1

FLÁVIO SALEMA GARÇÃO RIBEIRO

CONTRIBUIÇÃO PARA MELHORIA DA GESTÃO DO SERVIÇO PÚBLICO.

Estudo de caso: análise da evolução do desempenho do Inmetro

Dissertação apresentada ao Curso de Pós-

Graduação em Sistema de Gestão da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre. Área de Concentração: Sistema de
Gestão pela Qualidade Total

Niterói, Rio de Janeiro

2003
 2

FLÁVIO SALEMA GARÇÃO RIBEIRO

CONTRIBUIÇÃO PARA MELHORIA DA GESTÃO DO SERVIÇO PÚBLICO.

Estudo de caso: análise da evolução do desempenho do Inmetro

Dissertação apresentada ao Curso de Pós-

Graduação em Sistema de Gestão da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre. Área de Concentração: Sistema de
Gestão pela Qualidade Total

Aprovada em 28 de outubro de 2003

BANCA EXAMINADORA

Profª Stella Regina Reis da Costa, D.Sc. - Orientadora

Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro

Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense

Profª Wilma de Araújo Gonzalez, D.Sc.

Instituto Militar de Engenharia

Niterói, Rio de Janeiro

2003
 3

À minha mulher que, desde o primeiro momento, foi muito mais

do que incentivadora; foi, verdadeiramente, uma grande parceira nessa
prazerosa caminhada, pois compartilhamos incontáveis horas de aprendizado,
chegando juntos ao término dessa empreitada.
Aos nossos filhos, responsáveis primeiros pela nossa decisão de
voltarmos a estudar e razão maior de nossas vidas. Espero que este exemplo
lhes sirva para trilharem seus passos em direção à importância contínua do
estudo e do aperfeiçoamento, tanto para a matéria como, principalmente, para
os respectivos espíritos.
Aos meus pais que sempre incentivaram os estudos, meus e de
meu irmão, sendo este incentivo, alinhado ao exemplo, retidão e caráter, o
grande legado que nos deixam.
 4

AGRADECIMENTOS

À Stella Regina, que mais do que orientadora, pela sua

simplicidade de ver o mundo, muito facilitou meu trabalho.
Aos colegas do Inmetro, representados na figura de amigo
e diretor, Joseph Brais, que me incentivaram e apoiaram, bem como
compreenderam as renúncias, profissionais e sociais, que tive que fazer para
poder me dedicar aos estudos.
 5

Nota de Esperança
Emmanuel / Francisco Cândido Xavier

Nas horas de crise, reflitamos na própria libertação espiritual, a fim de

seguirmos, em paz, nas trilhas do cotidiano.
Queixa-te, por vezes, de cansaço e tensão, nervosismo e desencanto.
A experiência terrestre, com as mutações de que se caracteriza, através de
impactos incessantes, freqüentemente, martela-te o pensamento ou destrambelha-te
as forças. Ainda assim, é imperioso te refaças, dissolvendo todas as impressões
negativas na fonte do entendimento.
Começa por não te permitires a mínima excursão nos domínios obscuros do
pessimismo ou da intolerância.
Observa as ocorrências, por piores que sejam, cooperando em tua área de
ação, tanto quanto possível, a benefício de todos os que te cercam e aceita as
criaturas como são, sem exigir delas o figurino espiritual em que talhas o teu modo
de ser.
A diversidade estabelece a harmonia da natureza.
O cravo e a rosa são flores sem se confundirem.
O sol e a vela acesa são luzes com funções diferentes.
À vista de semelhantes realidades, nos dias de inquietação, não te irrites
contra os outros e nem firas a outrem, de modo algum.
Muitas vezes, a aflição é o sinônimo de nossa própria intemperança mental, à
frente de abençoadas lições da vida.
Faze, dessa forma, nas circunstância difíceis, o melhor que puderes sem o
risco de perder a paz interior que assegura o equilíbrio.
Sobretudo, saibamos entender para auxiliar.
Se alguém te impõe amargura ou desapontamento, oferece em troca simpatia
e colaboração ao invés de vinagre ou reproche.
Se o empreendimento fracassa, reconsideremos o trabalho de novo com mais
segurança.
Ajuda e ajudar-te-ão.
Dá e receberás.
Garante a luz e a luz clareará o caminho.
Nada te prenda à perturbação, a fim de que possas te desvencilhar facilmente
da treva, de modo a avançar e servir.
Por mais escura que seja a noite, o sol tornará ao alvorecer. E por mais
complicada ou sombria se nos faça a senda de provas, é preciso lembrar que para
transpô-la, todos temos, invariavelmente, em nós e por nós, a luz inapagável de
Deus.
 6

SUMÁRIO

LISTA DE QUADROS ............................................................................... 9

LISTA DE FIGURAS................................................................................. 10

LISTA DE SIGLAS ................................................................................... 11

RESUMO.................................................................................................. 14

ABSTRACT.............................................................................................. 15

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 16

2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................ 19

2.1 Considerações Gerais ............................................................................ 19

2.2 Histórico da Qualidade.......................................................................... 19

2.3 Prêmios de Gestão................................................................................ 21

2.3.1 O Prêmio Malcolm Baldrige................................................................. 22

2.3.2 O Prêmio Nacional da Qualidade ........................................................ 24

2.3.3 O Prêmio Qualidade do Governo Federal .............................................. 32

2.3.4 O Prêmio Qualidade Rio .................................................................... 37

2.4 O Modelo de Gestão para a Excelência .................................................... 40

2.4.1 Liderança.......................................................................................... 43

2.4.2 Estratégias e Planos ........................................................................... 44

2.4.3 Clientes e Sociedade .......................................................................... 47

 7

2.4.4 Informações e Conhecimento .............................................................. 48

2.4.5 Pessoas ............................................................................................ 50

2.4.6 Processos ......................................................................................... 53

2.4.7 Resultados ........................................................................................ 56

3 METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................ 57

3.1 Formulação do Problema ...................................................................... 57

3.2 Classificação do Estudo ........................................................................ 58

3.3 Objetivos do Estudo ............................................................................. 59

3.3.1 Objetivo Geral .................................................................................. 59

3.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................... 59

3.4 Suposição ........................................................................................... 59

3.5 Limitações do Estudo ........................................................................... 60

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................... 61

4.1 O Inmetro .......................................................................................... 61

4.1.1 Histórico .......................................................................................... 61

4.1.2 Estrutura e Funcionamento ................................................................ 70

4.1.3 Histórico da Qualidade ...................................................................... 70

4.2 Execução da Pesquisa nos Relatórios de Gestão e de Avaliação .................. 73

4.2.1 Liderança.......................................................................................... 80

4.2.2 Planejamento Estratégico.................................................................... 81

4.2.3 Foco no Cliente ................................................................................. 83

4.2.4 Informação e Análise ......................................................................... 84

4.2.5 Desenvolvimento e Gestão de Pessoas(1998) X Gestão de Pessoas(2000) 86

4.2.6 Gestão de Processos .......................................................................... 89

 8

4.2.7 Resultados ........................................................................................ 90

5 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................... 92

6 SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS ............................................. 97

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 98

 9

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Critérios, Itens e Pontuações Máximas do PNQ............................. 31

Quador 2 - Critérios, Itens e Pontuações Máximas do PQGF ........................... 36
Quadro 3 - Categorias e Prêmios do PQRio .................................................. 39
 10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de Excelência do PNQ ...................................................... 26

Figura 2 - Diagrama de Gestão – Estrutura dos Itens de Enfoque e Aplicação ... 29
Figura 3 – Diagrama de Gestão das Práticas do PQGF 2003 ........................... 55
 11

LISTA DE SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

ABRAPP Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência

Complementar
BIPM Bureau International des Poids et Mesures

BNQP Baldrig National Quality Program

CBC Comitê Brasileiro de Certificação

CBM Comitê Brasileiro de Metrologia

CIPM Comitê Internacional de Pesos e Medidas

CNN Comitê Nacional de Normalização

Conacre Comitê Nacional de Credenciamento de Laboratórios

Conmetro Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial

DIRAf Diretoria de Administração e Finanças

DiskDIVAD Número telefônico, da DIVAD, para atendimento de serviços, sugestões

e reclamações
DIVAD Divisão de Administração

EA European Acrreditation

EUA Estados Unidos da América

FNPQ Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade

Fumet Fundo de Metrologia

IAAC Interamerican Accreditation Cooperation

IAF International Accreditation Forum

IAGP Instrumento para Avaliação da Gestão Pública

IAGP03 Instrumento para Avaliação da Gestão Pública do ano de 2003

IBOPE Instituto de Brasileiro de Opinião Pública e Estatística

ILAC International Lobratory Accreditation Cooperation

 12

Inmetro Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial

INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial

INPM Instituto Nacional de Pesos e Medidas

INT Instituto Nacional de Tecnologia

ISO Interantional Organization for Standardization

MARE Ministério da Administração e Reforma do Estado

MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award

MDIC Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (extinto)

MDIC Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior

MIC Ministério da Indústria, do Comércio e do Turismo (extinto)

MICT Ministério da Indústria, do Comércio e do Turismo (extinto)

MP Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

NIST National Institute of Standards and Technology

ODA Overseas Development Administration

OMC Organização Mundial do Comércio

PAT Plano Anual de Treinamento

PBQP Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

PEGQ Projeto de Especialização em Gestão da Qualidade

PMI Plano de Modernização do Inmetro

PNM Plano Nacional de Metrologia

PNQ Prêmio Nacional da Qualidade

PQGF Prêmio Qualidade do Governo Federal
PQGF Prêmio Nacional da Gestão Pública (novo nome, a partir do ciclo 2003)
PQR Programa Qualidade Rio, do Estado do Rio de Janeiro
PQRio Prêmio Qualidade Rio

PQSP Programa da Qualidade no Serviço Público

 13

PSGI Plano Global do Sistema de Informações do Inmetro

PTB Phisikalisch Technische Bundesanstalt

QSP Programa Qualidade no Serviço Público, da Secretaria de Gestão, do

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
RA 98 Relatório de Avaliação da Gestão, enviado pela Secretaria de Gestão
(responsável pelo programa QSP) ao Inmetro, no ano de 1998
RA 00 Relatório de Avaliação da Gestão, enviado pela Secretaria de Gestão
(responsável pelo programa QSP) ao Inmetro, no ano de 2000
RBC Rede Brasileira de Calibração

RBLE Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio

RG 98 Relatório de Gestão apresentado pelo Inmetro, ao PQGF, no ano de

1998
RG 00 Relatório de Gestão apresentado pelo Inmetro, ao PQGF, no ano de
2000
RNML Rede Nacional de Metrologia Legal

SESAO Serviço de Saúde Ocupacional

SI Sistema Internacional de Unidades

SIG Sistema de Informações Gerenciais do Inmetro

SIM Sistema Interamericano de Metrologia

SIPLAN Sistema de Planejamento e Orçamento do Inmetro

SICAP Sistema de Acompanhamento e Controle de Projetos do Inmetro

Sinmetro Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial

STI Secretaria de Tecnologia Industrial

TBT Technical Barries to Trade

TGM Treinamento Gerencial Modular

TIB Tecnologia Industrial Básica

UKAS United Kingdom Accreditation Service

 14

RESUMO

A melhoria contínua deve estar intrínseca em todos os processos e no cotidiano das

organizações que buscam constantemente a implantação de gestão integrada pela
qualidade total, baseada nos Critérios de Excelência. Neste sentido, o presente
estudo faz uma reflexão crítica sobre a efetiva utilização do Relatório de Avaliação do
Prêmio Qualidade do Governo Federal - PQGF, pelo Instituto Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial – Inmetro, relativo ao ciclo de premiação de
1998, quando a instituição foi avaliada na faixa de premiação prata, para a conquista
do prêmio na faixa ouro, no ciclo de 2000. A dissertação foi realizada segundo os
parâmetros de estudo de caso, baseando-se em pesquisa nos Relatórios de Gestão
apresentados pelo Inmetro ao PQGF e nos Relatórios de Avaliação encaminhados
pelos gestores do programa ao Inmetro, especificamente aqueles relativos aos ciclos
de premiação de 1998 e de 2000. Os fundamentos teóricos foram estruturados a
partir dos Critérios de Excelência da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ
e de uma revisão bibliográfica de cada item, tendo como base o ciclo de 2002. Estes
critérios constituem a base conceitual da maioria dos prêmios implementados no
Brasil.

Palavras-chave: Qualidade Total, Melhoria contínua, Inmetro, Gestão integrada.

 15

ABSTRACT

The search for continuous improvement should be intrinsic to all the processes and
present in the daily procedures of the organizations that are constantly looking for
the implementation of integrated administration through total quality, based on the
Approaches of Excellency. In this sense, the present study considers a critical
reflection about the effective use of the Evaluation Report of the Federal
Government's Quality Award - PQGF, for the National Institute of Metrology,
Standardization and Industrial Quality - Inmetro. It treats the period concerning the
1998 award, when the institution has received the silver ribbon award, to conquest
lately in 2000 the prize in the gold ribbon category. The dissertation was based in
the case study parameters. In this research work the Reports of Administration
presented by Inmetro to PQGF and in the Reports of Evaluation guided by the
managers of the program to Inmetro, specifically those relative to the cycles of
award of 1998 and of 2000, have been used. The theoretical background, was
achieved from a bibliographical revision of subjects treated in text Approaches of
Excellency of the National Foundation of Quality Award - FPNQ, year 2002, which are
the conceptual base of most of the awards implemented in Brazil.

Key-words: Total Quality, Continuous Improvement, Inmetro, Integrated

Administration.
 16

1. INTRODUÇÃO

A compreensão de que o maior desafio do setor público brasileiro é de

natureza gerencial, fez com que, na década de 90, se buscasse um novo modelo de
gestão pública focado em resultados e orientado para o cidadão.
Esse modelo de gestão pública deveria orientar as organizações nessa
transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações comparativas de
desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com
empresas e demais organizações do setor privado. Em 1997, o Programa da
Qualidade no Serviço Público - PQSP optou pelos Critérios de Excelência utilizados no
Brasil e em diversos países e que representavam o “estado da arte” em gestão.
A adoção, sem adaptação, dos modelos utilizados pelos prêmios e sistemas
existentes mostrava-se inadequada para parte das organizações públicas,
principalmente para aquelas integrantes da administração direta, em função da
linguagem, caracteristicamente empresarial, adotada por esses modelos.
A estratégia utilizada pelo PQSP foi de adaptação da linguagem, ou seja, da
explicação dos conceitos, mantendo o alinhamento em termos de critérios,
pontuação e, principalmente, da essência que define todos os modelos analisados
como de excelência em gestão.
Não se tratou, em momento algum, de fazer concessões à gestão pública,
mas de criar o entendimento necessário para dar viabilidade ao seu processo de
transformação rumo à excelência gerencial com base em padrões e práticas
mundialmente aceitas.
A adaptação da linguagem cuidou de dois aspectos importantes: interpretar
para o setor público os conceitos de gestão contidos nos modelos e preservar a
natureza pública das organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro.
 17

Entretanto, este modelo está plenamente alinhado com os modelos de gestão

utilizados pelos setores público e privado de mais de quarenta países, dentre eles o
Prêmio Nacional da Qualidade.
Utilizando estes conceitos, o Prêmio Qualidade do Governo Federal – PQGF,
instituído em março de 1998, tem como finalidade reconhecer e premiar as
organizações públicas que comprovem alto desempenho institucional com qualidade
de gestão. As organizações reconhecidas recebem um Relatório de Avaliação de sua
gestão, feito por uma banca de especialistas em gestão pública pela qualidade.
Neste trabalho é desenvolvido estudo que contribui para a seguinte reflexão:
houve evolução do Inmetro da premiação do PQGF, na faixa prata (1998), para a
faixa ouro (2000)? O estudo será focado na pesquisa para verificar se a instituição
utilizou, efetivamente, as recomendações constantes no Relatório de Avaliação da
Gestão de 1998 para obter o reconhecimento da sua gestão, com a premiação na
faixa ouro, em 2000.
Esta reflexão tem como base a ferramenta do Plan-Do-Check-Act (Planejar-
Executar-Verificar-Atuar – PDCA, sendo o Check o próprio Relatório de Avaliação, o
Plan correspondendo ao planejamento da gestão e de suas ações, tendo como
realimentação todo o processo de avaliação, o Do à execução desse planejamento da
gestão e o Act relacionado ao Plano de Ação a partir das Oportunidades de Melhoria
apontadas no Relatório em questão.
Será apresentada, de forma clara e aplicável, uma proposta de melhoria dos
processos de gestão para a instituição, a partir dos Relatórios de Gestão e de
Avaliação da Gestão, especificamente aqueles relacionados aos ciclos de 1998 e de
2000, e da análise crítica do pesquisador em função do desenvolvimento das suas
atividades laborais.
Outro ponto importante a ressaltar neste estudo é que ele se constitui em
contribuição para a melhoria da gestão do Inmetro. Este, possivelmente, tenha sido
o motivo que levou à escolha da metodologia da pesquisa adotada.
Para o desenvolvimento do trabalho, foram estruturados capítulos, visando
facilitar a sua consulta.
 18

Neste sentido, o segundo capítulo trata da revisão bibliográfica, abordando

aspectos relacionados ao histórico da qualidade, das premiações referentes à gestão
e do modelo de gestão baseado na qualidade total.
Já o terceiro capítulo aborda tanto a formulação do problema como a
metodologia de estudo adotada.
No capítulo quarto, antes de abordar efetivamente o desenvolvimento da
pesquisa, faz-se a rápida e importante apresentação sobre o histórico da metrologia
no Brasil e do próprio Inmetro. Tal abordagem tem como objetivo situar os leitores
em todo o contexto onde a dissertação se insere.
Finalizando, são apresentadas as conclusões e sugestões, considerando-se
que é preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a
organização, utilizando como referenciais os modelos de excelência.
 19

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Considerações Gerais

Neste capítulo serão abordados três tópicos, assim distribuídos: um breve

histórico da qualidade no mundo e no Brasil, considerando toda sua evolução pelo
aspecto de gestão, os prêmios de gestão pela qualidade e uma conceituação do
Modelo de Gestão baseado nos Critérios de Excelência da Fundação Prêmio Nacional
da Qualidade.

2.2 Histórico da qualidade

Desde os primórdios, o homem procura produtos e serviços que mais se

adeqüem às suas necessidades, de todas as ordens.
Nos últimos tempos, principalmente a partir da revolução industrial e, mais
recentemente, com o processo de globalização, essa procura passou a ser de
interesse das empresas que, preocupadas com sua lucratividade e efetividade,
passaram a discutir, estabelecer e sistematizar padrões de serviços e atendimento.
Vários historiadores, entre eles Barçante e Castro (1995, p.5 et seq.) e Algarte
e Quintanilha (2000, passim), dividem a qualidade em Eras, a saber:
Ø a Era da Inspeção, onde, após a produção de determinado bem, o
mesmo era medido e/ou testado, onde um ou mais atributos eram verificados, a fim
de assegurar sua qualidade, que era obtida a partir da separação dos bons dos maus
produtos, sem haver nenhum tipo de avaliação para prevenir que o problema se
repetisse. Essa Era, para fins de registro, pode ser considerada desde os fins
do século XVIII;
 20

Ø a Era do Controle Estatístico da Qualidade, desenvolveu-se desde o

início do século passado e foi aperfeiçoada a partir da Segunda Guerra
Mundial, introduzindo-se técnicas estatísticas para controle dos processos
industriais, deixando-se de trabalhar com a totalidade dos produtos e
passando-se a incorporar técnicas de amostragem e controle de processos;
Ø a Era da Garantia da Qualidade, iniciada nos meados dos anos 50
do século passado, quando a prevenção passou a ser enfatizada e as técnicas
adotadas foram além das ferramentas de estatística, sendo inclusos conceitos e
habilidades gerenciais. Nesta época foram desenvolvidos os conceitos de
Custos da Qualidade, Total Quality Control - TQC, Confiabilidade e Zero Defeito.
O que estava por trás desses conceitos era a valorização do planejamento, a
coordenação das atividades entre os diversos departamentos e o
estabelecimento de padrões, além das conhecidas técnicas estatísticas;
Ø a Era da Gestão da Qualidade Total, surgida no final da década de
70, do último século, que pode ser traduzida/definida como a aplicação da
qualidade em tudo o que se faz na organização, em todos os níveis e áreas.
Segundo Nascimento (2003), a partir da última década de 80,
intensificou-se o intercâmbio de informações sobre a qualidade, quando foram
estabelecidos padrões minimamente admissíveis de qualidade,
internacionalmente aceitos, com o surgimento da série de normas ISO 9.000,
da certificação de produtos, sistemas e serviços, assim como de premiações
relacionadas à gestão pela qualidade total, algumas abordadas nos próximos
itens.
Recentemente, ao final do ano 2000, foi concluída a revisão das normas
ISO relacionadas à qualidade, sendo editada a norma ISO 9.001:2.000, que
incorporou requisitos das normas ISO 9.002 e 9.003, na estrutura da antiga
9.001, tornando-a um modelo único de norma de especificação e requisitos da
qualidade, certificável.
A principal alteração está na sua estrutura, que segue uma abordagem
de processo, refletindo mais de perto a maneira como as empresas se
organizam. A nova versão também tem uma linguagem mais simples e é
adaptável a organizações de todos os portes, apesar das especificações mais
 21

severas, pois exige explicações minuciosas sobre as atividades exercidas dentro

delas.
Segundo ressalta Lucena (2003), várias empresas certificadas pela antiga
família de normas estão encontrando dificuldades para a migração/re-
certificação, que tem prazo estabelecido até dezembro de 2003, mas todas
devem empreender esforços nesse sentido uma vez que a certificação agrega
valor à marca, traz o fortalecimento da imagem da empresa e a credibilidade da
marca do produto, ou seja, funciona, na visão daquele, como um cartão de
visitas, abrindo várias portas.
A nova norma enfatiza o aspecto da melhoria contínua e a participação
efetiva dos líderes, aproximando-se muito dos critérios de excelência dos
prêmios de gestão, conforme será visto a seguir.

2.3 Prêmios de Gestão

Como poderá ser observado a seguir, há vários prêmios estabelecidos,

tanto no exterior como no Brasil.
Para fins da presente pesquisa, foram selecionados quatro prêmios:
Ø Prêmio Malcom Baldrige, que foi a base para as premiações
existentes no Brasil;
Ø Prêmio Nacional da Qualidade, que serve de modelo para todas as
premiações regionais e setoriais brasileiras;
Ø Prêmio Qualidade do Governo Federal, como exemplo de premiação
setorial no Brasil; e
Ø Prêmio Qualidade Rio, como exemplo de premiação regional.
Os três últimos prêmios citados acima também foram selecionados por
ter o Inmetro, instituição objeto do presente estudo, participado de um ou mais
ciclos de premiação.
Apesar da importância histórica do Deming Prize, prêmio de gestão
japonês e precursor do todas as premiações relativas à gestão pela qualidade
existentes no mundo, optou-se em iniciar o relato pelo Malcom Baldrige, em
função do modelo de estruturação de critérios de análise e pontuação.
 22

2.3.1 O Prêmio Malcolm Baldrige

O Prêmio Nacional da Qualidade dos Estados Unidos da América - EUA, o

Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA, foi criado através de lei
federal daquele país (Public Law 100-107), em 20 agosto de 1987.
Seu nome é homenagem ao ex-secretário de comércio dos EUA, Malcolm
Baldrige, que esteve à frente da Secretaria desde 1981, até sua morte trágica
em um acidente em 1987, e que contribuiu para a melhora, ao longo do tempo,
da eficiência e efetividade do governo do seu país.
O objetivo do prêmio é estimular as organizações americanas a gerirem
seus negócios levando em consideração aspectos e fundamentos da gestão
pela qualidade total, visando o incremento da qualidade dos bens e serviços
produzidos no país.
O principal aporte de recursos e a gestão do MBNQA ficam a cargo da
Foundation for the Malcolm Baldrige National Quality Award, criada em 1998,
pertencente à estrutura do National Institute of Standards and Technology –
NIST, da Administração Tecnológica, do Departamento de Comércio, dos EUA.
O MBNQA serviu de base para as diversas premiações existentes no
mundo e no Brasil (PNQ, PQGF, etc.), sendo, inclusive, seus critérios adotados
na íntegra por algumas das premiações.
Suas premissas, conforme pode ser constatado na resolução e decisão
sobre a lei (EUA – 1987), são as seguintes:
Ø a liderança dos Estados Unidos em produtos e processos da
qualidade tem sido fortemente ameaçada (e algumas vezes com sucesso) pela
competição estrangeira e o crescimento nacional da sua produtividade tem sido
menor do que a dos seus competidores nas últimas duas décadas;
Ø empresas e indústrias americanas estão começando a entender
que as perdas em função da baixa qualidade significam para as companhias
cerca de 20% das suas receitas anuais e que a melhoria da qualidade em
produtos e serviços desencadeia o aumento da produtividade, a diminuição de
custos e o aumento da rentabilidade;
Ø o planejamento estratégico para a qualidade e para os programas
de melhoria da qualidade, através do comprometimento com a excelência na
 23

produção e nos serviços, estão tornando-se mais e mais essenciais para o bem-
estar da economia da nação e para a qualificação visando a competição efetiva
no mercado globalizado;
Ø o crescimento do entendimento gerencial do chão de fábrica, o
comprometimento dos trabalhadores com a qualidade e a grande ênfase no
controle estatístico do processo podem prover uma melhoria drástica nos custos
e na qualidade dos produtos manufaturados;
Ø o conceito de melhoria da qualidade é diretamente aplicável tanto
a pequenas como a grandes companhias, tanto a empresas de serviços como
de manufatura, e tanto ao setor público como ao privado;
Ø com o objetivo de ser bem-sucedidos, os programas de melhoria
da qualidade devem ser elaborados pela alta gerência e orientados para os
clientes, e isso pode requerer mudanças fundamentais na forma como as
empresas e agências fazem negócios;
Ø várias das principais indústrias têm associado, com sucesso, as
rigorosas auditorias da qualidade do setor privado com premiações nacionais,
dando especial reconhecimento àquelas experiências inovadoras que as
auditorias identificam como sendo as melhores; e
Ø um programa de premiação nacional da qualidade dessa
magnitude nos Estados Unidos pode ajudar a melhorar a qualidade e a
produtividade através:
a . do estímulo às companhias americanas a melhorarem a
qualidade e a produtividade pela satisfação do reconhecimento, concomitante à
obtenção do gradual incremento da competitividade pelo aumento dos lucros;
b . do reconhecimento da façanha/realização daquelas
companhias que melhoraram a qualidade dos seus respectivos serviços e
produtos, provendo o exemplo para as outras;
c . do estabelecimento de diretrizes e critérios que possam ser
usados por empresas, indústrias, empresas públicas e outras organizações para
avaliarem seus próprios esforços para a melhoria da qualidade; e
d . de prover direcionamento específico para outras organizações
americanas que pretendam aprender como gerenciar para a alta qualidade
através das informações detalhadas disponíveis de como as organizações
 24

vencedoras foram hábeis para trocar suas culturas e alcançar a sua

superioridade.
O MBNQA é concedido anualmente nas categorias Indústria, Serviços,
Pequenos Negócios, Educação e Saúde, tendo como base o Modelo de Gestão
composto por sete Critérios para a Excelência do Desempenho (NIST, 2002).

2.3.2 O Prêmio Nacional da Qualidade

A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ, entidade

privada e sem fins lucrativos, foi instituída em 1991 por 30 organizações,
públicas e privadas, para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ e
todas as ações correlatas ao processo de premiação, em todo território
brasileiro, assim como representar institucionalmente, em fóruns internacionais,
o PNQ.
Neste ano de 2003 está iniciando seu décimo primeiro ciclo de
premiação, tendo entregue mais de duzentos Relatórios de Avaliação para as
organizações que se candidataram ao processo de premiação e coordenado a
visita da Banca Examinadora a algumas dessas, que alcançaram um
determinado nível de pontuação, conforme será visto a seguir.
A missão da FPNQ é promover a conscientização para a qualidade e
produtividade das empresas produtoras de bens e serviços e facilitar a
transmissão de informações e conceitos relativos às práticas e técnicas
modernas, e bem-sucedidas, da gestão da qualidade, inclusive com relação aos
órgãos da Administração Pública, por meio do Prêmio Nacional da Qualidade
(FPNQ, 2002).
O primeiro ciclo de premiação ocorreu em 1992, quando a FPNQ adotou,
na sua integridade, os critérios do Malcolm Baldrige National Quality Award, dos
Estados Unidos.
A escolha desse modelo, ou seja, o Baldrige, ocorreu após amplos
estudos das premiações existentes no Brasil e no exterior, e baseou-se, entre
outros fatores, no fato de estabelecer critérios de avaliação sem prescrever
metodologias e ferramentas de gestão.
 25

O PNQ dispõe de alta credibilidade, tanto no Brasil como no exterior, em

função, dentre outros fatores, do domínio do conhecimento na área de
avaliação, aliado a um Código de Ética, que é rigorosamente seguido pelas
Bancas Examinadoras, e das sucessivas atualizações implementadas nos
Critérios de Excelência, a partir da troca de informações com as instituições
congêneres no exterior, assim como da melhoria do processo de premiação em
função da avaliação crítica ao término de cada ciclo de premiação.
Em função da experiência adquirida ao longo desses anos e do
cumprimento da sua missão institucional, a FPNQ estimulou e participou da
criação de vários prêmios setoriais, estaduais e regionais, como, por exemplo,
os prêmios listados a seguir: Prêmio Qualidade Rio Grande do Sul, Prêmio
Gestão Qualidade Bahia, Prêmio Qualidade Amazonas, Prêmio Gestão Qualidade
Sergipe, Prêmio da Qualidade na Agricultura, Prêmio Paulista da Qualidade da
Gestão, Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento, prêmios pernambucano
e mineiro da qualidade, Prêmio da Associação Brasileira das Entidades Fechadas
de Previdência Complementar – ABRAPP, Prêmio Qualidade do Governo Federal
e Prêmio Qualidade Rio, sendo estes dois últimos abordados em capítulos
subseqüentes.
A FPNQ edita, desde 1996, a publicação “Primeiros Passos para a
Excelência”, sendo esta alinhada com os Critérios de Excelência do PNQ e
utilizada, inclusive de forma simplificada, como referencial de avaliação por
premiações intermediárias, como as listadas acima.
Diversas organizações utilizam-se dos Critérios de Excelência do PNQ
para implantar Modelos de Gestão voltados para a excelência, auto-avaliando-
se e propondo melhorias de seus respectivos sistemas a partir dessas. Algumas
organizações implantaram premiações internas baseadas nas auto-avaliações
realizadas em suas respectivas unidades. Esses Critérios constituem um
modelo sistêmico de gestão adotado por diversas organizações de Classe
Mundial.
O Modelo de Excelência adotado pelo PNQ, relativo ao ciclo de 2002,
pode ser observado na Figura 1.
 26

Figura 1 – Modelo de Excelência do PNQ

Fonte: FPNQ – Critérios de Excelência 2002

O PNQ, a partir do reconhecimento anual das organizações que

atingiram o nível de desempenho de Classe Mundial, efetivamente estimula um
grande movimento pela qualidade da gestão no Brasil, contribuindo
decisivamente para a divulgação da reputação de excelência dos produtos e
serviços brasileiros no exterior (FPNQ, 2002).
Em uma visão mais ampla, este movimento, tendo a FPNQ como
propulsora, contribui, também, para a melhoria da qualidade de vida do povo
brasileiro.
O PNQ busca promover o amplo atendimento dos requisitos para
alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da
competitividade, e a ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de
gestão que alcançaram sucesso e sobre benefícios decorrentes da utilização
dessas estratégias.
Quando qualquer organização realiza uma auto-avaliação baseada nos
Critérios de Excelência, ela entenderá melhor os requisitos para a excelência do
desempenho, medirá e identificará onde melhorar o seu desempenho,
considerará e integrará as necessidades de todas as partes interessadas no seu
 27

sucesso, identificará e entenderá, de forma sistêmica, os seus pontos fortes e

suas oportunidades para melhoria, e promoverá a cooperação interna entre os
setores, os processos e as pessoas da força de trabalho.
Todas as organizações participantes de cada ciclo de premiação recebem
um detalhado Relatório de Avaliação apontando, para cada um dos Critérios, os
pontos fortes e as Oportunidades de Melhoria. O conteúdo daquele Relatório
constitui, para a organização, um importante instrumento para a gestão pois, a
partir da implementação das Oportunidades de Melhoria, a empresa poderá
avançar rumo à excelência da gestão e se candidatar a um novo ciclo de
premiação, visando, em primeira análise, nova avaliação e, se for o caso, o
prêmio.
Apenas como informação histórica, além das citadas, são destacados
alguns marcos:
Ø em 1995 significativas alterações foram conduzidas no âmbito do
PNQ, visando acompanhar a evolução da tecnologia da gestão e as melhorias
introduzidas no Prêmio Baldrige;
Ø no ano de 1997 foram introduzidas as Categorias de Premiação
“Médias Empresas” e “Órgãos da Administração Pública do Poder Executivo
Federal”, esta última a pedido do governo federal e, em 1999 a Categoria
“Organizações Sem Fins Lucrativos”. Assim, para o ciclo de 2002, além das três
Categorias citadas, havia a de “Grandes Empresas” e a de “Pequenas e Micro-
empresas”.
Vale ressaltar que aquela categoria, criada em 1999 apenas para as
instituições públicas federais do Poder Executivo, teve seu escopo ampliando
para incluir os demais Poderes do Estado Brasileiro, passando a chamar-se
“Órgãos da Administração Pública Federal”.
Para fins de participação no PNQ, são elegíveis as organizações nacionais
ou estrangeiras, sociedades de economia mista, abertas ou não, limitadas ou
com outras formas legais, inclusive as Unidades Autônomas de uma
organização maior, tendo as mesmas que elaborar um Relatório de Gestão,
abordando todos os Critérios de Excelência.
Para o ano de 2002, os seguintes Critérios de Excelência foram
utilizados:
 28

Ø Liderança (sistema de liderança, cultura da excelência e análise

crítica do desempenho global);
Ø Estratégias e Planos (formulação das estratégias, desdobramento
das estratégias e planejamento da medição do desempenho);
Ø Clientes e Sociedade (imagem e conhecimento de mercado,
relacionamento com clientes e interação com a sociedade);
Ø Informações e Conhecimento (gestão das informações da
organização, gestão das informações comparativas e gestão do capital
intelectual);
Ø Pessoas (sistemas de trabalho, capacitação e desenvolvimento e
qualidade de vida);
Ø Processos (gestão de processos relativos a produto, gestão de
processos de apoio, gestão de processos relativos aos fornecedores e gestão
financeira); e
Ø Resultados (resultados relativos aos clientes e ao mercado,
resultados financeiros, resultados relativos às pessoas, resultados relativos aos
fornecedores, resultados dos processos relativos ao produto, resultados
relativos à sociedade e resultados dos processos de apoio e organizacionais).
A dinâmica do Diagrama de Gestão do ciclo de 2002, constante na
Figura 2, representa os itens de Enfoque e Aplicação, aplicados a todos os
critérios.
Como não são prescritos ferramentas ou métodos de trabalho
específicos, esta dinâmica visa identificar alguns requisitos relacionados à
gestão da organização, de forma específica.
Para o ciclo de 2003, a FPNQ desmembrou o Critério Clientes e
Sociedade em dois, passando, então, a utilizar-se de oito Critérios de Avaliação
(FPNQ, 2003).
 29

Figura 2 – Diagrama de Gestão - Estrutura dos itens Enfoque e Aplicação

Fonte: FPNQ - Critérios de Excelência 2002

Para cada ciclo de Premiação, a FPNQ disponibiliza através de seu site,

ou por correspondência gratuita, a publicação intitulada “Instruções para
Candidatura ao PNQ 2002” (o numeral varia de acordo com o ciclo de
premiação, neste caso o de 2002), que contém todas as informações
importantes, de forma detalhada, sobre o processo de participação/premiação.
O processo de avaliação das candidatas ao PNQ é dividido em três
etapas:
Ø Análise Crítica Individual, quando os Relatórios de Gestão das
candidatas são analisados pelos examinadores que formulam comentários e
pontuam coerentemente com esses comentários (pode haver até dez
examinadores para cada candidata). As análises são encaminhadas, já com as
pontuações propostas, para os juízes; estes, com base na pontuação média de
todos os examinadores e sem conhecerem a identidade das candidatas,
definem quais devem continuar no processo de premiação, por Categoria de
Premiação;
Ø Análise Crítica de Consenso, onde as dispersões das pontuações
dos Relatórios da Gestão que passaram para essa etapa são analisadas por um
grupo composto de um examinador sênior, de um examinador relator e dos
quatro melhores avaliadores da etapa anterior; eles, por consenso,
 30

sistematizam a pontuação dos 26 sub-itens dos Critérios de Excelência,

encaminhando as informações para os juízes, que determinam, mais uma vez
sem conhecer a identidade das candidatas, quais devem ser visitadas, dentro
de cada Categoria;
Ø Visita às Instalações, onde um grupo formado por um avaliador
sênior, um relator e quatro examinadores tem por objetivo confirmar as
informações contidas nos Relatórios de Gestão e esclarecer dúvidas surgidas
quando das análises dos Relatórios, na primeira fase; ao término da visita, o
grupo encaminha um relatório contendo as conclusões e as pontuações finais,
que é enviado aos juízes para decisão sobre a premiação.
Os juízes analisam, além dessas informações, a reputação das
candidatas, assegurando assim a integridade da premiação.
Há uma Reunião de Julgamento Final, onde as identidades das
premiadas e finalistas são comunicadas aos Conselho Curador da FPNQ.
Ao término de todo o processo, o Conselho Curador anuncia,
publicamente, o nome das candidatas premiadas e finalistas, no mês de
outubro, ficando para o mês subseqüente (novembro) a cerimônia solene da
entrega do troféu PNQ à(s) premiada(s).
Todas as candidatas, conforme abordado no início deste tópico, recebem
um Relatório de Avaliação contendo os detalhes do processo, a distribuição
percentual das pontuações globais das demais candidatas, as pontuações
obtidas em cada item dos Critérios, os pontos fortes do sistema de gestão
apresentado e suas Oportunidades de Melhoria, sendo este um importante
instrumento de melhoria da gestão para todas as participantes.
As faixas de pontuação, por item dos Critérios, para o ciclo de premiação
de 2002, podem ser observadas no Quadro 1.
 31

Critérios e Itens Pontuação Máxima

1 Liderança 90
1.1 Sistema de liderança 30
1.2 Cultura da excelência 30
1.3 Análise crítica do desempenho global 30
2 Estratégias e Planos 90
2.1 Formulação das estratégias 30
2.2 Operacionalização das estratégias 30
2.3 Planejamento da medição do desempenho global 30
3 Clientes e Sociedade 90
3.1 Imagem e conhecimento de mercado 30
3.2 Relacionamento com clientes 30
3.3 Interação com a sociedade 30
4 Informações e Conhecimento 90
4.1 Gestão das informações da organização 30
4.2 Gestão das informações comparativas 30
4.3 Desenvolvimento do capital intelectual 30
5 Pessoas 90
5.1 Sistemas de trabalho 30
5.2 Capacitação e desenvolvimento das pessoas 30
5.3 Qualidade de vida 30
6 Processos 90
6.1 Gestão de processos relativos ao produto 30
6.2 Gestão de processos de apoio 20
6.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores 20
6.4 Gestão financeira 20
7 Resultados da Organização 460
7.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 100
7.2 Resultados financeiros 100
7.3 Resultados relativos às pessoas 60
7.4 Resultados relativos aos fornecedores 40
7.5 Resultados dos processos relativos ao produto 60
7.6 Resultados relativos à sociedade 40
7.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais 60

Total de Pontos Possíveis 1000

________________________________________________________________
Quadro 1 - Critérios, Itens e Pontuações máximas do PNQ
Fonte: FPNQ, 2002
 32

2.3.3 O Prêmio Qualidade do Governo Federal

O Prêmio Qualidade do Governo Federal - PQGF foi criado em 3 de

março de 1998 sendo uma das ações estratégicas previstas no Programa da
Qualidade no Serviço Público - PQSP.
Neste sexto ano de premiação, o PQGF está sendo expandido e o seu
nome alterado para Prêmio Nacional da Gestão Pública, mas tendo o seu
propósito maior mantido, ou seja, contribuir para a transformação da gestão
pública estimulando, pelo reconhecimento, as organizações públicas brasileiras
a assumirem o compromisso de mudança e a permanecerem nele.
A expansão do PQGF, explicitada acima, pode ser evidenciada, entre
outros aspectos, pela sua evolução, desde os primórdios, em 1998, quando era
um prêmio exclusivo para o poder executivo, evoluindo, em 2003, para um
prêmio aberto a todas as organizações públicas brasileiras, bem como de um
prêmio de 500 pontos, destinado a reconhecer as organizações a caminho da
excelência, para um prêmio destinado a reconhecer as organizações públicas de
classe mundial, conforme pode ser observado nas Instruções para Candidatura
do PQGF, ciclo 2003.
O objetivo primordial do PQGF é reconhecer e premiar as organizações
públicas que comprovem alto desempenho institucional, com qualidade em
gestão.
Para tanto, o Prêmio realiza, desde 1998, ciclos anuais de premiação,
quando as organizações públicas se candidatam de acordo com instruções
previamente estabelecidas e apresentadas no Instrumento para Avaliação da
Gestão Pública - IAGP, que é revisado e editado para cada ciclo.
O processo de avaliação da gestão de cada candidata tem por base o
Modelo de Excelência em Gestão Pública.
Esse Modelo está alinhado com o “estado da arte” da gestão
contemporânea utilizado no Brasil pela FPNQ, ao mesmo tempo em que
responde às exigências próprias da natureza pública das organizações
brasileiras.
 33

Dessa forma, o PQGF tem mantido as características universais da

gestão de excelência que o identifica com os modelos de gestão utilizados pelos
setores público e privado em mais de 60 países.
Reconhecer por meio do PQGF significa destacar, dentre as organizações
participantes de um ciclo de premiação, aquelas que evidenciam melhoria
gerencial na direção da inovação, da redução de custos, da qualidade dos
serviços e da satisfação do cidadão.
Este Prêmio é resultado de um trabalho conjunto e integrado de diversos
agentes - organizações públicas e privadas, servidores públicos e demais
cidadãos - que, visualizando a oportunidade de ganhos coletivos para o setor
público e para a sociedade, deram ao projeto sustentação e legitimidade.
Os objetivos do PQGF são: reconhecer formalmente os resultados
alcançados pelas organizações com a implementação da Gestão Pública pela
Qualidade; estimular órgãos e entidades da administração pública brasileira a
priorizarem ações voltadas para a melhoria da gestão e do desempenho
institucional; e disponibilizar para as organizações informações sobre práticas
bem-sucedidas de gestão pública empreendedora.
Com este último objetivo, espera-se que a troca salutar de informações
relacionadas a gestões bem-sucedidas produza um movimento contínuo de
todas as instituições públicas brasileiras rumo à excelência.
A participação no PQGF está aberta às organizações públicas brasileiras,
dos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, das esferas federal, estadual e
municipal.
As organizações públicas participantes se beneficiam, entre outras
formas, por receberem uma avaliação de suas respectivas gestões, feita por
uma banca de especialistas em gestão pública, por passarem a dispor de
mecanismos capazes de manter e estimular a participação dos servidores e
colaboradores no processo de melhoria contínua da organização voltados para
atender à sociedade e, por serem reconhecidas, passam a ter suas práticas de
gestão divulgadas como referenciais para a transformação de outras
organizações.
 34

As candidatas são classificadas em quatro categorias, de acordo com sua

natureza jurídica e em três categorias especiais, identificadas por área de
atuação.
As categorias são:
a) Administração Direta;
b) Autarquias e Fundações;
c) Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista;
d) Organizações Sociais.
As três Categorias Especiais são as seguintes:
a) Educação;
b) Saúde;
c) Poder Judiciário.
Enquadram-se nas categorias especiais Educação e Saúde as
organizações, de qualquer nível de governo, cuja missão ou competência básica
estejam relacionadas com o exercício de atividades diretamente relacionadas à
prestação de serviços nas áreas de saúde ou de educação ao usuário final,
como as universidades, as escolas e os hospitais, por exemplo.
O reconhecimento e a premiação das candidatas são realizados,
separadamente, por categoria de candidatura.
O PQGF reconhece o esforço institucional em direção à qualidade da
gestão empreendida pela organização em três faixas de reconhecimento:
Bronze, Prata e Ouro.
Os reconhecimentos Bronze, Prata e Ouro são concedidos às
organizações que:
a) obtiverem o melhor conjunto de pontuações em cada categoria
dentro do limite máximo estabelecido para o reconhecimento;
b) estiverem dentro do limite mínimo de pontuação em cada item;
c) obtiverem pontuação global acima da pontuação mínima
estabelecida pela Banca de Juízes.
Uma organização pode receber o mesmo reconhecimento, na mesma
faixa, por mais uma vez, se apresentar melhoria em relação ao Ciclo anterior.
São os seguintes os requisitos que uma organização pública deve
atender para se candidatar ao PQGF:
 35

a) ter aderido ao PQSP;

b) ter condições de ser avaliada em todos os critérios de avaliação da
gestão pública, estabelecidos no IAGP, do respectivo ciclo;
c) ser órgão ou entidade pública nos seguintes níveis:
c.1) órgão ou entidade como um todo;
c.2) unidades organizacionais finalísticas ou de negócios
(responsáveis por atividades-fins da organização), inclusive as
subsidiárias e as descentralizadas;
c.3) unidades organizacionais prestadoras de serviços às áreas
finalísticas (centros de formação de servidores, parques de manutenção,
imprensa oficial, etc.), consideradas integralmente;
d) não ser órgão colegiado ou temporário (programa, projeto,
comissão, etc.);
e) não ser unidade de uma organização que tenha se candidatado
como um todo no ciclo atual; e
f) declarar a regularidade de sua gestão.
Todas as informações pertinentes à premiação de um determinado ciclo,
incluindo as regras para as candidatas (conforme citado anteriormente), o
cronograma da premiação, o Código de Ética do processo de premiação, as
Regras de Conduta (que garantem a confidencialidade das informações
pertinentes às candidatas), formulários, entre outras, estão disponíveis na
publicação intitulada Instruções para Candidatura do PQGF, disponibilizada em
cada ciclo de premiação.
Outras informações, como o Modelo de Excelência em Gestão Pública, os
fundamentos do PQGF, as principais alterações do processo de premiação do
ano anterior em relação ao novo ciclo, os critérios, os itens de avaliação e a
pontuação por item podem ser encontrados no IAGP de cada ciclo de
premiação.
Os Critérios e Itens de Avaliação, bem como as pontuações máximas por
item, podem ser verificados no Quadro 2.
 36

Critérios e Itens Pontos

1 Liderança 90
1.1 Sistema de liderança 30
1.2 Cultura da Excelência 30
1.3 Análise crítica do desempenho global 30

2 Estratégias e Planos 90
2.1 Formulação das estratégias 30
2.2 Desdobramento das estratégias 30
2.3 Formulação do sistema da medição do desempenho 30

3 Cidadãos e Sociedade 90
3.1 Imagem e conhecimento mútuo 30
3.2 Relacionamento com os cidadãos-usuários 30
3.3 Interação com a sociedade 30

4 Informação 90
4.1 Gestão das informações da organização 30
4.2 Gestão das informações comparativas 30
4.3 Gestão do capital intelectual 30

5 Pessoas 90
5.1 Sistemas de trabalho 30
5.2 Desenvolvimento e capacitação 30
5.3 Qualidade de vida 30

6 Processos 90
6.1 Gestão de processos finalísticos 30
6.2 Gestão de processos de apoio 20
6.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores 20
6.4 Gestão orçamentária e financeira 20

7 Resultados 460
7.1 Resultados relativos aos cidadãos 100
7.2 Resultados relativos à sociedade 40
7.3 Resultados orçamentários e financeiros 100
7.4 Resultados relativos às pessoas 60
7.5 Resultados relativos aos fornecedores 40
7.6 Resultados relativos aos serviços e produtos 60
7.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais 60

Total de Pontos 1000

Quadro 2 - Critérios, Itens de Avaliação e Pontuações máxima do PQGF
Fonte: IAGP03
 37

2.3.4 O Prêmio Qualidade Rio

O Programa Qualidade Rio – PQR, coordenado pela Secretaria de Estado

de Energia, da Indústria Naval e do Petróleo, tem como missão promover o
desenvolvimento sócio-econômico e o fortalecimento da cidadania e a melhoria
da qualidade e produtividade dos bens e serviços produzidos no Estado do Rio
de Janeiro (RIO DE JANEIRO, 2002).
Em sua visão de futuro, encontra-se o rumo que os gestores identificam
como base de sua atuação, ou seja, que o Programa seja reconhecido como
elemento indutor da melhoria da qualidade de vida da população fluminense e
como referência da excelência alcançada pelas organizações públicas e privadas
no Estado do Rio de Janeiro.
Para concretizar a visão, as seguintes estratégias foram estabelecidas:
Ø orientação estratégica única e operação descentralizada nos âmbitos
setorial e regional;
Ø movimento sistêmico para mobilização da sociedade;
Ø estímulo à parceria entre organizações públicas e privadas
representativas dos diversos setores da sociedade;
Ø divulgação dos resultados à sociedade;
Ø ética nos relacionamentos;
Ø disseminação dos conceitos e ferramentas da qualidade e indução
de capacitações específicas; e
Ø integração com outros movimentos da qualidade similares.
Para operacionalizá-las, mantém acordos e/ou convênios com várias
entidades, públicas e privadas, que, por sinal, representam a palavra-chave de
todo o movimento pela qualidade do Programa, ou seja, parceria.
São seus principais produtos os Programas Setoriais (nas áreas de
Turismo, Saúde, Administração Pública, Segurança Pública e Educação), que
têm por objetivo incentivar o desenvolvimento e a modernização nos diversos
segmentos das atividades econômicas e sociais, através da melhoria da
qualidade e do aumento da produtividade; os Programas Regionais (Qualis
Regionais), que incentivam o desenvolvimento e a modernização nas diversas
regiões do Estado, através da melhoria da qualidade e do aumento da
 38

produtividade; o Prêmio Qualidade Rio (PQRio), que reconhece as organizações

públicas e privadas, nos seus esforços em prol da qualidade e produtividade; e
o Prêmio Top Empresarial, que por sua vez promove o reconhecimento de
micro e pequenas empresas quanto à aplicação de tecnologias e métodos de
gestão.
O PQRio é reconhecido, formalmente, pela FPNQ, e para operacionalizá-
lo o PQR mantinha, até 2002, convênio com uma organização não-
governamental, o Centro para Inovação e Competitividade – CIC. A partir de
2003 a operação passou a ser conduzida pela União Brasileira para a Qualidade
– UBQ, do Rio de Janeiro.
O Modelo do PQRio está fundamentado em nove princípios: gestão
centrada nos clientes, foco nos resultados, comprometimento da alta direção,
responsabilidade social, valorização das pessoas, visão de futuro de longo
alcance, gestão baseada em processos e informações, ação pró-ativa e resposta
rápida e aprendizado contínuo.
Como o PNQ e o PQGF, no PQRio, até 2002 havia sete critérios de
avaliação: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade, Informações e
Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados da Organização. Em 2003,
estão sendo aplicados oito critérios: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes,
Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados.
O reconhecimento do PQRio se dá por diferentes formas, correlacionadas
às respectivas pontuações das organizações participantes de um determinado
ciclo. São elas: Diplomas Menção Honrosa, Categorias Bronze, Prata e Ouro, e
Medalha.
As organizações são avaliadas de acordo como os parâmetros
estabelecidos na publicação da FPNQ “Os Primeiros Passos para a Excelência”.
Aquelas organizações que alcançarem a etapa final do ciclo do PNQ, e
que são sediadas no Estado do Rio de Janeiro, também são reconhecidas com o
Troféu Prêmio Qualidade Rio (RIO DE JANEIRO, 2002).
Os respectivos Instrumentos de Avaliação, as Pontuações Máximas, as
Pontuações para Premiação e as Formas de Premiação podem ser observados
no Quadro 3, relativos ao ciclo de premiação 2002.
 39

Instrumento de Pontuação Pontuação para Forma de

Avaliação Máxima Premiação Premiação
Diploma Prêmio
≥ 101 ≤ 150 pontos Qualidade Rio –
Menção Honrosa
Diploma Prêmio
Primeiros Passos ≥ 151 ≤ 250 pontos Qualidade Rio –
para a Excelência Categoria Bronze
Diploma Prêmio
FPNQ 500 ≥ 251 ≤ 350 pontos Qualidade Rio –
Categoria Prata
Critérios para um Diploma Prêmio
Bom Desempenho ≥ 351 ≤ 416 pontos Qualidade Rio –
Categoria Ouro
Medalha e
≥ 417 ≤ 500 pontos Certificado Prêmio
Qualidade Rio
Critérios de
Excelência do Troféu Prêmio
1000 Ser finalista do PNQ
Prêmio Nacional Qualidade Rio
da Qualidade - PNQ

Quadro 3 - Categorias e Prêmios do PQRio

Fonte: PQRio, 2002
 40

2.4 O Modelo de Gestão para a Excelência

Conforme abordado na introdução, o modelo de gestão para a excelência

começou a ser estruturado nos meados dos anos oitenta a partir da
observação, desenvolvida por um grupo de especialistas, de práticas de gestão
comuns entre organizações bem-sucedidas e que pudessem diferenciá-las das
demais.
As características identificadas foram facilmente percebidas como parte
da cultura das organizações, sendo praticadas por todos os colaboradores,
desde os líderes até os escalões inferiores.
Naquela ocasião, os valores identificados foram considerados como
fundamentos para a formação de uma cultura de gestão voltada para
resultados e deram origem aos critérios de avaliação e a toda sistematização do
MBNQA, em 1987 (FPNQ, 2002).
A cada ano os fundamentos são revisados e aprimorados, incorporando
tanto as melhorias advindas do ciclo anterior como novos conceitos em função
de novas técnicas de gestão.
Para o ciclo de premiação da FPNQ de 2002, foram estabelecidos nove
fundamentos, que servem de referencial para os Critérios de Excelência:
Ø comprometimento da alta gerência, que é a base de todo o
processo, onde espera-se que haja o desenvolvimento de um sistema de gestão
que estimule as pessoas a um propósito comum e duradouro, considerando os
valores, as estratégias e as diretrizes da organização e comprometendo-os com
resultados, baseado em princípios éticos, servindo de exemplo para todos, bem
como desenvolvendo um sistema de liderança em todos os níveis da
organização;
Ø visão de futuro de longo alcance, onde expressa-se forte orientação
para o futuro, assumindo-se compromissos de longo prazo com todas as partes
interessadas, respondendo rapidamente às mudanças de cenários e às
necessidades das partes interessadas, com tecnologia e responsabilidade social;
Ø gestão centrada nos clientes, onde deve-se focar as necessidades
presentes e futuras dos clientes, de forma clara para toda a organização. As
 41

estratégias, planos e processos orientam-se em função da promoção da

satisfação e da conquista da fidelidade dos clientes;
Ø responsabilidade social, quando a organização entende que tanto a
comunidade onde esta esteja inserida, bem como a sociedade como um todo,
são partes interessadas no seu negócio e com necessidades que devem ser
atendidas, ou seja, um amplo conceito de cidadania aplicado à organização.
Neste conceito, embute-se a responsabilidade pública, que pode ser
representada pelo cumprimento e superação das obrigações legais decorrentes
da própria atividade e produtos da organização, previsão de impactos
ambientais do negócio (desde as instalações da empresa até o descarte ou
reciclagem final de produtos). Esta atuação deve influenciar outras
organizações a tornarem-se parceiras nos propósitos e estimular as pessoas
que integram sua força de trabalho ao desenvolvimento de atividades sociais;
Ø valorização das pessoas, pois o sucesso de uma organização
depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivação
de sua força de trabalho, sendo que o sucesso das pessoas depende, cada vez
mais, das oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno
desenvolvimento de suas potencialidades;
Ø gestão baseada em processos e informações, visando desenvolver
pensamento sistêmico na organização voltado para uma constante análise do
sistema de gestão, dos processos e da interdependência entre eles,
identificando responsabilidades, com utilização racional de recursos e
identificação clara dos clientes e dos fornecedores. A análise dos fatos e dados
dos processos deve ser utilizada na tomada de decisão; esta complexa análise
torna-se base para um sistema de informações relacionando todos os aspectos
inerentes à organização (clientes, mercados, pessoas, produtos, processos,
fornecedores, sociedade e aspectos financeiros), que deve ser retido nela e
utilizado, também, a partir do desenvolvimento de métodos de comparação de
práticas e análise crítica, para introduzir inovações e melhorias;
Ø foco nos resultados, que devem ser mensurados por meio de um
conjunto de indicadores que refletem, de forma balanceada, harmônica e
sustentada as necessidades e interesses de todas as partes envolvidas, e
comparáveis com referenciais de excelência e do monitoramento da satisfação
 42

daquelas partes. É importante que a organização detenha um processo eficaz

de comunicação visando a divulgação, para o efetivo entendimento de toda a
força de trabalho, das estratégias, dos planos de ação, e das metas a serem
atingidas;
Ø ação pró-ativa e resposta rápida, sendo a primeira responsável pela
antecipação no atendimento das demandas das partes interessadas e no
planejamento efetivo das ações visando a prevenção e/ou eliminação de
problemas a partir da rápida alteração de estratégias decorrentes de novos
cenários, implicando em um sistema de trabalho ágil, flexível, simplificado e
rápido; já a resposta rápida pode agregar valor ao produto, através da busca
de processos de produção mais eficazes e com custo mais reduzido; e
Ø aprendizado, quando os mecanismos de avaliação e melhoria de
processos relativos a produtos e de processos de gestão são de fundamental
importância para o desenvolvimento da organização, sempre levando em
consideração os modelos referenciais de excelência. Este fundamento é
transversal a todos os critérios, ou seja, a toda a organização, ou seja, a
melhoria deve acontecer de forma sistêmica.
Para o ciclo de 2003, a FPNQ introduziu pequenas mudanças, ficando os
seguintes fundamentos (FPNQ, 2003):
Ø liderança e constância de propósitos;
Ø visão de futuro;
Ø foco no cliente e no mercado;
Ø responsabilidade social e ética;
Ø decisões baseadas em fatos;
Ø valorização das pessoas;
Ø abordagem por processos;
Ø foco nos resultados;
Ø inovação;
Ø agilidade;
Ø aprendizado organizacional; e
Ø visão sistêmica.
 43

Uma visão mais específica dos sete Critérios de Excelência, que serviram
como base para o instrumento de avaliação do PQGF, ciclo 2002, torna-se
necessária para o pleno entendimento do modelo de gestão.

2.4.1 Liderança

Segundo a FPNQ, este Critério tem como principais objetivos examinar o

sistema de liderança e o comprometimento pessoal dos membros da alta
direção no estabelecimento, na internalização, na disseminação e na prática dos
valores organizacionais que venham a promover a cultura da excelência,
considerando as necessidades de todas as partes envolvidas, bem como é
realizado, criticamente, o desempenho geral da instituição.
Falconi (2000, passim) identifica algumas das características dos
verdadeiros líderes: saber rodear-se de profissionais competentes, promover a
motivação e o treinamento da equipe, utilizar a equipe em benefício da
empresa e liderar para o alcance dos resultados organizacionais.
Silveira e Bastias (2003, p. 9, passim) acrescentam que a crescente
cobrança, face a intensificação da competição, tem demonstrado que as
organizações necessitam de gerentes comprometidos com as pessoas, ou seja,
com habilidades para gerenciar o potencial humano, independentemente às
demais atribuições como por exemplo, buscarem os resultados financeiros,
comerciais e industriais. Este pré-requisito, aliado à competência técnica dos
mesmos, são fatores críticos de sucesso para as empresas.
Entendem por gerenciar pessoas os desafios de trabalhar a motivação, o
comportamento criativo, a delegação e o estabelecimento de caminhos para o
comprometimento com os objetivos da organização.
Outra habilidade fundamental é a facilidade de trabalhar e gerenciar
equipes, surgindo a figura do líder transformador e coach, ou seja, como um
grande treinador, preparando e conduzindo a equipe, com ética.
Uma vez que as organizações têm percebido a necessidade de
horizontalizar as relações, as suas estruturas vêm sendo agilizadas e os níveis
hierárquicos diminuindo, o que acarreta a convivência entre vários líderes e que
representa um novo desafio: ser líder entre líderes, mas com outro enfoque,
 44

uma vez que liderança irá variar de acordo com a situação e a habilidade para
ela.
Carr e Littman (1992, passim) defendem a idéia de que os trabalhos
gerenciais devem ser divididos entre os diversos líderes da organização, de
forma que aqueles que detenham formação superior concentrem-se em
descobrir algo novo, mesmo revolucionário, enquanto que as operações
corriqueiras fiquem sob a responsabilidade dos gerentes operacionais.
Afirmam, ainda, que gerências burocráticas, que trabalham sem
planejamento, definindo as formas de operação do trabalho e não tendo um
sistema de liderança para suportar as tomadas de decisão são responsáveis por
até 85% dos problemas de uma organização.

2.4.2 Estratégias e Planos

A FPNQ define este Critério como sendo o responsável pelo exame do

processo de formulação das estratégias de forma a determinar o
posicionamento da organização no mercado, direcionar as suas ações e
maximizar o seu desempenho, incluindo como as estratégias, os planos de ação
e as metas são estabelecidos e desdobrados por toda a organização, bem como
a forma que a organização define seu sistema de medição de desempenho.
Carr e Littman (1992, p.153 et seq.) identificam como ação pró-ativa da
liderança a participação dos funcionários no controle dos sistemas nos quais
trabalham, pois estes passariam a sentir-se co-responsáveis pelos resultados
organizacionais, garantindo maior efetividade nos mesmos.
Outra lição captada diz respeito à participação efetiva da gerência
intermediária em todos os processos de planejamento e seu respectivo
desdobramento nos diversos níveis. Essa participação deve ser garantida em
outras ações estratégicas do ponto de vista organizacional, principalmente
quando envolver mudanças de qualquer ordem e/ou grandeza.
Para um adequado e exeqüível planejamento, segundo Silveira e Bastias
(2003, p. 12, passim), é necessário determinar objetivos específicos e
mensuráveis, com prazos finais realistas e alcançáveis, pois proporcionam senso
 45

de direção, focalizam esforços, guiam os planos e decisões e ajudam a avaliar o

progresso.
Esses objetivos devem ser desdobrados em metas definidas tendo-se a
clareza de que sejam coerentes com os objetivos e entre si; se forem de
diferentes setores, que busquem o consenso, para que todos se sintam
comprometidos com os resultados; que sejam específicas; simples em seus
enunciados; alcançáveis; realistas; e que sejam estabelecidos prazos
adequados.
Corroborando com essas idéias, Sampaio (2002, p.9 et seq.) informa que
mais importante do que formular um planejamento estratégico é administrar e
pensar estrategicamente as ações da empresa, garantindo a participação de
toda a força de trabalho, em todo o processo, assegurando, assim, um clima
propício para a implantação do planejamento em questão e para que haja o
comprometimento e engajamento daquela força de trabalho.
Continua abordando que o planejamento consiste em aliar as ações
presentes com uma postura voltada para o futuro, em outras palavras, não se
deve pretender adivinhar o futuro, mas construí-lo, procurando minimizar e/ou
evitar surpresas, racionalizando o processo de tomada de decisão, garantindo o
sucesso da organização em seus ambientes futuro.
Nessa visão e tendo em conta o dinamismo e a flexibilidade que devem
ser inerentes a todo processo de planejamento, tendo em vista a necessidade
de incorporar possíveis mudanças decorrentes de alterações nos cenários, a
organização, de forma pró-ativa, deve trabalhar no sentido de fazer os planos e
as metas se concretizarem.
O planejamento facilita avaliar as perspectivas a curto, médio e longo
prazos, conduz a organização para um mesmo rumo, a entender o que ocorre
no mercado, a racionalizar o processo de tomada de decisão, a desenvolver
diferenciais sobre os concorrentes, a antecipar-se a situações desfavoráveis do
mercado e a desenvolver produtos e serviços adequados ao mercado.
Avaliar e corrigir rotas e caminhos, ou seja, fazer o acompanhamento
sistêmico do planejamento são ações imprescindíveis para o sucesso do
planejamento e da própria organização.
 46

Finaliza abordando que o planejamento, de forma alinhada e integrada,

deve ser desdobrado em três níveis: o estratégico, que abrange toda a
organização, o tático, com partes da organização que têm ações próprias e
exclusivas, e o operacional, que traduz as decisões em ações.
Outro ponto relevante é o abordado por Austin (1990, p.29-74), que
trata da importância de uma abordagem holística que os gerentes devem ter
quando do planejamento de suas atividades, pois as forças externas (que são
apresentadas em quatro categorias de fatores ambientais: econômica, política,
cultural e demográfica), relacionadas aos 4 níveis do ambiente do negócio (o
internacional, o nacional, o industrial e o da própria empresa) são fundamentais
para o estabelecimento do sucesso do negócio. Todas as categorias são
afetadas por todos os níveis e vice-versa, bem como todos os níveis e
categorias afetam-se entre si.
Enfoca, ainda, a importância dos gerentes das empresas estarem bem
mais preparados para enfrentarem o mercado globalizado, pois qualquer
alteração de políticas internacionais, nacionais, setoriais e/ou locais podem ser
fatores decisivos para a sobrevivência da companhia.
Colaborando com a importância da formulação das estratégias e dos
planos, ou seja, da organização estruturar um bom planejamento estratégico,
Hax e Majluf (1996, p. 141-157) abordam como se deve construir as estratégias
de médio e longo prazos de um negócio, desde a sua missão até a
transformação daquelas em orçamento necessário às suas implementações,
apresentando as fases para tal construção: construção da matriz de força X
atratividade (visando detectar o posicionamento do negócio no segmento
industrial, onde vários aspectos devem ser levados em consideração), definição
de amplos programas de ação, definição de planos de ação de curto prazo (com
indicadores e avaliações constantes, que visam rápidas correções caso sejam
identificados problemas na execução) e a respectiva programação orçamentária
e financeira das estratégias.
 47

2.4.3 Clientes e Sociedade

Para o exame deste Critério, a FPNQ procura identificar como a

organização compreende, monitora e se antecipa às necessidades dos clientes,
dos mercados e das comunidades, divulga seus produtos, suas marcas e suas
ações de melhoria, estreita seu relacionamento com clientes e interage com a
sociedade, bem como a forma que a organização mede e intensifica a
satisfação e a fidelidade dos clientes em relação aos seus produtos e marcas.
Para Juran (1992, p.73 et. seq.) a melhor maneira de entender o cliente
é transformar-se em cliente, sendo todos sabedores do “por que fazer”
determinadas tarefas (foco no cliente, trabalho em equipe), independentemente
do “como fazer”.
Silveira e Bastias (2003, p. 10) afirmam que nos tempos atuais as
organizações modernas devem tratar muito bem seus clientes internos e
externos, zelar pela sua contribuição social, política e ecológica, indo além do
lucro financeiro, ou seja, devem tornar-se importantes para a comunidade.
Por sua vez, Rosa (1998, p.9 et seq.) define que as organizações devem
encantar os seus clientes a partir dos seguintes pontos: qualidade no
atendimento, ou seja, sendo cortês, atendendo de imediato, demonstrando
boa vontade, agindo com rapidez, dando orientação segura, evitando atitudes
negativas, falando a verdade, dando atenção às reclamações, usando
linguagem correta e polida na comunicação, não dando ordens e tendo
responsabilidade; atitude orientada para o mercado, que pode traduzir-se em
atendimento especializado, desenvolvimento de novos serviços, menores
custos, menores prazos de entrega, adoção de novas tecnologias, investimento
em treinamento de pessoal, novos canais de comunicação; e marketing
integrado.
Básico para encantá-los é conhecer os atuais e potenciais clientes,
mantendo com eles um alto padrão de compromisso. Para tal, além de
conhecê-los, é importante ouvi-los, entendê-los e responder aos seus
questionamentos, o que pode ser realizado através de pesquisas.
As organizações que têm foco no cliente devem evidenciá-lo por meio de
todos os seus processos, inclusive os de melhoria, que devem considerar o
 48

cliente como o objetivo, ou parte desse, para justificar a mudança, sendo

primordial o estabelecimento de indicadores e de padrões de atendimento.
Essas ações devem envolver toda a organização, comprometendo-a com
todo e qualquer cliente.

2.4.4 Informação e Conhecimento

Como apregoa a FPNQ, este Critério examina como a gestão e a

utilização das informações da organização e das informações comparativas
pertinentes são realizadas. Examina, ainda, como se dá a gestão do capital
intelectual da organização.
Para Carr e Littman (1992, p.229) o monitoramento constante do clima
organizacional, através de vários empreendimentos, é ação fundamental para a
manutenção e melhoria contínua da empresa.
A manutenção do clima organizacional em nível elevado é condição de
contorno importante para implementar qualquer projeto, inclusive os de gestão
do conhecimento, conforme apresentam Davenport, Eccles e Prusak (1992,
p.53 et seq.).
Segundo Probst, Raub e Romhardt (2002, p.213 et seq.) para uma
efetiva gestão do conhecimento, as organizações devem, em um primeiro
momento, definir a terminologia e as ferramentas que irão utilizar pois, como é
um tema muito recente e muito debatido ultimamente, dependendo da fonte
e/ou consultor, pode-se ter visões diferentes e, o pior, contrárias, sobre um
determinado termo e/ou ferramenta a ser implementada.
A fim de neutralizar tal constrangedora situação, propõem que a alta
direção, visando implantar a gestão do conhecimento em sua organização,
utilize determinadas ações, que podem ser traduzidas em: avaliar como a
empresa trata a gestão do conhecimento e, caso esta exista, como está em
relação às suas reais necessidades; aproveitar a experiência organizacional para
implementar ações a partir das mesmas, apenas alinhando-as com as metas de
conhecimento definidas; construir um perfil do conhecimento, a partir da
análise das forças e fraquezas da organização em relação a um padrão
previamente estabelecido; e estabelecer os níveis de análise, ou seja, definir
 49

em quais níveis os planos para aprimorar os processos de conhecimento serão

acompanhados.
Defendem a criação de centros de competência nas organizações como
sendo um eficiente catalisador de uma série de medidas para a implementação
da gestão do conhecimento.
Outra ação, igualmente importante e que tem que contar com o apoio da
alta direção para o seu sucesso, é uma reestruturação relacionada aos cargos,
onde deve-se incluir os gestores de conhecimento (chefe executivo de
conhecimento, especialista em área de competência, especialista interáreas,
especialista em transparência, entre outros) nos diversos níveis organizacionais.
Klein (1998, p.2) afirma que o capital intelectual é uma fonte essencial
de vantagem competitiva e que as organizações devem gerenciá-lo de forma
sistêmica, garantindo as suas respectivas transformações do nível elementar de
gerenciar indivíduos detentores de conhecimento para organizações focadas em
conhecimento, que cuidam da criação e compartilhamento do conhecimento.
Os caminhos para a melhoria do desempenho dos negócios da
organização, segundo Davenport, Eccles e Prusak (1992, p.53 et seq.),
perpassam pela utilização e expansão do uso e do acesso à informação,
levando-se em consideração a qualidade da mesma.
Essa qualidade está associada ao tipo de informação e à forma como ela
é compartilhada, sendo estes negociados com os demandantes e
supervisionados pela gerência da informação. Em outras palavras, deve haver
uma política de informação na organização, que assegure a livre circulação da
informação e não sirva de empecilho para tal.
Enfatizam que não bastam novas tecnologias, hierarquias ou executivos
para uma eficaz gerência da informação, mas que a mesma tem que ser
baseada na mudança da cultura da organização, ou seja, todos os gerentes
devem se preocupar e participar efetivamente de tal gerenciamento.
Para tal, os gerentes devem visualizar a informação como fator
importante no processo de tomada de decisão e para o próprio sucesso, logo,
disponibilizando tempo e energia para negociarem as suas demandas.
 50

2.4.5 Pessoas

Como ressalta a FPNQ, este Critério examina como são proporcionadas

condições para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas
que compõem a força de trabalho, em consonância com as estratégias
organizacionais. Em tempo, examina, também, os esforços para criar e manter
um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência
do desempenho, à plena participação e ao crescimento pessoal e da
organização.
Mensurar sistematicamente a satisfação da força de trabalho deve ser de
grande importância para as organizações pois, conforme afirmam Carr e
Littman (1992, passim), pessoas insatisfeitas podem causar mais danos às suas
respectivas reputações do que qualquer outro fato, principalmente no cenário
do serviço público.
Continuam informando que a opinião individual, nesses casos, é mais
importante que as da coletividade.
Falconi (2000, passim) sentencia que a competência de todas as pessoas
da organização é a chave para o sucesso da mesma, e não a coragem de seus
proprietários, diretores e gerentes.
Em seus trabalhos de consultoria às empresas, tenta mostrar que a
melhor forma delas lutarem por seus interesses é motivando seus empregados,
o que depende, basicamente, de cinco fatores: bom salário, segurança no
emprego, bom ambiente social, promoção da auto-estima e incentivo para que,
ao longo do tempo, cada pessoa trabalhe no que gosta. Os empregados, uma
vez motivados, tornar-se-ão aliados dos patrões.
Enz e Siguaw (1999, passim), quando abordam as principais práticas
relacionadas à gestão de pessoas de algumas empresas líderes de mercado,
apresentam como pontos de interseção entre elas cinco categorias:
desenvolvimento de liderança (identificando e capacitando os futuros líderes),
construção do treinamento e do conhecimento (com a visão de aumentar a
qualidade e a produtividade e de diminuição de custos), empowerment dos
empregados (onde os próprios empregados se auto-gerenciam, fixando-os mais
nas respectivas empresas), reconhecimento dos empregados (com
 51

remuneração variada, por exemplo) e gerenciamento dos custos (com intuito

de melhorar a performance institucional).
Silveira e Bastias (2003, p. 10) destacam que, em função da
complexidade e dos desafios pelos quais as organizações têm se defrontado,
são necessárias pessoas que tenham capacidade para trabalhar em equipe,
gerenciadas por líderes com características para atuar/gerenciar esses times
(vide item 2.4.1).
As organizações, sempre que forem estruturar as suas áreas de gestão
de pessoas, devem levar em consideração que elas, as pessoas, passam boa
parte de suas vidas trabalhando dentro das próprias organizações, sendo estas
dependentes daquelas mesmas pessoas para alcançarem seus resultados e o
sucesso. Logo, a gestão de pessoas deve ser representada pelo binômio
organização-pessoas, conforme afirma Chiavenato (1999, p.4-47).
Este autor define seis processos básicos para a gestão de pessoas:
agregar pessoas, contemplando o recrutamento e seleção de pessoas; aplicar
pessoas, referindo-se ao desenho e descrição dos cargos e à avaliação de
desempenho; recompensar pessoas, incluindo qualquer tipo de prêmio,
remuneração e benefícios e serviços sociais; desenvolver pessoas, que contém
treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudança e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância;
manter pessoas, incluindo administração de disciplina, higiene, segurança e
qualidade de vida e manutenção de relações sindicais, ou seja, criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas; e
monitorar pessoas, em relação ao acompanhamento e controle das atividades
das pessoas, relacionados aos resultados, o que deve alimentar um sistema de
informações gerenciais.
Salienta que esses processos são interligados e devem ser
implementados e avaliados de forma global.
Apresenta, ainda, grandes desafios relacionados à gestão de pessoas
pelos quais as organizações têm passado, em função das mudanças rápidas e
constantes de cenários e das técnicas de gestão. Globalização, ambiente
dinâmico e competitivo, era da informação, com a implícita gestão do capital
intelectual, são apenas alguns dos exemplos para demonstrar os desafios.
 52

Conforme abordado no item 2.4.4 e ressaltado por Barçante e Castro

(1995, p.11 et seq.), o clima organizacional impacta diretamente sobre a
qualidade dos produtos e dos serviços das organizações. Logo, ouvir e dar
tratamento às expectativas e necessidades dos clientes internos, assim como
mensurar constantemente o clima organizacional, através de pesquisas, são
ações cruciais para garantir um relacionamento de parceria entre a empresa e
os colaboradores.
A importância dessa mensuração está baseada na satisfação dos
clientes externos e internos. Os clientes externos só serão satisfeitos se
receberem produtos e/ou serviços de qualidade, sendo condição para atender a
essa necessidade a organização ter seus clientes internos igualmente satisfeitos
com suas condições de trabalho.
Tão importante, ou mais, que medir o clima é dar tratamento e atender
aos anseios dos colaboradores, pois a pesquisa do clima organizacional não é
fim nela mesma. A alta gerência deve ter essa noção clara antes de iniciar o
processo de mensuração. As informações advindas da pesquisa devem fazer
parte de um plano de ação, que visará atender às necessidades identificadas e
inseridas no planejamento da organização.
Com relação ao clima organizacional, Trice e Beyer (1993, p. 393-428)
enfatizam a importância da intenção e da programação, por parte da alta
administração, da condução do processo de mudança relacionado ao clima,
bem como apresentam a forma de proceder daquela para atrair e motivar as
pessoas para esse processo.
Destacam três tipos de mudanças mais comuns nas organizações: as
revolucionárias (aquelas voltadas para a organização como um todo), as
restritivas (aquelas voltadas, especificamente, para sub-culturas ou
subunidades dentro da própria organização) e as graduais (aquelas que
acontecem num ritmo bem lento), existindo, também quatro dimensões das
mudanças, que referem-se a difusão, magnitude, inovação e duração das
mesmas.
Apresentam, ainda, como a alta administração também deve proceder
para minimizar as resistências naturais inerentes a todo processo de mudança
 53

de clima organizacional, ressaltando a conveniência de se manter as pessoas

sempre bem informadas sobre as mudanças que ocorrerão.
Dividem as resistências às mudanças em dois grupos: o individual (medo
do desconhecido, interesse próprio, atenção e retenção seletivas, hábitos,
dependência e necessidade de segurança) e organizacional e/ou de grupo
(ameaça de influência e poder, falta de confiança, diferentes percepções e
objetivos, ruptura social, recursos limitados, investimentos fixos e acordos
interorganizacionais).

2.4.6 Processos

A FPNQ examina neste Critério os principais aspectos da gestão dos

processos da organização, incluindo o projeto do produto com foco no cliente, a
execução e a entrega do produto, os processos de apoio e aqueles relacionados
aos fornecedores, em todos os setores e unidades. Examina, ainda, como a
organização administra seus recursos financeiros, de maneira a viabilizar sua
estratégia, seus planos de ação e a operação eficaz de seus produtos.
Para Carr e Littman (1992, p.91, passim) a instituição não deve basear-
se na busca de descobertas revolucionárias, mas nos pequenos, porém
constantes, ganhos, reforçando a figura da melhoria contínua de processos, ou
seja, repetir, constantemente o ciclo PDCA dentro dos processos de trabalho.
Enfatizam, ainda, que há sete objetivos a serem alcançados na melhoria
de processos: o produto/serviço correto, consciência do produto/serviço,
pontualidade, custo adequado, ou recursos necessários ao processo, segurança
e bem-estar das pessoas envolvidas no processo, efeito do processo na
sociedade e no meio-ambiente e percepção do cliente com relação à confecção
do produto.
Enfocam que organizações que se utilizam de modernas técnicas de
gestão, baseadas na gestão pela qualidade total, são muito receptivas a novas
tecnologias que agregam valor aos seus produtos e serviços.
Ressaltam a necessidade de enfatizar a forma como os processos são
conduzidos, porque a melhoria não é um fim nela mesma, mas sim um
processo contínuo, onde deve-se planejar o que fazer (P), executar uma
 54

experiência baseada no planejamento (D), verificar os resultados da experiência

(C) e agir a partir dos resultados da experiência (A) com o intuito de corrigir
desvios na execução. Logo, a qualidade total deve ser sempre procurada,
evitando sentimentos de estagnação e/ou acomodação a partir da ilusão de que
a mesma foi plenamente alcançada.
Com relação ao relacionamento com parceiros, apresentam quatro ações
que podem ser implementadas pelas partes visando a melhoria da qualidade,
sendo elas: agir no sentido de reduzir custos e melhorar a qualidade para
atender às expectativas da organização e dos clientes externos, interagir com
as equipes de melhoria, compartilhar informações sobre problemas e
oportunidades de melhoria e ajudar na elaboração e no alcance das metas
globais da organização para uma melhor qualidade.
Contribuindo para a assimilação do conceito do PDCA, ou seja, do
aprimoramento contínuo, a Figura 3 representa os ciclos contínuos de
melhoria, a partir da visão de que cada processo deve ser aperfeiçoado,
colaborando para a melhoria sistêmica da organização.
Como pode ser observado na figura em questão, este conceito deve ser
aplicado em todos os demais Critérios de Excelência.
A razão para o desenvolvimento do tópico sobre PDCA neste Critério, é a
visão de tratar a organização como um corpo único, ou seja, gerenciada como
um único grande processo, desdobrado em processos específicos e
operacionais.
Silveira e Bastias (2003, p. 10), por sua vez, afirmam que o
acompanhamento do planejamento deve contemplar o estabelecimento de
padrões de desempenho, a mensuração do desempenho, a comparação do
desempenho verificado com o padrão estabelecido e as ações corretivas.
Santos e Lins (1997, passim) apresentam uma metodologia de
implementação de melhoria contínua e de inovação, que compreende a tomada
de decisão, o diagnóstico, a estratégia, o desenvolvimento de competências, os
recursos, a implementação da estratégia e o monitoramento e avaliação.
Importante para essa implementação da melhoria contínua de todos os
processos organizacionais é a utilização das ferramentas da qualidade, por
todas as equipes e gerentes, conforme demonstram Brassard (1996, passim),
 55

Süffert (1999, passim) e Galvão e Mendonça (1996, passim), de forma

estruturada e coordenada.

Figura 3 – Diagrama de Gestão das Práticas do PQGF 2003

Fonte: Instrumento de Avaliação PQGF 2003
 56

2.3.7 Resultados

A FPNQ examina este Critério tendo como base a evolução do desempenho da

organização em relação aos clientes e aos mercados, à situação financeira, às
pessoas, aos fornecedores, aos processos relativos ao produto, à sociedade, aos
processos de apoio e aos processos organizacionais, bem como os níveis de
desempenho em relação às informações comparativas pertinentes.
Para Carr e Littman (1992, passim), a gerência deve se ater aos indicadores
de resultados, que são aqueles baseados no produto/serviço final para o usuário, e
não apenas nos de processo.
 57

3 Metodologia da Pesquisa

3.1 Formulação do Problema:

Notadamente, a introdução das ferramentas da qualidade contribuíram

decisivamente para a melhoria dos processos industriais, principalmente, em um
primeiro momento, dos produtos.
A partir da observância da melhoria dos produtos, bem como da melhoria da
própria função da qualidade, essas ferramentas foram sendo introduzidas nos outros
processos, sendo disseminadas em toda a empresa e abrangendo, também, a área
de serviços.
Mas uma pergunta ficava ainda sem resposta: como integrar o sistema da
qualidade da empresa com as demais funções, por exemplo, segurança empresarial
e dos empregados, proteção ao meio-ambiente e a própria gestão, numa visão
sistêmica?
Estudiosos do assunto iniciaram pesquisa para tentar identificar, tendo estas
premissas como base, quais seriam os fatores críticos de sucesso, do ponto de vista
da gestão, que fariam o diferencial de mercado para empresas vencedoras serem
tratadas como referenciais de modelo de gestão. Tal pesquisa teve como foco as
principais empresas do mercado norte-americano com reconhecido sucesso
empresarial.
Como principal resultado dessa pesquisa, no ano de 1987 o Congresso dos
Estados Unidos instituiu o Prêmio Malcolm Baldrige – The Malcolm Baldrige National
Quality Award – MBNQA, baseado no Deming Prize, existente no Japão e precursor
de todos os prêmios, com o objetivo de estimular as instituições daquele país a
praticarem um conjunto de técnicas de gestão que, acreditava-se à época, seriam
 58

suficientes para garantir tanto o sucesso das empresas que as adotasse como a
manutenção destas na vanguarda do mundo empresarial.
O MBNQA serviu de base para diversos outros Prêmios mundo afora, sendo,
em 1991, no Brasil, a base do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ. Por sinal,
nestes primórdios do PNQ os critérios adotados eram, na sua integridade, aqueles
apresentados pelo MBNQA.
Nesta seqüência de desdobramentos do movimento pela Gestão da Qualidade
Total, vários Prêmios regionais e setoriais foram criados no Brasil. Exemplificando,
há os prêmios estaduais (Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Bahia, Sergipe,
Pernambuco, Minas Gerais, São Paulo, Amazonas) e o Prêmio Qualidade do Governo
Federal – PQGF, sendo este último a base da presente dissertação.

3.2 Classificação do Estudo

Segundo Yin (2001, p. 19-37, 105-157 passim), uma pesquisa pode ser
baseada em estudo de caso exploratório único, sendo as explanações oriundas desta
pesquisa indicadas para ser aplicadas a outras situações e/ou instituições.
As fontes de evidências do estudo de caso são fundamentadas em um híbrido
de documentação, registro em arquivos e observação participante, pois o
pesquisador integra a força de trabalho da instituição objeto, em cargo de gerência,
participando de alguns grupos multifuncionais que visam, primordialmente, a
melhoria da gestão.
Essa última fonte, ou seja, de observador participante, propicia a
oportunidade de perceber a realidade do ponto de vista de alguém de “dentro” do
estudo de caso.
O objetivo do pesquisador do presente trabalho em utilizar o híbrido de fontes
é minimizar possível inferência e/ou pontos de vista tendenciosos.
 59

3.3 Objetivos do Estudo

3.3.1 Objetivo Geral

Esta pesquisa pretende avaliar a evolução do sistema de gestão do Instituto

Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – Inmetro, entre os
anos de 1998 e 2000, tendo como base os Critérios de Avaliação apresentados no
Modelo de Excelência em Gestão Pública, do Prêmio Qualidade do Governo Federal –
PQGF e as Oportunidades de Melhoria apontadas nos Relatórios de Avaliação.

3.3.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos nesta investigação são os seguintes:

Ø Revisar a literatura existente acerca do tema estudado, principalmente
aquela relacionada à qualidade e gestão;
Ø Descrever e discutir o modelo de gestão para a excelência preconizado
pelo PQGF;
Ø Investigar as Oportunidades para Melhoria do Inmetro através da análise
dos Relatórios de Gestão e de Avaliação referentes ao PQGF, ciclos 1998 e 2000;
Ø Verificar se as Oportunidades de Melhoria apontadas no Relatório de
Avaliação de 1998 foram aplicadas e a validade da utilização deste instrumento para
a evolução do modelo de gestão do Inmetro;
Ø Propor práticas de gestão encontradas na literatura pesquisada, com
vistas à superação de algumas lacunas identificadas no sistema de gestão da
instituição.

3.4 Suposição

Supõe-se que a adoção das práticas de gestão referentes às Oportunidades

para Melhoria apontadas no Relatório de Avaliação do ciclo de premiação do ano de
1998 promoveu avanços significativos na gestão organizacional, levando o Inmetro a
conquistar a premiação Ouro no ciclo de 2000 do PQGF.
 60

3.5 Limitações do Estudo

Esta pesquisa terá como limites a avaliação da evolução da gestão dos dois
ciclos de premiação do PQGF nos quais o Inmetro concorreu e foi avaliado,
respectivamente o de 1998, quando a instituição recebeu a premiação na faixa Prata,
e o de 2000, quando ficou na faixa Ouro.
Mesmo tendo utilizado como fonte de pesquisa os Relatórios de Gestão e de
Avaliação no ano de 1999, foi considerado mais interessante avaliar o intervalo de
tempo proposto, ou seja, 1998-2000, pois naquele ano de 1999 a instituição
continuou na mesma faixa de premiação do que o ano anterior – Prata.
 61

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Antes de abordar a efetiva análise dos Relatórios de Gestão e de Avaliação,

será apresentado abaixo um breve relato do histórico da metrologia no Brasil, base
da criação do Inmetro, bem como aspectos históricos, de gestão e marcos da
qualidade na instituição.

4.1 O Inmetro

4.1.1 Histórico

Este item tem por objetivo resgatar o histórico do Inmetro, principalmente

aquele relacionado à gestão.
Para falar das suas atividades é primordial abordar, de forma sintética, as
origens da instituição, ou seja, aquelas referentes à Metrologia Legal, pois as
mesmas se confundem com a própria história do Brasil, a partir da segunda metade
do século XIX.
A falta de padronização dos pesos e medidas no Brasil, na primeira metade do
século XIX, acarretou grandes problemas para a comercialização de produtos nas
diversas regiões do País, entre elas e com o exterior, trazendo prejuízos para a nação
como um todo.
O Imperador Pedro II, que tinha interesse por estudos e discussões científicas,
convencido sobre os problemas de tal situação, após amplos debates no Senado e na
Câmara dos Deputados, introduziu no nosso País, através da Lei 1.157, de 26 de
junho de 1862, o “Systema Metrico Francez”, o que deu início a grandes
transformações sociais e econômicas (Dias, 1998).
 62

No mês de maio, do ano de 1875, o representante do governo brasileiro, o

próprio imperador, assina a Convenção do Metro que, entre outras deliberações,
aponta para a criação de um organismo internacional de pesos e medidas, que deu
origem ao Bureau International des Poids et Mesures – BIPM.
A Convenção previa que cada Congresso Nacional dos signatários deveria
ratificá-la até uma nova reunião, que ocorreu em setembro do mesmo ano, quando
os representantes de cada país trocariam as respectivas ratificações.
O Brasil, por questões políticas, comunicou, nessa última reunião, que não se
associaria à obra comum de criação do instituto internacional, assim como suas
instâncias científicas e tecnológicas.
Mesmo assim, em 1881, o Brasil recebe o exemplar número 5, do padrão de
platina, destinado à padronização do metro e, em 1883, o Arquivo Público Imperial
foi designado como depositário desse padrão nacional, adquirido da França; todos os
padrões nacionais foram transferidos para a Casa da Moeda do Brasil em agosto de
1889, ou seja, um pouco antes da Proclamação da República, tornado-se responsável
legal pela guarda dos mesmos.
Apenas no ano de 1983 o Brasil receberia sua cópia do quilograma padrão
depositado no BIPM, pois o governo brasileiro não mantinha boa relação com
Observatório Nacional francês, responsável pela sua confecção, no século XIX, bem
como manteve, ao longo de boa parte do século XX, uma conturbada política
metrológica, conforme será demostrado a seguir.
A primeira Constituição republicana brasileira, de 24 de fevereiro de 1891,
estabelecia, entre as competências do Congresso Nacional, fixar o padrão de pesos e
medidas, mas estas nunca foram implementadas, assim como qualquer outra ação
no ambiente da administração federal.
Após os fatos ocorridos no início dos anos 1880, somente em 1920 por mera
coincidência, o Brasil tentaria reatar os laços rompidos com o cenário internacional,
especificamente, com o BIPM.
Através de verbas do então Ministério da Guerra, que possibilitaram o
pagamento da anuidade, o Brasil volta a aderir à Convenção do Metro, em 6 de
outubro de 1921.
 63

Em função da Revolução de 30 e por falta de recursos, o governo voltou a

desligar o país da Convenção, em julho de 1931.
Ao longo desses anos, ou seja, de 1921 a 1931, não há registro histórico que
evidencie algum efetivo intercâmbio governamental e/ou de instituições de ensino
brasileiras com o BIPM.
O crescente comércio nos principais centros urbanos brasileiros, assim como o
interesse de pesquisadores e professores e o desenvolvimento industrial destes,
alavancaram o desenvolvimento da metrologia nos estados da federação, com
destaque para o Laboratório de Ensaios de Materiais, de São Paulo, que, em 1926,
era o único laboratório brasileiro a tratar de aspectos da metrologia aplicada, sendo
este transformado, em 1934, no Instituto de Pesquisas Tecnológicas – IPT, onde foi
criada a Seção de Metrologia, com objetivo de conservar os padrões do próprio
instituto, calibrar instrumentos de medida, executar medições especiais e fazer
propaganda para a uniformização e educação metrológica.
No âmbito federal, após aproximadamente, sete décadas (em relação a 1872),
em 30 de julho de 1938, é promulgado o Decreto-Lei número 592, que estabelece,
entre outras providências, como sistema legal de medidas no Brasil aquele definido
pela Conferência Geral de Pesos e Medidas e define a tipologia para os padrões de
pesos e medidas, sendo três níveis estipulados: padrões primários nacionais
(mantidos no Instituto Nacional de Tecnologia – INT), padrões secundários
(nacionais e estaduais, calibrados pelos padrões nacionais e mantidos no INT ou nos
institutos estaduais) e padrões terciários (nacionais, estaduais ou municipais,
calibrados pelos padrões secundários, e conservados no INT e nos órgãos
metrológicos estaduais e municipais).
Ainda nesse Decreto-Lei, foi criada a Comissão de Metrologia, com
representantes do INT (dois), dos órgãos metrológicos estaduais (um membro por
estado onde o serviço estivesse organizado), dos órgãos metrológicos municipais
(um por estado), do Observatório Nacional, das universidades (dois membros,
escolhidos entre os professores de Física), dos Ministérios da Guerra, da Marinha, da
Viação e Obras Públicas, da Academia Brasileira de Ciências, dos fabricantes de
instrumentos de medida e instrumentos registrados no INT, da Associação das
Empresas de Serviços Públicos, da Federação das Associações Comerciais e da
 64

Confederação das Indústrias. O artigo relativo à Comissão, desse Decreto-Lei, seria

alterado em 1938 para incluir, na sua composição, um representante da Casa da
Moeda, do Ministério da Fazenda e do Ministério da Educação e Saúde.
Para atender às novas demandas em função da amplitude da legislação, em 8
de outubro de 1938 foi editado o Decreto-Lei número 778 que, dentre outras
providências, redefinia o escopo das atividades e estabelecia nova estrutura
regimental do INT, que o aproximava, e muito, do modelo organizacional e funcional
do organismo norte-americano, ou seja, não só um instituto de metrologia, mas de
tecnologia, acrescendo-se atribuições gerenciais (coordenação das ações dos órgãos
delegados por todo o país), fiscais (definição e arrecadação por serviços, calibrações
e multas) e fiscalizatórias. Mas apenas em janeiro de 1946 foi criada a Divisão de
Metrologia, sendo as atividades metrológicas dispersas nas diversas unidades
existentes até então.
Mesmo assim, apenas em 1953 o Brasil, apesar de signatário da Convenção
do Metro, mesmo não a tendo ratificado, volta a ser reintegrado à mesma, a partir
do pagamento da contribuição ao BIPM. Vale destacar que, até aquele momento,
apenas o IPT dispunha de padrões internacionais, conferidos pelo BIPM e adquiridos
em 1934; a coleção de padrões do INT foi doada pelo instituto congênere norte-
americano, durante a Segunda Guerra Mundial.
Após amplas negociações políticas e com o objetivo de cumprir as atribuições
metrológicas de forma independente, foi criado, em 1961, o Instituto Nacional de
Pesos e Medidas – INPM. No mesmo ato, são extintas a Comissão de Metrologia e a
Divisão de Metrologia do INT, sendo as pessoas, as atividades e os equipamentos
metrológicos transferidos dessa última para o novo instituto.
Em 28 de fevereiro de 1967, a partir do Decreto-Lei número 240, é formulada
a Política Nacional de Metrologia, quando é criado o Sistema Nacional de Metrologia.
À mesma época, se estabelece, junto com o Ministério da Indústria e Comércio, o
Fundo de Metrologia - Fumet, este com dotação orçamentária da união e responsável
pelo grande impulso que a metrologia recebeu no final da década de 60, pois só
podia ser utilizado na aquisição e reparo de equipamentos e instalações, no
aparelhamento dos serviços de biblioteca e documentação, na implantação,
 65

ampliação ou modernização dos serviços de operação de metrologia e nas despesas

referentes ao treinamento e especialização de pessoal.
O Decreto-Lei de 1967 expressava, claramente, como seria a atuação do
INPM: os aspectos científicos seriam desenvolvidos a partir de projetos de
cooperação com organizações internacionais, os relacionados à parte legal através da
reprodução, em nível estadual e com controle central e a organização do próprio
instituto, sendo essas últimas ações responsáveis pela criação da Rede Nacional de
Metrologia Legal – RNML. Introduziu, ainda, o Sistema Internacional de Unidades –
SI, em todo o território nacional.
Como a RNML ainda não era uma realidade, a alternativa foi a utilização dos
institutos de tecnologia estaduais, universitários ou não, como órgãos delegados,
para execução da fiscalização. Essa estratégia logo apresentou falhas, pois
desvirtuava as funções dos institutos e não atendia às necessidades e demandas do
INPM, levando a alta administração deste a iniciar árduas negociações para a criação
de Institutos de Pesos e Medidas – IPEMs, estaduais, além daquele do Estado do Rio
de Janeiro, que havia sido criado em 1966.
Outro marco importante foi a disponibilização orçamentária de recursos da
União, desde 1971, para a construção do Centro Nacional de Metrologia, em função
de relatório elaborado à época que reconhecia sérios entraves às exportações
brasileiras em função do atraso metrológico e normativo das empresas nacionais.
Esse relatório propunha amplo plano de trabalho, com cronogramas específicos para
a construção de laboratórios e treinamento de pessoal.
No início dos anos 70, mais precisamente em julho de 1972, é criada a
Secretaria de Tecnologia Industrial – STI, tendo como atribuições planejar e
coordenar as ações dos institutos de Tecnologia Industrial Básica – TIB (INPM, INT e
Instituto Nacional de Propriedade Industrial – INPI), bem como elaborar planos que
visassem acelerar o desenvolvimento da indústria nacional através da aplicação da
tecnologia.
Em 1973 é elaborado, pelo governo federal, o Plano Básico de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico, que constituiu-se em importante marco
para a reformulação da legislação metrológica e implanta o Sistema Nacional de
Tecnologia.
 66

Dentre as principais realizações da STI destaca-se, em 1973, o papel central

na coordenação e no acompanhamento da operação do Sistema de Apoio ao
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (uma das ações do Plano citado no
parágrafo anterior), incluindo-se nas discussões relacionadas ao Sistema temas
ligados às áreas de normalização, inspeção e certificação da qualidade industrial, que
também contribuiriam para a inserção competitiva das indústrias nacionais no
mercado internacional.
Em 11 de dezembro de 1973, através da Lei 5.966 e em função de proposta
elaborada pela STI, é criado o Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial – Sinmetro, com a finalidade de formular e executar a política
nacional de metrologia, normalização industrial e certificação da qualidade de
produtos industriais.
A cúpula do novo sistema era, assim como é até o presente momento, o
Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – Conmetro,
que tem como suas atribuições coordenar e supervisionar a política nacional de
metrologia, normalização e qualidade industrial, estimular a normalização voluntária,
estabelecer normas referentes a materiais e produtos industriais, fixar critérios e
procedimentos para a certificação da qualidade de materiais e produtos e coordenar
a participação nacional nas atividades internacionais de metrologia, normalização e
certificação da qualidade.
Presidido pelo Ministro da Indústria e Comércio, outros dez ministros, o
secretário da STI e representantes da Confederação Nacional da Indústria e da
Confederação Nacional do Comércio, integravam o Conselho, sendo semestrais as
reuniões e com a STI exercendo o papel de secretaria executiva.
Como órgão executor das políticas emanadas do Conmetro, foi criado, na
mesma Lei, o Inmetro, tendo sua personalidade jurídica estabelecida como autarquia
federal, vinculado ao Ministério da Indústria e Comércio.
Foi extinta pela Lei a delegação das atribuições metrológicas e foi prevista a
criação de vinte e uma superintendências regionais.
Uma nova atribuição ao Inmetro, estabelecida na Lei e que vale à pena ser
destacada, diz respeito ao fomento à utilização de técnicas de gestão da qualidade
na indústria nacional.
 67

Apenas em março de 1980, através da Resolução 3, o Conmetro transfere as

atribuições do INPM para o Inmetro, após sete anos de muita turbulência nos
cenários nacional e internacional.
Ao longo da década de oitenta as áreas coordenadas pelo Inmetro passam por
um período de estruturação e crescimento, muito em função do rápido crescimento
econômico brasileiro e da necessidade crescente da inserção competitiva das nossas
empresas no mercado externo, através do incremento das exportações,
notadamente de produtos e serviços com valor agregado.
Os primeiros anos da década de 90 introduzem novos desafios para o
Inmetro, como conseqüência da abertura e da liberação da economia pelo então
empossado governo. Para responder a esses, a instituição coordena e/ou participa
de várias ações/grupos na esfera nacional, apresentando novos modelos de atuação
para as áreas de Normalização e Certificação da Qualidade, bem como ampliação dos
serviços tecnológicos de metrologia, tanto no próprio Inmetro como através da
ampliação das Redes Brasileiras de Laboratórios de Calibração – RBC e de Ensaios -
RBLE e da RNML.
Entre estes grupos destaca-se aquele que discutiu e lançou o Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, onde o Inmetro coordenava dois dos
seus Sub-Programas.
Através do novo modelo de atuação, o Inmetro passa a atuar como grande
gestor dos Sistemas de Normalização, estimulando empresas e a própria Associação
Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, e gestor de Avaliação da Conformidade,
credenciando empresas e/ou instituições para certificarem em seu nome.
O Conmetro também passa por grande reestruturação, desde a representação
ministerial até a criação de Comitês Brasileiros (hoje os de Normalização, de
Metrologia, de Avaliação da Conformidade e de Credenciamento), tendo esses o
objetivo de assessorá-lo nas suas respectivas áreas de atuação.
Na mesma época é sancionado o Código de Defesa do Consumidor, que
também dá nova visibilidade à atuação institucional do Inmetro.
Inserida nesse cenário, e com grandes incertezas, a instituição inicia processo
de discussão da modernização da sua gestão e da sua atuação e, dentro do marco
de planejamento estratégico institucional de 1995, lança, formalmente, o Plano de
 68

Modernização do Inmetro, em setembro de 1996, com vinte e nove projetos

estruturantes que, uma vez implementados, poderiam dar, como efetivamente
deram, novos rumos à sua conturbada história, até então. Entre aqueles projetos,
pode ser destacado, especificamente, um que aponta as linhas dos Critérios de
Excelência do PNQ como Modelo de Gestão a ser adotado pela instituição.
A modernização da gestão do Inmetro teve, e mantém, princípios e valores
que merecem ser ressaltados: descentralização, responsabilização, participação;
ênfase em resultados, transparência, inspiração na filosofia do PNQ/PQGF, controle
de custos, remuneração por resultados, planejamento, valorização de
comportamento empreendedor, valorização por criatividade, papel do serviço público
(e do servidor) para o País, cultura de prestação de contas, relação com a mídia,
atuação política, relação com os Poderes Legislativo, Judiciário e Executivo,
compromisso com a valorização e desenvolvimento do servidor.
Outro fator importante no início dos anos 90, e que de certa forma foi
utilizado pela alta gerência da instituição para ampliar/sustentar o enfoque da
modernidade da gestão, foi a intensificação da Reforma do Aparelho do Estado
Brasileiro, com destaque para duas vertentes: a modernização do aparelho do Estado
e o processo de desestatização e desregulamentação da economia. A primeira,
proporcionou novos princípios, formas institucionais e instrumentos de gestão,
fortalecendo o processo de modernização que o Inmetro então desenvolvia. A
desestatização da economia, por sua vez, resultou no fortalecimento do Estado
Regulador, cujas pressões sobre o Inmetro, em termos de agilização dos processos
de Avaliação da Conformidade, Credenciamento e Metrologia, têm se ampliado e
diversificado cada vez mais (Inmetro, 2002).
Como um dos resultados mais tangíveis desse cenário, destaca-se a assinatura
do Contrato Gestão do Inmetro, em 1998, com vigência para o triênio 1998-2000,
com o governo federal, e a transformação da instituição, através de decreto
presidencial, na primeira e única, até a presente data, Agência Executiva, figura
surgida dentro da Reforma do Aparelho do Estado, onde esperava-se maiores
flexibilidades administrativas, que agilizariam ainda mais a gestão.
 69

Novo Contrato de Gestão foi assinado, em 2001, com vigência apenas para
aquele ano, uma vez que indefinições políticas, relacionadas a temas de gestão,
persistiam no governo federal.
Esse Contrato de Gestão seria aditado, para ter sua vigência prorrogada até
2002, bem como suas cláusulas ajustadas, após conturbadas negociações, em
função das mesmas incertezas apresentadas.
A partir de 1997, o Inmetro passa a concorrer aos diversos prêmios (PQRio,
PNQ e PQGF), como forma de avaliar e melhorar o seu modelo de gestão, vindo a
ganhar a Medalha Prata do PQRio (1997), o Reconhecimento Prata do PQGF (1998 e
1999) e o Reconhecimento Ouro do PQGF (2000).
Nesse período, e como evidência da efetividade das ações, a instituição
assinou diversos Acordos de Reconhecimento com outros órgãos congêneres
internacionais, bem como assumiu a coordenação de diversos fóruns técnicos, em
nível nacional e mundial. Também recebeu diversos prêmios relacionados à gestão,
sendo o mais recente o Prêmio Hélio Beltrão, ganho em função do Sistema de
Planejamento Orçamentário – SIPLAN, que é utilizado por todos os gerentes da casa
para gerir toda a peça orçamentária, desde o planejamento até a execução.
No término do exercício de 2002, a instituição conseguiu, após árduas e
exaustivas negociações, assinar novo Contrato de Gestão, com aplicação até 2005.
Atualmente, a instituição está negociando com o novo governo empossado, do
presidente Lula, novas e importantes flexibilidades, levando em consideração tanto o
novo Contrato de Gestão como o fato de ser Agência Executiva, mas há grandes
indefinições por parte do governo federal que, por exemplo, ainda não tem claro que
rumo dará à Reforma, citada anteriormente, onde essas figuras (Agência Executiva e
Contrato de Gestão) estão inseridas.
Apesar das mudanças políticas e conjunturais, a instituição continua a envidar
esforços para aprofundar, ainda mais, seu empreendedorismo e liderança, servindo
mesmo de modelo a outras instituições públicas, dos três níveis governamentais, no
que refere-se à gestão.
 70

4.1.2 Estrutura e Funcionamento

Atualmente, a Estrutura e o Regimento Interno do Inmetro estão definidos

pela Portaria do Ministério do Desenvolvimento, da Indústria e do Comércio Exterior,
número 116, de 09 de julho de 2003, onde vale à pena serem destacadas as
seguintes unidades funcionais, também consideradas como Unidades de Negócio:
Ø Diretoria de Metrologia Científica e Industrial;
Ø Diretoria de Metrologia Legal;
Ø Diretoria da Qualidade;
Ø Coordenadoria Geral de Credenciamento; e
Ø Coordenadoria Geral de Articulação Internacional.

4.1.3 Histórico da Qualidade

1961 – Criação do INPM.

1973 – Lei nº 5.966, criando o Sinmetro e transformando o INPM no Inmetro.
1974 – Projeto Criptônio I, para formar a primeira turma de especialistas em
metrologia, com treinamento no país e no exterior (70 pessoas).
1974 – Assinatura de convênio de cooperação com o Phisikalisch Technische
Bundesanstalt – PTB, que assegurou 20 anos de apoio técnico e viabilizou
relevante desenvolvimento da metrologia brasileira.
1977 – Decreto nº 79.206, estabelecendo a estrutura básica do Inmetro.
1980 – Início das obras de construção do campus laboratorial de Xerém.
1982 – Publicação dos procedimentos, regulamentos e critérios para o
credenciamento de laboratórios de ensaio e para agentes de inspeção.
1983 – Credenciamento do primeiro laboratório da Rede Brasileira de Calibração.
1984 – Inauguração oficial do campus laboratorial de Xerém.
1989 – Resolução nº 3 do Conmetro, instituindo o Laboratório Nacional de Metrologia
(campus laboratorial de Xerém).
1991 – Decreto nº 10, reestruturando o Inmetro.
1992 – Criação, pelo Conmetro, do Comitê Nacional de Credenciamento de
Laboratórios – Conacre, do Comitê Brasileiro de Certificação – CBC, do
 71

Comitê Nacional de Normalização – CNN e revisão, pelo mesmo Conmetro,

dos modelos brasileiros de normalização, credenciamento e certificação da
conformidade.
1993 – Ingresso do Inmetro no International Accreditation Forum – IAF.
1994 – Início do Projeto de Especialização em Gestão da Qualidade – PEGQ, com
treinamento da alta e média gerências, além de técnicos e pesquisadores.
1995 – Restruturação do Sistema Interamericano de Metrologia – SIM e eleição de
representante do Inmetro como coordenador de Recursos Humanos.
1995 – Eleição de representante do Inmetro para ocupar uma das 18 cadeiras do
Comitê Internacional de Pesos e Medidas – CIPM.
1995 – Projeto de cooperação com o Reino Unido, através da Overseas Development
Administration – ODA e com a participação do United Kingdom Accreditation
Service – UKAS, objetivando a harmonização dos procedimentos de
credenciamento de laboratórios para viabilizar o reconhecimento
internacional.
1995 – Criação do Comitê Brasileiro de Metrologia - CBM, integrante do Conmetro.
1995 – Reestruturação do Conmetro.
1995 – Início do programa de sistematização da gestão da qualidade nas diretorias
do Inmetro.
1995 – Lançamento do Plano de Modernização do Inmetro.
1996 – Premiação, pelo Ministério da Administração e Reforma do Estado – MARE de
dois projetos de Inmetro nas áreas de modernização e saúde ocupacional
1996 – Assinatura do convênio com o National Institute of Standards and Technology
– NIST, para cooperação técnica na área de metrologia científica.
1996 – Criação da Interamerican Accreditation Cooperation – IAAC e eleição de
representante do Inmetro para chairman.
1996 – Eleição de representante do Inmetro como membro do Comitê Executivo do
International Laboratory Accreditation Cooperation – ILAC.
1997 – Implantação das primeiras Escolas Avançadas de Metrologia (Óptica,
Incerteza de Medição e Mecânica).
1997 – Medalha de Prata no PQRio.
1998 – Lançamento do Plano Estratégico do Inmetro, com horizonte 1998 – 2010.
 72

1998 – Reconhecimento Prata do PQGF, ciclo de premiação 98.

1998 – Assinatura do Contrato de Gestão com o Ministério da Indústria, do Comércio
e do Turismo – MICT. O Inmetro passa a ser a 1ª Agência Executiva do
Governo Federal.
1998 – Aprovação do Plano Nacional de Metrologia – PNM, pelo Conmetro.
1999 – Medida Provisória nº 1.929, modificando a Lei nº 5.966, que reestrutura o
Inmetro.
1999 – Inmetro torna-se membro signatário oficialmente reconhecido do IAF após
passar por rigorosa auditoria internacional de estrutura de credenciamento
de certificação de sistemas ISO 9000.
1999 – Mantido o Reconhecimento Prata do PQGF, ciclo de premiação 99.
2000 – Decreto nº 3.370, estabelecendo nova estrutura regimental para o Inmetro.
2000 – Reconhecimento Ouro do PQGF, Ciclo de Premiação 2000.
2000 – Inmetro assina Acordo de Reconhecimento Mútuo com o ILAC, tornando o
credenciamento de laboratórios realizado pelo instituto internacionalmente
reconhecido.
2001 – Reconhecimento do Inmetro pelo European Acrreditation – EA, como
instituição credenciadora de laboratórios de ensaio e de calibração.
2001 – Lançamento do Portal do Exportador, visando ampliar as atividades de Ponto
Focal no âmbito do Acordo sobre Technical Barries to Trade - TBT, da
Organização Mundial do Comércio – OMC (o Inmetro é o Ponto Focal desde
1985).
2002 – Entra no ar o Alerta Exportador, serviço gratuito, oferecido pelo Inmetro, via
internet, sobre Barreiras Técnicas ao Comércio.
2002 – Encontro Internacional de Metrologia e Qualidade, organizado pelo Inmetro,
na cidade do Rio de Janeiro.
2002 – Inmetro integra o Comitê Executivo do IAAC.
2002 – Inmetro vencedor do Prêmio Hélio Beltrão, relativo a técnicas inovadoras de
gestão.
2002 – Entrar no ar o Portal do Consumidor, gerenciado pelo Inmetro.
2002 – Assinatura de novo Contrato de Gestão com o MDIC.
 73

4.2 Execução da Pesquisa nos Relatórios de Gestão e de Avaliação

Este item pretende apresentar uma análise crítica e comparativa dos

Relatórios de Gestão de 1998 e de 2000, apresentados pelo Inmetro ao PQGF.
Inicialmente, antes de passar aos Relatórios, é bom situar o cenário entre
estes. Neste sentido, é importante a leitura do capítulo sobre o histórico do Inmetro,
principalmente a parte referente ao Contrato de Gestão assinado pela instituição com
diversos Ministérios, tendo como supervisor, à época, o atual Ministério do
Desenvolvimento, da Indústria e Comércio Exterior – MDIC.
Um ponto que merece ser destacado, mesmo não havendo correlação apenas
com estes dois Relatórios em foco, refere-se ao fato de que boa parte da gerência
intermediária da instituição identificava, após a entrega dos Relatórios para concorrer
aos diversos Prêmios (PQRio, PNQ ou PQGF), nos vários ciclos (de 1997 a 2000), que
os mesmos careciam de informações importantes e primordiais que poderiam
impactar, de forma favorável, a avaliação do Inmetro.
Esta afirmativa pode ser detectada, inclusive, nos próprios Relatórios de
Avaliação, onde há, por várias vezes, menção a esta deficiência.
Voltando ao objetivo deste item, desde o início, ou seja, da própria
apresentação, onde está o perfil da instituição, do Relatório de Gestão do ano de
2000, pode-se observar o maior detalhamento e profundidade dos itens de avaliação
abordados, o que torna a leitura do mesmo bem mais agradável e, principalmente,
instrutiva, notadamente para aqueles leitores que porventura não conheçam o
Inmetro em sua plenitude.
A apresentação deste Relatório é feita por subitem, conforme os próprios
critérios apresentados no Relatório de Avaliação da Gestão entregue ao Inmetro.
Para fins didáticos, são encontrados a seguir os itens e subitens dos
respectivos Relatórios de Gestão apresentados pelo Inmetro:
a) 1998:
Ø Perfil do Inmetro
♦ 1. Competências Básicas
♦ 2. Principais Clientes e Usuários
♦ 3. Principais Produtos/Serviços
 74

♦ 4. Principais Insumos e Fornecedores

♦ 5. Parcerias Institucionais
♦ 6 . Perfil do Quadro de Pessoal
♦ 7. Principais Instalações
♦ Estrutura Organizacional do Inmetro
♦ Estrutura Funcional do Sinmetro
♦ Histórico da Qualidade
Ø 1. Liderança
Ø 2. Planejamento Estratégico
Ø 3. Foco no Cliente
Ø 4. Informação e Análise
Ø 5. Desenvolvimento e Gestão de Pessoas
Ø 6. Gestão de Processos
Ø 7. Resultados Institucionais
♦ Resultados referentes à qualidade dos serviços prestados e
satisfação dos clientes
♦ Resultados financeiros e orçamentários
♦ Resultados referentes aos processos da organização
♦ Resultados referentes à gestão de pessoas
Ø Plano de Melhoria da Gestão – 1998
Ø Glossário
b) 2000:
Ø Perfil do Inmetro
♦ 1. Competências Básicas
♦ 2. Principais Clientes/ Usuários
♦ 3. Principais Serviços
♦ 4. Principais Insumos e Fornecedores
♦ 5. Perfil do Quadro de Pessoal
♦ 6 . Parcerias Institucionais
♦ 7. Principais Instalações e Localidade
♦ Estrutura Organizacional do Inmetro
♦ Estrutura Funcional do Sinmetro
 75

♦ Histórico da Qualidade
Ø 1. Liderança
♦ 1.1 Sistema de Liderança
§ 1.1.a. Estruturação do sistema de liderança
§ 1.1.b. Atuação pessoal da alta administração
§ 1.1.c. Participação da formulação das estratégias e da busca de
novas oportunidades
§ 1.1.d. Análise crítica do desempenho global
§ 1.1.e. Identificação de habilidades e desenvolvimento de líderes
§ 1.1.f. Avaliação e melhoria
♦ 1.2 Responsabilidade Pública e Cidadania
§ 1.2.a. Atendimento dos interesses públicos
§ 1.2.b. Promoção da responsabilidade pública do servidor
§ 1.2.c. Impacto da atuação
§ 1.2.d. Controle da sociedade
§ 1.2.e. Participação dos servidores para o desenvolvimento social
§ 1.2.f. Avaliação e melhoria
Ø 2. Planejamento Estratégico
♦ 2.1 Formulação das Estratégias
§ 2.1.a. Estabelecimento das estratégias
§ 2.1.b. Estratégias X Recursos
§ 2.1.c. Envolvimento dos servidores
§ 2.1.d. Alinhamento às necessidades e comunicação das
estratégias
§ 2.1.e. Avaliação e melhoria
♦ 2.2 Operacionalização das Estratégias
§ 2.2.a. Desdobramento em planos de ação
§ 2.2.b. Envolvimento dos servidores
§ 2.2.c. Acompanhamento da implementação
§ 2.2.d. Avaliação e melhoria
Ø 3. Foco no Cliente
♦ 3.1 Conhecimento Mútuo
 76

§ 3.1.a. Identificação e classificação de clientes

§ 3.1.b. Identificação das necessidades dos clientes
§ 3.1.c. Utilização de informações
§ 3.1.d. Impacto da atuação
§ 3.1.e. Comunicação com os clientes e com a sociedade
§ 3.1.f. Avaliação e melhoria
♦ 3.2 Relacionamento com o Cliente
§ 3.2.a. Canais de comunicação
§ 3.2.b. Padrões de atendimento
§ 3.2.c. Gestão de sugestões e reclamações
§ 3.2.d. Avaliação da satisfação dos clientes
§ 3.2.e. Acompanhamento de serviços/produtos
§ 3.2.f. Não aplicável
§ 3.2.g. Melhoria do atendimento
§ 3.2.h. Parcerias com clientes
§ 3.2.i. Avaliação e melhoria
Ø 4. Informação e Análise
♦ 4.1 Gestão das Informações da Organização
§ 4.1.a. Seleção e coleta de informações relevantes
§ 4.1.b. Organização das informações
§ 4.1.c. Disseminação e disponibilização de informações
§ 4.1.d. Sistema de indicadores de desempenho
§ 4.1.e. Principais informações utilizadas
§ 4.1.f. Avaliação e melhoria
♦ 4.2 Gestão das Informações Comparativas
§ 4.2.a. Identificação de informações comparativas
§ 4.2.b. Seleção e coleta de informações comparativas
§ 4.2.c. Utilização das informações comparativas
§ 4.2.d. Principais informações comparativas
§ 4.2.e. Avaliação e melhoria
♦ 4.3 Análise Crítica do Desempenho da Organização
§ 4.3.a. Integração e correlação de indicadores
 77

§ 4.3.b. Principais indicadores de desempenho

§ 4.3.c. Principais correlações
§ 4.3.d. Análise crítica do desempenho
§ 4.3.e. Avaliação e melhoria
Ø 5. Gestão de Pessoas
♦ 5.1 Sistema de Trabalho
§ 5.1.a. Estruturação do quadro de servidores
§ 5.1.b. Seleção e preenchimento de cargos e funções
§ 5.1.c. Sistemas de avaliação e reconhecimento
§ 5.1.d. Sistema de remuneração
§ 5.1.e. Avaliação e melhoria
♦ 5.2 Educação, Treinamento, e Desenvolvimento dos Servidores
§ 5.2.a. Necessidades de educação e treinamento
§ 5.2.b. Envolvimento dos servidores
§ 5.2.c. Práticas de educação e treinamento
§ 5.2.d. Educação e treinamento X Recursos disponíveis
§ 5.2.e. Operacionalização dos treinamentos
§ 5.2.f. Aplicação e reforço de habilidades e conhecimentos
§ 5.2.g. Avaliação e melhoria
♦ 5.3 Bem-Estar e Satisfação dos Servidores
§ 5.3.a. Ambiente de trabalho
§ 5.3.b. Promoção do bem-estar e da satisfação dos servidores
§ 5.3.c. Avaliação do bem-estar, da satisfação e da motivação dos
servidores
§ 5.3.d. Promoção e melhoria do ambiente de trabalho
§ 5.3.e. Avaliação e melhoria
Ø 6. Gestão de Processos
♦ 6.1 Gestão de Processos Finalísticos
§ 6.1.a. Definição de serviços e processos
§ 6.1.b. Sinergia dos processos finalísticos
§ 6.1.c. Processos finalísticos e requisitos
§ 6.1.d. Características dos serviços e processos
 78

§ 6.1.e. Coordenação e execução dos processos finalísticos

§ 6.1.f. Análise crítica dos processos finalísticos
§ 6.1.g. Indicadores de desempenho dos serviços e processos
finalísticos
§ 6.1.h. Avaliação e melhoria
♦ 6.2 Gestão de Processo de Apoio
§ 6.2.a. Definição dos processos de apoio
§ 6.2.b. Principais processos de apoio, requisitos e indicadores de
desempenho
§ 6.2.c. Gestão e execução dos processos de apoio
§ 6.2.d. Análise crítica dos processos de apoio
§ 6.2.e. Análise e melhoria
♦ 6.3 Gestão de Processos Relativos aos Fornecedores e às
Parcerias Institucionais
§ 6.3.a. Principais produtos e serviços fornecidos
§ 6.3.b. Definição e execução dos processos de aquisição
§ 6.3.c. Identificação, seleção e avaliação de fornecedores
§ 6.3.d. Capacitação e desenvolvimento de fornecedores
§ 6.3.e. Parcerias institucionais
§ 6.3.f. Definição dos processos de parcerias institucionais
§ 6.3.g. Avaliação e melhoria das parcerias institucionais
§ 6.3.h. Fortalecimento do relacionamento com fornecedores e
parceiros institucionais
§ 6.3.i. Avaliação e melhoria
Ø 7. Resultados da Organização
♦ 7.1 Resultados Relativos aos Clientes
§ 7.1.a. Satisfação dos clientes
§ 7.1.b. Impacto da ação sobre os clientes
§ 7.1.c. Participação e presença no mercado
♦ 7.2 Resultados Orçamentários/Financeiros
§ 7.2.a. Eficiência na aplicação dos recursos
§ 7.2.b. Receitas decorrentes do patrimônio
 79

§ 7.2.c. Arrecadação de receitas

§ 7.2.d. Não aplicável
♦ 7.3 Resultados Relativos aos Servidores
§ 7.3.a. Principais indicadores
♦ 7.4 Resultados Relativos aos Fornecedores e às Parcerias
Institucionais
§ 7.4.a/b. Relativos aos fornecedores e às parcerias institucionais
♦ 7.5 Resultados Relativos aos Serviços/Produtos e aos Processos
Organizacionais
§ 7.5.a. Relativos aos serviços
§ 7.5.b. Relativos aos processos finalísticos e de apoio
§ 7.5.c. Relativos à responsabilidade pública e cidadania
§ 7.5.d. Relativos à formulação e operacionalização das estratégias
§ 7.5.e. Avaliação e melhoria das práticas de gestão
Ø Glossário
Vale destacar que esta profunda diferença na apresentação dos dois
Relatórios em questão já pode ser observada quando utilizamos, para fins de
comparação, o de 1999 em relação ao de 1998.
Este, além da permanência do Inmetro na mesma faixa de premiação Prata do
PQGF no ano de 1999, foi um dos motivos que induziu o presente projeto de
dissertação tendo como base os anos de 1998 e de 2000.
É destacado, ainda, que o próprio Instrumento de Avaliação de 1999, se
comparado ao de 1998, apresenta mudanças na própria estruturação dos critérios,
sendo que este tema não será avaliado na presente pesquisa.
Retornando à comparação, será apresentada uma abordagem, a seguir, por
item/critério dos Relatórios de Gestão.
 80

4.2.1 Liderança

No que refere-se à Análise Crítica do Inmetro, o Relatório de 2000 apresenta

como se dá a participação dos diversos níveis gerenciais no tocante à discussão das
melhorias nos processos institucionais, principalmente aqueles corporativos.
Apresenta uma melhora significativa em relação ao Relatório de 1998, apesar
de que estrutura semelhante era apresentada no item 4 (Informação e Análise)
daquele Relatório.
A maior novidade é a introdução/apresentação do Sistema de Informações
Gerenciais do Inmetro, que fornece, além de outros dados, uma rede de indicadores
a serem acompanhados e analisados pela gerência, contribuindo significativamente
para a análise crítica de todos os processos.
A sistemática, apresentada pela primeira vez em um Relatório de Gestão do
Inmetro, evidencia a preocupação da alta administração com a melhoria contínua
de todos os processos institucionais.
A Banca Examinadora, no seu Relatório de Avaliação de 1998, já apresentava
como Oportunidade de Melhoria a falta efetiva de utilização de indicadores de
desempenho na tomada de decisões da Alta Administração; logo, a utilização destes
pelo Inmetro, conforme pode ser observado no Relatório de Gestão de 2000, veio a
melhorar a gestão da instituição.
Outro ponto observado pela Banca examinadora naquele Relatório de
Avaliação de 1998 dizia respeito à falta de metodologia para a delegação de
competência aos integrantes do Inmetro que representavam a instituição em
Fóruns Internacionais.
No Relatório de Gestão de 2000, este requisito, que continuou sem ser
plenamente atendido, apresenta uma melhora em função de demonstrar a
participação nos diversos fóruns como sendo parte do desdobramento das
estratégias de cada macroprocesso relacionado à liderança.
 81

4.2.2 Planejamento Estratégico:

No Relatório de Gestão de 1998 não há evidência da participação dos

servidores no processo de planejamento estratégico, bem como não apresenta a
estruturação e o desdobramento do mesmo. Esta Oportunidade de Melhoria é
apontada, também, no Relatório de Avaliação desse mesmo ano.
Já no Relatório de Gestão de 2000 é ressaltada a importância do Comitê de
Planejamento e Orçamento, onde cada unidade principal tem um representante,
geralmente o gerente e/ou diretor substituto, sendo este Comitê responsável pela
assessoria à diretoria colegiada do Inmetro, entre outros fóruns de participação dos
servidores, bem como há a apresentação, de forma clara e didática, de como se dá o
processo de planejamento em questão, desde a formulação das premissas até o
desdobramento em projetos e processos operacionais.
Ainda merece destaque no Relatório de Avaliação de 2000, a agenda anual de
reuniões gerenciais, elaborada pela alta direção, que garantiria, como garantiu, a
presença de um maior número possível de participantes, quando nestas reuniões
também se discutia aspectos do planejamento estratégico.
Antes do início destas reuniões e com objetivo de iniciar novo ciclo de
planejamento, a diretoria colegiada deliberou por treinar todo o corpo gerencial em
conceitos e terminologia relacionadas a planejamento estratégico, sendo este fato
destacado no Relatório de Avaliação de 2000.
Outro ponto, igualmente ausente no Relatório de Gestão e presente no
Relatório de Avaliação de 1998, refere-se a um descompasso entre planejamento da
instituição e o orçamento dos projetos e processos.
Para solucionar este ponto, no Relatório de Gestão de 2000 é apresentada
como prática de adequação do orçamento ao planejamento a alocação de todo o
orçamento da instituição através do Sistema de Planejamento e Orçamento do
Inmetro – SIPLAN, sendo este estruturado a partir das metas estabelecidas no
planejamento estratégico e nos projetos apresentados/introduzidos no Sistema de
Acompanhamento e Controle de Projetos do Inmetro – SICAP, também oriundos do
desdobramento do planejamento estratégico da instituição.
 82

O SIPLAN foi apresentado pela primeira vez como instrumento/ferramenta de

gestão, no Relatório de Gestão de 1999, ano em que o Inmetro passou efetivamente
a utilizá-lo como tal, pois, ele vinha sendo utilizado pelo corpo gerencial em paralelo
aos mecanismos disponíveis até então, uma vez que estava em desenvolvimento e
disponibilizado para críticas.
A falta de indicadores de desempenho é igualmente apontada nos Relatórios
de Gestão e de Avaliação de 1998, sendo que no Relatório de Gestão de 2000 há,
além de alguns indicadores, o histórico dos mesmos com, pelo menos, três anos de
mensuração, podendo demonstrar tendência.
Mesmo assim, no Relatório de Avaliação de 2000 é apresentado como
Oportunidade de Melhoria o alinhamento entre os indicadores do planejamento
estratégico e os do Contrato de Gestão.
A não demonstração de projetos que evidenciem a redução de custos
operacionais e a melhoria dos serviços prestados também é listada como
Oportunidades de Melhoria no Relatório de Avaliação de 1998.
Antes de estabelecer metas para a redução de custos, a instituição
necessitava conhecer, de forma confiável e consistente, todos os seus custos; neste
sentido, criou-se uma unidade, Serviço de Custos, que tem como atribuições gerir os
custos institucionais, que contempla esta questão. O Sistema de Custos do Inmetro
foi apresentado no Relatório de Gestão de 2000 e, neste caso particular, os
avaliadores tiveram a oportunidade de navegar pelo mesmo.
Cada gerente responsável pelos macroprocessos ficou encarregado pelo
estabelecimento de projetos cujos objetivos fossem relacionados à melhoria dos
serviços prestados, que foram consolidados no SICAP, conforme pode ser constatado
no Relatório de Gestão de 2000.
Apesar destas melhorias, os mesmos pontos continuaram sendo apresentados
como Oportunidades de Melhoria no Relatório de Avaliação de 2000.
 83

4.2.3 Foco no Cliente:

Talvez este seja o item de menor variação entre os dois Relatórios de Gestão
apresentados pelo Inmetro.
Antes de tecer alguns comentários sobre determinados pontos, foi
considerada como sendo a maior variação/melhoria a metodologia das pesquisas
implantada a partir de 1998, quando as mesmas passaram a ser alinhadas com os
macroprocessos e organizadas por público-alvo (clientes em geral, comunidade
empresarial e comunidade de ciência e tecnologia), o que permitiu que a instituição
passasse a atuar de forma mais focada, com ações corretivas, ou seja, utilizando as
informações para rever seus processos, e utilizando indicadores mais adequados a
cada grupo de usuários dos serviços prestados.
Vale ressaltar que a única Oportunidade de Melhoria apontada no Relatório de
Avaliação de 1998 dizia respeito à falta de sistematização das pesquisas sobre o grau
de satisfação dos usuários dos principais processos. Essa não sistematização
impedia a comparação de dados, o que poderia determinar tendências. Ou seja, a
nova metodologia, apresentada no Relatório de Gestão de 2000, passou a ser
utilizada pelo Inmetro em função, também, da recomendação existente no Relatório
de Avaliação de 1998.
Um ponto forte refere-se às pesquisas realizadas pelo IBOPE, desde 1995, que
visam verificar três aspectos principais: o conhecimento da marca do Inmetro, a
confiança na instituição (satisfação da sociedade) e nas atividades desenvolvidas
pelo instituto.
A máxima da instituição de “Mais qualidade para o cidadão”, estampada junto
à logomarca do Inmetro, reflete a sua preocupação com o principal cliente final, ou
seja, o cidadão brasileiro.
As informações resultantes das diversas pesquisas, das reuniões do Conmetro
e de seus Comitês, do Serviço de Atendimento ao Cidadão, dos contatos do corpo
gerencial com empresas e instituições, entre outras, são utilizadas como dados e
referência para a tomada de ações que promovam melhorias no atendimento ou que
originem novos serviços ou iniciativas. Estes dados são utilizados nos fóruns de
 84

Análise Crítica da instituição. Este aspecto pode ser verificado no Relatório de

Gestão de 2000.
Já no Relatório de Avaliação de 2000, há referência nas Oportunidades de
Melhoria com relação ao estabelecimento de padrões para os canais de comunicação
com os clientes e na sistemática para assegurar respostas rápidas e eficazes às
sugestões e reclamações, bem como de indicadores para esta última sistemática.
As principais Oportunidades de Melhoria apresentadas neste mesmo Relatório
referem-se a introduzir nas pesquisas a identificação das necessidades dos clientes,
uma vez que as mesmas focam muito a imagem da instituição e a falta de
indicadores que avaliem as práticas referentes ao relacionamento com o cliente.

4.2.4 Informação e Análise:

Uma observação que pode ser verificada logo no início da leitura do Relatório
de Avaliação de 1998, neste subitem específico e conforme mencionado no início
deste capítulo, é a constatação dos avaliadores, quando da visita à instituição, com
respeito à “... existência de elementos mais significativos em relação àqueles
contidos no relatório que comprovem a existência de uma estrutura voltada para a
geração, o controle e o aprimoramento das informações gerenciais”.
Relendo o Relatório de Gestão de 1998, tem-se a impressão de que o Inmetro
focou mais as informações e análises dos macroprocessos finalísticos, voltadas às
respectivas funções, do que nos aspectos gerenciais.
Há uma evolução significativa no Relatório de Gestão de 2000, principalmente
no Plano Global do Sistema de Informações – PGSI. A ferramenta Sistema de
Informações Gerenciais – SIG é encarada como mais um dos produtos do sistema do
Inmetro, e não mais o centro do mesmo, conforme apresentado no Relatório de
Gestão de 1998.
No Relatório de Gestão de 2000 é evidenciada a participação dos servidores
no desenvolvimento do SIG, fato que no Relatório de Avaliação de 1998 apareceu
como Oportunidade de Melhoria.
Ainda no Relatório de Gestão de 2000 há a separação das necessidades de
informações institucionais por grupo de usuários (gerentes e funcionários do
 85

Inmetro; setor produtivo e parceiros; e consumidor final), bem como apresenta as

ações tomadas, ou em andamento, naquela época, para atendê-las.
O levantamento foi realizado após ampla pesquisa com esses usuários, que
abordava questões relacionadas ao foco de produção e oferta dos acervos, e
relacionadas ao foco da demanda, com o objetivo de conhecer melhor os usuários
das informações, seu comportamento e as formas de atendimento.
Pode-se verificar, no mesmo Relatório, como se dá a atualização das
informações, bem como se garante a sua preservação, consistência e integridade,
fatos que não estavam presentes no Relatório de Gestão de 1998.
A apresentação dos subsistemas que integram o SIG, bem como o tipo de
informação, o objetivo e as unidades do Inmetro envolvidas, relacionadas a cada
subsistema, é demonstrada de forma clara no Relatório de Gestão de 2000.
Uma descrição da técnica de Modelagem de Dados (bottom-up), utilizada pelo
Inmetro para criação dos sistemas que constituem a base de dados corporativa do
Inmetro, pode ser encontrada no Relatório de Gestão de 2000. Esta técnica,
incorporada ao modelo corporativo, apresenta, entre outras, as seguintes
vantagens: eliminação de informações redundantes, simplificação do modelo da
organização e eliminação de conflitos de gestão com a definição do gestor da
informação.
Com relação à gestão das informações, o Relatório de Avaliação de 2000
enfatiza, como Oportunidade de Melhoria, que as informações deveriam ser
utilizadas para outros aspectos que não o tratamento informatizado, ou seja, com
estabelecimento de mecanismos de avaliação e da própria melhoria da gestão e do
uso daquelas.
Comparando os dois Relatórios de Gestão, constata-se que há maior
sustentabilidade relacionada aos indicadores no de 2000, pois estes estão alinhados
ao Contrato de Gestão e são listados por macroprocesso. Mesmo assim, no Relatório
de Avaliação de 2000 consta, como Oportunidade de Melhoria, o estabelecimento de
relacionamento claro entre os indicadores e as principais metas da instituição, bem
como a utilização dos indicadores já existentes na melhoria dos processos
corporativos.
 86

No mesmo Relatório de Gestão, ou seja, de 1998, é feita a apresentação das

principais fontes de referencial comparativo, sendo também listadas por
macroprocesso, excetuando-se os de Apoio e de Gestão, que seriam de fundamental
importância para uma avaliação mais consistente da gestão. Este ponto também
pode ser observado nas Oportunidades de Melhoria, apontadas no Relatório de
Avaliação de 2000.
Neste ponto dos Relatórios de Gestão e de Avaliação de 2000 há coincidência
com relação à observação apresentada acima, sobre o Relatório de Gestão de 1998,
ou seja, há várias instituições que poderiam servir como benchmarking para o
Inmetro, principalmente na área de gestão.

4.2.5 Desenvolvimento e Gestão de Pessoas (1998) X Gestão de Pessoas

(2000):

Neste critério, o Inmetro recebeu as melhores avaliações proporcionais, nos

dois Relatórios de Gestão.
Para uma instituição pública, em qualquer nível, que é subordinada a um
arcabouço jurídico muito complexo e restritivo, principalmente se analisado a partir
das modernas técnicas de gestão de talentos, esta avaliação positiva é um
reconhecimento muito grande do seu espírito empreendedor e da criatividade dos
seus principais gestores. Este ponto está evidenciado no próprio Relatório de
Avaliação de 1998, quando os avaliadores observaram “... durante a visita, a
consistência dos esforços voltados para a capacitação e bem-estar dos servidores,
que se refletem no alto nível de motivação da força de trabalho”.
Entre algumas importantes ações, podem ser ressaltadas: delegação de
competência, flexibilizando a estrutura, que representa maior autonomia no processo
de decisão; apenas dois níveis decisórios; instrumentalização da gerência
intermediária em modernas técnicas de gestão (Treinamento Gerencial Modular -
TGM, por exemplo – que será abordado, com mais detalhe, a seguir); investimento
em ações e projetos na área de Saúde Ocupacional, além daqueles previstos na
legislação; estímulo à prática de trabalhos participativos através de grupos
multifuncionais; etc.
 87

Um dos pontos falhos do Relatório de Gestão de 1998, também apresentado

como Oportunidade de Melhoria no Relatório de Avaliação de 1998, diz respeito à
falta de uma sistemática de avaliação individual, sendo que, conforme pode ser
observado nos mesmos Relatórios, a instituição estava iniciando a implantação desta
avaliação.
Pode ser destacado que nos Relatórios de Gestão e de Avaliação de 2000
estes pontos continuam presentes, mas, desta vez, apresentam o mesmo como em
fase de implantação, se bem que não utilizado para o reconhecimento dos
servidores.
Outra importante evolução entre os dois Relatórios de Gestão diz respeito à
elaboração e implementação das ações previstas no Plano Anual de Treinamento –
PAT. No de 1998, este não representava o desdobramento do planejamento
estratégico e nem a compatibilização dos fins com os meios, ou seja, com a política
orçamentária da união e do próprio Inmetro; no de 2000, tanto o desdobramento
como a vinculação do mesmo aos recursos disponíveis, estão presentes.
Conforme mencionado anteriormente, será abordado, rapidamente, um dos
projetos implantados no Inmetro, que consta nos dois Relatórios de Gestão, ou seja
o TGM. Este treinamento, que foi ministrado para todos os gerentes da instituição,
em sua primeira fase, apresentou os seguintes módulos: Modernizando o Inmetro;
Definindo o Nosso Desafio; Exercitando o Autogerenciamento; Administrando
Relacionamentos; Gerenciando a Comunicação; Desenvolvendo Equipes Sinérgicas;
Tomando Decisões; Liderando e Motivando; Viabilizando os Resultados; e
Conquistando a Efetividade. Esses módulos, conjugados com treinamento do Projeto
de Especialização em Gestão da Qualidade – PEGQ, foram os pilares para a
transformação gerencial do Inmetro, transformação esta orientada para a gestão
pela qualidade total e estruturada através de projeto contemplado dentro do Plano
de Modernização, desdobrado do planejamento estratégico, ou seja, desejada e
programada.
Uma Oportunidade de Melhoria apontada no Relatório de Avaliação de 1998,
pertinente a este ponto do TGM, apresentava que a instituição deveria ter
aproveitado esse treinamento para avaliar o seu corpo gerencial.
 88

Na área de treinamento a outra sugestão apresentada no mesmo Relatório era

sobre a necessidade de treinamento específico para os servidores que tinham
contato com os clientes, parceiros e fornecedores, aspecto este que foi apresentado,
com destaque, no Relatório de Gestão de 2000.
Apesar da instituição, naquela época, não dispor de sistema de avaliação de
desempenho, conforme relatado acima, pode ser evidenciado, nos Relatórios de
Gestão, que havia uma prática informal, exercida pela gerência intermediária e pela
alta administração, de incentivar servidores e reconhecer desempenhos considerados
alinhados com objetivos e metas, com relação à participação em cursos e eventos de
interesse profissional daqueles.
No Relatório de Gestão de 2000, o Inmetro destaca a criação do Prêmio de
Criatividade, destinado a incentivar idéias inovadoras nas atividades dos servidores,
que apresentava como objetivos o aumento da participação da força de trabalho da
instituição e a integração entre as áreas.
Nesse mesmo Relatório, as pesquisas de satisfação das unidades prestadoras
de serviços internos (SESAO, DIRAF, etc.) e o DiskDIVAD são apontados, entre
outras fontes, como importantes mecanismos de avaliação dos serviços prestados e
servindo de base para novos planejamentos das respectivas unidades.
Outro ponto que merece menção como melhoria de processo refere-se aos
indicadores, que mesmo tendo que ser aprimorados e futuros relatórios e/ou práticas
evidenciarem a sua utilização nas reuniões de Análise Crítica, conforme apontado no
Relatório de Avaliação de 2000, apresentaram substancial evolução comparando-os
àqueles do Relatório de Gestão de 1998.
Alguns aspectos que merecem citação do Relatório de Avaliação de 2000, que
não aqueles listados acima, dizem respeito a não sistematização da pesquisa de
clima organizacional, realizada em 1995 (este item já constava do Relatório de
Avaliação de 1998), e ao fato do sistema de remuneração não estar voltado a
critérios baseados na qualidade e produtividade.
 89

4.2.6 Gestão de Processos:

Este item, no Relatório de Gestão de 1998 é o de maior número de lacunas,

em relação aos demais, não só pelo volume apresentado, mas, principalmente, pela
qualidade das informações. Logo, a diferença entre os dois Relatórios de Gestão é
muito grande, como apresentado a seguir.
Para fins de esclarecimento, quando for abordado, neste item, “processo(s)”,
estarão inclusos os finalísticos e os de apoio.
Logo no início do Relatório de Gestão de 2000, o Inmetro apresenta as
características básicas dos serviços e processos, que servem para balizar todo o
funcionamento da instituição, sendo elas:
Ø filosofia de centralização estratégica e descentralização operacional;
Ø capazes de se adaptar rápida e eficazmente a requisitos mutáveis, ou
seja, flexibilidade;
Ø voltados para a obtenção do reconhecimento internacional;
Ø inseridas em programas internacionais de referenciação;
Ø alicerçados por um sistema normativo reconhecido nacional e
internacionalmente;
Ø projetados e desdobrados para atender constantemente o requisito de
seu principal cliente (sociedade brasileira), ou seja, credibilidade;
Ø gerenciados através do monitoramento de macroindicadores de eficácia,
eficiência e efetividade; e
Ø avaliados e melhorados através de mecanismos de retroalimentação
compartilhados com os parceiros.
Neste mesmo Relatório, são evidenciadas as ações que a instituição
sistematiza para atender a novas demandas, a partir das informações coletadas nos
diversos fóruns onde seus técnicos participam, bem como as ações que visam a
melhoria dos processos e dos serviços, apresentando vários exemplos. O Relatório
de Avaliação de 1998 apresenta este ponto como Oportunidade de Melhoria.
Há também indicadores bem mais consistentes e confiáveis, capazes de
apresentar informações importantes e substanciais para a tomada de decisões, em
diferentes níveis hierárquicos. Este último ponto é apresentado como Oportunidade
 90

de Melhoria no Relatório de Avaliação de 1998. Já o Relatório de Avaliação de 2000

enfatiza que os processos da instituição carecem de indicadores de produtividade e
da própria gestão.
É apresentado como se dava a análise crítica dos processos (pesquisas,
interações/reuniões, etc.) e como essas informações eram utilizadas para melhoria
dos processos e dos serviços, a saber: nas reuniões de análise crítica de cada
diretoria e nas reuniões de acompanhamento do Plano Estratégico.
São apresentados os principais parceiros (credenciados e conveniados)
institucionais, bem como as ações empreendidas para avaliarem e melhorarem os
relacionamentos. Neste tópico, apresenta ainda, como se dá o mecanismo de gestão
destas parcerias.
Com relação a este ponto, o Relatório de Avaliação de 2000 sugere, como
Oportunidade de Melhoria, o estabelecimento de sistemática para avaliar os
parceiros, assim como os fornecedores de bens e serviços.
Ainda nesse Relatório de Avaliação, os avaliadores apresentam uma
importante sugestão ao Inmetro, a saber: que o processo de apoio deveria ser
alinhado às premissas globais de desempenho da instituição, decorrentes do
Planejamento Estratégico.

4.2.7 Resultados:

Um aspecto que dificultou a comparação entre os dois Relatórios de Gestão foi

a grande diferença entre os resultados apresentados, pois o de 2000 apresenta
alguns de forma desdobrada/aberta e mais clara. Para exemplificar, basta verificar
as áreas de credenciamento de instituições e da Rede Nacional de Metrologia Legal –
RNML, onde são apresentados dados por Estado/Instituto.
Mais uma vez é evidenciado, no Relatório de Avaliação de 1998, que os
resultados institucionais foram melhor observados e evidenciados durante a visita
dos avaliadores do que aqueles contidos no Relatório de Gestão daquele ano.
Em sua grande maioria, os resultados apresentados no Relatório de Gestão de
1998 carecem de referenciais comparativos e do histórico dos indicadores, o que
facilitaria a análise de possíveis tendências.
 91

Estas Oportunidades de Melhoria podem ser evidenciadas, também, nos

Relatórios de Avaliação dos anos de 1998 e de 2000, sendo que neste último há uma
maior ênfase na falta de evidência de referenciais comparativos.
No Relatório de Gestão de 1998 não há evidências sobre o cumprimento de
metas operacionais e de melhoria nos processos da organização, enquanto no
Relatório do ano de 2000 pode-se verificar a mensuração de alguns indicadores que
atendem a essas necessidades (Resultado de Pesquisa de Satisfação de Clientes;
Valores da Presença do Inmetro na Mídia para Informação ao Consumidor; Presença
do Inmetro em Novos Mercados; Reconhecimento aos Servidores; Gratificação por
Encargo de Curso ou Concurso; Balanço da Participação dos Servidores no
Planejamento Estratégico; etc.).
Mesmo assim, no Relatório de Avaliação de 2000, há sugestões de
Oportunidade de Melhoria relacionadas à avaliação e à melhoria das práticas de
gestão.
Ainda no Relatório de Gestão de 2000, vários dos resultados apresentados
estão por macroprocesso.
Como destaque, nos dois Relatórios de Gestão, podemos identificar o
excelente índice de execução orçamentária e financeira da instituição, indicando
ainda para uma tendência de alta, o que viabilizou vários dos resultados alcançados,
já que foi possível a execução de vários de seus processos e de seus projetos;
mesmo assim, conforme pode ser verificado no Relatório de Avaliação de 2000,
ainda não havia indicadores capazes de medir os resultados relacionados ao
cumprimento das metas planejadas versus os recursos executados.
Essas execuções permitiram, entre outras ações, que a instituição assumisse
várias posições de destaque na sociedade e perante as comunidades (empresariais,
de ciência e tecnologia; etc.), recebendo vários prêmios.
Um último ponto comum aos dois Relatórios de Gestão refere-se à
descontinuidade da Pesquisa de Clima Organizacional, tendo sido a última realizada
no ano de 1995.
 92

5 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme pôde ser evidenciado em todo levantamento/análise (capítulo 4),

tendo como base a revisão bibliográfica realizada (capítulo 2), bem como a vivência
profissional, o Inmetro fez uso das informações e das Oportunidades de Melhoria
apontadas no Relatório de Avaliação do PQGF, do ano de 1998, contribuindo,
decisivamente, para obtenção da premiação, na faixa ouro, no ano de 2000.
Vale destacar que este prêmio, que não foi um fim nele mesmo, pois apenas
avaliou, mais uma vez, o estado da gestão da instituição frente aos critérios de
excelência, coroando-o, como também pôde ser observado no histórico do Inmetro,
apresentado no capítulo 4, avaliou também todo o processo de mudança e
adequação ao novo modelo de gestão.
Mas toda essa mudança deve ser encarada como um processo, ou seja, não
tendo fim, e devendo ser continuamente melhorado.
Objetivando estruturar melhor algumas recomendações e/ou sugestões,
apesar de não estar previsto inicialmente no presente trabalho, foi visitado o
Instituto Estadual de Hematologia “Arthur de Siqueira Cavalcanti” - Hemorio, onde
foram coletadas informações sobre a forma de tratamento dispensada por aquela
instituição aos Relatórios de Avaliação recebidos.
Tal prestigiada organização foi escolhida tendo como embasamento a
evolução da sua faixa de premiação nos diversos prêmios de gestão, com destaque
para o PQGF, onde, no ciclo de 2002, obteve o prêmio prata.
O que o pesquisador observou foi que existe um grupo naquela instituição,
formalmente constituído que, a partir do recebimento dos Relatórios de Avaliação,
elabora e gerencia, levando em consideração as ferramentas da qualidade,
 93

um plano de ação visando a melhoria dos seus processos.

Este esclarecimento é importante para embasar algumas das sugestões
apresentadas nesta conclusão.
Como primeira sugestão, o Inmetro deve nomear, oficialmente, um grupo que
será responsável por um diagnóstico, no primeiro momento, das ações adotadas
pelas diversas unidades como melhoria dos seus processos e que constavam dos
diversos Relatórios de Avaliação recebidos pela instituição, relativos aos diversos
ciclos e premiações que participou. Estes Relatórios estão com a Coordenação de
Planejamento do Inmetro, que deve ser responsável pelo grupo em questão.
Tal grupo, paralelamente ao diagnóstico proposto, e de uma forma
participativa, ou seja, com os representantes das unidades principais, que poderá ser
chamado de “Grupo de Melhoria”, deve propor ações de melhoria com implantação
imediata, tendo como premissas os critérios de avaliação de 2003, o baixo custo de
implementação e a facilidade de assimilação da força de trabalho envolvida.
Esse grupo teria ainda como atribuição trabalhar com a área de Recursos
Humanos do Inmetro visando qualificar auditores nos critérios do PQGF, bem como
estruturar programa de qualificação gerencial baseado nos critérios de excelência e
nas ferramentas da qualidade, conhecimentos estes, indispensáveis para a melhoria
contínua dos processos.
Um ponto que tem que ser equacionado, apesar de ser um tópico de difícil
abordagem, mas de fundamental importância para a implementação de qualquer
plano, inclusive o de melhoria, refere-se à recompensa funcional. Observe-se que
não é apenas de salário, que são baixos em relação à realidade nacional, inclusive
aqueles recebidos pelos níveis gerenciais, mas de recompensa em toda extensão da
palavra.
Essa preocupação baseia-se em toda bibliografia pesquisada, pois há várias
afirmativas associando os bons resultados das empresas ao bem-estar dos seus
funcionários, incluindo-se neste componente uma boa remuneração.
No caso de instituições públicas, como o Inmetro, esta parte está afeta a
políticas governamentais, extrapolando o nível decisório da direção.
Logo, é lançado um grande e novo desafio para o corpo gerencial,
principalmente para as lideranças: como mobilizar e manter mobilizado, o conjunto
 94

de servidores para a gestão pela qualidade total, sem atrelar os resultados a

benefícios e, em alguns casos, à diminuição deste último?
O Inmetro tem conseguido bons resultados institucionais, apesar da falta da
contrapartida de benefícios. Esta afirmativa, que pode ser objeto de uma dissertação
na área comportamental, não se sustenta ao longo do tempo. Logo, alguma ação,
por parte das autoridades constituídas, a partir da sensibilização pela alta direção da
instituição, deve ser empreendida para que o governo continue com programas de
gestão da qualidade e premiações afins, tendo, inclusive, o Inmetro como paradigma
para as demais instituições. Para tal, deve-se considerar a empreitada como um
projeto, tendo como objetivo a satisfação dos clientes internos.
Este tópico depende muito mais de uma negociação política do que de mérito.
Neste sentido, outros aspectos devem ser levados em consideração como por
exemplo, a diferença entre Estado e governo.
O governo, legitimamente constituído, deveria coordenar, em nível nacional e
com a sociedade, esta última participando através de organizações representativas,
qual deveria ser o modelo de Estado que melhor atenderia às necessidades da
sociedade e de desenvolvimento, entre outros pontos igualmente importantes.
A partir desse grande debate nacional, cada governo, e/ou candidato a ocupá-
lo, estabeleceria as suas metas e meios para consolidar e ampliar o modelo
acordado.
Esta preocupação, que também poderia ser melhor traduzida através de um
trabalho de pesquisa estruturada, não se atém apenas àquelas necessidades
pecuniárias e de benefícios, abordadas acima, mas, e principalmente, na constatação
do desperdício de iniciativas, de boas idéias, de bons projetos, acarretando,
sobretudo, desperdício dos parcos recursos financeiros, provindos dos impostos, e na
diminuição da motivação e da auto-estima dos servidores e colaboradores envolvidos
naquelas iniciativas.
A importância desse encaminhamento pode ser evidenciada, dentre tantas
outras, através do tratamento que vem sendo dado ao PQSP pelos dois últimos
governos. Os resultados alcançados devem-se muito mais a abnegados servidores e
colaboradores, em todos os níveis, do que a um programa de governo, apesar de
constar em seu próprio nome (programa).
 95

Tal evidência, até por questões de registro histórico e reconhecimento de igual

engajamento, deve ser extrapolada para os programas estaduais, onde também
encontramos falta de estrutura e apoio político, mas sobra de disposição e
comprometimento com o objetivo maior desses programas, ou seja, uma sociedade
melhor atendida, com qualidade, em suas necessidades básicas.
Uma proposta efetiva, e de relativa simplicidade para implementação, é a
transformação do PQSP em lei federal, aproveitando a experiência americana
(MBNQA) e a recente iniciativa do governo do estado do Rio de Janeiro (PQRio).
Pode ter-se a impressão de nenhum impacto nessa ação, mas é o início de um
processo para internalizar, formalmente, os conceitos da qualidade de forma
estruturada, podendo-se cobrar de qualquer governo eleito ações e investimentos
para a área.
Uma alternativa para resolver, temporariamente, o problema da remuneração
e de benefícios dos servidores, é, a partir da criatividade, encontrar meios para
promover, dentro da legalidade, um movimento pela melhoria da gestão, premiando
aqueles que colaborassem, direta ou indiretamente, para o alcance das metas e/ou
resultados, previamente acordados. Por sinal, esta poderia ser mais uma proposta
para um trabalho de pesquisa, ou seja, como outras instituições, enquadradas na
mesma modalidade jurídica do Inmetro, promovem ações no sentido de
recompensarem seus servidores, sempre tendo como premissas a legalidade e os
aspectos éticos.
Como última, mas não menos importante observação do presente trabalho de
pesquisa, deve-se destacar a fundamental relevância do Critério Liderança pois,
independentemente de influenciar fortemente nos demais, é o responsável direto
pela condução de todas as ações, em qualquer ramo de atuação e porte da
organização, seja pública, privada ou mista.
Particularizando as organizações públicas, essa responsabilidade fica, na
maioria das vezes, pouco focada pois para os cargos principais das organizações, há
indicações políticas, sem contrapartida de prévio conhecimento técnico das
atividades que são executadas nas instituições, aquelas que serão exercidas e/ou de
técnicas gerenciais modernas pelos indicados, sem falar de outros aspectos
relacionados ao que poderia existir de mais retrógrado em alguns perfis.
 96

Uma ação visando minimizar as interferências políticas e que poderia ser

implementada em qualquer instituição, seria o fortalecimento do corpo gerencial
intermediário das próprias, sem a arrogância e o corporativismo que poderiam estar
atrelados, inadvertidamente, nesse fortalecimento.
Para tal, um dos dois, ou um misto dos dois desdobramentos deveria
acontecer, a saber: um projeto estruturado para qualificação da gerência, tendo
como uma das metas o fortalecimento ou uma articulação, a partir da tomada de
consciência dos líderes naturais, que coordenariam o processo com os demais
gerentes da instituição.
A grande dificuldade para implementação do primeiro, apesar de ser muito
mais fácil e com pouca probabilidade da existência de conflitos, é que este
desdobramento traz de volta o aspecto político da liderança legalmente estabelecida,
pois depende da efetiva participação, coordenação e/ou aquiescência dela para sua
concretização.
O segundo depende, essencialmente, da tomada de consciência dos atores
envolvidos e a articulação desses para um bem comum, ou seja, uma organização
moderna, utilizando as ferramentas e técnicas da gestão pela qualidade total,
melhorando sistematicamente seus processos, sempre tendo como objetivo o bem-
estar da sociedade brasileira.
 97

6 SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS

Vários trabalhos podem ser desenvolvidos a partir da presente dissertação,

desde temas estruturantes e relacionados à gestão, que certamente são de interesse
nacional, até outros de aplicação prática, estes tendo o próprio Inmetro como
elemento fornecedor de subsídios às informações necessárias e receptor, de primeiro
momento, das conclusões.
Como primeira sugestão, há a oportunidade de desenvolver estudo
relacionado a um levantamento da evolução da metodologia da gestão pública.
Outra investigação relevante seria quanto aos aspectos comportamentais
envolvidos nos programas de gestão direcionados à inovação no serviço público,
preferencialmente no que diz respeito ao Inmetro, focando-se os últimos quinze
anos.
 98

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