anggaran belum dapat memenuhi kegiatan
pembinaan maupun operasional secara optimal.
c. Faktor Eksternal peluang (Opportunities)
1) Dukungan masyarakat terhadap Polres Bojonegoro untuk
lebih meningkatkan kinerjanya.
2) Dukungan Forkopimda kepada kepimimpinan Kapolres
untuk dapat bekerja lebih baik.
3) Perkembangan tekonologi informasi menjadi sarana
dilakukannya inovasi dan terobosan kreatif pelayanan publik.
4) Peran media massa baik cetak maupun elektronik yang rutin
menginfomasikan kegiatan Polres Bojonegoro.
5) Adanya jaringan luas dari semua kalangan masyarakat
maupun tokoh-tokoh masyarakat
d. Faktor Eksternal Ancaman (Threats)
1) Luasnya wilayah dan perkembangan Kabupaten
Bojonegoro.
2) Adanya intervensi dari atas terhadap pelaksanaan tugas
anggota Polres Bojonegoro.
3) Stabilitas politik dan keamanan di wilayah hukum Polres
Bojonegoro yang fluktuatif.
 7

4) Belum adanya kontrol sosial dari lembaga independen

dalam mengawasi kinerja pelayanan Polres Bojonegoro.
5) Masih adanya perilaku masyarakat yang menimbulkan
penyalahgunaan wewenang oleh anggota Polri .

3. Kondisi Ideal
a. Kondisi ideal peran kepemimpinan Kapolres Bojonegoro dalam
menciptakan budaya pelayanan yang inovatif
Perubahan sebagaimana dijelaskan oleh Ivancevich,
John M (2007:31), sangat dipengaruhi oleh kualitas dan kinerja
para agen perubah dan kunci pembuat keputusan dalam
organisasi, agen perubahan seperti manajer atau pimpinan.
Mendasari uraian tersebut maka untuk mampu
menciptakan budaya organsasi yang inovatif, maka dibutuhkan
peran kepemimpinan yang handal, cakap dan cepat tanggap
terhadap segala hal, sesuai pendapat Mintzberg (1973), yang
telah mengelompokkan peran pemimpin dalam tiga peran.
1) Peranan hubungan antar pribadi
Kapolres membina interaksi dan hubungan positif
dengan seluruh anggotanya, melalui hubungan antar
pribadi sebagai seorang rekan kerja dan memposisikan diri
sebagai ayah, sehingga dapat memotivasi anggota untuk
melakukan kerjasama tim melalui kedekatan emosional.
.2) Peranan yang berhubungan dengan informasi
Kapolres dapat lebih banyak menggali informasi-
informasi atau isu yang berkembang di antara anggota
Polres terkait adanya pelayanan yang inovatif untuk
mengetahui hambatan/ kendalanya, serta rutin melakukan
dialogis yang berkesinambungan dengan seluruh
anggotanya, sehingga dapat memperbaiki sikap dan
perilaku, maupun mind set dan culture set.
3) Peranan pembuat keputusan
Kapolres mampu membangun motivasi anggota
dalam rangka menciptakan budaya pelayanan yang
inovatif dituangkan pada commander wish Kapolres, dan
 8

ditindaklanjuti oleh para unsur pimpinan/ pejabat dengan

menerapkan sistem dan prosedur kerja yang tepat,
mekanisme pengawasan melekat yang efektif maupun
menetapkan target peningkatan kerja yang terarah.

b. Kondisi ideal sumber daya manusia Polres Bojonegoro dalam

menciptakan budaya pelayanan yang inovatif
Keberadaan SDM menjadi penentu utama keberhasilan
tercapainya tujuan yang diharapkan pimpinan dalam pelaksanaan
tugas, karena SDM merupakan unsur paling penting untuk
mewujudkan kemampuannya, sebagaimana dijelaskan Stephen
P. Robbins (2008:56), bahwa kemampuan adalah kapasitas
seorang individu untuk melakukan beragam tugas dalam suatu
pekerjaan. Tanpa didukung kondisi SDM yang handal baik
kuantitas maupun kualitas, maka niscaya pemimpin dapat
melakukan perubahan dalam organisasinya.
1) Secara kuantitas diharapkan adanya penempatan personel
mengacu pada kualifikasi dan kompetensi.
2) Secara kualitas diharapkan adanya pembangunan
kapasitas (Capacity Building) SDM sebagai aset Polres
Bojonegoro yang perlu dikembangkan agar mampu :
a) Memahami esensi pelaksanaan pelayanan
masyarakat melalui intesitas pemberian arahan dan
bimbingan terhadap penguasaan petunjuk
pelaksanaan dan peraturan yang berlaku.
b) Seluruh personil dapat mengaplikasikan sarana dan
prasarana pendukung kegiatan pelayanan berbasis
teknologi informasi dengan memberikan pelatihan-
pelatihan.
c. Kontribusi dari kondisi ideal
Optimalnya kepemimpinan tranformasional Polres
Bojonegoro berkontribusi terhadap tercapainya dukungan dari
seluruh anggota dalam menciptakan budaya pelayanan yang
inovatif, ditandai dengan lingkungan organisasi yang solid,
sehingga meningkatnya kepuasan masyarakat terhadap Polri.
 9

4. Upaya Pemecahan Masalah

Adapun upaya pemecahan masalah, maka sebelumnya dilakukan
analisis IFAS dan EFAS, serta dianalisis ke dalam posisi organisasi
(Terlampir), selanjutnya penulis menggunakan pendekatan manajemen
strategik untuk menetapkan visi, misi, tujuan, sasaran, strategi dan
kebijakan, meliputi :
a. Visi
Terwujudnya kepemimpinan transformasional Kapolres
Bojonegoro untuk menciptakan budaya pelayanan yang inovatif
sehingga kepercayaan masyarakat terwujud.
b. Misi
1) Mewujudkan kepemimpinan Kapolres Bojonegoro dalam
menciptakan budaya pelayanan yang inovatif.
2) Mewujudkan SDM Polres Bojonegoro yang handal dalam
menciptakan budaya pelayanan yang inovatif.
c. Tujuan
1) Terwujudnya kepemimpinan Kapolres Bojonegoro dalam
menciptakan budaya pelayanan yang inovatif.
2) Terwujudnya SDM Polres Bojonegoro yang handal dalam
menciptakan budaya pelayanan yang inovatif.
d. Sasaran
Rumusan sasaran sebagai penjabaran terhadap tujuan yang
telah ditetapkan, maka dianalisis melalui SFAS (terlampir),
sehingga dapat diketahui sasaran jangka waktu, sebagai berikut :
1) Sasaran jangka pendek.
a) Mengeliminir intervensi dari atas;
b) Mamanfaatkan kontrol sosial;
c) Meningkatkan motivasi personil;
d) Menggali potensi personil (talent mapping).
2) Sasaran jangka menengah.
a) Memanfaatkan peran media massa;
b) Implementasi visi dan misi Polres;
c) Meningkatkan kompetensi personel.
 10

3) Sasaran jangka panjang.

a) Meningkatkan dukungan masyarakat;
b) Memanfaatkan perkembangan TI;
c) Meningkatkan kemampuan public speaking.

e. Strategi
Untuk merumuskan strategi, maka terlebih dahulu
menentukan posisi organisasi yang kemudian diformulasikan
dengan Matriks TOWS (Terlampir), meliputi:
1) Strategi jangka pendek. (0 - 3 bulan).

a) Perwujudan komitmen untuk mengeliminir intervensi

dari atas;
b) Pemberdayaan lembaga independen untuk
meningkatkan kontrol kinerja;
c) Peningkatan motivasi anggota Polres Bojonegoro
guna menciptakan budaya pelayanan yang inovatif;
d) Pemberdayaan mentoring dan coaching untuk
menggali potensi yang dimiliki personil.

2) Strategi jangka menengah. (0 - 6 bulan).

a) Pemberdayaan media sebagai kontrol budaya
pelayanan yang inovatif Polres Bojonegoro;
b) Pembinaan integritas anggota dalam rangka
mengimplementasikan visi dan misi Polres;
c) Pembinaan kemampuan SDM Polres Bojonegoro
untuk meningkatkan kompetensi.

3) Strategi jangka panjang. (0 - 12 bulan).

a) Kerjasama dengan Pemkab untuk mengembangkan
inovasi pelayanan;
b) Pemberdayaan teknologi Informasi guna
peningkatan inovasi pelayanan.
c) Pemberdayaan lembaga eksternal guna
meningkatkan kemampuan public speaking anggota
Polres.
 11

f. Kebijakan
Percepatan proses transformasi budaya pelayanan yang
inovatif dan modern, serta mudah diakses oleh masyarakat
melalui kepemimpinan transformasional dan SDM yang unggul.

g Implementasi Strategi (Action Plan)

1) Strategi jangka pendek. (0 - 3 bulan).
a) Perwujudan komitmen untuk mengeliminir intervensi
dari atas.
(1) Program : Penguatan komitmen menciptakan
budaya pelayanan yang inovatif.
(2) Indikator : Terciptanya unsur pimpinan/ pejabat
Polres yang tidak mudah di intervensi.
(3) Kegiatan :
(a) Membuat pakta integritas sebagai
perwujudan tanggung jawab dan
komitmen.
(b) Memberikan keteladanan pimpinan.

b) Pemberdayaan lembaga independen untuk

meningkatkan kontrol kinerja.
(1) Program : Penguatan transparansi kegiatan
pelayanan.
(2) Indikator : Terwujudnya kontrol terhadap
kinerja pelayanan.
(3) Kegiatan :
(a) Melaksanakan pertemuan dengan pihak
perwakilan Ombusdman, LSM, maupun
instansi terkait untuk membuat MoU.
(b) Mengadakan rapat koordinasi untuk
merumuskan pola pengawasan dan
penilaian, serta memberikan contoh
perubahan terhadap organisasi.

c) Peningkatan motivasi anggota Polres Bojonegoro

guna menciptakan budaya pelayanan yang inovatif.
 12

(1) Program : Meningkatkan motivasi dan

kerjasama tim.
(2) Indikator : Terciptanya budaya kerja yang
berorientasi pada pelayanan yang inovatif
(3) Kegiatan :
Menerapkan sistem reward and punishment.

d) Pemberdayaan mentoring dan coaching untuk

menggali potensi yang dimiliki personil.
(1) Program : Penggalian bakat dan potensi
personil.
(2) Indikator : Tergalinya potensi personil.
(3) Kegiatan :
(a) Menyusun jadwal tes minat dan bakat
bersama biro psi Polda;
(b) Melaksanakan tes minat dan bakat
dengan asistensi biro psi Polda.

2) Strategi jangka menengah. (0 - 6 bulan).

a) Pemberdayaan media massa sebagai kontrol budaya
pelayanan yang inovatif Polres Bojonegoro.
(1) Program : Kerjasama dalam bidang publikasi
inovasi layanan dan kebijakan Kapolres.
(2) Indikator : Terciptanya kontrol dan publikasi
kinerja pelayanan Polres Bojonegoro.
(3) Kegiatan :
(a) Melaksanakan koordinasi dengan media
mainstream.
(b) Membentuk tim medsos untuk
membentuk opini dan sosialisasi melalui
media sosial.

b) Pembinaan integritas anggota dalam rangka

mengimplementasikan visi dan misi Polres.
(1) Program : Menghapus budaya kerja yang
negatif.
 13

(2) Indikator : Terciptanya integritas personil dalam

pelayanan yang inovatif.
(3) Kegiatan :
(a) Pembinaan mental melalui revolusi
mental
(b) Pembinaan rohani setiap minggu.

c) Pembinaan kemampuan SDM Polres Bojonegoro

untuk meningkatkan kompetensi.
(1) Program : Penguatan kompetensi personel.
(2) Indikator : Meningkatnya pemahaman dan
keterampilan anggota.
(3) Kegiatan :
(a) Menyelanggarakan pelatihan rutin dan
pengusulan peningkatan keterampilan
melalui Diklat, Dikbangspes.
(b) Melakukan arahan rutin dan
menyampaikan program-program kerja,
serta memupuk rasa kesadaran dan
menciptakan soliditas di semua fungsi.

3) Strategi jangka panjang. (0 - 12 bulan).

a) Kerjasama dengan pemkab untuk mengembangkan
inovasi pelayanan.
(1) Program : Menciptakan inovasi untuk
memudahkan masyarakat.
(2) Indikator :
(a) Terjalinnya kolaborasi yang efektif
dengan Pemkab.
(b) Terciptanya inovasi yang dapat
dirasakan oleh masyarakat.
(3) Kegiatan :
(a) Membentuk Sistem Pelayanan Terpadu
Online Terintegrasi.
(b) Membentuk tim inovasi yang terdiri dari
personil polres, pemkab dan pakar IT
 14

yang berkompeten untuk menciptakan

inovasi.

b) Pemberdayaaan teknologi Informasi guna

peningkatan inovasi pelayanan.
(1) Program : Penerapan TI untuk memperkuat
dorongan dan kreativitas inovasi.
(2) Indikator : Terciptanya inovasi pelayanan yang
bersih, modern dan mudah diakses masyarakat
(3) Kegiatan :
(a) Mengidentifikasi dan inventarisasi
kebutuhan teknologi informasi yang
sesuai dengan situasi dan kondisi.
(b) Berkoordinasi dengan pakar IT untuk
melakukan pengkajian dan
memberikan pelatihan.

c) Pemberdayaan lembaga eskternal guna

meningkatkan kemampuan public speaking anggota
Polres.
(1) Program : Penguatan kemampuan
berkomunikasi.
(2) Indikator : Terwujudnya kemampuan
berkomunikasi dalam pelaksanaan tugas
pelayanan.
(3) Kegiatan :
(a) Mengundang akademisi untuk
memberikan pelatihan mengenai
teknik dan taktik public speaking.
(b) Menyelenggarakan penilaian
kemampuan public speaking.
 15

BAB III
PENUTUP

A. Simpulan
Dari pembahasan permasalahan dan pokok-pokok persoalan di atas,
maka penulis menarik beberapa kesimpulan:
1. Kondisi peran kepemimpinan Kapolres Bojonegoro dalam menciptakan
budaya pelayanan yang inovatif pada dasarnya sudah cukup baik, hal ini
terlihat dari peranannya dalam hubungan antar pribadi, hubungan
dengan informasi, dan pembuat keputusan, namun peranannya tersebut
belum mampu diterjemahkan maupun ditindaklanjuti oleh anggotanya.
Oleh karena itu sebagai pemimpin yang transformasional, maka
Kapolres harus mampu untuk melakukan peningkatan hubungan
interaksi, penguatan komitmen terhadap arah gerak perubahan pada
organisasi, penguatan transparansi kegiatan pelayanan, meningkatkan
motivasi dan kerjasama tim, menghapus budaya kerja yang negatif.
2. Kualitas sumber daya manusia Polres Bojonegoro dalam menciptakan
budaya pelayanan yang inovatif sejauh ini belum optimal, meskipun
secara kuantitas telah cukup memadai namun secara kualitas belum
seluruhnya memiliki kompetensi, sehingga menghambat terciptanya
budaya inovatif di Polres Bojonegoro, sehingga perlunya peran
kepemimpinan transformasional Kapolres Bojonegoro untuk mendorong
kreativitas dan inovasi melalui penguatan kompetensi personel dalam
menghadapi dan mengelola perubahan, penguatan kemampuan
berkomunikasi, serta penerapan teknologi canggih untuk memperkuat
kreativitas inovasi.

B. Rekomendasi
1. Mengajukan usulan kepada Kapolda agar para Perwira yang akan
menjabat atau ditunjuk sebagai unsur pimpinan/ pejabat diwajibkan telah
menguikuti dan lulus dalam assessment test sesuai jabatan yang akan
diemban.
2. Mengajukan usulan kepada Kapolda untuk membuat kompetisi
pelayanan kepolisian yang inovatif bagi seluruh Polres jajaran Polda,
dengan penanggung jawab adalah Kapolres masing-masing jajaran.

15