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CÓMO ESTABLECER PLANES SALARIALES

ASPECTOS BASICOS DE LAS COMPENSACIONES

Las compensaciones por el trabajo:

Las compensaciones a los empleados se entienden todas las formas de pagos o


recompensas destinadas a los empleados y que se derivan de su empleo, y tienen dos
componentes básicos. Por una parte, los pagos monetarios directos, en forma de
sueldos, salarios, incentivos, bonos y comisiones, y por la otra parte, los pagos
indirectos en forma de beneficios económicos, como los seguros y las vacaciones
pagadas por el empleador.

A su vez, hay dos vías esenciales para efectuar pagos monetarios directos a los
empleados, sobre aumento de tiempo y sobre resultados. Casi todos los empleados
siguen percibiendo una retribución basada, de manera principal, en el tiempo que
invierten en su trabajo. Por ejemplo, los obreros por lo normal perciben salarios por
hora o día: esto se conoce como jornada. Otros empleados –en especial los
administradores, los profesionales y, con frecuencia, las secretarias y los oficinistas-
son asalariados. Estos perciben una compensación basada en un plazo más largo
(una semana, mes o año) y no por hora o día.

La segunda opción es pagar por cumplimiento. El destajo es un ejemplo; éste liga la


compensación en forma directa con el volumen de producción (o número de “piezas”)
que produce el trabajador y es muy popular como plan para el pago de incentivos. Por
ejemplo, el salario por horas de un trabajador se divide entre el número estándar de
unidades que se espera que éste produzca en una hora. Entonces por cada unidad
que el trabajador produzca por encima de este estándar, recibirá el pago de un
incentivo. Las comisiones de los vendedores son otro ejemplo de la compensación
ligada a la producción (en este caso, las ventas).

En este capitulo explicamos cómo formular planes para pagar a los empleados un
sueldo o un salario fijo; en los capítulos siguientes trataremos de los bonos y los
incentivos económicos, así como de las prestaciones para los empleados.

Los psicólogos saben que las personas tienen muchas necesidades y, de ellas,
algunas pueden satisfacerse en forma directa con dinero. Otras necesidades, por
ejemplo, la necesidad de realización, de afiliación, de seguridad o de actualización
personal, también motivan la conducta, pero el dinero sólo las satisface (si acaso) de
manera indirecta. Sin embargo a pesar de todas nuestras técnicas modernas para la
motivación (como el enriquecimiento de los trabajos) no cabe duda que el dinero sigue
siendo el motivador más importante.

Políticas para las compensaciones:

Las políticas del empleador para las compensaciones también influyen en los sueldos
y las prestaciones que paga, pues estas políticas proporcionan importantes
lineamientos para las compensaciones. Por lo general, el gerente de personal o de
compensaciones redacta estas políticas junto con la alta dirección.
Una consideración sería si la empresa debe ser líder o seguidora en cuestiones
salariales. Por ejemplo, un hospital podría tener la política de que las enfermeras
nuevas ganaran un sueldo 20% más alto que el sueldo general del mercado.

El supuesto de que pagar sueldos bajos lleva a una empresa a ser más competitiva
podría ser un “mito peligroso”. Los costos laborales globales de la empresa son los
que determinan su grado de competitividad, y estos costos no sólo se refieren a las
tarifas salariales, sino también a la productividad. Un experto señala: “los gerentes
deben recordar que el asunto no se limita a la cantidad que se paga a las personas,
sino también a lo que éstas producen.

La equidad y sus efectos en las tarifas salariales:

Por último, la equidad que se requiere es un factor crítico para determinar las tarifas
salariales, de manera la especifica la equidad externa e interna. En lo exterior, la
retribución debe compararse en forma favorable ante las tarifas de otras
organizaciones o, de lo contrario, el empleador tendrá problemas para atraer y retener
a empleados calificados. Las tarifas salariales también deben ser equitativas en el
interior, cada uno de los empleados debe considerar que su paga es equitativa dados
los otros salarios de la organización. Algunas empresas utilizan encuestas para saber
que piensan y opinan los empleados acerca de su sistema de compensaciones.
Algunos de los temas abordados por lo normal serían “¿Está satisfecho con su
sueldo?”, “¿Qué criterios se aplicaron para su reciente aumento de salario?” y “en su
opinión, ¿Qué factores se usaron para determinar su salario?”.

En la práctica, el proceso para establecer las tarifas salariales, asegurándose de que


sean equitativas tanto en forma interna como externa, consta de cinco pasos:

1.- Realizar una encuesta salarial referida a los que otros empleadores pagan por
trabajos comparables (para garantizar la equidad externa).

2.- Determinar cuánto vale cada trabajo en su organización, por medio de una
evaluación del puesto (para garantizar la igualdad interna).

3.- Agrupar los trabajos similares en escalas salariales.

4.- Poner precio a cada escala salarial usando curvas salariales.

5.- Afinar las tarifas salariales.

COMO ESTALBECER LAS TARIFAS SALARIALES

Paso 1.- Hacer una encuesta salarial:

INTRODUCCION. Las encuestas salariales o de compensación tienen una función


central para fijar precio a los puestos de trabajo. Por consiguiente, casi todos los
empleadores hacen, cuando menos, una encuesta informal.

Los empleadores usan las encuestas salariales de tres formas. Primera, usan los
datos de la encuesta para fijar precio a los puestos de referencia, y que son el ancla
de la escala salarial del empleador y sirven de base para clasificar los demás puestos,
considerando su valor relativo para la empresa. (La evaluación del empleo, que se
explica a continuación, es la técnica usada para determinar el valor relativo de cada
puesto de trabajo.) Segunda, el precio de 20% o más de los puestos del empleador,
por lo general, es marcado en forma directa por el mercado (y no en relación con los
puestos de referencia de la empresa), considerando una encuesta formal o informal de
lo que empresas comparables pagan por trabajo comparables. Por último, las
encuestas también reúnen datos acerca de las prestaciones, como seguros, permisos
por enfermedad y vacaciones, los cuales sirven de base para las decisiones referentes
a las prestaciones para los empleados.

Las encuestas salariales pueden ser formales o informales. Las encuestas telefónicas
informales son útiles para comprobar un número relativamente pequeño de empleos
que se pueden identificar con facilidad y reconocer con rapidez, como cuando el
director de personal de un banco quiere anunciar el puesto vacante de cajero y antes
quiere confirmar el sueldo. Estas técnicas informales también sirven para encontrar
discrepancias, como cuando el director de personal quiere averiguar si algunos bancos
de la zona están pagando a los cajeros con base en algún tipo de incentivos.

Quizá un 20% de los empleadores grandes usa sus propios cuestionarios formales
para reunir información de otros empleadores acerca de las compensaciones.

Paso 2.- Determinar el valor de cada puesto: la evaluación del puesto:

EL PROPOSITO DE LA EVALUACION DEL PUESTO. La evaluación del puesto


pretende determinar el valor relativo de éste. Se trata de una comparación formal y
sistemática de los puestos, con el objeto de determinar cuánto vale un puesto con
relación a otro y, a final de cuentas, produce una jerarquía de sueldos o salarios. El
procedimiento básico consiste en comprar el contenido de un puesto en relación con
otros, por ejemplo, en función de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. Suponga
que sabe (basándose en su encuesta salarial y en las políticas para las
compensaciones) cómo fijar precio a puestos de referencia clave, y que usa la
evaluación del puesto para determinar el valor relativo de todos los demás puestos de
su empresa, con relación a estos puestos clave. Entonces, habrá avanzado mucho en
el camino para poder fijar un precio equitativo a tos los puestos de su organización.

Paso 3.- Agrupar los puestos similares dentro de escalafones salariales

Cuando el comité ha usado un método de evaluación de puestos para determinar el


valor relativo de cada uno, entonces se podrá dedicar a la tarea de asignar tarifas
salariales a cada puesto, pero por lo normal los agrupará primero dentro de
escalafones salariales. Si el comité usó los métodos de jerarquía, de puntos o de
comparación de factores podría asignar tarifas salariales a cada puesto independiente.
Sin embargo, en el caso de un empleados más grande, un plan salarial así sería difícil
administrar, pues podría haber diferentes tarifas salariales para cientos o incluso miles
de puestos. Además, incluso en las organizaciones más pequeñas, hay una tendencia
a tratar de simplificar las estructuras de los sueldos y salarios en la medida de lo
posible. Por consiguiente, es probable que el comité agrupe los puestos similares (por
ejemplo, en función de su jerarquía o número de puntos) en escalafones para efectos
de los pagos. En lugar de tener que manejar cientos de tarifas salariales, tal vez sólo
tendría que concentrarse en, por decir algo, unas 10 o 12.

Un escalafón salarial está compuesto por puestos de un grado de dificultad o


importancia aproximadamente igual determinado por la evaluación del puesto. Si usó
el método de puntos, el escalafón salarial contendrá los puestos que queden dentro de
un rango de puntos. Si usó el plan de jerarquía, el escalafón contendrá todos los
puestos que queden dentro de dos o tres rangos. Si usó el sistema de clasificación,
entonces los puestos ya habrán quedado ordenados en clases o categorías. Si usó el
método de comparación de factores, el escalafón contendrá un rango especificado de
tasas salariales. Lo frecuente es que haya entre 10 y 16 escalafones por
“conglomerado de puestos” (un conglomerado es una agrupación lógica, como
puestos de fábrica, puestos de oficina, etc.).

Paso 4.- Fijar precio a cada escalafón salarial: las curvas salariales

El siguiente paso consiste en asignar tarifas salariales a sus escalafones salariales.


(Es evidente que si no opta por distribuir los puestos en escalafones salariales,
entonces tendrá que asignar tarifas salariales individuales a cada puesto individual.)
Por lo normal, las tarifas salariales se asignan a cada escalafón salarial (o cada
empleo) con una curva salarial.

La curva salarial describe, en forma gráfica, las tarifas salariales que se pagan en la
actualidad por los puestos dentro de cada escalafón salarial, con relación a los puntos
o jerarquías asignados a cada puesto o categoría en la evaluación del puesto.

COMO ELABORAR RANGOS DE TARIFAS

Casi ningún empleador paga una única tarifa para todos los puestos dentro de un
escalafón salarial particular y, en cambio, elaboran rangos de tarifas para cada
escalafón, de modo que, por ejemplo, podría haber 10 niveles o “pasos” y sus
correspondientes tarifas salariales dentro de cada escalafón salarial.

El uso de los rangos salariales para cada escalafón ofrece varias ventajas. Primero, el
empleado puede adoptar una posición más flexible ante el mercado de trabajo. Por
ejemplo, es más fácil atraer a empleados con experiencia y remuneración alta a un
escalafón salarial donde el salario inicial del primer paso podría ser demasiado bajo
como para atraer a este personal con experiencia. Los rangos salariales también le
permitirán considerar las diferencias en el desempeño de los empleados dentro de un
mismo grado o de aquellos con distinta antigüedad.

El rango de las tarifas por lo general se fundamenta alrededor de una línea o curva
salarial. Una alternativa sería decidir, en forma arbitraria, cuál será la tarifa máxima y
la mínima para cada escalafón, como 15% por arriba y por debajo de la línea salarial.
Como alternativa, algunos empleadores permiten que el rango salarial de cada
escalafón se amplíe más en el caso de los rangos de sueldos más altos, lo que refleja
la mayor variabilidad de las demandas y el desempeño inherentes a estos puestos
más complejos.