MANAJEMEN
MATAHARI DEPARTEMEN STORE
KELOMPOK 1/ 8-01
1
2. Intraorganizational Transfer.................................................................................. 23
3. Physical and Social Arrangement .......................................................................... 24
4. Tone At The Top ..................................................................................................... 26
BAB IV .................................................................................................................................... 29
RESULT CONTROL DAN ACTION CONTROL ............................................................................ 29
A. Penerapan Result Control pada PT Matahari Department Store Tbk. ...................... 29
B. Penerapan Action Control pada PT Matahari Department Store Tbk. ...................... 31
1. Behavioral Constraints........................................................................................... 31
2. Preaction Review ................................................................................................... 32
3. Account Accountability .......................................................................................... 33
4. Redundancy ........................................................................................................... 33
BAB V ..................................................................................................................................... 34
PENUTUP ............................................................................................................................... 34
REFERENSI.............................................................................................................................. 35
BAB I
PENDAHULUAN
A. Manajemen
Manajemen adalah suatu proses yang dilakukan oleh perusahaan dalam
pengelolaan sumber daya perusahaan dan aktivitas yang diarahkan pada pencapaian
tujuan perusahaan (Merchant, Van Der Stede, 2007). Berbagai kepustakaan
mendefinisikan pengertian manajemen secara berbeda-beda. Marry Parker Follet
(dalam Hill dan Mcshane, Principle of Management, 2008) menyebutkan bahwa
definisi management adalah “the art of getting things done through people in
organizations.” Sedangkan pengertian organisasi menurut Benowitz (2001) adalah
sekelompok orang yang bersatu untuk mencapai suatu tujuan, misalnya keuntungan,
ataupun tidak berorientasi profit (non profit).
Charles W.L. Hill dan Steven McShane dalam bukunya yang berjudul Principles
of Management menyebutkan bahwa manajemen bukan birokrat, melainkan
memberikan organisasi arahan dan tujuan. Maka dari penjabaran tersebut di atas,
dapat dilihat pentingnya fungsi manajemen bagi organisasi.
3
dengan fungsi organisasi yang lain, bahkan pengendalian dapat dikaitkan dengan
fungsi planning, strategizing, dan organizing.
Merchant dan van Der Stede (2007) menyatakan bahwa pengendalian
manajemen merupakan fungsi penting dalam organisasi. Kegagalan dalam
pengendalian manajemen akan membawa kerugian finansial yang besar, rusaknya
reputasi, dan bahkan mungkin dapat membawa kegagalan bagi organisasi.
Pentingnya suatu pengendalian manajemen menyebabkan munculnya suatu sistem
dalam pengendalian manajemen, yang dikenal dengan nama management control
system (sistem pengendalian manajemen).
4
salah satu fungsi management control adalah memberitahu para pegawai bagaimana
mereka dapat memaksimalkan kontribusinya kepada pencapaian tujuan organisasi.
b. Motivational Problems
Masalah lain yang muncul adalah motivational problems (masalah motivasi).
Meskipun terkadang para pegawai memahami apa yang harus dilakukan, namun
banyak pegawai yang tidak berkinerja baik karena masalah motivasi. Masalah ini
biasa terjadi, karena tujuan individu dan tujuan organisasi tidak selamanya selaras.
Bahkan, ada beberapa pegawai yang melakukan tindakan „kriminal‟ karena tidak
adanya motivasi.
c. Personal Limitation
Masalah lainnya menyangkut keterbatasan pribadi pegawai. Mereka tahu apa yang
diinginkan organisasi, mereka sangat termotivasi untuk bekerja dengan baik, tetapi
karena keterbatasan pribadi secara spesifik, seperti kurangnya pengalaman,
pengetahuan, tingkat kecerdasan, training, dan stamina, akan menimbulkan masalah
bagi management control.
Tiga masalah dalam pengendalian tersebut dapat dengan jelas terjadi secara
simultan dalam berbagai kombinasi. Akan tetapi, semuanya membutuhkan
pentingnya efektivitas SPM, meskipun paling tidak satu masalah terjadi yang hampir
tidak dapat dielakkan dalam organisasi yang kompleks seperti yang sering terjadi di
dalam organisasi.
5
atau pemberian hukuman (punishment) atas hasil yang buruk. Reward memang tidak
hanya berupa kompensasi dalam bentuk uang saja, melainkan juga dalam bentuk
yang lain seperti jaminan pekerjaan (job security), promosi, otonomi, dan pengakuan
(recognition). Result controls menciptakan meritocracies, penghargaan diberikan
kepada para karyawan yang bekerja paling keras dan memiliki talenta ketimbang
kepada mereka yang memiliki masa jabatan paling lama atau tingkat koneksi sosial.
Result controls tidak menitikberatkan organisasi untuk mendikte para
karyawan tentang tindakan apa yang harus dilakukan, tetapi dilakukan empowering
untuk mengambil berbagai tindakan yang sesuai karena meyakini akan ada imbalan
yang layak dari setiap aksi. Result controls akan efektif ketika „result’ yang
diinginkan dapat sepenuhnya (atau sebagian besar) dikendalikan oleh para karyawan
serta area-area „result’ yang dapat dikendalikan tersebut bisa diukur secara efektif.
2. Action Control
Action Control, yakni terkait dalam memastikan bahwa para karyawan
melaksanakan (atau tidak melaksanakan) tindakan tertentu yang bermanfaat (atau
membahayakan) bagi organisasi. Action control memastikan bahwa karyawan
bertindak dalam kepentingan organisasi dan bertindak sesuai dengan fokus dari
control.
3. Personnel control
6
4. Cultural Control
Cultural Controls muncul pada saat para manajer mengambil berbagai
tindakan untuk membentuk norma perilaku organisasi dan mendorong para
karyawannya untuk memonitor dan mempengaruhi perilaku satu sama lain. Cultural
Control didesain sehingga mutual monitoring tercipta, yaitu suatu bentuk tekanan
kelompok yang kuat terhadap individu yang menyimpang dari norma-norma dan
nilai-nilai yang dianut oleh kelompok.
7
2017 sebagai Top 3 Most Powerful Retail Brand in Indonesia (Nikkei BP
Consulting, Inc).
Matahari mendedikasikan dirinya untuk membuat orang-orang Indonesia
mampu memenuhi aspirasi gaya hidup mereka dengan memudahkan mereka
mendapatkan kebutuhan fashion dengan gaya dan kualitas prima, dengan harga yang
terjangkau. Hal ini dituangkan dalam visi Matahari yaitu “Semua orang Indonesia
dapat tampil menarik dan nyaman”. Adapun misi Matahari adalah “Menyediakan
berbagai kebutuhan fashion berkualitas dan terjangkau bagi para pelanggan dengan
suasana yang ramah, sehingga dapat memberikan pengalaman belanja yang
menyenangkan dan meningkatkan kualitas hidup secara keseluruhan”.
Matahari juga menetapkan filosofi dasar perusahaan. Filosofi Matahari
tersebut yaitu:
1. Matahari berusaha menciptakan tingkat hidup yang lebih baik bagi seluruh
karyawan.
2. Matahari berusaha menciptakan tempat kerja yang aman, nyaman, tentram dan
sejahtera sebagai pancaran cita-cita karyawan.
3. Matahari berusaha menciptakan sistem organisasi operasional terpadu demi
masa depan Perseroan dan karyawan atas dasar efisiensi kerja yang maksimal.
4. Matahari berusaha mendidik, melatih dan mengembangkan seluruh karyawan
yang merata tanpa membedakan tradisi, agama, asal keturunan, sadar akan tugas
dan kewajiban, menjunjung tinggi tujuan Perseroan sebagai penunjang
perekonomian bangsa.
5. Matahari berharap atas dasar sinkronisasi saling percaya mempercayai, hormat-
menghormati, kerjasama yang baik dengan azas kekeluargaan untuk mencapai
kemajuan yang kekal dan abadi.
8
BAB II
PERSONNEL CONTROL
9
kompetitif untuk bekerja, serta memastikan bahwa setiap karyawan memiliki
keterampilan dan kualitas yang diperlukan dalam menjalankan bisnis ke depan, dan
semua hal tersebut menjadi agenda utama Perseroan. Di 2017, fokus agenda
Matahari tetap pada peningkatan kualitas dan profesionalisme di seluruh organisasi
untuk mendukung aktivitas operasi dan memastikan adanya sistem yang kuat untuk
menunjang suksesi.
1. Penempatan Karyawan
Pada 31 Desember 2017, Matahari mempekerjakan 12.602 karyawan, sementara
di tahun 2016 jumlahnya adalah 13.828 karyawan. Angka ini tidak termasuk 38.585
karyawan konsinyasi yang ditugaskan di seluruh jaringan gerai Matahari sepanjang
tahun. Dari jumlah karyawan Matahari tersebut, 11.724 orang atau 93,0% adalah
personel toko, dan 878 orang atau 7% menempati posisi eksekutif, manajer senior,
dan staf kantor pusat. Porsi staf dengan kualifikasi pasca-sekolah menengah terus
meningkat, naik menjadi 14% di 2017. Tingkat perputaran karyawan, dari di tahun
2017 adalah sebesar 11,46%. Tingkat turn over karyawan mengalami kenaikan dari
rata-rata 6,03% pada tahun 2016 menjadi 11,46% di tahun 2017.
Pada tahun 2016, jumlah staf konsinyasi mencapai 42.248 orang yang bekerja
bersama karyawan Matahari di dalam gerai. Mereka dipekerjakan oleh vendor
konsinyasi terutama untuk menjual barang konsinyasi di gerai-gerai Matahari. Staf
konsinyasi tersebut memakai seragam Matahari dan berpartisipasi dalam program
pelatihan untuk memastikan bahwa konsistensi layanan dan standar citra Perseroan
dipertahankan di seluruh jaringan gerai.
Area ritel masing-masing gerai ditentukan oleh jumlah staf penjualan yang
dipekerjakan oleh Perseroan dan vendor konsinyasi: semakin besar gerai, semakin
banyak staf penjualan yang diperlukan per meter persegi. Gerai dengan penjualan
yang lebih tinggi juga memiliki kebutuhan staf yang lebih tinggi. Perseroan
memonitor produktivitas penjualan karyawan dan tingkat layanan di setiap gerai
untuk mengoptimalkan tingkat layanan dan produktivitas.
Gerai Matahari dapat mempekerjakan karyawan temporer pada waktu sibuk
seperti Lebaran, Tahun Baru Imlek, Natal dan periode „back to school‟ termasuk
10
liburan sekolah, dan berbagai macam waktu lain di sepanjang tahun, untuk
menangani lalu lintas konsumen yang lebih tinggi pada waktu tersebut.
Tabel berikut memberikan gambaran mengenai profil karyawan Matahari.
11
2. Kesempatan yang Merata
Komitmen Matahari terhadap tenaga kerja yang setara dan beragam tercermin
melalui proses rekrutmen, pelatihan, pengembangan karier, dan praktik proses
promosi, di mana Matahari senantiasa memastikan bahwa seluruh karyawan
12
memiliki akses yang sama terhadap peluang tanpa memandang jenis kelamin, usia,
latar belakang ras/etnis, agama, maupun status sosial.
Terdapat ketidakseimbangan komposisi karyawan berdasarkan jenis kelamin di
tingkat senior, sementara jumlah karyawan laki-laki dan perempuan pada posisi
general manager hampir setara. Matahari senantiasa berupaya mengatasi
ketidakseimbangan dengan memastikan bahwa laki-laki dan perempuan memiliki
kesempatan yang sama untuk mengembangkan kariernya di Matahari.
13
karyawan Matahari di gerai Matahari dalam menjual barang-barang konsinyasi.
Meskipun mereka dipekerjakan oleh vendor konsinyasi dan bukan oleh
Matahari, mereka mengenakan seragam Matahari dan berpartisipasi dalam
program pelatihan Matahari untuk memastikan bahwa citra yang dan standar
layanan yang sama secara konsisten diterapkan di seluruh jaringan gerai
Matahari.
c. Pengembangan Kompetensi Pengawas, dirancang untuk mengembangkan
pengetahuan dan keterampilan yang terkait dengan aktivitas operasi gerai dan
sumber daya manusia (SDM) yang utama. Pada 2017, pelatihan ini mencakup
keterampilan untuk para pengawas; persiapan untuk manajer gerai yang
potensial; pelatihan pengawas VM; pelatihan teknis untuk pengawas ekspedisi;
dan pelatihan untuk pengawas SDM.
d. Pengembangan Kompetensi Manajer, berfokus pada pengembangan
kepemimpinan dan keterampilan interpersonal serta keterampilan khusus yang
terkait dengan operasi. Program yang ditawarkan pada 2017 termasuk
manajemen strategis untuk manajer tingkat nasional, regional, dan gerai; serta
pelatihan mengenai perhitungan biaya kain untuk manajer merchandising.
Sebagian besar program pelatihan dilakukan secara internal. Namun demikian,
Matahari kerap memanfaatkan lokakarya, seminar dan kursus singkat dari pihak
eksternal yang relevan, terutama untuk staf manajerial, keuangan, dan TI.
Sepanjang tahun, 27 karyawan Matahari dari seluruh Indonesia mengikuti
pelatihan eksternal mengenai Analisis Bisnis Strategis; Pemecahan Masalah dan
Pengambilan Keputusan; Perilaku Manajer; Manajemen SDM; analisis TI, dan
audit.
Pengeluaran yang Matahari alokasikan untuk pelatihan dan pengembangan di
2017 adalah Rp2,3 miliar, dengan lebih dari 9.000 karyawan berpartisipasi dalam
program-program internal dan/atau eksternal.
14
Program-Program Internal Untuk Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Tahun
2017
Jenis Program Nama Program Tujuan Jumlah
Induction Training Pelatihan bagi karyawan baru 75 pax
yang bertujuan untuk
memahami profil perusahaan,
mengetahui peraturan
perusahaan serta sistem kerja
dan benefit yang diterima
General Training
karyawan.
Retail Management Pelatihan yang bertujuan 19 pax
System memberikan pengetahuan
(Retek) tentang retail technology
merchandising sytemkepada
tim MD
Basic Training Pelatihan dirancang untuk
Pramuniaga menyiapkan para Pramuniaga
untuk mampu menjalankan
tugas dan tanggung jawabnya
secara benar, yaitu melayani
kebutuhan pelanggan dan
menjaga citra perusahaan.
Staff Basic Training Kasir Pelatihan dirancang untuk 7672
Competencies para petugas Kasir di toko
pax
Development untuk mampu memahami
tugas dan tanggung jawabnya
dalam hal melayani transaksi
pembelian, menjaga citra atau
image perusahaan, memahami
resiko-resiko yang berkaitan
dengan masalah finansial
terkait dengan perannya.
Leadership for Pelatihan yang bertujuan agar 500 pax
Supervisor peserta memahami peran dan
tanggung jawab sebagai
Supervisor, memahami nilai-
nilai kepemimpinan dan
Supervisor memiliki keterampilan
Competencies sebagai leader dalam
Development : memimpin timnya.
Pra CDP Assistant Setiap tahun PT. Matahari 170 pax
Store Manager Department Store, Tbk.
membuka banyak cabang
toko, di mana perusahaan pun
akan memiliki kebutuhan akan
15
para leader sesuai dengan
kompetensi yang telah
ditentukan. Para calon leader
akan menjalani rangkaian
proses seleksi yang ketat.
Melalui pelatihan ini, para
calon leader akan dibekali
dengan ilmu dasar yang perlu
dimiliki oleh mereka untuk
menjalankan rangkaian proses
seleksi.
VM Training Pelatihan ini dirancang untuk 173 pax
mengembangkan pengetahuan
teknikal para Supervisor VM
agar dapat memahami dan
melaksanakan tugas-tugas
teknis yang menjadi tanggung
jawabnya.
Technical Training Pelatihan ini dirancang untuk 31 pax
for Expedition mengembangkan pengetahuan
SPV dan ketrampilan para
Supervisor Ekspedisi agar
dapat memahami dan
melaksanakan tugas-tugas
teknis yang menjadi tanggung
jawabnya.
HR Supervisor Pelatihan ini membekali HR 29 pax
Development Supervisor pengetahuan dan
ketrampilan mengenai Sumber
Daya manusia sesuai standar
PT. Matahari Department
Store Tbk., yang dapat
diaplikasikan secara langsung
di toko.
Supervisor Training Fabric Pelatihan untuk Level 111 pax
Competencies Consumption & Manager di MD untuk
Development : Cost Calculation meningkatkan pemahaman
peserta mengenai karakteristik
bahan dan kain serta
memahami cara perhitungan
biaya yang diperlukan untuk
membuat setiap produk yang
akan dibuat dan diajukan ke
supplier.
Strategic Pelatihan bagi National 25 pax
Management Manager, Regional Manager
Program dan Store Manager yang
16
bertujuan untuk menyiapkan
para pemimpin dalam
menghadapi persaingan,
mampu memanfaatkan
peluang yang ada dan mampu
mengelola resiko masa depan
secara lebih baik.
Career - Coordinator Pelatihan yang didesain untuk 54 pax
Development - Supervisor mengembangkan karyawan
186 pax
Program (CDP): - Assistant Store unggulan untuk menjadi kader
Manager pemimpin di masa mendatang. 21 pax
- Store Manager Diadakan untuk setiap tingkat
31 pax
jabatan di divisi Store
Operations.
5. Pengembangan Karier
Program Pengembangan Karier Matahari dirancang untuk mendukung proses
regenerasi pemimpin yang efektif dan memastikan bahwa posisi kunci dalam
17
organisasi dapat terpenuhi. Untuk setiap gerai Matahari yang baru beroperasi, posisi-
posisi baru untuk manajer gerai, asisten manajer gerai, serta pengawas dan
koordinator akan tercipta. Sejalan dengan kebijakan Matahari bahwa semua manajer
gerai baru harus memiliki pengalaman manajerial sebelumnya di jaringan Matahari,
maka seluruh promosi untuk posisi Manajer Gerai dan Asisten Manajer Gerai di
2017 bersifat internal. Kandidat potensial untuk posisi manajeman diidentifikasi
melalui proses penilaian kinerja atau pengujian berkala, serta ditempatkan dalam
Program Pengembangan Karier, yang menempatkan mereka pada jalur cepat
menjuju posisi manajemen, dengan membekali mereka dengan keterampilan dan
kompetensi yang diperlukan. Dengan demikian, dapat dipastikan bahwa terdapat
dukungan talenta yang kuat dalam mengisi posisi-posisi strategis di Matahari.
6. Keterlibatan Karyawan
Manajemen berpendapat bahwa karyawan merupakan aset yang paling berharga,
dan Perseroan berupaya untuk menanamkan dalam diri mereka rasa kepemilikan
Perseroan yang akan memotivasi karyawan untuk terus meningkatkan kinerja dan
berkontribusi bagi Matahari
agar lebih kompetitif. Divisi Human Capital melakukan survei secara berkala
untuk mengukur tingkat keterlibatan karyawan, dan menargetkan perbaikan yang
telah diidentifikasi oleh Manajemen memiliki nilai di bawah standar. Survei terkini
telah diselenggarakan pada tahun 2016.
Divisi Human Capital juga membuat kunjungan rutin ke gerai untuk
mengumpulkan persepsi karyawan tentang isu-isu yang berkaitan dengan SDM,
termasuk fasilitas back office, housekeeping, pembayaran gaji dan insentif yang
tepat waktu, koperasi Matahari dan LKS. Umpan balik yang didapat kemudian
ditinjau untuk diteruskan ke departemen terkait untuk ditindaklanjuti.
Divisi Human Capital bertujuan untuk mengunjungi setiap gerai setidaknya
sekali setiap dua tahun. Menurut Manajemen, program kunjungan ke gerai
memungkinkan penyelesaian solusi lebih cepat dan responsif terkait isu gerai, dan
membantu meningkatkan semangat dan motivasi di divisi operasional gerai.
18
Salah satu inisiatif yang telah dihasilkan dari kajian gerai adalah Program „5R‟
(Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin, yang dirancang untuk mendorong praktik
kebersihan budaya gerai yang baik, terutama di belakang kantor. Pelatihan internal,
workshop dan insentif telah menghasilkan perkembangan yang signifikan dalam
lingkungan, kebersihan dan penampilan fasilitas backroom dan menanamkan rasa
bangga di tempat kerja di antara karyawan. Inisiatif ini merupakan bagian dari
strategi Matahari untuk menjadi perusahaan pilihan dengan menyediakan
lingkungan kerja yang kondusif, memotivasi dan memuaskan dengan prospek
pengembangan karir yang menarik, yang akan memungkinkan Perseroan untuk terus
merekrut dan mempertahankan orang-orang berkualitas tinggi di semua tingkatan
organisasi.
Manajemen meyakini bahwa pemberian pengembangan potensi pribadi dan
profesional, paket kompensasi yang kompetitif, kepedulian komunitas dan dukungan
yang diberikan oleh Asosiasi Matahari Karyawan, IKM, dan koperasi karyawan,
telah memberikan kontribusi terhadap tingkat turn over karyawan.
1. Lack of direction : Para pegawai organisasi berkinerja buruk karena mereka tidak
memahami apa yang organisasi inginkan. Hal ini bisa terjadi karena kurangnya
arahan dari atasan. Jadi, salah satu fungsi Personnel Control (Training dan
Selection and Placement) adalah memberitahu para pegawai bagaimana mereka
dapat memaksimalkan kontribusinya kepada pencapaian tujuan organisasi.
2. Motivational problems : Walaupun mereka memahami apa yang harus
dilakukan, namun banyak pegawai yang tidak berkinerja baik karena masalah
motivasi. Masalah ini biasa terjadi, karena tujuan individu dan tujuan organisasi
tidak selamanya selaras. Bahkan, ada beberapa pegawai yang melakukan
tindakan „kriminal‟ karena tidak adanya motivasi. Masalah ini dapat diatasi
ketika perusahaan menerapkan Personnel Control (Selection and Placement).
19
3. Personal limitation : Masalah lainnya menyangkut keterbatasan pribadi pegawai.
Mereka tahu apa yang diinginkan organisasi, mereka sangat termotivasi untuk
bekerja dengan baik, tetapi karena keterbatasan pribadi secara spesifik, seperti
kurangnya pengalaman, pengetahuan, tingkat kecerdasan, training, dan stamina,
akan menimbulkan masalah bagi management control.
20
BAB III
CULTURAL CONTROL
A. Definisi
Cultural Control dirancang untuk mendorong pemantauan timbal balik (mutual
monitoring), yaitu bentuk tekanan kelompok (group pressure) yang sangat kuat
terhadap individu yang menyimpang dari norma dan nilai kelompok
Cultural Control sangat efektif ketika para anggota kelompok memiliki
hubungan emosional satu sama lain. Di Jepang, misalnya adanya dorongan untuk
menghindarkan diri dari segala sesuatu yang dapat menimbulkan aib diri sendiri atau
keluarga.
Para manajer dapat berupaya untuk menciptakan dan mengarahkan budaya
organisasi (organizational cultures) melalui berbagai cara, antara lain:
1. Code of conduct
2. Group Based Reward
3. Intraorganizational transfer
4. Physical and social arrangement
5. Tone at the top
1. Code of Conduct
Untuk mengarahkan budaya organisasinya perusahaan telah memiliki Kode Etik
Matahari untuk menegakkan prinsip tata kelola perusahaan yang baik yakni
transparansi, akuntabilitas, pertanggungjawaban, independensi, dan kewajaran di
semua aktivitas Perseroan. Kode Etik ini menetapkan standar perilaku yang berlaku
di Perseroan dalam berinteraksi dengan rekan kerja, karyawan lain, pemegang
21
saham, pemasok, dan pejabat bagian penegakan peraturan Perseroan. Kode Etik
Perusahaan memberikan petunjuk bagi karyawan untuk:
22
c. Menyediakan pedoman dasar bagi seluruh tingkatan di Perseroan berkenaan
dengan interaksi antara pemberi kerja dan karyawan, pemegang saham,
pemasok, Pemerintah, dan para pemangku kepentingan lainnya
2. Intraorganizational Transfer
Perseroan menerapkan kebijakan Program Pengembangan Karier Matahari
dirancang untuk mendukung proses regenerasi pemimpin yang efektif dan
memastikan bahwa posisi kunci dalam organisasi dapat terpenuhi. Berdasarkan
kebijakan tersebut Untuk setiap gerai Matahari yang baru beroperasi, posisi-posisi
baru untuk manajer gerai, asisten manajer gerai, serta pengawas dan koordinator
harus memiliki pengalaman manajerial sebelumnya di jaringan Matahari. Hal ini
menunjukkan bahwa sebelum dipromosikan, karyawan matahari harus memiliki
pengalaman terlebih dahulu di gerai gerai matahari kemudian saat promosi akan
dipindah ke gerai yang baru untuk menduduki posisi baru. Hal ini juga
dimungkinkan untuk mengimplementasikan Cultural Control berupa budaya positif
yang dimiliki manajer baru kepada lingkungan kerja yang baru.
23
3. Physical and Social Arrangement
Manajemen meyakini bahwa tata letak, atmosfer dan cara barang dagangan
dihadirkan dan ditata dalam setiap gerai memberikan pengaruh kuat pada keputusan
membeli para konsumen. Oleh karena itu, Matahari memaksimalkan produktivitas
gerai dengan memastikan setiap gerai terlihat segar dan menarik, serta menampilkan
barang yang dijual secara menarik dan juga efektif. Manajemen Matahari juga
meyakini bahwa presentasi barang yang dijual memberikan dampak visual yang kuat
dan menyampaikan secara jelas informasi tentang nilai, tren dan harga dapat
mendorong impuls pelanggan untuk membeli. Sebagai contoh, “center-core”
24
Matahari yang berdampak tinggi memberi kesan yang kuat dan menarik pelanggan
untuk masuk ke dalam.
25
peningkatan kompetensi karyawan, termasuk kemampuan berbahasa Inggris serta
pelatihan guna membangun kepercayaan diri.
26
ini dengan memastikan bahwa semua karyawan menerima pelatihan reguler, fokus
terus untuk berpusat pada pelanggan dan menggalakkan standar kualitas layanan
serta membangun motivasi dan kepercayaan diri untuk terlibat secara lebih proaktif
dengan pelanggan
Berbagai saluran hotline, yaitu saluran telepon bebas pulsa, faksimili, situs
web, email, dan kotak pesan;
Penyebarluasan kesadaran anti-kecurangan dan program pelapor pelanggaran
kepada seluruh manajemen, karyawan, dan pemasok;
Petugas pusat kontak (contact center) yang berpengalaman dalam menangani
laporan yang masuk;
Ahli investigasi forensik untuk menindaklanjuti laporan masuk dan
menginformasikannya kepada manajemen;
Rekomendasi perbaikan.
27
c. Kebijakan Pinjaman
Kebijakan Matahari adalah tidak memberikan pinjaman dalam bentuk apapun
kepada karyawan, termasuk Komisaris dan Direksi.
28
BAB IV
RESULT CONTROL DAN ACTION CONTROL
29
d. Kebijakan renumerasi Anggota Dewan Komisaris dan Direksi didelegasikan
kepada Komite Nominasi dan Renumerasi yang ditentukan oleh RUPST dengan
landasan berdasarkan orientasi kinerja, kompetitivitas, dan kesesuaian dengan
kemampuan keuangan perusahaan, serta pertimbangan hal-hal lain yang
diperlukan dengan Batasan jumlah kolektif sebesar maksimal 0,2% dari
penjualan bersih perusahaan.
e. Seluruh karyawan Matahari menerima tunjangan dan hak-hak mereka yang
berlandaskan pada undang-undang yang berlaku, termasuk tunjangan pensiun
dan kesehatan melalui skema asuransi nasional, yaitu BPJS. Karyawan
berkontribusi 5,7% dari gaji kotor mereka untuk program tersebut, di mana
sebesar 3,7% dibayarkan langsung oleh pekerja sementara 2% sisanya dari
karyawan. Matahari juga memberikan pesangon dan penghargaan atas pelayanan
bagi karyawan yang mencapai usia pensiun resmi 55 tahun.
f. Dalam rangka mencapai tujuan akhir sebagai pemimpin pasar dalam kapasitas
logistik yang menjangkau jaringan secara nasional, Matahari telah
mensinergikan operasi online dan offline dengan membangun fasilitas “pilih-
kemas-kirim” (pick-pack-ship) pda dua lokasi pusat distribusi pada tahun 2017
dan menargetkan akan menambah 1 lokasi pusat distribusi yang beroperasi pada
tahun 2018. Matahari terus meninjau dan mengidentifikasi lokasi baru untuk
jaringan gerai yang jumlahnya mencapai 34 lokasi potensial untuk tahun 2019
dan selanjutnya. Lokasi potensial dievaluasi secara hati-hati dengan serangkaian
kriteria yang mencakup ukuran daerah sasaran, kepadatan penduduk, pendapatan
per kapita target pasar, harga sewa yang diharapkan, profitabilitas yang
diharapkan dan keuntungan finansial, dan persaingan dari retailer lain di area
setempat. Kemampuan untuk membangun gerai baru di daerah yang ditargetkan
juga bergantung pada ketersediaan pusat perbelanjaan atau mal di daerah yang
bersangkutan dan pada pengembangan infrastruktur yang memadai.
g. Untuk menjadikan bisnis semakin lincah dan efisien, Matahari melakukan
investasi dalam inovasi dan teknologi informasi (IT) seperti berinvestasi dalam
sistem merchandising baru yang memungkinkan Matahari menjadi lebih akurat
dan dinamis dalam hal perencanaan dan peramalan serta menjadi lebih responsif
30
terhadap kebutuhan pelanggan. Matahari juga memperbarui sistem jaringan di
seluruh gerai untuk meningkatkan IT dan sistem pemantauan infrastruktur,
meningkatkan bandwidth jaringan di semua gerai untuk mengakomomodasi
pembayaran cashless, mengimplementasikan sistem Workflow Management baru
untuk meningkatkan efisiensi biaya dan penyelesaian yang lebih cepat terkait
pengendalian anggaran dan pengendalian bazar gerai dan mengimplementasikan
transformasi IT yang didasarkan pada proses-proses ITIL untuk meningkatkan
penyampaian layanan ke pengguna bisnis.
h. Dalam rangka meningkatkan penjualan total setiap tahunnya, Matahari berhasil
membukai 8 gerai baru di tahun 2014, 11 gerai di tahun 2015, 9 gerai di tahun
2016, dan 8 gerai di tahun 2017. Selain itu, Matahari juga menutup 4 gerainya
yang berkinerja buruk dan kontraknya telah berakhir.
i. Matahari senantiasa memanfaatkan kapasitas analisis data agar dapat melayani
pelanggan dengan lebih baik melalui penentuan pesan pemasaran, penggolongan
produk dagang, dan harga dengan lebih tepat untuk kebutuhan setiap segmen
pasar dan pelanggan. Matahari meyakini bahwa model bisnis yang efisien,
orientasi pada pelanggan, dan kepemimpinan pasar, didukung oleh citra
Matahari yang kuat, akan mendorong pertumbuhan bisnis yang berkelanjutan.
j. Untuk mencapai target pasar Matahari di seluruh nusantara, Matahari
memanfaatkan media offline dan online dalam memasarkan produknya seperti
melalui media sosial, YouTube, Google, situs web, kampanye TV, radio, surat
kabar nasional dan lokal serta melalui pesan SMS pribadi kepada pelanggan
secara langsung.
31
(CCTV). Sistem tersebut mendukung tugas karyawan bagian keamanan serta
memperkuat pengendalian terhadap operasi perusahaan dengan menyediakan
sarana untuk meningkatkan pengawasan pada toko-toko tertentu yang memiliki
suatu profil risiko tinggi.
2) Matahari terus menggiatkan inisiatif untuk meminimalisasi penyusutan
inventaris perusahaan dengan optimisasi penggunaan tag sensorik ada barang
berharga lebih tinggi dan kamera CCTV serta memperhatikan kehadiran anggota
keamanan yang memadai di setiap gerai. Selanjutnya dalam rangka
mengoptimalkan efisiensi manajemen inventaris aktif, Matahari menerapkan
pengendalian persediaan secara terkomputerisasi dan portabel yang
memungkinkan personel penjualan dalam gerai terus memantau tingkat
persediaan.
b. Administrative Constraints
Tim Manajemen Matahari terdiri dari para profesional manajemen senior yang
ahli dalam bidangnya masing-masing. Tim Manajemen Matahari memiliki batasan
kontrol dan kewenangan yang harus dipatuhi untuk menjamin penerapan tata kelola
perusahaan yang baik.
2. Preaction Review
1) Untuk meningkatkan pengalaman belanja pelanggan dengan menciptakan
lingkungan yang modern, ramah, dan nyaman, Tim Manajemen Matahari
senantiasa memantau dan mengevaluasi tren dan perkembangan baru dalam
desain dan teknologi gerai yang telah diciptakan oleh tim desain khusus serta
melakukan pengujian di gerai yang dipilih sebelum melakukan implementasi
atau roll-out secara penuh. Misalnya, setelah kesuksesan uji coba pencahayaan
LED di 30 gerai pada tahun 2014, Tim Manajemen kemudian menerapkannya
pada semua gerai dan memulai proyek yang ekstensif untuk mengganti lampu di
semua gerai yang ada sebagai bagian dari program perbaikan gerai secara
regular.
2) Setiap produk bayi yang dijual di gerai Matahari telah disertifikasi oleh Standar
Nasional Indonesia (SNI). Selain itu, semua produk telah melalui pemeriksaan
jaminan kualitas sebelum ditempatkan di gerai. Namun, pelanggan terkadang
32
menemukan cacat dalam produk yang dibeli Matahari. Oleh karena itu, semua
produk dilindungi dengan kebijakan penjaminan dan garansi.
3) Sistem pengendalian kualitas Matahari diawasi oleh suatu perusahaan
pengendalian mutu berskala internasional, sehingga memberikan jaminan
kualitas yang tinggi dan memastikan bahwa Matahari terus menawarkan nilai
yang unggul bagi para pelanggan.
3. Account Accountability
1) Matahari memastikan bahwa setiap pelanggaran terhadap peraturan dan kode
etik perusahaan mendapat tindakan yang setimpal dengan pelanggarannya.
Matahari menggunakan sistem whistleblowing sebagai sarana yang aman dan
meyakinkan untuk melaporkan jika terdapat pelanggaran terhadap peraturan dan
kode etik perusahaan. Sampai saat ini terdapat 27 kasus yang telah dilaporkan
melalui sistem tersebut pada tahun 2017. Sebanyak 13 kasus telah berhasil
dibuktikan dan terinvestigasi, 7 kasus diantaranya telah diselesaikan dan 7 kasus
sisanya masih tertunda.
2) Matahari memastikan bahwa setiap gerainya telah memperlakukan karyawannya
sesuai dengan standar dan peraturan yang ada serta memastikan karyawan
bekerja sesuai dengan SOP dan merasa bangga dengan pekerjaannya dan
lingkungan pekerjaannya salah satunya melalui kunjungan ke gerai oleh Divisi
Sumber Daya Manusia. Kunjungan tersebut digunakan untuk mengamati
pandangan karyawan tentang pekerjaan mereka, fasilitas karyawan, pembayaran
remunerasi yang tepat waktu, fasilitas back office, housekeeping, koperasi
Matahari, ikatan karyawan, dan forum bipartite (Lembaga Kerja Sama). Setiap
umpan balik yang kami terima ditinjau dan diteruskan ke departemen terkait
untuk ditindaklanjuti.
4. Redundancy
Beberapa gerai Matahari memperkerjakan staf temporer pada periode tertentu
seperti Idul Fitri, Natal, Tahun Baru Imlek, dan periode akhir liburan sekolah, serta
pada waktu lain sepanjang tahun, untuk menangani padatnya jumlah pelanggan yang
lebih tinggi.
33
BAB V
PENUTUP
34
REFERENSI
Merchant, Kenneth A., dan Wim A. Van der Stede. Sistem Pengendalian
Manajemen. Edisi ke-3. Jakarta: Salemba Empat, 2014.
35