LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ALUMNO:
Actualmente se reconoce al factor humano como el factor determinante para el logro de los
objetivos y por consiguiente, del éxito de una organización. Por lo tanto, se vuelve cada vez más
importante profundizar en el estudio de los factores que determinan la motivación y el
rendimiento de las personas.
El desarrollo organizacional tiene como objetivo hacer más eficaz a la organización, por medio del
nuevo aprendizaje de los empleados, donde ellos no sólo aprendan, sino que se aproveche su
creatividad y así, también, logren la superación personal y la organizacional. Coordinando los
objetivos individuales y organizacionales.
2.1 tipos de actividades del desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional “es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas
basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del
escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el
desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la
alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo.”1
Se puede utilizar para resolver este tipo de problemas y muchos otros más. Sin
embargo para ser verdaderamente valioso para las compañías y para los
empleados, los practicantes del D.O van más allá de la búsqueda de formas de
resolver problemas específicos. Se involucran en aspectos más amplios que
construyen al mejoramiento de la vida de la organización, tal como estimular el
sentido de comunidad, favorecer un clima organizacional de apertura y confianza.2
Tipos de actividades.
Formación de equipos.
Se trata de una serie de ejercicios que ayudan a los empleados a trabajar de manera
conjunta. Las actividades se centran en los miembros del grupo de trabajo porque
las empresas están formadas por personas que trabajan juntas en un mismo
espacio de trabajo y buscan una misma meta común.3
1
Guízar Montúfar, Rafael. Desarrollo organizacional principios y aplicaciones, Edit. Mc Graw Hill Education.
2013. México, D.F. pág. 6.
2
Martinez, Omar. Tipo de Actividades del Desarrollo Organizacional. México. es.scribd.
https://es.scribd.com/doc/300769321/2-1-Tipos-de-Actividades-del-Desarrollo-Organizacional-pptx
3
Barragán, Andrea. Claves para formar equipos de trabajo. México. Pymerang.
http://www.pymerang.com/direccion-de-negocios/estrategia-de-negocios/planeacion-
estrategica/procesos-de-aprendizaje/295-la-formacion-de-equipos
que trabajan para cumplir los objetivos que es, al fin y al cabo, la razón de ser del
equipo. En esta línea, señalamos cuatro claves para la formación de equipos:4
1. La persona y su trabajo.
2. El trabajo en sí.
4
Ídem.
5
Ídem.
6
Ídem.
7
López Andreina, Lisset. La retroalimentación en las encuestas. Venezuela. desarrolloorg-unesr.blogspot.
http://desarrolloorg-unesr.blogspot.mx/2011/08/la-retroalimentacion-en-las-encuestas.html
3. Relación del empleado con diversos grupos.
4. Supervisión.
5. Otorgamiento de recompensas.
6. Satisfacción en el trabajo.
7. Problemas y cambios para enfrentarlos.
8. Actividad sindical.
Este punto es de gran importancia ya que se puede detectar las debilidades y
fortalezas que se presenten, la opinión de cada empleado es muy valiosa y por
ello se realiza la recolección de datos mediante encuestas.
Siempre que se habla del trabajo en grupo es frecuente escuchar una serie de
palabras, términos o expresiones que, de manera intercambiable, se emplean para
designar algo que tiene que ver con lo grupal. Así por ejemplo, es muy común oír
expresiones tales como: trabajo de grupo, técnicas grupales, dinámica de grupos,
animación de grupos, trabajo grupal, etc. Esta confusión, además se ha
generalizado debido a la bibliografía existente sobre temas relativos a lo grupal, sin
que exista una aclaración suficiente del uso y alcance de estos términos. Sin
embargo, esta situación nos obliga a aclarar, sencillamente pero con precisión,
cuáles son los alcances y contenidos de cada una de estas expresiones en uso.
Sólo haciéndolo así, estaremos en condiciones de utilizar los elementos teóricos y
técnicos adecuados a nuestras tareas específicas.9
Surge aquí una gran polémica y distintas opiniones. Para algunos autores como
Miller, el pequeño grupo debe estar formado por 7 miembros como máximo y 2 como
mínimo. Otros, como Muchielli, fijan el tamaño de los grupos entre 5 y 10 personas,
pues en su opinión, el grupo con un número superior a diez miembros tiende a
subdividirse en grupos más pequeños. Para éste autor el número óptimo de
miembros es de 6 a 8, porque de este modo se consigue un mejor equilibrio entre
el dinamismo del grupo, el tiempo dedicado al trabajo y la riqueza de lo elaborado.
8
Martinez, Omar. Tipo de Actividades del Desarrollo Organizacional. México. es.scribd.
https://es.scribd.com/doc/300769321/2-1-Tipos-de-Actividades-del-Desarrollo-Organizacional-pptx
9
Cano Ramírez, Ana. Las técnicas del grupo. México. 2006. 2.ulpgc.es.
https://www2.ulpgc.es/hege/almacen/download/38/38207/tema_5_tecnicas_de_grupo_y_reunion_de_tra
bajo_200506.pdf
Otros muchos autores han realizado estudios sobre el tamaño de los grupos
pequeños y de sus investigaciones han deducido las siguientes conclusiones:10
10
Martínez, Alba. Dinámica de Grupos, Tamaño del Grupo. Participación, Habilidades. Mexico. 2008.
cursoseducadores.blogspot. https://cursoseducadores.blogspot.mx/2012/11/dinamica-de-grupos-tamano-
del-grupo.html
11
Martínez, Alba. Dinámica de Grupos, Tamaño del Grupo. Participación, Habilidades. Mexico. 2008.
cursoseducadores.blogspot. https://cursoseducadores.blogspot.mx/2012/11/dinamica-de-grupos-tamano-
del-grupo.html
esfuerzo necesario para conseguir eficazmente los objetivos propuestos. De ahí
destacamos los siguientes elementos:12
12
Ídem.
13
Ídem.
14
Sánchez Cortes, José. La importancia del desarrollo organizacional. México. 2008. eumed.net.
http://www.eumed.net/libros-gratis/2008b/390/index.htm#indice
son el resultado de la búsqueda que ha encauzado el hombre racional a la
prosperidad.15
El sociólogo Niklas Luhmann afirmaba que las organizaciones son sistemas sociales
que se definen a sí mismos por dar paso a la unión de una motivación generalizada.
La gran importancia de todo sistema organizacional y las partes que le forman nacen
con la llegada de la revolución industrial.16
Crecen las ambiciones, se gestan nuevas necesidades tanto del sector obrero
como del patronal, y los conflictos se intensifican. Entonces no sólo existe la
preocupación por la creación de nuevas organizaciones, sino que existe la
necesidad de planificarlas, mantenerlas en buenos términos, terminarlas si así se
requiere y volverlas a crear.17
Una de las aplicaciones del diagnóstico organizacional, más adoptada por las
organizaciones es la que va encaminada al desarrollo organizacional. El cual es un
proceso de cambio estrictamente planeado en base al conocimiento que se tiene
acerca de la situación por la que atraviesa la empresa, la evaluación de los
resultados después de la implementación de las propuestas.18
15
Contreras Velázquez, Andrés. “LA ORGANIZACIÓN, EL SISTEMA Y SU DINÁMICA: UNA VERSIÓN DESDE
NIKLAS LUHMANN”. septiembre-diciembre, 2007, pág. 129.
16
Ídem.
17
Ídem.
18
Pinto Cristiani, Mario Enrique. Desarrollo organizacional. , Edit. Red tercer milenio. 2012. México. pág. 49.
3. La oferta de calidad; en esta necesidad de aplicar un diagnostico
organizacional cabe mencionar que nos encontramos en un mundo
competitivo, en el cual se necesita una ventaja competitiva, y la calidad de lo
que se ofrece toma importancia al encontrarnos bombardeados de miles de
productos que cubren una misma necesidad.
4. Otras situaciones para las cuales es necesaria esta herramienta, es la
aparición de tecnología de punta que promete mayor productividad y calidad,
la innovación que cada empresa debe decidir hacer, los problemas sociales
que se gestan y que conforman el entorno de la empresa, y finalmente la
simple necesidad de la empresa por conocerse, y el deseo de generar
mejoras que la hagan un lugar mejor de trabajo.19
Perspectiva individual, nos referimos así a las expectativas que tiene cada individuo
que conforma la organización, sin importar área o puesto que tenga, y de igual
manera a los agentes externos a ella, como lo son proveedores o clientes.
19
Ídem.
20
Ídem.
21
Pinto Cristiani, Mario Enrique. Desarrollo organizacional. , Edit. Red tercer milenio. 2012. México. pág. 49.
22
Ibídem. Pág. 50.
Pasos del proyecto de diagnóstico organizacional.
23
Ibídem. Pág. 51.
24
Pinto Cristiani, Mario Enrique. Desarrollo organizacional. , Edit. Red tercer milenio. 2012. México. pág. 51.
equilibrio para no desajustarse y, al mismo tiempo, debe sensibilizar a su personal
para que también ellos encuentren un equilibrio con el fin de cumplir con las metas
trazadas. “Se supone que la tecnología, la estructura y la cultura están relacionadas
mutuamente para cumplir los objetivos organizacionales.” Al moverse cualquiera de
los tres componentes mencionados, se realiza una serie de cambios que llegan a
afectarlos; por ejemplo: la tecnología es cambiante y esto trae consigo que la
estructura de la organización tenga que adaptarse a ella; asimismo, la cultura (que
son las formas de ser de los individuos) tendrá que adaptarse y acoplarse para
lograr una nueva interacción.25
Se trabajará primero con sus carencias, ver en qué se está fallando o quiénes están
fallando y se corregirá, para que de ahí empiece la integración hacia todos los
niveles; cabe destacar que un equipo de trabajo no integrado, no funciona de la
mejor forma deseada, así que el diagnóstico iniciará desde las diferencias
corregidas hasta el involucramiento e integración de todos los niveles.28
Hay que recordar que cuando una empresa inicia, no existe una gran cantidad de
problemas, pero éstos se verán según vaya creciendo y buscando su
especialización para alcanzar resultados esperados. “Diferentes tipos de
25
Ibídem. Pág. 52.
26
Idem.
27
Pinto Cristiani, Mario Enrique. Desarrollo organizacional. , Edit. Red tercer milenio. 2012. México. pág. 52.
28
Ídem.
organizaciones tienden a funcionar mejor con distintas clases mixtas de
especialización y centralización.” 29
La evaluación del D.O es una revisión que apunta a determinar la situación de salud
de una organización. La revisión se centra en diferentes aspectos de la salud
organizacional. Entre ellos están:
La cultura y los valores de la organización
La visión y misión de la organización
29
Ibídem. Pág. 53.
30
Ídem.
31
Davis, K., & News, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc. Graw-Hill. Pág. 116.
La implementación de la estrategia en la organización
Las políticas, sistemas y procedimientos que guían el proceso de toma de
decisiones en la organización
La forma en que las personas están relacionadas a la organización y la forma
en que la organización está relacionada con los diferentes actores
involucrados
Las habilidades, competencias y capacidades de las personas en la
organización La sostenibilidad de la organización y sus servicios. 32
Una organización saludable es aquella en que existe una concordancia entre estos
aspectos y están todos funcionando adecuadamente. Solamente una organización
así podrá jactarse de un alto rendimiento. Este punto es lo que diferencia una
evaluación organizacional de una simple evaluación o evaluación de impacto.
Muchas personas confunden ambas. Una evaluación organizacional concierne a los
¨aspectos internos¨ de la organización mientras que una típica evaluación está
referida a los resultados que la organización produce en relación a sus tareas hacia
el entorno. La relación entre la evaluación organizacional y la evaluación a secas,
es que una organización enferma no puede tener un buen desempeño. Esto indica
la importancia crítica de una efectiva evaluación organizacional. Contenido de la
evaluación:33
A. Análisis de transparencia.
Buscamos determinar que se trata de organizaciones transparentes desde todo
punto de vista y cuyos objetivos y actividades no se deben a intereses privados.
El presenta análisis busca determinar la transparencia en torno al respeto que
tiene la organización de sus propios estatus, a la participación del consejo
directivo en la dirección de la organización y a la dependencia de la organización
de factores externos entre otros. Buscamos determinar que la organización está
dirigida efectivamente por sus miembros y no por factores o grupos ajenos de la
misma.34
El análisis de transferencia a punta a determinar si la organización evaluada
tiene cuentas claras apropiadamente respaldadas por auditorías externas,
suficientemente publicadas que reflejen un manejo institucional correcto. El
análisis de transferencia no solo tiene que ver con el manejo financiero de la
organización, sino también con la divulgación de sus objetivos y actividades, el
manejo de un código de ética y de una política de conflicto de interés.
32
Priego Paz, Antonio. Enfoque del desarrollo organizacional. México. 22 de feb. de 2015. es.slideshare.net.
https://es.slideshare.net/calixtojet/enfoque-del-desarrollo-organizacional
33
Ídem.
34
Priego Paz, Antonio. Enfoque del desarrollo organizacional. México. 22 de feb. de 2015. es.slideshare.net.
https://es.slideshare.net/calixtojet/enfoque-del-desarrollo-organizacional
B. Análisis de administración El análisis de la administración apunta a determinar
que la organización con las mejores prácticas en cuanto de interés.
Planificación
Sistemas administrativos: estructura interna, organigrama, políticas y
procedimientos, comunicación interna, contabilidad, tesorería,
presupuesto, balance.
Manejo gerencial
Finanzas
Recursos humanos
Tecnología.
35
Ídem.
36
Templantes, Joombla. Sexta fase del ciclo del cambio: evaluación. EE. UU. 2004. theodinstitute.org.
http://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/etapas-de-desarrollo-organizacional-en-
empresas/12-etapas-de-desarrollo-organizacional-en-empresas/100-sexta-fase-del-ciclo-de-
cambio-evaluacion.html
gathering and analytical activities undertaken to provide those responsible for the
management of change with a satisfactory assessment of the effects and/or
progress of the change effort”.37
Rothwell, Sullivan & McLean (1995) señalan que todo proceso de evaluación que
ha sido cuidadosamente planeado debe tener en consideración tanto a los aspectos
actitudinales – “soft” tales como la satisfacción en el trabajo como también
elementos “duros” cuantitativos como ser información relacionada con tasas de
rotación de personal. Una pequeña observación debe tener en cuenta el consultor
que opera dentro de organizaciones en Latinoamérica: es muy poco probable que
el Cliente considere la tasa de rotación de personal como información “dura” y
cuantitativa. Ya hemos visto anteriormente que dos indicadores claves que son
utilizados para evaluar a los Presidentes de filiales de grandes multinacionales, son
los dividendos girados al exterior y “head count”. Por lo tanto el consultor dentro de
este tipo de cultura debe afilar sus competencias en contabilidad quizás por encima
de “la administración”, ya que es muy probable que el negocio de la filial sea más
bien dirigido desde el extranjero y sus contribuciones han de tener más que ver con
aspectos contables, costos e ingresos y costos marginales.38
Como resultado de múltiples intervenciones de consultoría realizadas por The
Organization Development Institute International, Latinoamérica dentro de
organizaciones en éstas culturas se han encontrado algunos resultados que las
distinguen de “lo que sucede en las intervenciones de cambio y desarrollo
organizacional” en USA, Canadá, o países de Europa desarrollados. Dentro de las
organizaciones exploradas y trabajadas existe una orientación hacia lo que hemos
denominado “evaluar a otros”, y la de “no evaluarnos a nosotros mismos”.39
Las intervenciones realizadas por las grandes corporaciones de consultoría y las
firmas de auditoría (dentro de las culturas latinoamericanas) se caracterizan por
seguir un modelo de implementación de cambio de tipo “vertical” donde por lo
general el Cliente y la firma Consultora han contratado un servicio que no incluye
por lo general una evaluación objetiva respecto de la marcha de la intervención. Y
en aquellas oportunidades en que una evaluación es tomada en cuenta, por lo
general la misma está orientada hacia evaluar a “otros” y terceras partes, que no
incluyen al Cliente ni al equipo Consultor (Eric Gaynor Butterfield, 1997: Congreso
de Desarrollo Organizacional, Argentina).40
37
Ídem.
38
Ídem.
39
Ídem.
40
Templantes, Joombla. Sexta fase del ciclo del cambio: evaluación. EE. UU. 2004. theodinstitute.org.
http://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/etapas-de-desarrollo-organizacional-en-
empresas/12-etapas-de-desarrollo-organizacional-en-empresas/100-sexta-fase-del-ciclo-de-
cambio-evaluacion.html
Es cierto que – como afirma Evered (1985) – la realidad del día a día de las
organizaciones usualmente no facilita la aplicación de métodos puros de
investigación. Aun siendo esto cierto, todo agente de cambio debe esforzarse en
apreciar la marcha de su proyecto de cambio, ya que sin una evaluación objetiva
los resultados pueden dispersarse cada vez más del objetivo que se planeaba
alcanzar. Los instrumentos deben satisfacer tres principios básicos: validez,
confiabilidad y practicidad, lo que no es fácil de satisfacer en una organización en
marcha con múltiples variables en juego que interactúan entre sí y que no se
detienen (Eric Gaynor Butterfield, 1999: Congreso de Desarrollo Organizacional,
Buenos Aires).41
Según McLean, Rothwell & Sullivan (1995) las evaluaciones pueden pertenecer a
cada una de estas tres categorías:
1. Formativa
Es la evaluación realizada durante la intervención
3. Longitudinal
Es la evaluación realizada en un momento preciso, después de haberse completado
la intervención
Ningún padre está satisfecho con enviar a su hijo al colegio y no recibir una
evaluación con feedback de su aprendizaje, como así tampoco un chofer de camión
deja de prestar atención respecto de donde está en la ruta y el nivel de combustible
que aún tiene en el camión. Las evaluaciones sirven varios propósitos y permiten
asegurarnos respecto de varias cosas:42
41
Ídem.
42
Ídem.
43
Templantes, Joombla. Sexta fase del ciclo del cambio: evaluación. EE. UU. 2004. theodinstitute.org.
http://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/etapas-de-desarrollo-organizacional-en-
Se está en condiciones de mostrar una relación costo-beneficio del proyecto
de cambio y desarrollo organizacional;
Los participantes mostrarán seguramente una actitud más positiva tanto
hacia el proyecto como hacia la organización
El proyecto de cambio en sí mismo ha de ser más efectivo y eficiente
Se ha de alcanzar mayor calidad y también mayor productividad hacia el
logro de los objetivos organizacionales
En el caso de existir falta de apoyo u otras falencias en el proyecto, éstas
han de ser advertidas tempranamente.
Entre los factores que representan importantes ventajas como resultado del uso de
Evaluaciones McLean, Sullivan & Rothwell destacan:44
empresas/12-etapas-de-desarrollo-organizacional-en-empresas/100-sexta-fase-del-ciclo-de-
cambio-evaluacion.html
44
Ídem.
45Pérez, adrián. condiciones para el éxito de los programas del desarrollo organizacional. México.
2016. Prezi. https://prezi.com/fg9xuweedl3a/condiciones-para-el-exito-de-los-programas-del-
desarrollo-organizacional/
Asignar un responsable: La organización que se desea aplicar D.O debe de
contar con un empleado de alto nivel capacitado que participe activamente
en los esfuerzos de cambio
Diagnóstico integral: Todo esfuerzo de cambio parte de un diagnóstico
integral del estatus actual de la empresa, por ello los directivos deben de
tener una disponibilidad de tiempo para participar en las intervenciones
donde sea impredecible su presencia, el diagnóstico integral es un proceso
complejo el cual exige el personal capacitado en D.O.
Alta dirección: Es necesario que la alta dirección de la empresa se involucre
se interese a fondo en las actividades derivadas del programa de desarrollo
organizacional. Que no exprese simpatía y autorización económica para la
inversión monetaria que las inversiones requieren.
Personal proactivo: Todo el personal debe participar activamente en las
actividades de diagnóstico. Así como informarles que se quiere lograr y como
llegar a ello.
Humildad: Que la alta dirección asuma con humildad aquellos aspectos que
actualmente están provocando alguna disfuncionalidad en la organización y
que debe cambiar.
Sustentabilidad: Que los esfuerzos de cambio en la organización estén
debidamente sustentados, se debe analizar desde un punto de vista
profesional, el empleado con conocimientos en la disciplina de D.O. debe ser
capaz de generar un programa integral a corto, mediano y largo plazo.
Cambio radical D.O: Es toda una tecnología y una disciplina. El D.O. va
dirigido a cambiar radicalmente la cultura de la organización atendiendo de
manera privilegiada los aspectos humanos que dan vida, y dinamizan a la
organización.46
46
Ídem.