PAPER PRESENTASI

SISTEM PENGENDALIAN MANJEMEN

Dosen Pengampu: Dr. Djuminah, M.Si, Ak.

Disusun Oleh :
Harry Leo Niko S. S431508017
Putro Budi Saksono S431508026

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2016
 Chapter 9

Budget Preparation

Bab ini akan memfokuskan pada pengelolaan pengendalian operasi pada tahun ini dan akan
membahas tentang proses mempersiapkan anggaran yang terjadi sebelum tahun itu dimulai dan
implikasi perilaku dari proses penyusunan anggaran.

Definisi anggaran

Anggaran adalah alat untuk memberikan informasi ke pihak manajemen mengenai rencana yang
dimiliki oleh seorang kepala divisi untuk tahun berikutnya agar pihak manajemen dapat
memberikan penilaian terhadap rencana-rencana yang telah disusun. Anggaran merupakan
Perencanaan keuangan perusahaan yang dipakai sebagai dasar pengendalian ( pengawasan )
keuangan perusahaan untuk periode yang akan datang “.Anggaran merupakan suatu rencana
jangka pendek yang disusun berdasarkan rencana kegiatan jangka panjang yang telah di tetapkan
dalam proses penyusunan program, dimana suatu anggaran disusun oleh manajemen untuk
jangka waktu satu tahun yang nantinya akan membawa perusahaan pada kondisi tertentu yang di
inginkan dengan sumber daya yang sudah di tentukan

Karakteristik Anggaran

1. Anggaran memperkirakan keuntungan yang potensial dari unit usaha.

2. Dinyatakan dalam unit moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung
dengan jumlah non moneter.
3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun.
4. Merupakan perjanjian manajemen, bahwa manajer setuju untuk bertanggung jawab untuk
mencapai tujuan dari anggaran.
5. Usulan anggaran diperiksa dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari
pembuat anggaran.
6. Sekali setuju anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu.
7. Secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran dan perbedaannya
dianalisis dan dijelaskan

Penyusunan anggaran

Penyusunan anggaran merupakan proses penentuan peran setiap manajer dalam melaksanakan
program atau bagian program. Dalam proses ni manajer pusat pertanggungjawaban juga berperan
serta dalam menyusun usulan anggaran serta mengadakan negosiasi dengan manajer di atasnya
yang membeikan peran kepadanya. Karena anggaran menjadi komitmen manajer pusat
pertanggungjawaban, maka anggaran tersebut akan digunakan sebagai alat pengendalian
kegiatan sehingga disebut pengendalian melalui anggaran. Dalam proses penyusunan anggaran
harus dibedakan dari perencanaan strategis dan peramalan. Berikut terdapat perbedaanya :
1. Perbedaan penganggaran dibanding perencanaan strategis

Keduanya merupakan proses perencanaan yang berurutan tapi keduanya memiliki aktivitas yang
berbeda :

1. Perencanaan strategis biasanya berjangka panjang dan penganggaran biasanya jangka

waktu 1 tahun
2. Perencanaan strategis mendahului penganggaran
3. Perencanaan strategis menjadi pedoman penganggaran
4. Perencanaan strategis terstruktur menurut lini produk atau program penganggaran
terstruktur menurut pusat pertanggungjawabban

2. Perbedaan penganggaran dibanding peramalan

“Karakteristik anggaran :

1. Anggaran memperkirakan keuntungan yang potensial dari unit perusahaan.

2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan
jumlah non-moneter (contoh unit yang terjual atau produksi).
3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun.
4. Merupakan perjanjian manajemen, bahwa manajer setuju untuk bertanggung jawab
untuk pencapaian tujuan dari anggaran.
5. Usulan anggaran diperiksa dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari pembuat
anggaran.
6. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu.
7. Secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran dan perbedaannya
dianalisis dan dijelaskan.

Sedangkan karakteristik ramalan :

a. Peramalan dapat atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.

b. Dapat dilakukan setiap waktu.
c. Peramal tidak menerima tanggung jawab akan hasil dari ramalannya.
d. Peramalan biasanya tidak disetujui oleh kekuasaan yang lebih tinggi.
e. Peramalan diperbaharui secepatnya informasi baru menunjukkan adanya perubahan
kondisi.
f. Berbagai varian dalam peramalan tidak dianalisis secara formal ataupun berkala”.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa anggaran adalah rencana manajemen, dengan asumsi implisit
bahwa langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran, manajer yang mempersiapkan
anggaran untuk membuat kegiatan nyata berkaitan dengan rencana. Sedangkan peramalan hanya
sebuah prediksi akan apa yang sangat mungkin terjadi, tidak membawa implikasi bahwa
peramalan akan berupaya sedemikian rupa agar ramalannya akan terealisasikan
Manfaat anggaran

Selain itu anggaran mempunyai beberapa manfaat yang cukup besar yaitu:

1. Perencanaan kegiatan organisasi atau pusat tanggung jawab dalam jangka pendek
2. Membantu mengkoordinasikan rencana jangka pendek
3. Alat komunikasi rencana kepada berbagai manajer pusat pertanggung jawaban
4. Alat untuk memotivasi para manajer untuk mencapai tujuan pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya
5. Alat pengendalian kegiatan dan penilaian prestasi pusat-pusat pertanggung jawaban
dan para manajernya
6. Alat pendidikan para manajer”

Fungsi anggaran

Tidak hanya sebagai alat bantu bagi seorang manajer dalam menjalankan perusahaan untuk
tujuan yang telah ditetapkan, tetapi juga sebgai :

1. Fungsi Perencanaan

Fungsi ini merupakan fungsi utama dan menjadi dasar bagi fungsi -fungsi manajemen lainnya,
karena sebelum suatu perusahaan melakukan kegiatan operasionalnya, maka seorang pimpinan
dari perusahaan tersebut harus terlebih dahulu melakukan perumusan tentang kegiatan apa saja
yang akan dilakukan, hasil apa saja yang akan di peroleh, dan bagaimana dalam
melaksanakannya, oleh karena alasan itulah fungsi perencanaan ini memegang peranan yang
penting bagi sebuah perusahaan.

2. Fungsi Koordinasi

Fungsi koordinasi memegang peranan untuk menuntut adanya keselarasan tindakan bekerja dari
setiap individu atau bagian dalam perusahaan untuk mencapai tujuan. Dengan demikian dapat
dikatakan bahwa untuk menciptakan adanya koordinasi diperlukan perencanaan yang baik, yang
dapat menunjukkan keselarasan rencana antara satu bagian dengan bagian lainnya

3. Fungsi komunikasi

Yaitu Apabila dalam penyusunan anggaran berbagai unit dan tingkat organisasi berkomunikasi
dan berperan serta dalam proses anggran. Selanjutnya setiap orang yang bertanggungjawab
terhadap anggaran harus dinilai prestasinya melalui laporan periodik
4. Fungsi motivasi

Yaitu apabila anggaran berfungsi sebagai alat untuk memotivasi para pelaksana di dalam
melaksanakan tugas-tugas utuk mencapai tujuan.

5. Fungsi pengendalian dan evaluasi

Yaitu dimana anggaran dapat berfungsi pla sebagai alat pengendalian karena anggaran yang
sudah disetujui merupakan komitmen dari para pelaksana yang ikut berperan serta di dalam
penyusunan anggaran teersebut

6. Fungsi pendidikan

Yaitu apabila anggaran berfungsi sebagaimana bekerja secara rinci pada pusat
pertanggungjawaban lain di dalam organisasi yang bersangkutan.

Keunggulan Anggaran pada organisasi

a. Mendorong individu untuk terus berfikir ke depan

b. Mendrong terjadinya kerja sama antara masing-masing bagian karena masing-
masing menyadari bahwa mereka tidak dapat berdiri sendiri
c. Mendorong adanya pelaksanaan asas partisipasi karena setiap bagian terlibat
untuk ikut serta memokirkan rencana kerjanya
d. Menyediakan suatu pendekatan disiplin untuk menyelesaikan masalah
e. Menyediakan tujuan atau sasaran yang merupakan alat pengukur atau standar
untuk mengukur prestasi dan ukuran pertimbangan manajemen dan sikap
eksekutif secara individual
f. Anggaran merupakan penelitian untuk kerja sehingga dapat dijadikan patokan
untuk menilai baik buruknya suatu hasil yang diperoleh.

Keterbatasan anggaran

 Estimasi atau proyeksi tidak tepat

 Kondisi dan asumsi berubah
 Tidak ada kerjasama dan koordinasi
 Dipandang sebagai pengganti pertimbangan manajemen

Jenis-jenis anggaran

Dalam suatu perusahaan, paket anggaran yang lengkap terdiri atas beberapa elemen atau jenis
anggaran. Paket anggaran yang lengkap tersebut dinamakan juga anggaran induk.
Anggaran induk (master budget) suatu jaringan kerja yang berisi berbagai macam anggaran
yang terpisah namun saling berhubungan dan tergantung satu sama lain. Maka anggaran induk
dapat digolongkan ke dalam :
 1. Anggaran operasi

Anggaran operasi menjelaskan aktifitas yang menghasilkan pendapatan untuk

perusahaan, yaitu penjualan, produksi dan barang jadi. Hasil utama dari anggaran operasi
adalah laporan laba rugi proforma dan diharapkan dapat mencapat tujuan laba tahun yang
akan datang. Anggaran ini disusun untk setiap unit bisnis/divisi

2. Anggaran pengeluaran modal

Anggaran yang merupakan daftra rencana yang disetujui oleh manajemen mengenai
proyek pemilikan fasilitas dan ekupmen baru beserta taksiran biaya setiap proyek dan
saat pengeluaran modal tersebut kan dilakukan dalam tahun anggaran dan biasanya
disusun terpisah dengan anggaran operasi. Sehingga proyek-proyek secara indidual
digolongkan sesua dengan tujuannya

3. Anggaran kas

Anggaran yang menunjukkan elemen-elemen dan jumlah kebutuhan kas dan sumber-
sumber kas suatu organisasi atau unit bisnis tahun yang akan datang.

4. Anggaran neraca

Anggaran yang menunjukkan implikasi berbagai macam anggaran pada elemn-elemen

neraca yaitu utang dan modal tahun yang akan datang

Prosedur Penyusunan Anggaran

Tahap- tahap penyusunan anggaran :

1. memahami SWOT

Manajemen puncak /CEO menganalisis informasi masa lalu dan perubahan lingkungan
luar mellui analisis SWOT. Analisis ini harus dikomunikasikan pada penyusun anggaran
karenan memepngaruhi tujuan, strategi, dan program yang mendasari anggara yang akan
disusunya

2. Memahami perumusan strategi dan perencanaan strategis

Atas dasar SWOT, CEO menyusun perumusan straegii (proses penentuan tujuan dan
strategi pookok yang akan digunakan untuk mencapai tujuan). Tujuan, stratrgi dan
program harus dikomunikasikan karena mendasari anggaran yang akan disusunya
 3. Mengkomunikasikan tujuan. Strategi pokok dan program

CEO selanjutnya mengkomunikasikan SWOT, tujuan , stratego dan progrm yang telah
ditetapkan kepada komite anggaran, para manajer diivisi, dan para manajer di bawahya
agar mereka mengetahui dan memahami lingkungan yang akan dihadapi.

4. Memilih taktik, mengkoordinasi dan mengawasi operasi

Manajer divisi atas dasar SWOT, tujuan, sterategi dan program selanjutnya memilih
taktik yang akan digunakan an selanjutnya manajer departemen membuat keputusan
pengoperasian yang digunakan untuk mengkoordinasi kegitan di bawah departemenya.

5. Menyusun usulan anggarannya

Setiap manajer divisi menyusun dan mengkoordinasikan penyusunan anggaran untuk

bagian organisasi di bawah yaitu departemen. Usulan anggaran semua divisi selanjutnya
diserahkan kepada komite anggaran

6. Menyarankan revisi usulan anggaran

Komite anggaran menyarankan revsi terhadap usulan setiap divisi agar terdapat
penyelarasan dengan anggaran yang lain dan agar sesuai dengan rencana jangka
panjang yang sudah dtentukan manajemen ouncak

7. Menyetujui revisi usulan anggaran dan merakit menjadi anggaran perusahaan

Komite anggaran merakit usulan tersebut menjadi anggara perusahaan

8. Revisi dan pengesahan anggaran perusahaan

Anggaran perusahaan mungkin masih perlu di revisi sebelum disahkan ke manajemen

puncak menjadi anggaran perushaan. Setelah itu anggaran disahkan dan didistribusikan
ke tiap divisi sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan sekligus alat pengendalian.

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran

Agar suatu anggaran dapat berfungsi dengan baik, yaitu bila perkiraan-perkiraan yang terdapat di
dalamnya cukup akurat. Dalam penyusunan anggaran harus mempertimbangkan faktor-faktor
yang mempengaruhi keberhasilan suatu anggaran. Faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut:

1. Faktor internal, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat di dalam perusahaan
sendiri.

Faktor-faktor tersebut antara lain berupa:

a. Penjualan tahun-tahun yang lalu.

 b. Kebijaksanaan perusahaan yang berhubungan dengan masalah harga jual, syarat
pembayaran barang yang dijual, pemilihan saluran distribusi dan sebagainya.
c. Kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan
d. Tenaga kerja yang dimiliki perusahaan, baik jumlahnya (kuantitatif). Maupun
keterampilan dan keahliannya (kualitatif).
e. Modal kerja yang dimiliki perusahaan.
f. Fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki perusahaan.
g. Kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-
fungsi perusahaan, baik di bidang pemasaran, di bidang produksi, di bidang
pembelanjaan, di bidang administrasi maupun di bidang personalia.

2. Faktor eksternal, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat diluar perusahaan,
tetapi dirasa mempunyai pengaruh terhadap kehidupan perusahaan. Faktor-faktor tersebut antara
lain berupa:

A. Keadaan persaingan.
B. Tingkat pertumbuhan penduduk.
C. Tingkat penghasilan masyarakat.
D. Tingkat pendidikan masyarakat.
E. Tingkat penyebaran penduduk.
F. Agama, adat-istiadat dan kebiasaan-kebiasaan masyarakat.
G. Berbagai kebijaksanaan pemerintah, baik di bidang politik, ekonomi, sosial, budaya
maupun keamanan.

Hubungan Akuntansi Dengan Anggaran

jika dihubungkan dengan anggaran, data akuntansi merupakan salah satu sumber utama, hal ini
disebabkan akuntansi menyediakan data historis dan actual yang bersifat keuangan yang
memenuhi tujuan analisa dalam pengembangan rencana-rencana perusahaan. Selanjutnya
penyesuaian anggaran harus disesuaikan dengan sistem akuntansi yang terdapat dalam
perusahaan tersebut, terutama penggolongan transaksi-transaksi dalam perkiraan-perkiraan.
Penggolongan transaksi-transaksi dalam perkiraan- perkiraan untuk anggaran harus sama dengan
yang ada pada laporan keuangan, dengan maksud agar dapat diperbandingkan sehingga dapat
diketahui penyimpangan yang terjadi.

Hubungan Anggaran Dengan Fungsi-Fungsi Manajemen

fungsi (kegunaan) budget yang pokok adalah sebagai pedoman kerja, sebagai alat
pengkoordinasian kerja serta sebagai alat pengawasan kerja. Bilamana dibandingkan dengan
fungsi-fungsi manajemen tersebut, nampaklah bahwa anggaran mempunyai kaitan yang
sangat erat dengan manajemen, khususnya yang berhubungan dengan penyusunan rencana
(planning), pengkoordinasian kerja (coordinating), dan pengawasan kerja (controling). Dengan
demikian maka nampaklah bahwa anggaran adalah alat manajemen untuk membantu
menjalankan fungsi-fungsinya.

Kegunaan dari Anggaran

1. Untuk menyesuaikan perencanaan stratejik

Perencanaan stratejik mempunyai karakterustik sebagai berikut dipersiapkan pada awal tahun,
dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang trsedia pada saat itu, persiapannya
melibabatkan beberapa manajer dan ditanyakan dalam tahap yang lebih luas. Anggaran yang
telah selesai sebelum permulaan tahun anggaran, didasarkan pada judgment peramalan di semua
level dalam organisasi. “Penggolongan pertama” dari anggaran mungkin menyatakan kinerja
organisasi secara keseluruhan, atau dari suatu unit bisnis dalam organisasi, yang mana mungkin
tidak memuaskan. Bila demikian, maka penyusunan anggaran menyediakan pula peluang untuk
membuat keputusan yang akan memperbaiki kinerja sebelum dibuatnya suatu komitmen akan
suatu cara khusus dari pengoperasian anggaran sepanjang tahun tersebut.

2. Untuk membantu mengkoordinasi kegiatan dari beberapa bagian dan organisasi.

Setiap manajer pusat pertanggung jawaban dalam organisasi berpartisifasi dalam penyusunan
anggaran. Selanjutnya, tatkala staf mengumpulkan “ berbagai potongan“ anggaran menjadi
suatu anggaran induk, maka inkonsistensi ini adalah adanya kemungkinan bahwa berbagai
rencana produksi organisasi tidak selaras dengan volume penjualan yang dianggarkan, baik
secara total maupun menurut ini produksi tertentu. Selama proses penyusunan anggaran,
berbagai inkonsistensi diidentifikasi dan dicari solusinya.

3. Untuk memberikan tanggung jawab kepada manajer, guna mengotorisasi jumlah yang dapat
mereka gunakan, dan untuk memberitahukan mereka hasil yang diharapkan.

Anggaran yang telah disetujui seyogyanya mempertegas tanggung jawab seperti manajer terkait.
Anggaran tersebut juga mengotorisasi para manajer pusat pertanggungjawaban guna
membelanjakan sejumlah dana tertentu sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya
tanpa perlu persetujuan dari pejabat yang lebih tinggi.

4. Untuk mencapai kerja sama yamg merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual
dari manajer.”

Anggaran mencerminkan sutu komitmen dari pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu,
anggaran menjadi tolak ukur (benchmark) di mana kinerja aktual kelak akan dibandingkan
terhadapnya. Komitmen dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah,
namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang paling baik dalam menilai kinerja.
Anggaran menetapkan pertanggungjawaban pada setiap pusat tanggung jawab di organisasi.
Pada level atas, anggaran meringkas penetapan tanggung jawab pada pusat laba individual.
Dalam pusat laba, anggaran menetapkan tanggung jawab pada pusat pertanggung jawaban
individual ( separti kantor penjualan regional dalam organisasi marketing.
 Review Article
A. Identitas Artikel

Sustainable Innovation, Management Accounting and Control

Judul Artikel
Systems, and International Performance

 Ernesto Lopez-Valeiras
Penulis
 Jacobo Gomez-Conde
 David Naranjo-Gil
Jurnal www.mdpi.com/journal/sustainability
Publikasi ISSN 2071-1050
Tahun
2015
Publikasi

B. Research Gap

Latar Para peneliti dan pembuat kebijakan menjadi lebih dan lebih
Belakang tertarik pada inovasi yang berkelanjutan dan kaitannya dengan
Penelitian kinerja organisasi. Selain itu, para pemangku kepentingan menjadi
semakin sadar keberlanjutan dalam kegiatan bisnis internasional.
Hal ini, oleh karena itu, penting untuk mengembangkan inovasi
yang berkelanjutan untuk mendapatkan akses ke pasar internasional
inovasi yang berkelanjutan dapat dipahami sebagai "inovasi yang
meningkatkan kinerja keberlanjutan, di mana kinerja tersebut
meliputi kriteria ekologi, ekonomi, dan sosial". Beberapa peneliti
menyarankan bahwa inovasi berkelanjutan merupakan kebutuhan
dasar untuk meningkatkan kegiatan bisnis internasional. Namun,
masih banyak yang harus dipelajari tentang mekanisme yang
memfasilitasi dan meningkatkan hubungan ini . Untuk hal ini,
Boons et al. (hlm. 2) menyatakan bahwa "sementara ada cukup
 banyak pengetahuan tentang apa yang mendorong inovasi
berkelanjutan pada tingkat perusahaan, kita tahu sedikit tentang
bagaimana inovasi yang berkelanjutan dapat terwujud dan
bagaimana menang-menang situasi bisnis dapat dibuat untuk
mereka yang terlibat sementara sebenarnya memungkinkan
keberlanjutan di tingkat produksi dan konsumsi sistem ". Studi ini
membahas masalah yang terakhir ini dengan menganalisis interaksi
Manajemen Akuntansi dan Sistem Pengendalian (MACS), inovasi
yang berkelanjutan, dan kinerja internasional.
Tujuan mengkaji peran moderat dari berbagai jenis MACS dalam hubungan
Penelitian antara inovasi berkelanjutan dan kinerja internasional di tingkat
organisasi.

C. Tinjauan Pustaka

Tinjauan A. Sustainable Innovation and Organizational Performance

keberlanjutan perusahaan adalah konsep multidimensi yang
Pustaka
mencakup beragam jenis praktek keberlanjutan, seperti
pengembangan dan pemasaran inovasi berkelanjutan. Hal ini
dapat didefinisikan sebagai "realisasi berorientasi pasar yang
sukses dan integrasi tantangan ekologi, sosial dan ekonomi
untuk perusahaan
B. MACS as Guide for Enhancing the Success of Innovations
literatur akuntansi telah dikonseptualisasikan MACS dengan
cara yang berbeda. Anthony (hlm. 17) didefinisikan MACS
sebagai proses dimana manajer menjamin bahwa sumber daya
diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien dalam
pencapaian tujuan organisasi.

D. Hasil Penelitian

Hasil Hubungan antara keberlanjutan perusahaan dan kinerja organisasi telah

banyak diteliti dalam beberapa dekade terakhir. Namun, literatur
Penelitian
mengungkapkan hasil tidak meyakinkan dan masih kurangnya
penelitian empiris pada sifat hubungan ini. Secara konsisten, dengan
 panggilan terakhir untuk studi mendalam di bidang ini, penulis
menganalisis hubungan antara inovasi berkelanjutan dan kinerja
internasional di tingkat organisasi. Hal ini juga menganalisis interaksi
potensi MACS dalam hubungan tersebut. Secara khusus, kita
mendalilkan bahwa jenis MACS (kontemporer vs tradisional) memiliki
efek moderat yang berbeda pada hubungan antara inovasi
berkelanjutan dan kinerja internasional. Kita diharapkan efek
moderator kuat dari MACS kontemporer dari MACS tradisional. Hasil
kami mendukung harapan kami, dengan menunjukkan efek moderating
positif Balance Scorecard dan benchmarking kontrol (yaitu,
kontemporer MACS).

E. Kesimpulan

Kesimpulan Temuan ini memperpanjang ada akuntansi manajemen dan sastra

Penelitian keberlanjutan.
Pertama, hasil yang sejalan dengan penelitian sebelumnya,
menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang mengikuti
strategi diferensiasi dapat mengambil manfaat dari penggunaan
MACS kontemporer Secara khusus, MACS dengan fitur serupa dari
jenis kontemporer kontrol dapat meningkatkan dampak dari
perkembangan inovasi dalam kinerja organisasi.
Kedua, dari perspektif keberlanjutan, kertas kami menegaskan
adanya kemampuan organisasi penting yang dapat ditampilkan
dalam rangka untuk meningkatkan dampak dari inovasi yang
berkelanjutan dalam kinerja organisasi. Dalam baris ini, Maletic et
al. (hlm. 186) menyatakan bahwa inovasi yang berkelanjutan harus
dilengkapi dengan "kemampuan organisasi untuk mengukur dan
mengelola interaksi antara bisnis, masyarakat dan lingkungan".
Demikian pula, Boons et al. merekomendasikan membangun visi
proyek bersama dan menciptakan proses pembelajaran yang luas
dan refleksif untuk membuat pengenalan pasar yang berhasil.
Dalam baris ini, makalah ini menjelaskan bahwa MACS
kontemporer memainkan peran sentral dalam aktif membimbing
hubungan antara inovasi yang berkelanjutan dan pelanggan.
Penggunaan alat ini mendukung perspektif sistemik diperlukan
pada pemasaran yang memfasilitasi pengenalan inovasi
berkelanjutan ke pasar internasional.
Makalah ini memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, itu
digunakan konseptualisasi umum inovasi yang berkelanjutan.
Penelitian di masa depan dapat menggunakan konseptualisasi lebih
mendalam yang memungkinkan memperoleh wawasan yang lebih
besar tentang hubungan antara inovasi yang berkelanjutan, MACS
dan kinerja organisasi. Sebagai Maletič et al. menyarankan,
eksplorasi vs eksploitasi inovasi berkelanjutan paradoks harus
dikembangkan secara empiris. Selain itu, karena dengan banyak
penelitian lain dalam literatur akuntansi manajemen, makalah ini
hanya dianggap sejumlah alat MACS. Keterbatasan ini menyiratkan
bahwa hasil harus ditafsirkan dengan hati-hati. Penelitian di masa
depan bisa menganalisis secara empiris dinamika MACS dalam
hubungan antara inovasi berkelanjutan dan kinerja organisasi.
Kasus 9-1 New York Times

1. TUGAS

Sistem Pengendalian Manjemen bab 7 “Budget Preparation” .

Dosen pengampu: Dr. Djuminah, M.si, Ak.

GAMBARAN KASUS

New York Times

Scott Mayer, manajer umum NYTimes.com, suatu situs Web milik surat kabar New York
Times; baru saja berbicara dengan Lisa DeSisto, kolega dan rekan kerjanya di Boston.com, suatu
portal regional terbesar di Inggris yang juga merupakan rumah dari situs Web Boston Globe.
Baik NYTimes.com maupun Boston.com dioperasikan oleh New York Times Digital (NYTD),
suatu divisi New York Times Company (selanjutnya disebut sebagai “Perusahaan”).

NTYD telah mengalami dua kali pengurangan karyawan yang menyakitkan diawal tahun
dan sebagai akibatnya, perusahaan dengan pesat mendekati profitabilitas. Faktanya, terdapat
antisipasi luas bahwa kuartal sekarang akan menjadi kuartal pertama yang menguntungkan.
Operasi sedang berjalan dengan sangat mulus. Meyer dan DeSisto puas dengan kondisi karier
mereka saat ini. Banyak dari rekan – rekan seangkatan mereka telah terjun ke dunia bisnis
internet setelah memperoleh gelas MBA pada pertengahan tahun 1990-an dan sekarang sedang
mencari posisi baru di bursa kerja yang sangat ketat persaingannya. Sebaliknya, Meyer dan
DeSisto bukan hanya memiliki posisi yang menantang dan menguntungkan dengan perusahaan
internet yang telah selamat, namum mereka juga merupakan bagian dari suatu organisasi yang
sangat prestisius dan disegani.

New York Times Company

Pada tahun 2001, Perusahaan memiliki berbagai properti media cetak, meliputi surat
kabar New York Times, Boston Globe, Worcester Telegram & Gazette, dan 14 surat kabar
regional lainnya, yang kebanyakan berlokasi di selatan AS. Perusahaan juga memiliki beberapa
properti media penyiaran, yang menghasilkan 5 persen dari pendapatan, dan NYTD, yang
menghasilkan 2 persen dari total pendapatan.
 Merek New York Times diyakini merupakan aktiva terbesar perusahaan, yang dibangun
selama bertahun – tahun melalui analisis dan laporan terbaik, plus pemasaran dan promosi yang
andal. Surat kabar ini telah memenangkan 79 Penghargaan Pullizer, lebih banyak dari surat –
surat kabar yang lain. Tetapi, tahun tersebut ternyata merupakan tahun yang berat bagi
Perusahaan maupun perekonomian, yang hanya mengalami angka pertumbuhan tahunan sebesar
0,3 persen di kuartal kedua. Selain itu, serangan teroris pada 11 September telah meningkatkan
rasa ketidakpastian secara dramstis.

Pada tahun sebelumnya, selama masa “booming dotcom”, Perusahaan meningkatkan

investasinya di NYTD secara besar – besaran. Tetapi pada awal tahun 2001, laba korporat mulai
menurun, dan Nasdaq juga jatuh hingga setengah dar puncaknya, yang dicapai pada bulan Maret
2000. Sebagai akibatnya, toleransi terhadap kerugian NYTD yang telah terakumulasi segera
berkurang dengan cepat. Meskipun NYTD telah membukukan arus positif di kuartal kedua untuk
pertama kalinya, masih diyakini bahwa biaya dapat dikurangi lebih lanjut dengan cara
menintegrasikan operasi NYTD secara lebih menyeluruh dengan bagian lain dari perusahaan.
Berbagai opsi restrukturisasi NYTD akan dibahas pada pertemuan 28 September.

New York Times Digital

Pada bulan September 2001, NYTD telah mengembangkan dan mengoperasikan dua
situs Web : NYTimes.com dan Boston.com. Kedua situs tersebut memberikan akses Internet ke
berita lengkap dai surat kabar Nwe York Times dan Boston Globe, breaking news yang
diperbarui secara teratur, dan beragam fitur – fitur interaktif yang canggih. NYTD juga
bertanggung jawab untuk mengelola bisnis Company Digital Archive Distribution, yang
menyediakan informasi dari berita penelitian seperti Dow Jones dan Lexis Nexis. Sistem
teknologi informasi yang canggih mengotomatisasi porsi yang signifikan dalam proses konversi
isi surat kabar menjadi isi situs Web.

Akses ke NYTimes.com adalah gratis. Tetapi, pengguna diharuskan untuk melakukan

registrasi ke situs tersebut, sehingga menyediakan informasi demografis bagi NYTD. Informasi
dari registrasi memungkinkan NYTimes.com untuk memberikan layanan iklan ke target yang
dituju. Hampir seluruh pendapatan NYTimes.com dihasilkan dari penjualan iklan di situs Web
tersebut. Iklan tersebut meliputi baik iklan tampilan maupun iklan terklasifikasi. Iklan – iklan
terklasifikasi, termasuk lowongan kerja, dijual oleh tim klasifikasi surat kabar.

Mengembangkan Organisasi NYTD

Cara dengan mana operasi NYTD dikelola telah beroperasi selama periode lebih dari 6
tahun sejak New York Times pertama kali memasuki dunia internet pada tahun 1995. NYTD
dibentuk oleh pilihan – pilihan yang berkaitan dengan struktur organisasi, kepemimpinan,
budaya, pengaturan karyawan, penyusunan anggaran, dan evaluasi kinerja.

Budaya dan Nilai

Surat kabar New York Times selalu menjaga tradisi dan beroperasi dengan sangat
konservatif. Tetapi, ketika NYTD berpisah dengan New York Times pada pertengahan tahun
1999, terdapat keinginan bersama untuk menciptakan suatu “budaya internet” di dalam NYTD.
NYTD berusaha untuk menciptakan budaya eksperimental. Pengendalian birokrasi, prosedur,
dan pekerjaan kertas diminimalkan. Beberapa proses tertentu diperbolehkan untuk berkembang,
tetapi tidak boleh menjadi “harga mati”. Yang ditekankan adalah pendekatan tim dan semangat
keterbukaan. Informasi dibagi, dan pengambilan keputusan dilakukan secara transparan.

Perekrutan dan Kompensasi

Kebijakan perekrutan dimodifikasi guna menunjang usaha untuk menciptakan budaya

yang berbeda. Sampai NYTD dipisahkan dengan surat kabar, kebanyakan staf NYTimes.com
adalah hasil transfer internal. Rencana perekrutan terbaru NYTD mengharuskan perekrutan besar
– besaran, kesulitan dalam perekrutan tampaknya menjadi hambatan terbesar bagi pertumbuhan
NYTD. Sebelum dua kali pengurangan karyawan pada awal tahun 20011, NYTD telah tubuh
hingga 400 karyawan, di mana kurang dari seperempatnya yang memilki pengalaman di surat
kabar. Pada bulan September 2001, telah berkembang beberapa kekhawatiran mengenai
bagaimana cara untuk memastikan bahwa keterampilan dan pengetahuan yang berkaitan dengan
Internet dapat ditransfer kembali ke organisasi surat kabar.
Proses Penyusunan Anggaran

Di masa awal NYTimes.com, proses penyusunan anggarannya benar – benar terintegrasi

dengan proses penyusunan anggaran korporat. Perekrutan Nisenholtz mencerminkan
peningkatan yang signifikan dalam tingkat komitmen Perusahaan terhadap inisiatif tersebut,
karena dengan adanya Nisenholtz di Perusahaan, akan ada dukungan yang konstan untuk
meningkatkan investasi dalam situs Web – seseorang yang langsung melapor kepada penerbit
dan editor surat kabar. NYTD melakukan investasi secara agresif dalam menciptakan
infrastruktur TI kelas dunia yang didedikasikan untuk media interaktif, sesuatu yang secara
substansial memiliki kebutuhan yang berbeda dengan sistem IT yang mendukung operasi surat
kabar.

NYTD mengembangkan pendekatan dari bawah ke atas dalam penyusunan anggaran.

Meskipun sebagian besar ide terbaik muncul dari para eksekutif dan jurnalis yang
berpengalaman, ide untuk berita yang lebih segar dan fitur – fitur baru dihasilkan dari seluruh
organisasi. Untuk membantu munculnya ide – ide tersebut, NYTD secara konstan meninjau
penggunaan data untuk situs Web-nya, tetapi juga mendorong pemikiran yang independen
terhadap data tersebut. Rencana tersebut kemudian dievaluasi oleh tim eksekutif senior dengan
menggunakan kombinasi dari analisis nilai sekarang yang longgar dan keputusan yang
berpengalaman.

Karena karakteristik pasar pasar Internet yang berubah pesat, maka anggaran dan prediksi
memiliki potensi untuk berubah dengan cepat dan diperbarui setiap bulan. Proses tersebut masih
dikoordinasi dengan proses penyusunan anggaran korporat, dan target – target keuangan
ditetapkan pada tingkat korporat. Tetapi, anggaran korporat didasarkan pada perkiraan akan
variabilitas yang lebih kecil dan direvisi dengan interval yang lebih lama.

Evaluasi Kinerja

Terdapat berbagai faktor yang membentuk persepsi tentang NYTD berkinerja. Pada
tahun – tahun awal, meskipun anggaran terintegrasikan dengan anggaran korporat,
NYTimes.com memiliki laporan laba ruginya sendiri. Evaluasi tersebut terutama dipicu oleh
pertanyataan – pertanyaan berikut ini :
  Dapatkah perusahaan menolerir kerugian – kerugian yang dihasilkan?
 Apakah perusahaan memiliki masalah operasi yang signifikan?
 Apakah ada kerusakan yang dilakukan terhadap bisnis inti atau merek inti?

Target – target tersebut cenderung akan fokus pada metrik terpenting bagi korporat, yang
bisa berubah dari tahun ke tahun bergantung pada strategi Perusahaan dan kondisi ekonomi.

Insiatif tracking stock NYTD memerlukan penyampaian informasi yang signifikan

kepada publik dan memerlukan liputan reguler dalam berita – berita keuangan. Sebagaimana
dotcom – dotcom lain, pertumbuhan pendapatan menjadi pemberi pengaruh paling signifikan
terhadap persepsi kinerja. Pendapatan vs perkiraan dan pertumbuhan pendapatan vs pertumbuhan
pendapatan pesaing, ditinjau secara berkala di internal. Meskipun profitabilitas NYTD menjadi
penting, namun tetap tidak mudah untuk dihitung karena adanya operasi saling tumpang tindih
antara NYTD adan bisnis inti. Dalam beberapa kasus, transfer internal yang spesifik dilakukan
untuk mengatasi tumpang tindih tersebut. Para karyawan di bisnis inti harus menghemat tiap sen
agar tetap menghasilkan laba. Beberapa dari mereka menjadi kepada NYTD, karena mereka
yakin bahwa divisi tersebut dapat “terbebas dari kerugian jutaan dolar”.

Konflik dengan Bisnis Inti

Ketika tim manajemen senior bertemu pada akhir bulan September 2001 untuk
mendiskusikan struktur organisasi masa depan dari NYTD, beberapa bidang friksi menjadi
agenda utama. Masing – masing diciptakan melalui tumpang tindih antara operasi dari bisnis inti
dan NYTD.

Operasi Editorial dan Merek New York Times

Operasi editorial di NYTD dan pengaruh potensialnya terhadap New York Times terus
menjadi suatu bidang kekhawatiran. Prinsip tersebut berkembang karena di awal sejarah industri
tersebut, banyak pemilik yang tidak bermoral akan melakukan apa saja untuk menjual
produknya. Dengan berjalannya waktu, para pembaca mulai kehilangan kepercayaan.

Pada praktiknya, organisasi yang menghormati pemisahan tersebut secara ketat melarang
komunikasi antara karyawan ruang berita dengan karyawan lainnya di perusahaan tersebut.
NYTD pada awalnya dibentuk dengan penghormatan pada prinsip tersebut. Tetapi, ketika NYTD
mulai memperoleh pengalaman, prinsip tersebut menjadi sering dipertanyakan. Beberapa
tambahan yang lebih inovatif dan sukses untuk situs Web NYTD berasal dari kolaborasi lintas
fungsi antara jurnalis, tenaga pemasaran, tenaga penjualan, dan bagian teknologi.

Penjualan Iklan

Mengintegrasikan operasi penjualan korporat telah merupakan tantangan sejak awal.

NYTD sangat termotivasi untuk menjual ruang iklan situs Web kepada pelanggan tradisional
dari surat kabar tersebut. Sayangnya, bagian penjualan dari surat kabar tidak terlalu antusias.
Pertama, mereka tidak mengenal dengan baik media baru tersebut. Kedua, mereka telah
membangun hubungan dengan pelanggan kunci selama bertahun – tahun, atau bahkan berpuluh –
puluh tahun, dan ragu – ragu untuk mengambil resiko atas hubungan tersebut dengan
membiarkan “anak – anak dotcom” masuk. Ketiga, penjualan digital diperkirakan akan lebih
kecil dibandingkan dengan penjualan surat kabar, sehingga bagi para perwakilan penjualan surat
kabar adalah hal yang masuk akal untuk menggunakan iklan media cetak. Keempat, sebagian
besar pelanggan baru mulai merasa nyaman dengan pemasangan iklan di Web; sehingga lebih
sulit menjual iklan digital dibandingkan iklan media cetak yang lebih terkenal. Kompensasi
komisi tentu saja lebih mendorong penjualan yang bernilai lebih tinggi dan lebih mudah.
Beberapa orang mengingikan hanya seorang perwakilan penjualan untuk mendekati seorang
pembeli guna mendiskusikan kedua media; yang lain lebih menyukai pendekatan penjualan yang
berbeda.

Tim surat kabar berada di bawah ancaman dari situs – situs Web baru, seperti
Monster.com, yang menjadi alternatif yang sangat populer dibandingkan dengan iklan lowongan
kerja di surat kabar. Sebagai akibatnya, terdapat motivasi yang jelas dan mendesak untuk
menemukan bagaimana cara untuk menciptakan nilai dengan menggabungkan iklan terklasifikasi
tradisional dengan iklan terklasifikasi online

Penjualan Langganan

Pada awalnya, terdapat kekhawatiran, khususnya di bagian sirkulasi, bahwa menawarkan

isi surat kabar di Internet gratis akan memberi pengaruh negatif terhadap penjualan langganan.
Setelah mengumpulkan data ekstensif yang membandingkan jumlah pembaca situs Web dan
pembaca surat kabar cetak, kekhawatiran tersebut lenyap. Pembaca Web memiliki karakter yang
berbeda secara substansial – lebih muda, lebih mapan, dan lebih sekedar tersebar secara
geografis. Selain itu, survei dan kelompok fokus juga menghilangkan kekhawatiran bahwa
registrasi online akan mencuri pelanggan. Sebagai akibatnya, situs Web lebih dipandang sebagai
aktiva pelangkap dan bukan sebagai pesaing.

Faktanya, pada pertengahan tahun 2000, situs Web telah menjadi sumber pelanggan baru
kedua untuk surat kabar. Situs Web merupakan mekanisme yang hebat untuk menghasilkan
penggunaan percobaan dari surat kabar tersebut, tetapi pada akhirnya, banyak pembaca lebih
memilih untuk memilih versi cetak. Tetapi, pada bulan September 2001, staf sirkulasi bekerja
independen dari NYTD.

ANALISIS

1. Jelaskan evolusi NYTD sampai saat ini. Apa strategi NYTD? Apakah organisasi dan
kontrol yang konsisten dengan strategi?

Evolusi NYTD sampai saat ini:

New York Times Digital (NYTD), merupakan suatu divisi dari Perusahaan New York
Times yang mengoperasikan portal terbesar di daerah Inggris dan pusat data untuk NY
times.com dan Boston.com. Pada tahun 2001 perusahaan juga memiliki beberapa siaran
media, dan merk The New York Times diyakini menjadi aset perusahaan yang paling
berharga. Pada September 2001, NYTD telah mengembangkan dan mengoperasikan dua
situs: NYTimes.com dan Boston.com. NYTD juga bertanggung jawab untuk mengelola
Arsip Digital Perusahaan bisnis Distribusi, yang menyediakan konten untuk layanan
pencarian berita penelitian, seperti Dow Jones dan Lexis Nexis.

Mereka juga berusaha menemukan cara baru dan kreatif untuk memaksimalkan
penggunaan multimedia internet, termasuk tayangan slide, audio dan konten video, dan
bagian interaktif khusus, seperti contoh pada Salt Lake City 2002 Olimpiade Musim
Dingin. Akses gratis ke NYTimes.com membuat pengguna diharuskan untuk mendaftar.
Dan dengan Informasi Pendaftaran NYTimes.com tersebut digunakan untuk memasang
iklan.

Strategi NYTD :
  NYTD selalu mengembangkan organisasi dengan selalu melakukan perbaikan
struktur organisasi.
 Pendaftaran online gratis untuk mengakses NYTimes.com, namun pengguna
harus mendaftar untuk digunakan.
 NYTD ingin mendapatkan pesan kuat bahwa kami adalah bisnis yang berbeda,
sebuah perusahaan yang berbeda, dan budaya yang berbeda. Selain itu NYTD
berusaha untuk menciptakan budaya eksperimental. Kontrol birokrasi, prosedur,
dan dokumen diminimalkan
 NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran, dengan
pendekatan ini memberikan kesempatan bagi karyawan untuk terlibat dalam
pengaturan tujuan mereka sendiri dan harapan untuk periode keuangan yang
diberikan.
 Satu website untuk semua informasi
 Memiliki klasifikasi iklan.

Bagaimana organisasi dan kontrol konsisten dengan strategi:

Ya, organisasi dan kontrol yang konsisten dengan strategi. Karena strategi masing-
masing telah terlibat dalam informasi yang nyata dan dapat diverifikasi pada kondisi
perusahaan.

2. Apa dampak NYTD terhadap keseluruhan Perusahaan?

NYTD sebagai divisi desentralisasi perusahaan New York Times memiliki efek sebagai
berikut:

Banyak eksekutif senior akan divisi koran sebenarnya telah nyaman dengan
mempercayakan ternilai New York Times untuk merek unit operasi yang mereka tidak
kontrol dan pengambilan keputusan bias. Hal ini sesuai dengan literatur bahwa
desentralisasi, departmentalization juga disebut adalah kebijakan mendelegasikan otoritas
pengambilan keputusan ke tingkat yang lebih rendah dalam suatu organisasi, yang relatif
jauh dari dan lebih rendah di sebuah otoritas pusat (http://en.wikipedia.org/ wiki /
Desentralisasi).
 Pendekatan tim dan semangat keterbukaan yang ditekankan dan informasi dibagikan. Hal
ini sesuai dengan literatur bahwa salah satu keuntungan dari struktur desentralisasi, jika
kontrol yang benar di tempat, akan menjadi aliran bawah-ke-atas informasi, yang
memungkinkan keputusan oleh pejabat organisasi untuk mendapat informasi tentang
operasi tingkat rendah

3. Bagaimana cara NYTD dikelola dibandingkan dengan cara sebuah perusahaan modal
ventura mengelola startup? Apa wawasan, jika ada, apakah Anda menarik dari
perbandingan ini?

Modal Ventura:

1. Berbagai tahapan keuangan

2. Mungkin membawa budaya yang mungkin tidak cocok untuk pertumbuhan

3. Peningkatan intervensi dapat meningkatkan lead time pengembangan produk

Perusahaan:

1. Keputusan manajemen perusahaan akan menjadi keputusan akhir

2. Perusahaan dapat meningkatkan investasi dalam kondisi apapun

3. Mereka dapat memilih kebudayaan mereka sendiri

4. Pendekatan bottom-up

Cara NYTD untuk perusahaan dikelola oleh mengambil keuntungan dari harga yang
lebih baik bahwa korporasi mampu mendapatkan dari vendor dan memilih apa
penganggaran jenis untuk mengelola biaya dan pengeluaran perusahaan dalam hal ini
adalah dengan menggunakan pendekatan bottom up, perusahaan dapat menangani
perusahaan sebagaimana mereka sendiri, karena keputusan mereka akan menjadi
keputusan akhir tetapi dengan menggunakan modal ventura, Menggunakan modal
ventura mungkin membawa budaya yang mungkin tidak cocok untuk pertumbuhan
karena perusahaan yang memiliki modal dalam usaha bergabung memiliki budaya
mereka sendiri yang bisa berbeda dengan budaya NYTD itu.
 Selain itu, sejak tahun 1995 NYTD punya budaya sendiri dan pada pertengahan 1999
NYTD memiliki budaya "budaya internet". Dari perbedaan-perbedaan ini dikelola NYTD
sebagai milik mereka sendiri lebih baik daripada menggunakan sebuah perusahaan modal
ventura, karena NYTD dapat memutuskan cara mereka untuk masa depan yang lebih baik
oleh NYTD tanpa intervensi modal ventura perusahaan.

4. Apa dampak persepsi internal kinerja NYTD telah di operasi?

Semua perhatian media mencurahkan pada dotcom memberikan kontribusi terhadap

persepsi internal yang NYTD adalah sisi glamor bisnis. NYTD diperlukan untuk
meningkatkan keuntungan dengan meningkatkan efisiensi biaya operasional yang lebih
besar. Karena mereka fokus pada generasi pendapatan saja, tidak peduli tentang biaya.

Model bisnis utama untuk situs media sebagai tak pasti seperti biasa, orang merasa
operasi tidak mungkin mengambil keuntungan penuh potensi besar Internet. Sebagai
bagian integral dari surat kabar, NYTimes.com internal dianggap sebagai bagian dari
korporasi kredibel.

Akhir tahun 2000, NYTD memiliki tekanan untuk mencapai profitabilitas, sebagai
hasilnya, manajemen memutuskan untuk mengejar efisiensi operasi yang lebih besar oleh
operasi memusatkan. Hal ini didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh
wikipedia.com dan itu berdasarkan dengan pendapatan bersih adalah pendapatan yang
perusahaan memiliki setelah biaya dikurangi dan biaya dari total pendapatan, sedangkan
pendekatan bottom-up adalah piecing bersama sistem untuk menimbulkan sistem lebih
besar, sehingga membuat sistem yang asli sub-sistem dari sistem muncul. Dalam
pendekatan bottom-up elemen dasar individual dari sistem yang pertama ditentukan
dengan sangat rinci. Sejak NYTD lakukan cara ini, seperti mengembangkan garis bawah
dan bawah ke atas pendekatan penganggaran, pendapatan perusahaan menaikkan sangat
melebihi apa yang dianggarkan dan dari yang diharapkan.
5. Anda akan mengubah struktur yang ada dalam organisasi NYTD itu?

Aku akan mengubah struktur organisasi. Perubahan lingkungan dan lini produk
meningkat organisasi memaksa untuk perubahan dalam struktur. Jika menggunakan
Struktur Organisasi Fungsional kita bisa mendapatkan anggaran lebih mudah dan
pengendalian biaya yang mungkin, fleksibilitas dalam penggunaan tenaga kerja, dan basis
tenaga kerja yang luas untuk bekerja dengan.

6. Jika demikian, bagaimana perubahan yang Anda usulkan mempengaruhi:

 NYTD yang budaya dan gaya kepemimpinan?

The New York Times mendalami tradisi dan operasional sangat konservatif, dan
berusaha untuk menciptakan budaya eksperimental. Beberapa proses didefinisikan untuk
mengembangkan, tapi tidak pernah dianggap membagi Informasi dan pengambilan
keputusan yang transparan.

Saya pikir NYTD dapat mengembangkan budaya yang baik dan gaya kepemimpinan
dengan:

1. Harus ada budaya informal karena mereka mempekerjakan karyawan muda untuk
mempertahankan mereka.
2. Harus ada jarak yang diperlukan antara eksekutif senior dan karyawan lainnya.
3. budaya Internet harus bertemu dengan budaya kepala perusahaan.
4. Harus koordinasi kepemimpinan dan fungsi desentralisasi.
 NYTD kemungkinan anggaran?

NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran. Meskipun ide yang

paling solid untuk proyek-proyek baru yang dihasilkan oleh eksekutif berpengalaman dan
jurnalis, ide-ide untuk konten baru dan fitur baru didorong dari seluruh organisasi.

Ya, NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran. Perubahan akan

dilakukan adalah menggunakan 2 pendekatan NYTD, top-down dan bottom up. Hal ini
konsisten dengan tinjauan literatur yang harus dalam penganggaran menggunakan
 kombinasi kedua pendekatan (top-down dan bottom-up), (Anthony dan Govindarajan,
2007).

 Cara ide-ide baru untuk website yang dihasilkan?

Ada 2 ide untuk situs yang dihasilkan:

1. Palang budaya fungsional.

2. Ide-ide inovatif dari karyawan dihargai.

REFERENSI

Anthony Robert N, Govindrajan. Management Control System. 2007. Singapore : McGraw Hill
International.

Ernesto Lopez-Valeiras, Jacobo Gomez-Conde, David Naranjo-Gil Artikel Sustainable

Innovation, Management Accounting and Control Systems, and International Performance