Definir y evaluar la cultura organizacional

Jennifer Bellot, PhD, RN, MHSA

Jennifer Bellot, PhD, RN, MHSA, is Assistant Professor of Graduate Programs, Jefferson School of
Nursing, Thomas Jefferson University, PA.

PROBLEMA. Usando teorías de varias disciplinas, el concepto de cultura organizacional sigue siendo
controvertido. Las definiciones contradictorias, la falta de claridad semántica y el debate sobre los
métodos más apropiados para evaluar la cultura organizacional han llevado al desacuerdo sobre el valor
y la validez de dicha investigación.

MÉTODOS. Este artículo revisa el desarrollo del concepto de cultura organizacional y métodos para
evaluar la cultura organizacional, centrándose en el entorno de la atención médica.

RECOMENDACIONES. La mayoría de los trabajos sobre cultura organizacional conciernen a la

corporación tradicional. Por lo tanto, es necesaria cierta adaptación a los objetivos centrales y al
enfoque de una organización de servicios humanos antes de su aplicación a los entornos de atención
médica.

Siendo el blanco de mucho debate, la cultura organizacional ha ocupado un lugar prominente en

publicaciones multidisciplinarias desde principios de los años ochenta. Repleto de inconsistencias, las
primeras investigaciones y literatura sobre cultura organizacional a menudo eran contradictorias y
recursivas. Como dijo un investigador, la cultura es "una de las dos o tres palabras más complicadas en
el idioma inglés" (Williams, 1983). Años de conceptualización, comparación y evaluación han llevado a
un consenso emergente sobre la definición apropiada y el papel de la cultura organizacional. Este
manuscrito documenta el desarrollo histórico de la cultura organizacional como una construcción y su
posterior evaluación, comparando y contrastando teorías prominentes y métodos de comprensión de la
cultura organizacional. Posteriormente, una breve revisión de la literatura de salud ilustra la
aplicabilidad de la cultura organizacional al entorno de atención médica. Desarrollo La mayoría de los
investigadores coinciden en que la noción de estudiar ambientes de trabajo surgió por primera vez con
el trabajo de un psicólogo social, Kurt Lewin. Lewin, Lippitt y White (1939) acuñaron por primera vez el
término clima organizacional en el estudio "Patrones de comportamiento agresivo en climas sociales
creados experimentalmente". Este término se utilizó de manera incoherente durante las siguientes dos
décadas hasta la década de 1960. En este punto, la investigación sobre la investigación del clima
organizacional estaba floreciendo. La investigación del clima representó una convergencia de
epistemologías psicológicas y sociológicas. Durante los años sesenta y setenta, la investigación del clima
generalmente abordó la socialización profesional y la orientación o integración del nuevo empleado. Los
términos clima y cultura a menudo se usaban indistintamente o entre comillas, y no estaban bien
definidos conceptualmente (Reichers & Schneider, 1990). A mediados de la década de 1970, la aparición
del encuadre simbólico introdujo la epistemología antropológica en el estudio del clima organizacional.
Entre los investigadores del clima, la sensación de que la construcción climática no estaba capturando el
holismo del ambiente de trabajo llevó al desarrollo de la cultura organizacional. Por lo tanto, esto
representó el comienzo de la definición de la cultura, reconociendo su intangibilidad e integrando
métodos y filosofías psicológicas, sociológicas y antropológicas (Ashkanasy, Wilderom y Peterson, 2000).
Pettigrew (1979) fue el primero en introducir formalmente el término cultura organizacional,
incorporando una base antropológica distinta. Poco después, se produjo una explosión de literatura
sobre la cultura organizacional y su gestión ideal.

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Definir y evaluar la cultura organizacional

Los textos de Deal y Kennedy (1982), Ouchi (1981) y Peters y Waterman (1982), en particular, fueron
responsables de la popularidad generalizada de este concepto. Sin embargo, estos trabajos fueron
prescriptivos, basados en soluciones, en gran parte ateóricos y no académicos. Este escrito temprano se
comercializó a los gerentes dentro de una estructura corporativa típica y fue diseñado para proporcionar
una solución rápida y una ventaja competitiva. Mientras tanto, la academia tuvo problemas para
mantenerse al día con el sector comercial. La cuestión central detrás de un aumento académico del
interés en la cultura organizacional fue que "una gestión 'científica' dura de las instituciones podría y
debería ser aumentada con, o incluso desplazada por, un enfoque que hiciera hincapié en una
comprensión más suave y humana de los valores humanos y la cultura "(Parker, 2000, p.1). La
perspectiva de la cultura organizacional era la "contracultura" de la teoría organizacional, ya que
desafiaba gran parte de la teoría del comportamiento organizacional contemporáneo (Shafritz y Ott,
1987). Hasta este punto, los estudios de organización estaban dominados por un paradigma positivista.
La introducción de la epistemología antropológica propagó la noción de que el entorno organizacional
(específicamente, la cultura) debería estudiarse utilizando métodos cualitativos. Durante la década de
1980, la base conceptual para la cultura organizacional se desarrolló aún más. Como se mencionó
anteriormente, hubo mucho desacuerdo entre los académicos y las disciplinas con respecto a la
definición y evaluación apropiadas. Las siguientes secciones proporcionan una revisión de los temas
predominantes y las controversias que rodean la definición de cultura organizacional. Temas
predominantes Partiendo de las tradiciones de tres disciplinas diferentes, la definición de cultura
organizacional se complica por los desacuerdos con respecto a lo que debe y no debe incluir y el mejor
método de evaluación. Aunque muchos teóricos en la década de 1980 avanzaron la comprensión
conceptual de la cultura organizacional, un grupo selecto ha dominado la mayoría de la investigación
cultural (Tabla 1). Además, es ampliamente aceptado que no existe una definición única y correcta de
cultura. Van Maanen y Barley (1985) afirman: "El término 'cultura' es poderosamente evocador, pero no
proviene de la antropología como un paquete estructural intacto listo para servir como una base
paradigmática sobre la cual construir el análisis de las organizaciones" (p. 57). A través del trabajo
continuo y el desarrollo conceptual de académicos como Edgar Schein, Mats Alvesson y Benjamin
Schneider, ha surgido cierta coherencia de pensamiento. Este consenso suelto de principios ha guiado
muchas investigaciones sobre la cultura organizacional (Druckman, Singer, y Van Cott, 1997; Siehl y
Martin, 1983). 1. La cultura organizacional existe. Aunque puede parecer simplista, llevó años de
investigación y teoría concluir que la cultura organizacional existe. Este debate está íntimamente
relacionado con el siguiente principio de la cultura. 2. Las culturas son intrínsecamente confusas porque
incorporan contradicciones, paradojas, ambigüedades y confusión. A lo largo del desarrollo de la cultura
organizacional, se ha reconocido que la cultura no es un fenómeno de "superficie". Más bien, está
"impregnada de símbolos y simbolismo" (Druckman et al., 1997, p.69) y es "indetectable la mayor parte
del tiempo" (Cameron y Quinn, 1999). La falta de tangibilidad y el potencial de confusión e incoherencia
conducen a una evaluación compleja del concepto. Este paradigma de pensamiento está más
involucrado que la tradición positivista de investigación empresarial, por lo que se necesita un mayor
desarrollo conceptual. 3.
La cultura organizacional es construida socialmente, es el producto de grupos, no individuos, y se basa
en experiencias compartidas. Un principio básico con respecto a la cultura organizacional es la
naturaleza grupal del concepto. Los teóricos han usado esta propiedad para distinguir la cultura
organizacional de otros constructos similares y para diferenciar los métodos del trabajo previo en el
clima organizacional. La cultura proporciona a los miembros de una organización un marco para
entender y dar sentido a su entorno de trabajo y experiencias (Siehl y Martin, 1983). 4. La cultura de
cada organización es relativamente única, maleable y está sujeta a cambios continuos. Un aspecto
central de este principio fue el debate sobre si la cultura es algo que una organización tiene o algo que
una organización es. Originalmente, los eruditos antropológicos se basaron en sus tradiciones
disciplinarias y afirmaron que las organizaciones eran culturas en sí mismas (Rousseau, 1990).

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La investigación adicional, sin embargo, ha llevado a un consenso relativo de que la cultura es una
propiedad que posee la organización. Además, dado que la cultura es una posesión, existe la sensación
de que puede ser controlada o, al menos, influenciada y modificada por sus miembros. La cultura, por lo
tanto, se desarrolla con el tiempo y no es una propiedad estática. La afirmación de que la cultura es
única ha llevado a cierto debate sobre cómo se evalúa. Generalmente, los investigadores académicos
creen que la cultura de cada organización es distinta, aunque algunos instrumentos han demostrado la
capacidad de agrupar culturas separadas en categorías amplias. La noción de que la cultura era maleable
era un atributo atractivo para los gerentes corporativos. Los que se suscribieron a esta teoría creían que
moldear la cultura organizacional a una forma ideal mejoraría de ese modo el rendimiento
organizacional. Varias definiciones aceptadas de cultura organizacional se utilizan en la literatura, un
reflejo de los antecedentes epistemológicos o intereses del investigador. La investigación más reciente
sobre cultura cita la definición de Schein (1987) o usa una derivación de su trabajo. Las raíces de Schein
como sociólogo y sus intereses en la integración de nuevos empleados son evidentes en su definición: La
cultura organizacional es el patrón de suposiciones básicas que un grupo dado ha inventado,
descubierto o desarrollado para aprender a lidiar con sus problemas de adaptación externa e interna.
integración, que han funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y, por lo
tanto, para ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en
relación con esos problemas. . . son las suposiciones que se encuentran detrás de los valores y las que
determinan los patrones de comportamiento y los artefactos visibles tales como la arquitectura, el
diseño de la oficina, los códigos de vestimenta, etc. (1987, p.383).
Tabla 1. Cultura organizacional por teórico

Nombre Disciplina Definición Niveles

Schein Psicología Social La cultura es un patrón de
(1987) supuestos básicos compartidos, inve
ntadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado, ya que aprende
a hacer frente a sus problemas de
adaptación externa e
INTEGRACIÓN interna que ha
trabajado lo suficientemente bien
como para ser considerado válido y,
por lo tanto, es se les enseñe a los
nuevos miembros del grupo como la
manera correcta de percibir, pensar y
sentir en relación con esos problemas
al enmarcarlos
Alvesson (2 ¿Sociología? La cultura es considerada como un
002) sistema más o menos cohesivo de
significados y símbolos, en términos
de los cuales tiene lugar
la interacción social. La estructura
social se considera como los patrones
de comportamiento que la
interacción social en sí
misma genera.
Siehl y Psicología / OC es un "pegamento normativo y un
Martin sociología y conjunto de v alores, ideales o
(1983) negocios(respecti creencias sociales que comparten los
vamente) miembros de la organización ".
Pettigrew Negocio El sistema de significados
(1979) generalmente y colectivamente
aceptados que operan para cierto
grupo en una determinada ocasión.
Schneider Negocios Sin definición original; combinado
(2000) y psicología previo trabajar para llegar al
consenso de la industria
Hofstede et "Ciencias Las culturas se manifiestan, desde
al. (1990) Sociales" superficiales hasta profundas, en
símbolos, héroes, rituales y valores.
Las culturas organizacionales difieren
principalmente en los niveles de
símbolos, héroes y rituales,
etiquetados juntos como "prácticas".
• Artefactos (estructuras
visibles y procesos)
• Valores (estrategias,
metas y filosofías, menos
visibles)
• Supuestos subyacentes
(creencias menos
evidentes, inconscientes,
dadas por descontadas,
percepciones,
pensamientos y
sentimientos)
• Es “por debajo de la
superficie e”
• Lo que importa es cómo
las personas interpretan y
se relacionan con las
acciones (cultura)
• Naturaleza dual de la
cultura: puede ser útil y
restrictiva
Ninguna
Ninguna
Ninguna
Símbolos, héroes, rituales,
valores

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Controversias A pesar del creciente consenso entre los investigadores interesados en la cultura
organizacional, también existe un considerable desacuerdo. Esto no significa necesariamente que la
cultura organizacional es un concepto débil o mal definido. Por el contrario, esta divergencia es indicativa
de un cuerpo de investigación en constante desarrollo (Ashkanasy et al., 2000). Varias controversias
rodearon la definición y operacionalización de la cultura organizacional. Por lo tanto, este documento
limitará la discusión a los tres más citados. Singular versus Plural ¿Hay una sola cultura por organización
o hay varias culturas diferentes dentro de una organización? Los primeros investigadores de la cultura
organizacional, particularmente aquellos desde la perspectiva antropológica, postularon que para ser
definida como una cultura única, cada organización poseía una cultura singular y universal. Sin embargo,
una investigación más reciente ha revelado la presencia de subculturas, también conocidas como culturas
"anidadas" (Parker, 2000). Esta es una cualidad importante a considerar cuando se conceptualiza la
gestión o el cambio cultural. Además, la investigación cultural reciente ha abordado la dualidad de la
cultura percibida versus la real. Se necesita más investigación para determinar las implicaciones de la
cultura percibida y real dentro de una organización. Consenso versus Disenso En la misma línea que la
controversia anterior, un cuerpo de investigación sobre la cultura organizacional se ha centrado en la
consistencia de la cultura en toda la organización. Esto a menudo coloca las percepciones administrativas
en oposición a la experiencia vivida de los empleados de una organización. La investigación de Meyerson
(1991) se ha centrado en el encuadre de la cultura dentro de tres paradigmas: integración, ambigüedad y
fragmentación. Meyerson afirma que es apropiado, al caracterizar la cultura de una organización,
clasificarla dentro de los límites de su implementación real. Con base en su estudio cualitativo de los
trabajadores sociales del hospital, afirma que una cultura integrada es aquella que "comparte
entendimientos e identidades comunes y claras" (p.131). La fragmentación y la ambigüedad, a su vez,
explican las diferencias en las percepciones y experiencias entre los miembros de la organización.
Muchos investigadores, en un intento de dar cuenta de estas diferencias, han utilizado la clasificación de
Meyerson al evaluar la cultura. Existe un desacuerdo considerable con respecto a este método de
clasificación. Schein dice: si no hay consenso o si hay conflicto o si las cosas son ambiguas, entonces, por
definición, ese grupo no tiene una cultura con respecto a esas cosas. Puede tener subculturas, grupos más
pequeños que tienen un consenso compartido sobre algo, pero el concepto de compartir o consenso es
esencial para la definición (Schein 1991, p.248). Meyerson (1991) argumenta más tarde que las
ambigüedades pueden verse como normales o anormales dentro de la cultura de una organización y que la
mayoría de las evaluaciones culturales excluyen conscientemente las ambigüedades, ya que los
investigadores organizacionales generalmente estudian los fenómenos objetivos y concretos. Cultura
versus clima: ¿lo mismo o diferente? Se han dedicado muchas investigaciones a la diferenciación de la
cultura del clima. Como la cultura se estaba desarrollando en un campo de investigación separado a
principios de los años ochenta, una justificación común para su estudio eran sus cualidades únicas,
separadas del clima organizacional. Muchos artículos, libros y capítulos se han escrito sobre este tema. En
lugar de presentar este debate en su totalidad, este documento intentará resaltar los principales elementos
de esta controversia. En un intento temprano y simplista de delinear los dos conceptos, Schwartz y Davis
(1981) declararon: "Sea lo que sea la cultura, no es el clima" (p. 32). Esta distinción, aunque no
terriblemente sofisticada, formó la base de mucho desarrollo conceptual en los años ochenta. Los orígenes
disciplinarios del clima y la cultura se superponen, y ambos comparten hilos sociológicos comunes. La
investigación del clima se basa en la psicología Gestalt de Lewin, mientras que la cultura incorpora
referencias a la antropología (Schneider, 2000). Tradicionalmente, el clima se ha medido con mediciones
cuantitativas y, a menudo, se compara en todos los entornos. Generalmente, el clima se clasifica por su
propósito (por ejemplo, clima para el servicio, clima para la productividad). La definición más aceptada
de clima es "el ambiente organizacional relativamente duradero que (a) experimentan los ocupantes, (b)
influye en su comportamiento y (c) se puede describir en términos de los valores de un conjunto particular
de características o atributos del medio ambiente "(Tagiuri y Litwin, 1968, p.25).
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Esta definición es bastante similar a la de la cultura organizacional. De hecho, varios investigadores han
propagado la idea de que el clima es una manifestación de la cultura (por ejemplo, Hatch, 1993; Reichers
y Schneider, 1990; Schein, 1984) y que las "insuficiencias de un enfoque se convierten en la justificación
del otro" (Denison , 1996, p.6). Durante el surgimiento de la cultura como una cualidad organizativa
distintiva, un tema central fue su diferenciación del clima organizacional. A medida que se desarrollaba
más la construcción de la cultura y se determinaron los métodos para la evaluación, estas dos áreas
abordaron la convergencia. Meyerson, de hecho, afirmó retrospectivamente que el desarrollo de la cultura
"representaba una rebelión ontológica contra el paradigma funcionalista o" científico "dominante (1991,
p.256). ¿La distinción entre clima y cultura es simplemente una divergencia de métodos o disciplinas?
Investigaciones recientes indican que, si bien no es exactamente lo mismo, la cultura y el clima no son tan
diferentes como originalmente se conceptualizó. Denison ha escrito en profundidad sobre esta
controversia. Comienza un extenso ensayo sobre este tema al afirmar: aunque está claro que la cultura y el
clima son, de hecho, perspectivas muy diferentes sobre los entornos organizacionales, es mucho menos
claro que realmente examinen distintos fenómenos organizacionales. . . o si representan fenómenos
estrechamente relacionados que se examinan desde diferentes perspectivas. (1996, p.3) De hecho, está
claro que tanto la cultura como el clima intentan abordar la interacción entre los individuos y su entorno,
pero se convierte en un debate circular para determinar qué produce y / o afecta al otro. Denison (1996)
observó que el desarrollo de la cultura causó estragos en los investigadores del clima, introduciendo
nuevos métodos y permitiendo la variación de la evaluación. Aunque muchos reconocen que el clima es
una manifestación más superficial de la cultura, es menos claro si esta superposición es indicativa de
conceptos diferentes o simplemente dos aspectos de la misma construcción. Con la introducción de
métodos cuantitativos y mixtos para el estudio de la cultura organizacional en la década de 1990, esta
distinción se hizo aún más borrosa. A medida que la conceptualización y la evaluación de la cultura han
avanzado, es cada vez más evidente para muchos investigadores organizacionales que los dos conceptos
difieren más en la interpretación que en los fenómenos mismos (Denison, 1996). Métodos de evaluación
Enfoque cualitativo De la literatura sobre cultura organizacional se puede concluir que la mayoría de las
conceptualizaciones son de fenómenos profundos e intangibles que no se objetivan fácilmente. Por estas
razones, y debido a que la cultura se diferenció inicialmente del clima por su influencia antropológica, la
investigación académica inicial sobre la cultura empleó métodos cualitativos. Los primeros estudios de
cultura organizacional usaban en gran medida la etnografía o la observación participante para describir
culturas, una institución a la vez (Druckman et al., 1997). El desarrollo del estudio cultural, a diferencia
del estudio del clima, utilizó la aplicabilidad de los métodos cualitativos como justificación para la
diferenciación. Además, los primeros investigadores creían que los instrumentos estandarizados y
cuantitativos eran inapropiados para la evaluación cultural porque no podrían capturar los aspectos
subjetivos y únicos de cada cultura. Los opositores de un enfoque estrictamente cualitativo, sin embargo,
afirmaron que la comparación entre culturas no es posible utilizando esta técnica. Herramientas
cuantitativas La frustración con la generalización limitada y la intensificación del tiempo de los métodos
cualitativos condujeron al desarrollo de herramientas cuantitativas para evaluar la cultura. Rousseau
(1990) aboga por instrumentos cuantitativos, afirmando que la evaluación cultural se beneficiaría en
fuerza y validez de la prueba de propiedades psicométricas en estos instrumentos. Sin embargo, para
apoyar los métodos cuantitativos, la concepción subyacente de la cultura debe ser que es algo que una
organización posee, más que encarna, contradictoria con alguna teoría antropológica. Cameron y Quinn
(1999) sostienen que es crucial, si se utilizan instrumentos cuantitativos, que estos se validen para
garantizar el informe de los valores y supuestos subyacentes, en lugar del clima. Además, muchos
teóricos argumentan que los cuestionarios o instrumentos de encuesta son inadecuados para medir la
cultura porque "miden las dimensiones de la cultura determinadas de antemano por el investigador, lo que
potencialmente pierde o distorsiona las dimensiones reales de las culturas existentes a priori en la propia
organización" ( Druckman et al., 1997, p.72). En conjunto, las debilidades del uso de métodos cualitativos
o cuantitativos dejan por sí solo la posibilidad de omitir elementos cruciales de la cultura.
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Métodos mixtos En 1983, Siehl y Martin intentaron cerrar esta brecha mediante el uso de métodos
mixtos. Desde entonces, los métodos mixtos se han convertido en el método preferido para evaluar la
cultura organizacional. Los estudios más recientes involucran alguna combinación de observación
participante, entrevista, grupo focal, encuesta y / o cuestionario. Se cree que los métodos mixtos permiten
la mayor explicación de la varianza del error, una mayor profundidad en la elaboración de la cultura como
construcción (Alvesson y Berg, 1992) y más oportunidades para el análisis de datos (Fleeger, 1993). Se
ha dedicado una gran cantidad de escritos a promover y emplear métodos mixtos (Alvesson & Berg,
1992; Ashkanasy et al., 2000; Fleeger, 1993; Goodridge & Hack, 1996; Hofstede, Neuijen, Ohayv, y
Sanders, 1990; Rousseau). , 1990; Siehl y Martin, 1983, 1990; Smith, Francovich y Gieselman, 2000).
Herramientas de evaluación A medida que la evaluación de la cultura organizacional evolucionó y los
métodos cuantitativos ganaron popularidad y aceptación, se desarrollaron varios cuestionarios y
encuestas. Es importante señalar que algunas de estas herramientas se desarrollaron para ser
comercializadas a los gerentes y, por lo tanto, no estaban sujetas al desarrollo teórico de los
investigadores académicos. La discusión en este documento se limitará a aquellas herramientas
desarrolladas por investigadores capacitados. Desafortunadamente, la mayoría de las herramientas que
evalúan la cultura organizacional nunca fueron sometidas a evaluación psicométrica. Se reconoce que no
existe un instrumento ideal ya que cada herramienta tiene limitaciones de uso o alcance (Scott, Mannion,
Davies y Marshall, 2003). Dicho esto, los dos instrumentos más citados y científicamente más rigurosos
son el Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional (OCAI, Cameron & Quinn, 1999) y el
Inventario de Cultura Organizacional (OCI, Cooke & Lafferty, 1986). OCAI El OCAI usa escalas de
puntuación ipsativas para categorizar la cultura organizacional. En la puntuación ipsativa, los encuestados
asignan puntos a sus respuestas y todas las respuestas deben sumar a un total predeterminado. El OCAI se
basa en el Marco de Competing Values, conceptualizado originalmente por Campbell en 1974. Derivado
de este marco, el OCAI ha sido objeto de varias revisiones y, a través del análisis de factores, tiene un
sistema de clasificación bien desarrollado. Quinn refinó el trabajo de Campbell en 1983 para crear cuatro
"tipos" organizacionales: Clan, Adhocracy, Hierarchy y Market. En última instancia, estos tipos se
convirtieron en la base del OCAI. Cameron y Quinn (1999) enfatizan que no existe una única tipología
"correcta" para una organización. El OCAI evalúa el grado de cada tipo representado en una organización
y presenta una evaluación individualizada de la idoneidad de esa tipología, dadas las metas de la
organización. El OCAI fue diseñado deliberadamente para ser simple, a fin de facilitar la participación
máxima en todos los niveles de una organización. Además, contiene preguntas generalizadas, con el fin
de atraer a diferentes tipos de organizaciones. El OCAI, o versiones de él también basadas en el Marco de
Valores Competente, se ha utilizado en varios estudios de cultura organizacional (por ejemplo, Cameron
& Freeman, 1991, Denison, 1990, Jones, DeBaca y Yarbrough, 1997). Su fiabilidad y validez se
establecieron en una serie de estudios (Quinn y Spreitzer, 1991; Yeung, Brockbank y Ulrich, 1991;
Zammuto y Spreitzer, 1991). Los críticos de la OCAI sostienen que no miden de manera precisa las
organizaciones culturales sino que las clasifican en categorías de diagnóstico a priori creadas por
investigadores (Druckman et al., 1997). Los metodólogos cualitativos estrictos objetan sobre la base de
que esto no revela los aspectos únicos de la cultura de una organización, sino que agrupa los resultados en
categorías genéricas. Cameron y Quinn, sin embargo, admiten fácilmente que el OCAI pretende ser
diagnóstico y prescriptivo en su función. Además, la puntuación ipsativa crea inherentemente una
situación en la que las respuestas de los encuestados dependen una de la otra, ya que deben sumar un total
predeterminado. Esto puede oscurecer la interpretación y la claridad de los resultados. Los defensores del
OCAI apuntan a su facilidad de implementación y su bajo costo. OCI Similarmente, el OCI (Cooke y
Lafferty, 1986) clasifica a las organizaciones en tres tipos generales de culturas: Constructiva, Pasiva /
Defensiva y Agresiva / Defensiva. Además, evalúa 12 conjuntos de normas de comportamiento dentro de
una organización. El OCI se ha utilizado para muchos propósitos y es la herramienta industrial más
utilizada para evaluar la cultura organizacional, completada por más de 2 millones de encuestados en todo
el mundo hasta el año 2000 (Cooke y Szumal, 2000).
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Dado que esta herramienta se ha utilizado de forma tan amplia, existe una gran base de información sobre
el comportamiento de las culturas. El marco conceptual para la OCI fue desarrollado por Cooke y sus
colegas, y se basa en la distinción entre la preocupación de una organización por las personas y su
preocupación por la tarea. La herramienta OCI se basa en el marco conceptual circunflejo de la sinergía
humana, derivado del análisis factorial de muchos estudios culturales. Las subconstrucciones de la OCI
han sido apoyadas y validadas empíricamente por numerosas fuentes (Cooke y Rousseau, 1988; Cooke y
Szumal, 1993; Xenikou y Furnham, 1996). De forma similar al OCAI, las organizaciones se tipean y
clasifican en tres categorías predeterminadas según el grado de fortaleza con que representan cada
categoría. Además de evaluar la cultura actual de una organización, la OCI tiene la capacidad de
determinar la cultura ideal para una organización, lo que permite la comparación entre culturas reales e
ideales. Esta característica ha llevado al uso del OCI como base para planificar el cambio de cultura. Un
instrumento cuantitativo con categorías predeterminadas similares, el OCI comparte las mismas críticas
que el OCAI. Además, no es tan fácil de usar y tan simple como el OCAI. El OCI es una encuesta más
larga y está sujeta a un análisis propietario, lo que elimina la posibilidad de una evaluación interna de la
organización. Su uso generalizado y extensas pruebas psicométricas lo convierten en una opción atractiva
para los investigadores. Cooke y Szumal (2000) enumeran más pruebas internacionales (Asia, África,
América Latina) como un próximo paso en el desarrollo de la OCI. Aplicabilidad a la atención médica La
mayor parte del trabajo sobre cultura organizacional se refiere a la corporación tradicional. Por lo tanto, es
necesaria cierta adaptación a los objetivos centrales y al enfoque de una organización de servicios
humanos antes de su aplicación a un entorno de atención médica. Aunque no siempre es explícito, parece
que el trabajo conceptual y la teoría de Schein han influido más en el estudio de la cultura organizacional
en el cuidado de la salud. Frecuentemente se cita a Schein como la referencia conceptual para esta
investigación. Sovie (1993) enfatiza que las organizaciones de salud deberían estar particularmente
preocupadas con la cultura organizacional porque "las creencias, valores y sentimientos compartidos que
existen dentro de una institución dirigen la percepción y el enfoque del trabajo que se debe hacer" (p. )
Dos equipos de investigadores (Gershon, Stone, Bakken y Larson, 2004; Scott et al., 2003) completaron
búsquedas exhaustivas y evaluaron las herramientas utilizadas para medir la cultura organizacional en el
ámbito de la atención médica. Ambos equipos revisaron la literatura biomédica a través de bases de datos
en línea y consultaron con expertos en el campo de la investigación del comportamiento. Aunque la
mayoría de los instrumentos se desarrollaron y publicaron a mediados de la década de 1980, Gershon et
al. (2004) encontraron que su aplicación a la atención de la salud se limitó en gran medida a los 5 años
anteriores. Además, la mayoría de los estudios se completaron en hospitales y se enfocaron en las
enfermeras en sus evaluaciones. Conducen que esto podría ser en respuesta a un informe del Instituto de
Medicina de 1999, To Err is Human: Building a Safer Health Care System, que abogó por el cambio de
cultura para disminuir las tasas de error médico. Gershon y sus colegas también descubrieron, de forma
predecible, que la terminología difería entre los instrumentos. Potencialmente, esto contribuye a una
mayor confusión de la evaluación de la cultura organizacional. Reflejando la frustración con la
inconsistencia de los términos, el equipo afirmó: Si los aspectos de la cultura organizacional están mal
definidos, a menudo cambiantes, mal comunicados, no reforzados y / o mal respaldados
administrativamente, tanto las percepciones colectivas de los empleados como sus comportamientos (es
decir, la entrega de cuidado, prácticas de trabajo seguro y trabajo en equipo) serán inconsistentes.
(Gershon et al., 2004, p.37, énfasis en el original) Gershon y el equipo concluyen, sobre la base de la
fiabilidad y la validez, que el OCI (Cooke y Lafferty, 1986) es el más apropiado para su uso en el ámbito
de la atención médica. Un año antes del artículo de Gershon, Scott et al. (2003) realizó un análisis similar
de los instrumentos de cultura organizacional en la atención de la salud. Identificaron 13 herramientas
diseñadas específicamente para medir la cultura solamente (sin referencia al clima). Nueve de estos 13 se
utilizaron en estudios de entornos sanitarios. La conceptualización de Schein de la cultura organizacional
se usó al analizar cada herramienta; solo se evaluaron medidas cuantitativas. En lugar de elegir un
"mejor" instrumento para la evaluación cultural, el equipo concluyó que "la elección del instrumento debe
estar determinada por cómo el equipo de investigación conceptualiza la cultura organizacional, el
propósito de la investigación, el uso previsto de los resultados y la disponibilidad de recursos "(Scott et
al., 2003, p 923). De esta manera, las recomendaciones del equipo son apropiadas para un conjunto más
amplio de aplicaciones para la evaluación cultural.
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En general, sin embargo, Scott y sus colegas dedican una gran parte de sus reflexiones finales a la defensa
de los métodos mixtos. Citando su trabajo anterior, el equipo de Scott consideró apropiado estudiar las
manifestaciones superficiales de la cultura con métodos cuantitativos y el seguimiento con la evaluación
de suposiciones subyacentes con técnicas cualitativas. Luego, el equipo proporciona ejemplos de estudios
que usan métodos mixtos en diferentes órdenes (por ejemplo, Qual-quant, Quant-qual). Ellos
determinaron que cualquier orden podría ser apropiada, dependiendo de los objetivos del estudio.
Conclusión Después de 25 años de desarrollo, la construcción de la cultura organizacional finalmente ha
alcanzado cierto consenso. Aunque la investigación no se suscribe universalmente a una definición de
cultura organizacional, existe un acuerdo relativo sobre los principales elementos de su definición. La
cultura organizacional existe. Puede ser ambiguo, pero es único para cada institución y maleable. La
cultura organizacional se construye socialmente y surge de las interacciones grupales. A medida que la
construcción se ha desarrollado, también tienen métodos para evaluarla. Comenzando con la afirmación
de que la cultura organizacional puede evaluarse usando técnicas cualitativas, los investigadores han
pasado a considerar métodos más amplios. Las herramientas de medición cuantitativa se han desarrollado
y probado psicométricamente, y, más recientemente, se han empleado métodos mixtos para proporcionar
una evaluación más rica de la cultura organizacional. Aunque la mayor parte del trabajo conceptual y de
medición con respecto a la cultura organizacional se ha basado en la estructura corporativa tradicional, la
investigación ha demostrado que es adaptable al sector de la salud. El reconocimiento y la evaluación de
la cultura organizacional son particularmente valiosos en la atención médica, ya que abordan el medio
terapéutico, creando así el potencial de maximizar el servicio, la calidad y los resultados tanto para los
proveedores de atención médica como para los receptores de la atención.
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