MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
UTILIZANDO LA METODOLOGÍA PHVA EN LA
EMPRESA PROMOTORA SEP DEL PACIFICO
S.A.C.”
ALVAREZ GASPAR Jhony.
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería y Arquitectura. Universidad de
San Martin de Porres-Perú
manuel_mp90@hotmail.com
Resumen - La empresa PROSEP SAC dedicada a la fabricación
de elementos publicitarios y mobiliario de oficina, muestra un
bajo índice de productividad y eficiencia. Mediante la
estandarización de procesos y un balance de línea se busca
elevar la productividad incrementando el flujo de producción y
optimizando el uso de recursos. Inicialmente se hace uso de la
herramienta 5s que permite mejorar la forma de trabajo,
minimiza costos y tiempos, y que además propicia la motivación
de los trabajadores. Además se realiza el diseño e
implementación de un sistema de información que garantice un
eficiente manejo de la información sobre los procesos
productivos.
Abstract - PROSEP company engaged in the manufacture of
advertising elements and office furniture, shows a low level of
productivity and efficiency. Using the standardization of
processes and a Assembly-line balancing aims to raise
productivity, increasing the production flow and maximizing the
use of resources. Initially makes use of the tool 5 s which can
improve the form of work, minimizing costs and time, and also
fosters the motivation of workers. Also it is presented the design
and implementation of an information system to ensure an
efficient management of information about production
processes.
Palabras claves – 5S – Calidad – Eficiencia – Ingeniería
Industrial – Mejora Continua – Productividad –Alineamiento
estratégico.
Keywords - 5S – Quality - Efficiency - Industrial Engineering -
Continuous Improvement - Productivity-Srategic alignment.
1. INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar e
implementar un sistema de mejora continua del proceso
productivo en la Empresa PROSEP SAC utilizando la
metodología PHVA.
PROSEP SAC es una empresa, dedicada a la fabricación
de elementos publicitarios y mobiliario en general, dentro
MENDOZA PALOMINO Manuel
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería y Arquitectura. Universidad de
San Martin de Porres-Perú
alvarezg.jhonnyj@gmail.com
de sus principales clientes se encuentra Bristish American
Tobacco del Peru y BBVA Banco Continental.
El proyecto se iniciara con el reconocimiento de la
empresa y sus procesos, luego se evaluará la situación
actual mediante la elaboración de indicadores que
permitirán establecer una línea base para el proyecto.
Luego de haber obtenido un diagnóstico se llevara a cabo
la metodología PHVA, ya que es la que mejor se ajusta a
la problemática de la empresa. La metodología PHVA nos
permitirá solucionar el problema identificado de una
manera más integral, atacando las principales causas que
lo originan, y por otro lado nos permitirá desarrollar un
sistema de mejora continua orientado al mejoramiento de
la productividad de la Empresa.
2. JUSTIFICACIÓN
El proceso de mejora continua en la empresa PROSEP
SAC permite a la Empresa PROSEP SAC mejorar sus
niveles de productividad y eficiencia.
El incremento de la capacidad del área de Lijado, el actual
cuello de botella, permite mejorar sustancialmente la
productividad de la empresa.
La implementación de un sistema de información permite
control eficiente sobre inventarios, uso de recursos y
otorga la información necesaria durante la planeación de
producción y compras.
El mejoramiento de la productividad y eficiencia trae
como consecuencia inmediata un aumento de la
competitividad de la empresa, lo que se traduce en un
incremento de beneficios económicos.
3. MARCO TEORICO
3.1. Definiciones
 3.1.1. Productividad
“La productividad es la relación entre la cantidad de
productos obtenida por un sistema productivo y los
recursos utilizados para obtener dicha producción.”
3.1.2. Mejora continua
específicos como de características de calidad. Nos
permite, en una fase de análisis, resumir gráficamente
todas las relaciones entre las causas y efectos de un
proceso

“La mejora continua es una estrategia de acción y

utilización de recursos productividad de un proceso.”
3.1.3. PHVA

Es una estrategia de mejora continua de la calidad en

cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A.
Shewhart. También se denomina espiral de mejora
continua. Sus siglas PHVA son el acrónimo de
Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.

Planear; El objeto es asegurar que el proyecto que se Figura 1. Análisis Causa- Efecto
seleccionara es el más importante IMPORTANTE: Fuente: “Introducción al Control de Calidad”
Realizar una recopilación de datos bien orientada, amplia
e imparcial La alta administración debe definir desde un
punto de vista estratégico cuales son los indicadores 3.1.2. Diagrama de Pareto
prioritarios. Representar los datos gráficamente Analizar “Consiste en un diagrama de barras en el que la longitud
los datos mediante pareto para priorizarlos Formación del de las barras ordenadas por longitud descendente,
equipo de trabajo para solucionar problema. representa frecuencia de ocurrencia o costo. Muestra que
situación es la más importante.”
Hacer; Enfocarse en las causas que provocaron la
aparición del problema y la búsqueda de alternativas de
solución PROCESO: Búsqueda de causas (lluvia de ideas)
Estratificar o categorizar las ideas Representar las ideas en
un diagrama de causa efecto Prueba de las causas.
(Diagramas de dispersión) Selección de las causas a
resolver Búsqueda de soluciones (tormenta de idesas).

Verificar; Mostrar en forma cuantitativa el grado de

mejoramiento alcanzado con la implantación
Herramientas : Histogramas Graficas de control de
calidad.
Figura 2. Análisis Causa- Efecto
Actuar; Cosiste en incorporar al siguiente ciclo de Fuente: Las Claves prácticas de Seis Sigma
planeación los ajustes necesarios que se hayan
evidenciado en la fase de verificación. Considerar: La M
C consiste en resolver problemas en forma continua La
experiencia adquirida sirve de base para lograr efectividad
en la solución de problemas futuros. Corregir acciones
que no hayan resultado apropiadas

3.2. Herramientas para la mejora de la calidad

3.1.1. Diagrama Causa-Efecto

El diagrama de Causa y Efecto fue desarrollado por el
japonés Kaouru Ishikawa a mediados de los años ’50,
como una herramienta para identificar, clasificar y poner
de manifiesto posibles causas, tanto de problemas 3.1.3. Metodología 5 S

Los principios 5S y la forma de implantar sus
metodologías son un poderoso proceso de renovación
cultural, con capacidad para implicar a los empleados y a
la Dirección, especialmente al poder exhibir resultados
más o menos rápidamente, y así hacer sostenible la cultura
de mejora continua; las cuales consisten en :
SEIRI: Organizar y Seleccionar
Se trata de separar los elementos que sirven de los que no,
y clasificar si serán útiles en otro lugar o no.
SEITON: Ordenar
Consiste en deshacerse elementos que no nos sirven y
darle un lugar a los que sí de manera que sea accesibles
para su uso y reposición.
SEISO: Limpieza
Consiste en realizar la limpieza del lugar de manera que el
operario identifique cuales son los focos de suciedad.
S E I K E T S U: Control
Consiste en trabajar continuamente bajo tres pasos
anteriores.
S H I T S U K E: Autodisciplina
Consiste en realizar una auto inspección a fin de
determinar si estamos cumpliendo los parámetros
establecidos.
Figura 4. Análisis Causa- Efecto.
Fuente: 5S for operators: 5 pillars of the visual
workplace
3.1.4. QFD
QFD se corresponde con las siglas de la denominación
inglesa “Quality Function Deployment”, que en castellano
significa “Desarrollo de la Calidad” o “Despliegue de la
Función de la Calidad”
El QFD es una herramienta para el diseño de productos y
servicios que nos muestra donde enfocar nuestros
esfuerzos para satisfacer las necesidades exactas de
nuestros clientes (voz del cliente) y traduce estas
necesidades a requisitos de calidad internos de la
organización. Su objetivo es la obtención de una Calidad
de Diseño excelente mediante la transformación de las
necesidades del cliente en características de calidad del
producto o servicio.
Figura 5. Casa de Calidad
Fuente: Técnicas para la gestión de la calidad.
3.1.5. AMFE
El análisis de modo, falla y efecto (AMFE) es una de las
técnicas más usadas para identificar y listar formas o
modos potenciales por medio de los cuales pueden hallar
los sistemas y así dar seguimiento para conocer las
características y efectos de cada falla en el sistema como
un todo. Esta técnica consiste en poner, en forma
matricial, todas las formas de falla o error y los efectos
que les correspondan, a fin de evaluar su impacto y
proponer mejoras cuya implementación se asigna a una
persona o departamento como responsable y se le solicita
evaluación periódica de cada una de las mejoras, para que
una vez implementadas se mida las eficiencias de estas.
Establecer acciones correctivas sobre cada cusa sobre
cada causa, identificando áreas, fechas y responsables de
ponerlas en funcionamiento. Esto es crucial para el
programa de mejoramiento continuo. Todas las acciones
deben llevar hacia una reducción significativamente de la
magnitud del número de prioridad de riesgo.
4. METODOLOGIA
4.1. PLANEAR
4.1.1. Definición del Problema.
Baja productividad en el proceso de fabricación
de elementos publicitarios en la empresa PROSEP SAC.
Productividad Promedio para Cigarrera
Mini Vega de Pared
Productividad Total (100 Unidades/ S/.) 0.6
Productividad Promedio para Cigarrera
Mini Vega Aérea
Productividad Total (100 Unidades/ S/.) 0.5
4.1.2. Planeamiento estratégico
I. Formulación de la Misión y Visión
La Misión y Visión iniciales presentaban fuertes
debilidades en su redacción, por lo que se trabajo con la
 organización en la reformulación de las mismas, de 4.1.3. Evaluación Inicial del Clima
manera que representen ambas la razón de ser de la Laboral
Empresa y a imagen de la empresa que se desde llegar a
ser.

Figura 6. Índice Inicial de Clima Laboral

Fuente: B and V consultores- Ing. Bocangel

De la grafica se puede obtener claramente que la empresa

no está logrando un buen clima laboral, es decir no se
está cumpliendo con uno de los objetivos grupales e
individuales más importantes, y que además carece de un
manejo efectivo capaz de encaminar los esfuerzos hacia la
motivación y el rendimiento del personal.

Figura 5. Misión y Visión 4.1.4. Evaluación inicial 5S

Fuente: Elaboración Propia
Se realizo una encuesta sobre 5S obteniéndose puntajes
II. Se formularon los valores con los que debía contar la
del 1-5 (mejor), para cada etapa.
organización para lograr cumplir con sus objetivo
estratégicos.
IV. Se evaluó a la organización mediante la elaboración de 2.0
las Matrices IFE – EFE y Perfil Competitivo. SERIRI
8
V. Se realizó el Análisis Estructural de los factores
1.5
críticos. SEITON
8
VI. Se procedió a validar el alineamiento de
los objetivos estratégicos con la Misión y 1.8 SEISO
Visión. 3
VII. Se establecieron los indicadores que 1.6 SEIKETSU
permitirán medir el desempeño de cada una 7
de las estrategias.
1.5 SHITSUK
0 E

Tabla 1. Resultados Evaluación Inicial 5S

4.1.5. Evaluación sobre costo de la Calidad

Medición 1
Los costos de la Calidad representan el 12.61% de las
ventas.
Facturación aproximada mes S/. 5, 782,890.93
Costos de la Calidad S/. 728,962.58

4.1.6. Despliegue de la Función calidad.

Resultados obtenidos utilizando software BSC de V&B Consultores.
Se lograron determinar las características del producto
necesarias para satisfacer necesidades del Cliente.

Figura 7. Necesidades del Cliente VOC
Fuente: Elaboración Propia
4.2.1. Se llevo a cabo la Implantación de Seiri,
Seiton, Seitoy Seiketsu para mejorar las
condiciones de trabajo.
4.2.2. Se realizo la Implantación de la mejoras
en las técnicas de Trabajo en lijado que
buscan reducir los tiempos e incrementar la
productividad del Área..
4.2.3. Implantación de Programa Piloto turno
noche para las Actividades de Pintura.
4.2.4. Se lleva a cabo la Ampliación del Area
de Lijado-Pintura.
4.2.5. Se realizo la adquisición de un quipo
Router CNC para cortes especiales.

4.1.7. Diseño de un sistema de información. 4.3. Verificar.

4.3.1. Resumen de evolución de índice de
Se diseño un sistema de información y
clima laboral por factor.
procesamiento de datos, teniendo en cuenta los
tres componentes; persona, procedimientos y
INDICE INDICE
equipos. FACTOR
INICIAL FINAL
NECESIDADES Y
27.50% 58.78%
4.1.8. Realización del Análisis Modal de MOTIVACIÓN
INNOVACIÓN Y
Fallos. CAMBIO
23.77% 48.03%
Se realizó un análisis de modo de fallos para los CONDICIONES DE
30.21% 60.75%
productos representativos, cigarreras mini Vega TRABAJO
. ADMINISTRACIÓN
DEL CAPITAL 24.34% 38.28%
4.1.9. Identificación de Peligros y Evaluación HUMANO
de Riesgos. PRODUCTIVIDAD,
Se determino el nivel del Riesgo asociado a las CALIDAD Y 36.98% 45.38%
RESULTADOS
tareas más importantes realizadas en la planta.
Tabla 2. Evolución de Resultados Clima Laboral
4.1.10. Rediseño de la distribución de Fuente: Elaboración Propia
planta actual.
Se realizo el rediseño del layout del Área Lijado
y Pintura en busca de reducir los costos por 4.3.2. Resumen de Evolución de Resultados de
movimientos y traslados. evaluación sobre Condiciones de Trabajo –
5S
4.1.11. Análisis de Técnicas de
Trabajo.
Se realizo el análisis de algunas técnicas de ITEM ETAPA EV.INICIA
L
E
V
trabajo llevadas a cabo en área de Lijado, todo
esto en busca de reducir tiempos excesivos en
MATERIAL 2.75 4
PROCEDIMIENT
movimientos y traslados.
OS SEIRI 2 4
4.1.12. Se desarrollo la Planeación de
HERRAMIENTAS 1.5 2
MATERIAL 1.25 2
la Producción tras mejora en técnicas de PROCEDIMIENT SEITO
O 1.75
trabajo Junio-Noviembre 2012. N
4.1.13. Plan de Producción tras HERRAMIENTAS 1.75
rediseño de planta. Diciembre 2012 – PERSONAS 2
Febrero 2013. PROCEDIMIENT
OS SEISO 1.75
HERRAMIENTAS 1.75
4.2. Hacer HERRAMIENTAS SIKET 1.75
 PROCEDIMIENT Distorsi
OS 1.75 ón de 5 4 2 40 4 3 3 36
SU color
PERSONAS 1.5
PERSONAS 1 Tabla 5 Evolución de Resultados AMFE.
PROCEDIMIENT SHITS
OS 2.25
UKE 4.3.5. Cuadro Resumen Evolución de
HERRAMIENTAS 1.25
indicadores.
Tabla 3. Evolución de Resultados 5S
Fuente: Elaboración Propio EFECTIVIDAD DE LA PRODUCCIÓN

EFICIEN EFICA EFECTIVI

MES
CIA CIA DAD

4.3.3. Segunda Evaluación sobre Costo de ABR-12 63.5% 51.6% 32.8%

75.4% 64.0%
Calidad. MAY-12 48.3%

70.9% 55.2%
Medición 2
JUN-12 39.1%

JUL-12 98.4% 65.8% 64.8%

Los costos de la Calidad representan el 7.07% de las AGO-12 71.5% 61.0% 43.6%
ventas. 74.8% 53.6%
OCT-12 40.1%
Facturación aproximada mes S/. 5, NOV-12 78.8% 76.0% 59.8%
782,890.93 DIC-12 68.3% 54.4% 37.2%

Costos de la Calidad S/. 409,046.69 ENE-13 86.0% 49.2% 42.3%

Si comparamos los resultados obtenidos en esta segunda FEB-13 88.4% 67.7% 59.9%

encuesta, con los obtenidos en la encuesta al inicio,

tenemos: Tabla 6. Indicadores para Cigarrera Mini Vega de Pared
Fuente: Elaboración Propia

EFECTIVIDAD DE LA PRODUCCIÓN

MEDICION 1 MEDICION 2

PORCENTAJE
13% 7%
(VENTAS) MES
EFICIEN
CIA
EFICA
CIA
EFECTIVI
DAD

COSTO DE LA S/. S/. ABR-12 88.5% 95.4% 84.5%

CALIDAD 728,962.58 409,046.69 MAY-12 78.4% 98.0% 76.8%

DISMINUCIO
S/. JUN-12 86.2% 101.3% 87.3%
N COSTO 44%
319,915.89 JUL-12 64.3% 80.9% 52.0%
CALIDAD
AGO-12 67.9% 89.5% 60.8%

OCT-12 85.1% 78.8% 67.1%

Tabla 4. Evolución de Resultados Costo de la Calidad. NOV-12 114.2% 113.6% 129.7%

DIC-12 95.2% 97.4% 92.7%

ENE-13 81.2% 88.4% 71.8%

4.3.4. Resumen de Evolución de Resultados FEB-13 103.0% 90.3% 92.9%

del análisis Modal de Fallos y Efectos

Inicial y Final. Tabla 7. Indicadores para Cigarrera Mini Vega Aérea
Fuente: Elaboración Propia

Función NP NP
O ocurrencia

O ocurrencia
D detección

D detección
G gravedad

G gravedad

o R R
Modo
Compon inic fin
de Fallo
ente del ial al
Servicio
Caja de Tamaño
14 FINANCIAMIENTO
luz inadecu 6 3 8 5 2 4 40
ado. 4
Rotura 10 Estructura de Costos
9 4 3 7 3 3 63
8
Quiebre 14
7 4 5 5 4 4 80
0
Raspadu 15
ra 5 6 5 3 3 3 27
0
Mancha 6 3 4 72 4 2 4 32
s de
pintura
 VPN S/. 45 778
A COSTOSINCURRIDOSEN DEFICIÓN, DISEÑO YANÁLISIS S/. 4.840,00
TIR(t) 9.45% S/. 0
B REDISEÑO DEAREAS S/. 35.139,02
B.1 AMPLIACIÓN DELA 2DA PLANTA S/. 20.739,76 TIR(a) 43.52 %
B.2 TRASLADO DEESCALERA S/. 1.994,96
B.3 REUBICACIÓN DETRAGALUZ(ENTREPINTURA YLIJADO) S/. 1.798,92 PRI 8 PRI Descontado 10
B.4 FABRICACIÓNEINSTALACIÓNDEMONTACARGA S/. 10.605,37
B.4.1 FABRICACIÓNDEMONTACARGA S/. 8.145,37
B.4.2 MOTORTRIFÁSICO DE3HP S/. 2.460,00

C IMPLEMENTACIÓN DENUEVOSMÉTODOSDETRABAJO S/. 1.330,00

METODOS S/. 700,00  El VPN = S/. 45, 778 > 0 , podemos
REUNIONES S/. 630,00
concluir que el proyecto el proyecto
D IMPLEMENTACIÓN DE5's S/. 22.455,61 genera rentabilidad deseada y mas en
D.1 Seiro (CLASIFICACION) S/. 77,00
S/. 315,00
los 3 años proyectado, por lo que
D.2 Seinton (ORGANIZAR)
D.2.1 FABRICACIÓNDERACKS S/. 3.742,13 concluimos que es viable.
D.3 Seiso (LIMPIEZA) S/. 331,00
 El TIR = 43.53% > Td (22,31%), el
D.3.1 RYM DE CALAMINAS S/. 17.852,98
D.4 Seiketsu (ESTANDARIZAR) S/. 80,00 proyecto le ofrece a la empresa un
D.5 Shitsuke (DISCIPLINA) S/. 57,50
excelente rentabilidad.
S/. 143.734,28
E ADQUISICIÓN DEMAQUINA ROUTERCNCSERIE1000
E.1 COMPRA DEROUTERCNC S/. 124.200
 PRI, Nos muestra que podemos
E.2 AUMENTO DECARGA A LUZDELSUR S/. 450,00 recuperar la inversión en el 8mo mes
S/. 6.239,89
E.3 AMBIENTACIÓN DELA HABITACIÓN DELA ROUTER
E.3.1 CONTRUCCIÓN DE LOSA DE 10 CM S/. 2.261,39
de empezado el proyecto.
E.3.2 SISTEMA DE PUESTA A TIERRA S/. 1.138,50
Asesoria S/. 300,00
Ahorro de costo unitario (proyectado)
E.3.3 ARMADO DE LA HABITACIÓN S/. 2.540,00
E.4 COMPRA DEEQUIPOSELÉCTRICOS S/. 12.844,39
E.4.1 ESTABILIZADOR DE 20 KVA S/. 9.868,40
E.4.2 PANEL ELECTRICO S/. 2.975,99 PRODUCTO: CIG. MINI VEGA
4.4.3 DE PARED
F IMPREVISTOS(3%) S/. 6.224,97
COSTO DELPROYECTO S/. 213.723,88 SIN PROYECTO S/. 142,42
CON PROYECTO S/. 120,22
MCOSTO S/. 22,20
Tabla 8.Costos del Proyecto
Fuente Elaboración Propia PRODUCTO: CIG. MINI VEGA
Inversión del Proyecto AEREA
SIN PROYECTO S/. 193,76
RESUMEN DE INVERSIÓN DELPROYECTO
CON PROYECTO S/. 169,11
INVERSIONES DEPRECIACIÓN ANUAL MCOSTO S/. 24,65
TERRENOS S/. - OBRASFISICAS 10%
OBRASCIVILES (CONSTRUCCIÓN) S/. 60.214,02 MAQUINARIA 20%
MAQUINARIA Y EQUIPOS S/. 139.504,39 Tabla 10. AHORRO DE COSTO UNITARIOS PROYECADA
SUB – TOTAL S/. 199.718,41
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

INVERSIONESINTANGIBLES
ANÁLISISDELPROYECTO S/. 7.150,50
AMORTIZACIÓN DE INTANGIBLES(ANUAL)
ACTIVOSINTANGIBLES 25%
CONCLUSIONES
CAPACITACIONES S/. 630,00
SUB – TOTAL S/. 7.780,50
 Se encontraron bajos niveles de
IMPREVISTOS(3%) S/. 6.224,97
eficiencia, eficacia y productividad
INVERSIÓN TOTAL S/. 213.723,88 para los productos representativos
originados por inadecuados métodos y
condiciones de trabajo.
Tabla 9.Resumen de Inversión
 Con el análisis mejora de técnicas de
Fuente: Elaboración Propia
trabajo y el uso de herramientas de
especializadas de calidad se ha logrado
incrementar la productividad de la
Análisis de la viabilidad económica empresa en cerca de 15 %.
Del flujo de Ahorro proyectado:  Gracias a la elaboración de Diagramas,
se pudo analizar y mejorar el flujo de
trabajo así como la disposición de
algunos equipos y mesas de trabajo.
Td 5,16%  Las mejoras obtenidas con 5S han sido
importantes en cuanto a los principales
 aspectos relacionados a Limpieza y
Orden, lo que repercute en un
mejoramiento del clima laboral,
principalmente del ambiente de
trabajo, lo que estimula a su vez el
bienestar del trabajador que se traduce
en beneficios para la Empresa.
 Los resultados tras la evaluación de
tiempos de producción en el Área de
Lijado y Pintura permitieron
determinar tiempos estándar y estos a
su vez permitieron elaborar la
planeación de la producción.
 Como consecuencia de las acciones
correctoras implantadas en cuanto a
seguridad, los valores de la
probabilidad de ocurrencia, la
gravedad y/o la probabilidad de no
detección han disminuido,
reduciéndose, por tanto, el Índice de
Prioridad de Riesgo.
 El costo de calidad representa el 7%
del total de ventas. Este valor resulta
razonable para una empresa que
viene implementando un sistema de
mejora continua. Además, estos
resultados demuestran que la PROSEP
está orientada a elevar la calidad de
sus productos en busca de satisfacer
de una mejor manera las necesidades
de su cliente.
REFERENCIAS
Libros:
De Domingo Acinas, J. (2012). Calidad y Mejora
Continua. San Sebastian: Donostiarra Sa.
Diaz, A., Correa Flores, J., Doria Orta, A., & H. A.
(2008). Seguridad Industrial y Salud en el
Trabajo a Bajo Costo. México: Instituto Plitecnico
Nacional.
Mauricio León, L. (2009). Productividad: Su
gestión y Mejora Continua : Objetivo Estratégico.
Argentina: El Cid Editor.
Mauricio, L. (2009). TPM Mantenimiento
Productivo Total: Un paso más hacia la
excelencia Empresarial. Argentina: El Cid Editor.
Zaidi, A. (2007). QFD Despliegue de la Funcion
Calidad. España: Dias de Santos.
Lima, Junio del 2013