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Alumno. Julio Gabriel Escamilla Hernández.

Gestión dinámica de la estructura organizacional.


Asesor de la materia: Mtro. Miguel Ángel Torres Robles.
Actividad de aprendizaje 1. Antecedentes y tipos de estructuras
organizacionales.

Introducción.
El presente trabajo tiene como propósito llevar a cabo una investigación de los
problemas y retos que actualmente enfrentan las organizaciones en su estructura y enunciar
algunas de las configuraciones (tipos) más comunes que existen, detallándolas y mencionando
un ejemplo de cada una de ellas.
Así mismo, se concluye enunciando el tipo de organización a la cual uno pertenece
describiendo sus características y forma organizativa.

Desarrollo.
El estudio de las formas organizativas es un tema ampliamente tratado en la literatura
de Dirección de Empresas a nivel internacional, pero, con todo, se considera que faltan
revisiones concretas de la evolución de tales estructuras haciendo hincapié en las formas que
han ido adoptando las mismas con el paso del tiempo. Este trabajo se dirige a analizar, desde
un punto de vista descriptivo, tal evolución, resaltando las principales formas organizativas, en
términos conceptuales y en cuanto a sus características principales. El término configuración se
refiere a cualquier forma de organización consistente y altamente integrada (Minztberg, 1991).
Como lo indica Mintzberg, en principio todas las configuraciones son posibles, pero en la
práctica solo se dan algunas. El estudio de las configuraciones estructurales o formas
organizativas es un tema relevante y central en la disciplina de la Economía de la Empresa
(Femández Rodríguez, 1999) y son numerosos los autores que han tratado el tema, recogiendo
clasificaciones de las mismas.
Por tanto, podemos decir que es importante el uso de estas clasificaciones en la
disciplina de la Dirección de Empresas y, como indican Val y Goñi (1999): el empleo de
clasificaciones como marco teórico de utilidad en el análisis de las organizaciones y la
búsqueda de regularidades con las que hacer más fácil la comprensión de fenómenos
complejos ha sido una cuestión recurrente en toda la literatura relacionada con la organización.

Con todo, podemos afirmar que no existe una explicación única para las formas de las
organizaciones, sino que se necesitan múltiples explicaciones para entender la estructura
organizativa (Hall, 1996).
Sin embargo, es clásico el planteamiento de Mintzberg (1979), quien concibe a la
organización con cinco partes: el núcleo de operaciones, el ápice estratégico, la línea media, la
tecnoestructura y el staff de apoyo. Están unidas entre sí por distintos flujos que permiten ver a
la organización (de manera sobreimpresionada) como sistema de autoridad formal, como
sistema de flujos regulados, como sistema de comunicación informal, como sistema de
constelaciones de trabajo y como sistema de procesos de decisión ad hoc. Además, según
Mintzberg (1979) existen cinco mecanismos de coordinación y control que explican las formas
fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo y que mantienen unida la
organización: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo
y normalización de las habilidades del trabajador.
Mintzberg (1979) distingue las siguientes tipologías: simple, burocracia maquinal,
burocracia profesional, forma divisional, adhocracia y organización misionera. Posteriormente,
incorpora la organización política y la organización virtual.

Organización empresarial o estructura simple.


Es una organización donde la estructura es sencilla y parecida a una gran unidad que
consiste en uno (o pocos) gerentes ejecutivos que dominan y un grupo de operarios que hacen
el trabajo básico.
- Parte fundamental: Ápice estratégico.
- Mecanismo de coordinación: Supervisión directa.
- Parámetros de diseño:
 Especialización del puesto: Poca.
 Preparación y adoctrinamiento: Poca.
 Formalización del comportamiento: Poca.
 Agrupación: Funcional.
 Tamaño de las unidades: Amplia.
 Sistema de planificación y control: Poco.
 Dispositivos de enlace: Poco.
 Descentralización: Centralización.

- Factores de contingencia:
 Tamaño: Pequeña.
 Edad: Joven.
 Sistema técnico: Poco sofisticado.
 Entorno: Sencillo y dinámico.
 Poder: Fuerte por el director.

Un ejemplo de este tipo de organización, es el Grupo Gasolinero Gilga, que está bajo la
dirección de su dueño el Sr. Gilberto Bravo y toma todas las decisiones personalmente,
delegando al personal bajo su mando tareas y planes elaborados exclusivamente por él. No
permite delegar autoridad bajo ninguna circunstancia a nadie y todo se hace del modo que así
lo manda. Su tamaño es relativamente de pequeño a mediano y es una empresa joven en el
ámbito veracruzano controlada rígidamente por su dueño.

Organización maquinal o burocracia maquinal.


Se considera un tipo de organización heredada de la revolución industrial, cuando los
puestos se convirtieron en altamente especializados y el trabajo muy estandarizado. Primero
requiere que la propia organización elabore su administración con una gran Tecnoestructura
que diseña sus sistemas de estandarización. Estas organizaciones encajan con la producción
masiva.
- Parte fundamental: Tecnoestructura.
- Mecanismo de coordinación: Normalización de procesos.
- Parámetros de diseño:
 Especialización del puesto: Mucha vertical y horizontal.
 Preparación y adoctrinamiento: Poco.
 Formalización del comportamiento: Mucho.
 Agrupación: Funcional.
 Tamaño de la unidad: Amplio abajo y estrecho arriba.
 Sistema de planificación y control: Planificación de acciones.
 Dispositivos de enlace: Pocos.
 Descentralización: Descentralización horizontal limitada.
- Factores contingencia:
 Tamaño: Grande.
 Edad: Vieja.
 Sistema técnico: Poco sofisticado.
 Entorno: Sencillo y estable.
 Poder: Externo.

Un ejemplo de este tipo de organización, es la cadena Pizza Hut quien lleva a cabo sus
procesos de forma estandarizada y bajo rigurosos procesos de control en la calidad del
producto y el servicio a través de manuales y procedimientos bien definidos que formalizan el
comportamiento de sus colaboradores y cuyo poder se encuentra centralizado de forma
externa en las oficinas matriz de la franquicia en la ciudad de México. Su personal no requiere
de demasiada preparación ni adoctrinamiento y el tipo de agrupación es funcional.

Organización profesional o burocracia profesional.


En esta organización predomina el impulso hacia la profesionalización. Al tener que
depender de profesionales capacitados, la organización ha de hacer cesión de su poder y la
estructura resultante es horizontal y altamente descentralizada. Existe poca necesidad de
tecnoestructura ya que la principal estandarización sucede como resultado de la capacitación
que se lleva a cabo fuera de la organización. Dado que los profesionales trabajan bastante
independientemente, el tamaño de las unidades suele ser grande. Parar dar soporte a los
profesionales, normalmente, es necesario un staff de apoyo numeroso.
- Parte fundamental: Núcleo de operaciones.
- Mecanismo de coordinación: Normalización de habilidades.
- Parámetros de diseño:
 Especialización del puesto: Mucha horizontal.
 Preparación y adoctrinamiento: Mucha.
 Formalización del comportamiento: Poca.
 Agrupación: Funcional y de mercado.
 Tamaño de la unidad: Amplio en la base y estrecho arriba.
 Sistema de planificación y control: Poco.
 Dispositivos de enlace: En la administración.
 Descentralización: Horizontal y vertical.
- Factores de contingencia:
 Tamaño: Varios.
 Edad: Varios.
 Sistema técnico: No regulador y poco sofisticado.
 Entorno: Complejo y estable.
 Poder: De los profesionales, influencia de la moda.

Un ejemplo de este tipo de organización, sería el IEU ya que si bien existen reglas y
procedimientos bien definidos para calificar las actividades y la forma en que deben de llevarse
a cabo los procesos de instrucción, evaluación y certificación, queda en manos del criterio de
los docentes aplicar la ponderación resultante en las actividades basados en su opinión y
experiencia profesional y cuenta además con un staff de apoyo que sirven como coordinadores
y enlaces entre la institución, los catedráticos y los alumnos como mediadores de conflictos y
soluciones. Por lo que la descentralización del poder descansa en los profesionales docentes
de las materias por esta razón.

Organización diversificada o forma divisional.


Es parecida a la profesional, pero en lugar de individuos está formada por unidades de
línea intermedia, comúnmente denominadas divisiones. Cada división tiene su propia
estructura. La divisionalización se hace porque las líneas de sus productos son diversificadas y
eso se produce cuando se trata de organizaciones grandes y viejas.
- Parte fundamental: Línea media.
- Mecanismo de coordinación: Normalización de outputs.
- Parámetros de diseño:
 Especialización del puesto: Alguna horizontal y vertical.
 Preparación y adoctrinamiento: Alguna.
 Formalización del comportamiento: Mucha.
 Agrupación: De mercado.
 Tamaño de la unidad: Amplio arriba.
 Sistema de planificación y control: Mucho control del rendimiento.
 Dispositivos de enlace: Pocos.
 Descentralización: Descentralización vertical limitada.
- Factores de contingencia:
 Tamaño: Grande.
 Edad: Vieja.
 Sistema técnico: Divisible, parecido a la burocracia maquinal.
 Entorno: Sencillo y estable.
 Poder: Línea media.

Un ejemplo de este tipo de organización está en la empresa Sony que cuenta con
diversas divisiones de acuerdo a los sectores de negocio en que esta se encuentra inmersa.
Desde equipos de sonido y tv, hasta computadoras y videojuegos, esta empresa de abolengo
en el mercado con muchos años de experiencia, se encuentra conformada por unidades o
divisiones de negocios que requiere de profesionistas abocados en la materia de cada una
donde la formalización del comportamiento se hace manifiesta y existe una preparación y
adoctrinamiento de inducción a los colaboradores para alinearlos a la Filosofía, Historia y
Valores de la empresa.

Organización innovadora o adhocracia.


Ninguna de las configuraciones descritas encaja con algunas organizaciones actuales
que necesitan la innovación en formas complejas. Se necesitan estructuras por proyectos que
puedan fusionar a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que funcionen
armoniosamente. La Adhocracia es una estructura orgánica que utiliza la adaptación mutua y
los dispositivos de enlace.
- Parte fundamental: Staff de apoyo o núcleo de operaciones.
- Mecanismo de coordinación: Adaptación mutua.
- Parámetros de diseño:
 Especialización del puesto: Mucha horizontal.
 Preparación y adoctrinamiento: Mucha preparación.
 Formalización del comportamiento: Poca.
 Agrupación: Funcional y de mercado.
 Tamaño de la unidad: Estrechos.
 Sistema de planificación y control: Planificación de acciones limitada.
 Dispositivos de enlace: Muchos.
 Descentralización: Selectiva.
- Factores de contingencia:
 Tamaño: Cualquiera.
 Edad: Joven.
 Sistema técnico: Sofisticado y automatizado.
 Entorno: Complejo y dinámico.
 Poder: Experto.
Un ejemplo de este tipo de organización, es la empresa Google que representa el Top of
the Mind en innovación en el mundo. Reuniendo expertos de distintas áreas integran equipos
de trabajo efectivos donde gozan de un ambiente relajado que invita a la creatividad y
distención en aras de lograr una productividad sobresaliente con productos únicos e
innovadores, siempre dentro de los límites definidos para cada proyecto. Cuentan con muchos
medios de enlace y es una empresa que tiene una gran especialización en sus puestos con un
curso de adoctrinamiento e inducción intensivos que preparan al individuo a trabajar en equipo
y formalizar las reglas de modo tal que no intimiden o coarten su libertad creativa. El poder de
esta empresa reside en sus expertos tecnológicos que muchas de las veces marcan las pautas
a seguir no solo dentro de la industria sino también del pensamiento en el mundo con sus
productos e ideas innovadoras.

Organización misionera.
Cuando una organización es dominada por su ideología, sus miembros son estimulados
a permanecer unidos y, por consiguiente, tienen tendencia a tener una división del trabajo
difusa, con poca especialización en sus puestos. Aquello que mantiene unida a la organización
es la normalización de las normas, que los miembros compartan los mismos valores y
creencias. La clave para asegurarlo es la socialización.
- Parte fundamental: Ideología.
- Mecanismo de coordinación: Normalización de las normas.
- Parámetros de diseño:
 Especialización del puesto: Bajo.
 Preparación y adoctrinamiento: Adoctrinamiento.
 Formalización del comportamiento: por la ideología.
 Agrupación: muchas, variadas y opciones personales.
 Tamaño de las unidades: pequeño.
 Sistema de planificación y control: Poca.
 Dispositivos de enlace: todos.
 Descentralización: total.
- Factores contingencia:
 Tamaño: de muy grandes a pequeñas.
 Edad: Viejas.
 Sistema técnico: Poco complejo.
 Entorno: hostil.
 Poder: la moda.

Un ejemplo de este tipo de organización podría ser los Testigos de Jehová, quienes bajo
una ideología religiosa trabajan en mutuo acuerdo por el bienestar de su comunidad y el
engrandecimiento de su iglesia, donde la división del trabajo misionero es un poco difuso ya
que personas que no ostentan esa preparación son enviados a las casas en pequeños grupos
a predicar el evangelio, y por lo tanto están realizando un trabajo al que solo han sido
preparados bajo un adoctrinamiento sin que tengan un nombramiento como tal. Cada iglesia es
libre de elegir el método y la forma en que su feligresía trabajará en pro de su religión. Su
entorno es ciertamente hostil al enfrentar el rechazo de las personas debido a su marcada
insistencia permanente.

Organización política.
Se define mejor por aquello que no tiene, que por aquello que tiene. Esto se debe a que no
tiene ningún aspecto que predomine, a excepción del poder. Cuando una organización no tiene
una parte que predomine, ningún mecanismo de coordinación que sobresalga y ninguna forma
estable de centralización, es probable que tenga dificultades ajustando los conflictos internos.
Aquello que caracteriza su comportamiento es el impulso a la desunión.
- Parte fundamental: ninguna.
- Mecanismo de coordinación: ninguno.
- Parámetros de diseño:
 Especialización del puesto: no tiene.
 Preparación y adoctrinamiento: -
 Formalización del comportamiento: -
 Agrupación: -
 Tamaño de las unidades: -
 Sistema de planificación y control: -
 Dispositivos de enlace: -
 Descentralización: Cuando pretende solucionar los conflictos acude a la
centralización y /o los dispositivos de enlace.
- Factores contingencia:
 Tamaño: cualquier.
 Edad: cualquiera.
 Sistema técnico: cualquiera.
 Entorno: todos.
 Poder: depende de la duración e/o intensidad del conflicto.

Esta configuración refleja un poder que es técnicamente ilegítimo ya que no tiene


autoridad formal. El resultado es que, a menudo, la actividad política es divisoria y conflictiva y
acostumbra a enfrentar a los individuos y grupos en contra de los más legítimos sistemas de
influencia. Ejemplos de estas organizaciones con las descripciones previamente enunciadas
sobran: Partidos políticos (PRI, PAN, PRD, etc.), organizaciones campesinas (CROC),
organizaciones obreras (CTM), etc.

Organización virtual.
La organización virtual es aquella en la que las personas no coinciden regularmente en
tiempo y espacio. Son organizaciones que intentan dar respuesta a un nuevo modo de
organizarse. Empresas que pueden incluso no ser reales. Se trata de una organización que se
caracteriza por las siguientes:

Estrategia Emergente
Sistema de información Descentralizado. Factores críticos para el éxito.
Comunicación. Toda y en todos los sentidos.
Mecanismo de coordinación Comunicación.
Parte fundamental Sistema de información.
Parámetros de diseños Descentralización, sistemas de información y comunicación.
Flujos de la organización Flujos de información y comunicación
Factores de contingencia Joven, entorno complejo y sistema técnico automatizado.
Neurosis Hiperactividad, angustia, estrés

Consideraremos como partes de una organización creativa virtual:


 El ápice estratégico,
 la ideología,
 la línea media:
 unidades de negocio o de actividad y
 unidades de servicio o de recursos compartidos,
 el nivel operativo, y
 los sistemas de información.
Estas partes:
 estarán organizadas por procesos y equipos de trabajo,
 la subcontratación será básica para llevar a cabo las tareas, las actividades, el
tratamiento de la información no básica para la estrategia de la organización,
 los instrumentos y medios -virtuales, la mayoría para potenciar su funcionamiento,
 la comunicación para facilitar su coordinación y, - la WEB como potenciadora e
interrelacionadora de toda la organización, sus partes y elementos.

Entre los primeros modelos de organizaciones virtuales podemos mencionar a mercados


electrónicos como eBay (subastas directas), PayPal (pagos electrónicos entre empresas o
individuos), que siguen un modelo de cooperación directa entre individuos o pequeñas
organizaciones, supermercados online como Amazon (libros, electronicos, general), PeaPod
(comestibles), NetFlix (películas), Skype, Twitter y Whatsapp (comunicaciones) banca online y
toda clase de servicios profesionales y asistenciales a distancia.

En la actualidad, no es posible indicar que una estructura sea la que posiblemente se


imponga a las demás, ya que esto dependerá de los factores de contingencia. Sin embargo, en
los últimos años se están produciendo importantes avances en la literatura, con el
inconveniente de que puede que no exista todavía la necesaria integración entre las
propuestas. De las formas tradicionalmente consideradas, como la funcional, la divisional o la
matricial se ha pasado a nuevas propuestas sobre las configuraciones estructurales, la mayoría
basadas en el concepto de red, aunque aún no existe un consenso en la literatura sobre su
denominación. De igual modo, las empresas, de todos los tamaños, y en un amplio número de
sectores, están experimentando una considerable incertidumbre y nuevos retos, que vienen
derivados, entre otros, de los rápidos cambios que tienen lugar en su entorno competitivo y
tecnológico. Las tecnologías están influenciando las estructuras de la industria y la
organización dentro de la empresa, al tiempo que surgen nuevas tecnologías emergentes que
tienen un potencial importante para el cambio. En parte, sus efectos dependen de como la
organización se alíe con otras para hacer frente a los cambios. En este contexto empresarial
surge la organización virtual como evolución de la organización en red que responde a dos
situaciones: la necesidad de que las estructuras organizativas sean más flexibles, por un lado;
y la mayor implementación de estrategias de cooperación, que precisan de un soporte
organizativo, por otro. Para que la organización virtual funcione operativamente se precisa de
unas TIC que permitan la comunicación, colaboración y coordinación continua de sus
miembros. Esta organización virtual presenta como características las siguientes: dispersión
espacial, uso intensivo de las TIC, concentración en las actividades fundamentales, alianzas
estratégicas, virtualización de sus límites y subcontratación.

Conclusiones.
La Comisión Federal de Electricidad es una empresa del gobierno mexicano que
genera, transmite, distribuye y comercializa energía eléctrica para más de 35.6 millones de
clientes al mes de marzo, lo que representa a más de 100 millones de habitantes, e incorpora
anualmente más de un millón de clientes nuevos.
La infraestructura para generar la energía eléctrica está compuesta por 211 centrales
generadoras, con una capacidad instalada de 52,862 megawatts (MW), incluyendo productores
independientes con 23 centrales (22 ciclo combinado y una eoloeléctrica) y 32 centrales de la
extinta Luz y Fuerza. El 22.72% de la capacidad instalada corresponde a 25 centrales
construidas con capital privado por los Productores Independientes de Energía (PIE).
En la CFE se produce la energía eléctrica utilizando diferentes tecnologías y diferentes
fuentes de energético primario. Tiene centrales termoeléctricas, hidroeléctricas, carboeléctricas,
geotermoeléctricas, eoloeléctricas y una nucleoeléctrica.
Para conducir la electricidad desde las centrales de generación hasta el domicilio de
cada uno de sus clientes, la CFE tiene más de 760 mil kilómetros de líneas de transmisión, y de
distribución, sin Zona Centro (Ex LFC).
La CFE es también la entidad del gobierno federal encargada de la planeación del
sistema eléctrico nacional, la cual es plasmada en el Programa de Obras e Inversiones del
Sector Eléctrico (POISE), que describe la evolución del mercado eléctrico, así como la
expansión de la capacidad de generación y transmisión para satisfacer la demanda en los
próximos diez años, y se actualiza anualmente.
A partir de las recientes reformas promulgadas por el presidente Enrique Peña Nieto en
la llamada reforma energética, Comisión Federal de Electricidad se transforma en una empresa
productiva del Estado cuyo objeto social será el desarrollo de actividades empresariales y
comerciales que generen valor económico y rentabilidad al Estado.
Ello implica la necesidad de nuevas normas de administración, organización y
funcionamiento, además de la implementación de una nueva estructura corporativa, reglas de
gestión y rendición de cuentas.
Para fines de este trabajo comenzaré mostrando la estructura organizacional de la
Comisión Federal de Electricidad, más específicamente la División de Distribución Oriente que
pertenece a la Subdirección de Distribución y esta a su vez depende de la Dirección de
operación para comprender visualmente la complejidad de esta empresa.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE CFE.


Como se puede apreciar por la estructura del organigrama, CFE es una empresa que
cuenta con una forma divisional de organización ya que las unidades están delimitadas por
Divisiones con estructuras propias y diferentes encabezadas por un Gerente Divisional. Debido
a que es una organización enorme y vieja, el principal mecanismo de coordinación entre las
áreas es la normalización de resultados aplicables a todas las divisiones que miden la
productividad y la eficiencia en las operaciones, donde la especialización de los puestos se da
de manera vertical en su mayoría englobándolos en llamados “grupos orgánicos” que son 12
por rama de actividad, acordes con los grados de especialización y responsabilidad que tengan
asignados, el escalafón los contempla ordenados conforme a planes de carrera para que los
trabajadores puedan ascender a puestos de mayor responsabilidad o tecnicidad pasando de un
grupo orgánico a otro, dentro de una misma rama de actividad. Los movimientos también se
pueden dar de forma horizontal.
Cuando un colaborador ingresa a laborar a CFE, recibe un curso básico de preparación
y adoctrinamiento para alinearlo a los valores de la empresa y la historia de la misma. Y para
regular el comportamiento de sus integrantes, la formalización del comportamiento está muy
marcada y permea a todos los niveles que la integran, con una serie de reglas, normas y
procedimientos que dejan limitado margen de creatividad y empoderamiento a los trabajadores.
La agrupación en la empresa se da de acuerdo a las áreas funcionales o estratégicas
por Direcciones que están bajo la Dirección General y son las siguientes: Operación,
Modernización, Finanzas, Administración, Abogado General de la Comisión y Proyectos de
Inversión Financiada.
Uno de los objetivos que se persigue a través de los indicadores de resultados que
miden las principales variables de operación en función a: Ventas, Operación, Clientes y
Mercado, es tener el máximo control del rendimiento de la entidad y sus recursos en general.
En CFE se ejerce una descentralización vertical limitada ya que permite que cada
Gerente Divisional implante a su parecer las formas y políticas particulares del trabajo que ha
de realizarse bajo su directriz en su ámbito geográfico a cargo, no obstante debe observar las
políticas y objetivos generales y específicos que la empresa tiene a nivel nacional. Es por ello,
que los dispositivos de enlace entre las áreas subordinadas y el mando central a nivel nacional,
son muy limitados ya que se encuentran bajo el control de la línea media representada por
estos para todos los asuntos relacionados en su región.
Dado que el poder es externo ya que emana directamente de las oficinas nacionales,
son estas y todas las características por las cuales justifico plenamente, que en la Comisión
Federal de Electricidad existe una forma divisional de organización en los albores de este siglo
XXI ahora como una nueva Empresa Productiva del Estado.
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