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Facultad De Ciencias Económicas, Administrativas

Y Contables
Escuela Profesional de Contabilidad

MONOGRAFÍA
Objetivos corporativos y estrategias de dirección por
objetivos.

Docente : Pilar Grandez Zarate.

Asignatura : Introducción A La Administración Y Gestión


Empresarial.

Integrantes :
 Muñoz Sauri Jose Luis.
 Musac Reyna Hernán Gabriel.
 Reátegui Lopez Angie Regina.
 Rojas Puyo Eleazar.
Ciclo : II – B

Pucallpa – Perú
2017
DEDICATORIA

A DIOS Y LOS MAESTROS QUE BUSCAN FORJARNOS


CON SU ENSEÑANZA DIA A DIA, PARA SER PERSONAS
UTILES PARA LA SOCIEDAD.

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INTRODUCCIÓN

Los objetivos corporativos Por ser globales, deben cubrir e involucrar a toda la
organización. Por ello, deben tenerse en cuenta todas las áreas que integran a la
empresa.

Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos serán definidos en el


más alto nivel de la organización, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el previo
estudio de las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades analizadas en el
DOFA corporativo. Además, los objetivos deberán estar de acuerdo con la misión y la
visión corporativa.

Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no solo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos,
nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar
decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y
complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica,

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la


innovación y la creación de valor añadido.

Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios debe someterse a un
sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus
valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la
competencia.

El estudio de la estrategia y la dirección estratégica hoy día constituye un aspecto


fundamental en todo el sistema de cualquier organización, no sólo por lo que
representa para su estructura organizacional interna sino también por lo que le
permite obtener con relación al conocimiento y trabajo en su entorno.

Realmente las condiciones de nuestro entorno han ido cambiando, cada día más rápido,
con más incertidumbre y más turbulento, esto hace que las decisiones estratégicas vayan
perdiendo su eficacia en un menor tiempo, por lo que se impone el cambio de estrategia
con mayor frecuencia y celeridad.

Estudiaremos la relación entre la dirección estratégica y la dirección organizacional, los


distintos conceptos de estrategia, la dirección estratégica y el proceso para su desarrollo
general, igualmente, las barreras que se oponen a su aplicación, y otros aspectos
fundamentales de interés.

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INDICE

PRESENTACION
............................................................................................................................................................. 1
DEDICATORIA .......................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 3
I. LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS ......................................................................... 5
I.2 AMBITOS DE LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS ..................................................... 6
I.2.1 Objetivos corporativos de aprendizaje . ........................................................................... 6
I.2.2 Objetivos corporativos de procesos internos. ................................................................... 6
I.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS DEL CLIENTE, LA FINANCIERA Y LA
EMPRESA. .............................................................................................................................. 6
I.3.1 Objetivos corporativos del cliente. ................................................................................ 6
I.3.2 Objetivos corporativos de la financiera. ....................................................................... 6
I.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS GLOBALES .............................................................. 7
II. ESTRATEGIAS DE DIRECCION............................................................................ 9
II.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ................................................................................. 10
II.2 CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DIRECCION ............................................................... 11
II.3 COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA Y DIRECCION ................................................. 12
II.4 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................... 13
II.5 NIVELES DE ESTRATEGIA ................................................................................................. 14
II.5.1 Estrategia corporativa (de la organización). ....................................................................... 14
II.5.2 Estrategia de unidad o división............................................................................................. 15
II.5.3 Estrategia funcional ............................................................................................................... 15
II.6 PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ................................................................... 15
II.7 DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ............. 16
II.7.1 1a dirección estratégica, su evolución y conceptualización ....................................................... 17
II.7.3. Integración Estratégica ...................................................................................................... 20
CONCLUSION .......................................................................................................................... 21
SUGERENCIAS ........................................................................................................................ 22
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 23
ANEXOS .................................................................................................................................... 24
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................... 25

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I. LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS

Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización
espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y
visión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la
organización. Por ello, deben tenerse en cuenta todas las áreas que integran a la
empresa. Los objetivos, dan dirección y señalan el camino.

Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos serán


definidos en el más alto nivel de la organización, teniendo en cuenta el contexto
que ofrece el previo estudio de las oportunidades y amenazas, fortalezas y
debilidades analizadas en el DOFA corporativo. Además, los objetivos deberán
estar de acuerdo con la misión y la visión corporativa.

Dado un carácter macro deben ser definidos dentro de la planeación corporativa


y servir así de marco de referencia de los objetivos funcionales
.
Los objetivos corporativos ya sean a corto, mediano o largo plazo, deben ser
medibles y con posibilidad de evaluación, es decir, que debe ser posible
aplicarles una auditoria mediante indicadores globales de gestión.
Esto no excluye que puedan plantearse objetivos corporativos cualitativos para
los cuales deben establecerse igualmente estándares de gestión y monitoria.

Permiten especificar los propósitos de la organización e identificar los aspectos


que necesariamente se deben controlar y tomar en cuenta para que se puedan
lograr‚ las metas, con el fin de colaborar al cumplimiento de la misión de la
institución.

I.1 CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS

Los objetivos deben ser posibles de alcanzar; prácticos, realistas y


comunicados con claridad para garantizar el éxito, ya que ayudan a las partes
que están interesadas en su logro a comprender su papel dentro del futuro de la
organización, estableciendo las prioridades de esta. Además, en gran parte
representan el sentido y fin de la misma, sientan una base para una toma de
decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares,
diseñar puestos y organizar las actividades que se realizaran en la empresa.1 En
resumen, los objetivos deben poseer las siguientes características :

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• Alcanzables.
• Comprensibles.
• Deben ser cuantificados o expresados en cifras.
• Están ubicados en un horizonte temporal.
• Deben derivarse de las estrategias de la institución.
• No deben ser abstractos.
• Deben tener la capacidad de transformarse en tareas específicas.
• Deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzo.
• Deben ser múltiples.

I.2 AMBITOS DE LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS

I.2.1 Objetivos corporativos de aprendizaje .

 Contar con un talento humano para sostener el crecimiento


 Fortalecer la cultura organizacional.
 Contar con tecnología e información que soporten la estrategia.

I.2.2 Objetivos corporativos de procesos internos.

 Asegurar prácticas de clase mundial.


 Gestionar integralmente el riesgo.
 Garantizar un abastecimiento costo-efectivo.
 Gestionar el crecimiento nacional e internacional de la empresa.
 Posicionar la empresa.
 Gestionar el portafolio de servicios no regulados.
 Consolidar el modelo de responsabilidad corporativa.
 Gestionar las condiciones del negocio desde el punto de vista legal y
regulatorio.

I.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS DEL CLIENTE, LA FINANCIERA Y


LA EMPRESA.

I.3.1 Objetivos corporativos del cliente.

 Incrementar las operaciones en Latinoamérica.


 Tener reconocimiento como transportador de gas natural con
responsabilidad corporativa y prácticas de clase mundial.

I.3.2 Objetivos corporativos de la financiera.

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 Aumentar el valor para los accionistas.
 Optimizar los costos y gastos.
 Incrementar los ingresos nacionales e internacionales.

I.3.3 Objetivos corporativos de la empresa (SERVICIO-SALUD)

• Aumentar la oferta de servicios de salud a efectos de posicionar a la


empresa y mejorar la calidad de vida del cliente interno y externo.
• Ejercer políticas de responsabilidad social satisfaciendo necesidades en
la población que carece de un servicio de salud eficaz, eficiente y con
calidad.
• Establecer una cultura de investigación y actualización con objeto de
mejorar la calidad en el diagnóstico, tratamiento, mantenimiento y
recuperación de la salud del cliente.
• Gestionar la prestación de los servicios de salud mediante el
cumplimiento de normas y procedimientos en las diferentes áreas y
servicios de la empresa, con una cultura de auto control, a efectos de
lograr mayor competitividad que permita el desarrollo, crecimiento y
sostenibilidad de la empresa.
• Aplicar el sistema obligatorio de garantía de calidad mediante la
normalización de procesos asistenciales y administrativos que permitan
una mejor funcionalidad, y direccionados al mejoramiento de la
prestación del servicio.

I.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS GLOBALES

En la definición de los objetivos globales deben incluirse


formulaciones relacionadas con:

 La rentabilidad y utilidades (en dinero), porcentaje de ventas.


 Participación en el mercado.
 Ventas en dinero o en unidades.
 Productividad / eficiencia: por hora laboral y tasas de rechazo,
otras.
 Tecnología / innovación: número de productos desarrollados y
puestos en el mercado.
 Responsabilidad social: con los empleados y la comunidad.
 Imagen corporativa: en la comunidad, en el sector, en el país.
 Calidad del producto: reclamos, devoluciones, etc.
 Servicio al cliente.

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 Desarrollo del talento humano: clima laboral, programas de
entretenimiento, etc.

I.4.1 Contexto de los objetivos globales.

• Cada organización determina cómo y para qué áreas deben definirse los
objetivos corporativos. Sin embargo, se recomienda que éstos cubran toda
la organización.
• Los objetivos globales deben cubrir áreas como: crecimiento,
entrenamiento, rentabilidad, modernización tecnológica, desarrollo humano
calidad total, servicio al cliente.
• La formulación clara de estos objetivos permitirá identificar los proyectos
o áreas estratégicas en los cuales se va a centrar el esfuerzo de la
organización.
• El ideal sería que para cada objetivo global pudiera definirse un proyecto
estratégico.

I.4.2 Objetivos globales, corporativos y estrategias.

Una vez se ha realizado el diagnostico estratégico, se han establecido los


compañía está lista para definir sus objetivos globales corporativos y las
estrategias.

Estos objetivos globales corporativos y estrategias son los factores


integradores de la tarea de la alta gerencia y, por tanto, deberán reflejarse
en los planes funcionales y operativos de cada unidad estratégica de
negocio. Son, dicho de otra manera, el amarre entre las responsabilidades
funcionales y la dirección estratégica de la empresa.

I.4.3 objetivos globales corporativos

Los objetivos globales identifican la “áreas estratégicas” y definen la


dirección que ha de seguirse en la búsqueda por lograr la misión y la visión
corporativas.

Los objetivos, por tanto, dan dirección, señalan el camino.

El ser objetivos globales corporativos significa que para alcanzarlos se


requiere la contribución de todas las áreas de la organización y, por tanto,
su participación en ellos. Solo así es posible lograr los efectos sinérgicos
que busca generar la planeación estratégica.

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Esto significa, en otras palabras, que los objetivos globales corporativos
son responsabilidad de todas las áreas de la organización y dentro de ellos
se insertaran las estrategias y los planes de acción de cada una de las áreas
de la compañía.

I.4.4 formulación estratégica corporativa

La conjunción de objetivos globales y las estrategias que se definan para


cada objetivo integraran para la empresa su formulación estratégica
corporativa. Esta se concreta al establecer cada uno de ellos en forma
encadenada.

I.5. PERSPECTIVA DE LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS.

I.5.1 Perspectiva asociados

Ofrecer servicios y beneficios que satisfagan las necesidades del asociado y


su familia, garantizando la sostenibilidad económica y social del
COOPEBIS fundamentados en el modelo solidario.

I.5.2 Perspectiva financiera

Incrementar el patrimonio de la corporativa con niveles adecuados de


captación y colocación, solvencia financiera e indicadores de cartera
inferiores al mercado.

I.5.3 Perspectiva procesos internos

Fortalecer los procesos administrativos de gestión, democrática, control y


comunicaciones, apoyadas en tecnologías agiles e innovadoras.

I.5.4 Perspectiva aprendizaje

Impulsar procesos de educación y desarrollo humano mediante la formación


en competencias solidarias entre asociados, directivos y empleados.

II. ESTRATEGIAS DE DIRECCION

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Podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los
potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser
posible beneficiosa.

La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

 Definición de objetivos estratégicos:

o Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.


o Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la
empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una
organización.

 Planificación estratégica:

o Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada


para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
o Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

 Implementación estratégica:

o Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se


cumpla con efectividad.
o Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organización.

Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un


importante protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término
griego stratego que significa «general» en el sentido de mando militar.
También fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente
encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los
que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.

Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso


continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo,
cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.

II.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de


directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad
final corresponde a la alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la
misión y la filosofía de la empresa:

• La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un


impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la
información.

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• La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que
condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar
una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son
nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es
imposible practicar la dirección estratégica.
• La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de
una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en
saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles
son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras
responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la
filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la
empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad
en general, etc.

II.2 CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DIRECCION

II.2.1 Estrategia

La etimología de la palabra estrategia es de la frase griega “strategeia” que


expresa el arte de los movimientos y ejercicios, el arte de ser general, el arte
del jefe.

Realmente, los seres humanos han utilizado la estrategia desde años remotos
y en diversas vertientes como en su vida familiar o en su vida personal en
general, otra aplicación ha sido en la guerra, ahora bien no es hasta después
de la segunda mitad del siglo pasado que se utiliza o aplica en la esfera
organizacional ya como concepto evolucionado, y en evolución aún, como un
esfuerzo determinado y ajustado a una formalidad para que una organización
pueda cumplir lo que se ha propuesto, y como técnica que forma parte del
sistema de dirección.

Los conceptos sobre la estrategia han ido expresándose por los distintos
autores o estudiosos del tema, cada uno con su enfoque o apreciación,
expondremos algunos de los más conocidos:

Chandler, A. (1962). “Es la determinación de metas y objetivos básicos de


largo plazo en la organización, junto con las acciones a emprender y la
asignación de recursos necesarios para lograr las metas planteadas”.

Se observa que esta definición no sólo se ocupa de las metas en sí, sino de las
acciones para su cumplimiento, en sentido general Chandler se interesó por la
búsqueda de ideas claves.

Ansoff, H. (1976). “Es el lazo común entre las actividades de la organización


y las relaciones producto – mercado, que define la naturaleza esencial de los

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negocios en que actúa la organización y los negocios que prevé para el
futuro”.

II.2.2 Direccion

La dirección fue definida por Orlando Carnota como " aquella función de
la administración que se ocupa de regular el proceso de movimientos y
cambios que se producen en la empresa, producto de influencias externas e
internas, con el objetivo de que el sistema organizativo constituido por la
propia empresa sea capaz de enfrentar, cada vez con mayor eficiencia, los
objetivos que la sociedad le ha asignado."

II.3 COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA Y DIRECCION

 Ámbito producto – mercado: Los productos y los mercados en que actúa


la organización.
 Un vector de crecimiento: Los cambios que la organización planea
realizar en el ámbito producto – mercado.
 Ventajas competitivas. Las principales características de la organización
que le otorguen poder competitivo en cada posición producto – mercado.
 Sinergia: Como medida del potencial de acción conjunta.

Andrews, K. R. (1977). “Es el patrón de los principales objetivos, propósitos


o metas y las políticas y planes para lograrlos, establecidos de tal manera que
definan en que clase de negocio la organización está o quiere estar y que clase
de organización es o quiere ser”.

Porter, M. (1982). “La esencia de la formulación de una estrategia


competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente [….]
y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el
que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de
la empresa”.

Recordemos que las cinco fuerzas planteadas, en sentido general, son las
siguientes:

 Amenazas al ingreso (economías de escala, necesidad de invertir grandes


capitales, diferenciación de productos, y otros).
 El poder de negociación de los clientes.
 El poder de negociación de los proveedores.
 La amenaza de los productos sustitutos.
 La lucha por una posición en el mercado.

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Drucker, P. (1993). “La estrategia de la organización es la respuesta a dos
preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? Y ¿Cuál debería ser?”.

Según Drucker la primera pregunta a muchos empresarios les parece muy


simple y no se la formulan, siendo esto causa principal de muchos fracasos en
las organizaciones.

Para culminar este aspecto es preciso añadir, que la estrategia debe conducir a
la organización hacia lo que ella debe ser y hacia donde la misma debe llegar,
no obstante, verdaderamente no existe una certeza al ciento por ciento que
esto será así hasta que la misma no se ponga a prueba y se obtengan sus
resultados, dependiendo estos últimos de factores tanto internos como
externos.

II.4 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La dirección estratégica no solamente guarda estrecha relación con la


dirección organizacional, sino que se plantea que es parte de ella, ocupándose
de la determinación de la estrategia y su puesta en marcha. La misma surge
como consecuencia del desarrollo de las organizaciones y de la velocidad del
cambio en el entorno, alcanzando una importancia tal que es muy difícil
subsistir si no se emplea como instrumento central de trabajo una dirección
estratégica adecuada.

De situaciones simples, a través del tiempo, hemos pasado a situaciones de


más formalidad y complejidad siendo necesario la instrumentación de
políticas de trabajo como vía para dirigirnos e incrementar la colaboración.
Continuaron los estudios y aplicaciones que elevaron el nivel y profundidad
en la dirección, surgen las definiciones de estrategia las cuales se
profundizaron hasta alcanzar lo que Stonner en Administración llama enfoque
de la estrategia inicial, hasta llegar a la dirección estratégica una forma más
depurada y ajustada a las características de nuestros tiempos donde se tienen
en cuenta aspectos como, el establecimiento de metas y una implantación
efectiva, con alto nivel de desarrollo a través de un proceso el cual
expondremos con amplitud más adelante.

Cuervo García, A. (1995) en La dirección estratégica de la empresa, (Pág.


52), plantea lo siguiente:

“La dirección estratégica está caracterizada por:

a) la incertidumbre acerca del entorno, del comportamiento de los


competidores y de las preferencias de los clientes;
b) la complejidad derivada de las distintas formas de concebir el entorno y
de interrelacionarse éste con la empresa,

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c) los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los
afectados por ellas”.

El mismo autor plantea que en este contexto “ La dirección estratégica se


ocupa de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo
que implica la movilización de los recursos de la empresa para el logro de los
objetivos globales”.

II.5 NIVELES DE ESTRATEGIA

Las organizaciones para garantizar los resultados de su actividad poseen una


estructura organizativa para la toma de decisiones y el desempeño del trabajo
en general. Para el desarrollo de una dirección estratégica capaz de dar
cumplimiento a la misión es necesario establecer tres niveles de estrategias
los cuales son:

 Estrategia corporativa (de la organización).


 Estrategia de unidad, negocios o división.
 Estrategia funcional.

Cada uno de estos niveles tiene sus características las cuales se expondrán a
continuación.

II.5.1 Estrategia corporativa (de la organización).

La relación de la organización con su entorno es el elemento esencial de


este primer nivel, constituye un plan directivo global que contempla las
actividades en las que la organización pretende actuar y las decisiones y
acciones que debe acometer para la dirección y cumplimiento de lo
previsto. Es preciso plantear que el sentido más amplio de este nivel lo
podemos apreciar en las organizaciones con diversos o productos o
negocios, ya que las que solamente desarrollan su labor para un producto o
un negocio este nivel estratégico se solapa con el segundo nivel, o sea, el
de unidad o negocio, por lo que en sentido general podemos decir que la
estrategia en este nivel se expresa para garantizar los intereses, las
actividades y las operaciones de las organizaciones que tengan líneas
diversas.

Importante, determinar en este nivel en cuales negocios se debe trabajar,


así como que metas u objetivos tiene cada uno de estos, otro aspecto son
las acciones a tomar y los recursos a emplear.

Los aspectos planteados hasta el momento son trascendentes pero estarán


matizados y tendrán la influencia de los valores y enfoques que posean los
jefes y trabajadores que determinarán y llevarán a efecto la misma. Esto
permite una influencia a más largo plazo y una mayor motivación.

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Esencial en este nivel, es la determinación del campo de acción de la
organización relacionado con su entorno, así como la integración adecuada
de todos los negocios en que debe intervenir.

II.5.2 Estrategia de unidad o división

Esta nivel se refiere solamente al tratamiento estratégico de una unidad o


división para un sólo negocio o producto, por lo anterior podemos apreciar
que el tratamiento es más específico y que se enmarca en el producto,
servicio o negocio que debe atender con un enfoque hacia el cliente,
enmarca el tratamiento a las actividades o funciones que debe garantizar
para el cumplimiento de las metas u objetivos dentro del mercado en el
cual se desenvuelve, y de manera también específica de los recursos
necesarios para su actividad.

Resumiendo se debe decir, que este nivel intenta desarrollar con mayor
eficacia y eficiencia las actividades que correspondan a su negocio, el
cumplimiento de lo anterior debe basarse en la utilización y
aprovechamiento de sus capacidades y habilidades, y con la interrelación e
integración de todos los factores y áreas correspondientes.

II.5.3 Estrategia funcional

En este nivel la actividad es aún más especifica y de menor amplitud en


cuanto al tiempo que en el anterior y se basa en la utilización racional de
los recursos y capacidades que posee cada área funcional. Interés supremo
cobra la ejecución con el mejor desempeño, con elevada calidad del
trabajo y los productos, con una máxima productividad del trabajo. La
coordinación adquiere también gran importancia. Las acciones a
desarrollar como, la comunicación, la trasmisión de información, la
motivación de los trabajadores, la solución de conflictos, son a más corto
plazo, se requiere de un dinamismo mayor en virtud de alcanzar los
mejores resultados.

No obstante, que cada nivel tiene su “jerarquía” y sus especificidades cada


uno tiene una importancia vital, por lo que el éxito de la dirección
estratégica global depende de la coherencia y la coordinación que exista
entre ellos, ya que los problemas de la organización no son diferentes para
sus integrantes, la misión de la organización es la misma para todos, lo que
varía son las tareas específicas que cada nivel debe desarrollar para el
cumplimiento de la misión acordada.

II.6 PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de dirección estratégica no es único para todas las organizaciones,


sino se manifiesta en función de la misión y de las características de cada una

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de ellas, así como de las pretensiones y las nuevas necesidades que tenga ésta,
no obstante, deben seguirse un grupo de pasos generales que son los que
deben adecuarse, los pasos o etapas son las siguientes:

 Determinación y establecimiento de la misión y las metas o fines de la


organización.
 Diagnóstico estratégico.
 Búsqueda y determinación de las opciones estratégicas.
 Evaluación y selección de estrategias.
 Implantación de la estrategia seleccionada.
 Seguimiento y control estratégico.

II.7 DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Menguzzato y Renau plantean que en virtud de la ley de variedad requerida,


debe existir una correspondencia entre la complejidad de un sistema y la
complejidad del sistema encargado de gobernarlo o dirigirlo.
El hilo conductor de nuestro análisis es el pensamiento estratégico en el
contexto evolutivo del Management.
Ya en los años "70 puede decirse que entra en escena
la Planificación Estratégica. Se enfatiza en los análisis del entorno, pero lo que
ocurre " afuera" hace que se descuide la atención a lo de " adentro" .
El principal determinante de la estrategia es el saber posicionarse dentro del
sector. El fracaso en esta etapa está dado por el desconocimiento del papel del "
adentro" en la formulación de la estrategia.
Por supuesto, estas no constituyen absolutizaciones, sino mas bien rasgos
principales de un proceso evolutivo porque ya en esta etapa la Planificación
Estratégica (P.E) se concibe como un " análisis racional de las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y
débiles de la empresa frente a ese entorno, y la selección de un compromiso
estratégico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de
los directivos en relación con la empresa".

Las ideas básicas que aquí resaltan, según Menguzzato y Renau son las
siguientes:

- Análisis sistemático y riguroso, tanto del ámbito interno, como de su


entorno en busca de aspectos positivos y negativos, así como de una
compatibilización de dichos ámbitos.
-Clara conciencia de los empresarios de las aspiraciones en cuanto al roll que
se quiere jugar en el entorno socioeconómico en el que se está inmerso.
-La Alta Dirección está consciente de que es la que mejor conoce y
puede expresar dicha misión, y se responsabiliza con ello.
Por tanto, se observa aquí un avance notable en relación con los intentos
precedentes de planificación a largo plazo, toda vez que introduce el análisis
sistemático del entorno dentro del diagnóstico estratégico y la participación
de la Alta dirección, que contrastan con la extrapolación de tendencias

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pasadas proyectadas por analistas. Sin embargo, estudiosos del tema al
preocuparse por los resultados de la aplicación de la P.E y las posibles causas
de sus deficiencias, señalan las siguientes:
-Mayor complejidad del sistema empresa-entorno.
-Falta de comprensión de lo que son las estrategias.
-Implantación descuidada de la estrategia formulada.
-Subestimación de la complejidad del problema estratégico.
Por su parte, Ansoff y Hayes (1983), citados por Menguzzato y Renau,
plantean que la Planificación Estratégica es sólo un ataque parcial al
problema por cuanto:
-El análisis del entorno obvia las variables sociopolíticas, las cuales son cada
vez más importantes.
- Se enfoca el análisis del sistema empresa-entorno bajo la consideración de
que la configuración estructural de la empresa permanecerá inalterable, en
lugar de plantear los cambios estructurales necesarios. (Se enfatizan virtudes
y se minimizan defectos).
-Se hace énfasis en la formulación estratégica pero se descuida la fase de
implementación y control, tal y como si la sola formulación resolviese el
problema.

Los especialistas estiman que la Dirección Estratégica es una nueva etapa del
Pensamiento Estratégico que resuelve los problemas antes enumerados, es
decir, es un nuevo peldaño que se asciende en el conocimiento de la
Estrategia como herramienta sistémica en la dirección de organizaciones. Se
enmarca esta nueva etapa a partir de la década de los "80.
Algunos autores consideran que sus rasgos distintivos son:

-Interdependencia de estrategia y organización.


-Importancia básica de la implantación para alcanzar el éxito.
-énfasis en el cambio y los valores y cultura de la organización.
-Formulación de una Estrategia corporativa y de estrategias por negocios.
-Articulación de las fases de formulación con la de implementación y control.

Pero ya en 1993, en un artículo de la revista Alta Dirección (#172 ) se dice que


la etapa de Dirección estratégica " fracasa pues ( los responsables) ven
el dentro únicamente en el momento de la implantación" .
Se comienza así a hablar de una nueva etapa para los años "90 : la etapa de la
organización que aprende y enseña, pero como estas ideas escapan a
nuestros objetivos y posibilidades, centraremos nuestro interés en la etapa de
Dirección Estratégica que constituye el eje central del trabajo.

II.7.1 1a dirección estratégica, su evolución y conceptualización

Se señala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha mediado de
los años 70, planteara el término de " Strategic Management" (Dirección
Estratégica), y que a partir de la dinámica de los acontecimientos que tienen
lugar a fines de los años 70 y en los 80 en la economía mundial, y en la

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economía de EE.UU., como centro de la expansión de la posguerra, aceptaron
y enriquecieron otros autores como Andrews y Porter entre los mas destacados.
Así, como sistema de dirección que permitía hacer frente a las nuevas
condiciones de cambios estructurales, fue acogido y desarrollado dentro de
la teoría de la administración en las universidades de EE.UU. y de los países
con mayor desarrollo de Europa, y adoptado como un enfoque innovador de la
dirección en la práctica empresarial.

En las consideraciones que centran su atención en la aparición de la Dirección


Estratégica como un enfoque de management, el cual tiene como antecedente a
la Planificación Estratégica, se señala a la primera como un proceso que
pretende abarcar la totalidad del problema estratégico, de tal manera que supera
las deficiencias de la segunda, en específico al recoger un análisis del entorno
en el que no sólo se somete a la consideración a las variables económicas y
tecnológicas, sino también aquellas relacionadas con el entorno sociopolítico;
se destaca, como la Dirección Estratégica incorpora los cambios estructurales
que son necesarios al interior de la empresa como resultado de
su interacción con las exigencias del entorno, superando así la tendencia
inmovilista al concebir el análisis interno de la organización presente en la
Planificación Estratégica; y además, a la atención que se le concede en la
Dirección Estratégica, a la ejecución de la estrategia formulada, así como a los
elementos que condicionan tanto la formulación como la realización y control
de la misma.

La Dirección Estratégica aparece así con el fin de superar las deficiencias de la


Planificación Estratégica y de proveer a la empresa de un enfoque de dirección,
que le permitiera formular los propósitos y objetivos a partir de una evaluación
profunda de todos los factores externos e internos que los condicionan, y lograr
su cumplimiento a través de una ampliación de la planificación, que incorpora
un conjunto bien definido de planes y programas, donde se determinan las
acciones y tareas, los recursos necesarios, y la designación de los responsables
y plazos que harán posible alcanzar las metas fijadas. Todo esto es concebido a
partir de presuponer que tanto en la formulación como en la implementación de
las estrategias, tiene lugar un intenso trabajo grupal en la empresa, que
incorpora a todos los niveles y participantes, donde todos reflexionan sobre el
futuro, todos fijan fines a su nivel, todos proponen acciones para cumplirlas y
todos se autoevalúan.

K.J. Hatten. Strategic Management. Analysis and Action.1987." Dirección


estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y
está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la
obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de
entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para
crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una
estrategia exitosa hay dos reglas clave: hacer lo que hago bien, y escoger a los
competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la
dirección estratégica."

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Según R. Biasca La secuencia de actividades de planeamiento centrada en la
elección de una estrategia, se denomina " Planeamiento Estratégico" . Después
de pensar en qué se va a hacer, hay que hacerlo (implementación estratégica) y
monitorear lo que se realiza (control estratégico). Esa gestión (planeamiento,
implementación y control) centrada en aspectos estratégicos se denomina
" Administración Estratégica" .
La dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de
poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le
aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.

La Dirección Estratégica como un enfoque integrador del Management tiene


las siguientes características que le sitúan por encima de la Planificación
Estratégica:
1) Incluye de forma integrada el paso de lo estratégico a lo operativo. La
formulación forma parte de la planificación, en tanto que la implementación y
el control forman parte de la dirección.

2) Subraya la interfase " Factores internos - Dirección - Entorno" , otorgando


prioridad al equilibrio y la interacción dialéctica de los eslabones del sistema,
mas que a sus elementos por separado. La evaluación del posible impacto de
las decisiones sobre el sistema es una de las preocupaciones permanentes de la
Alta Dirección.

3) En la fase de formulación constituye un instrumento de la Alta Dirección,


pero cuenta con la participación consensuada de todos los niveles.

4) Se fundamenta en una nueva cultura organizacional que preconiza el


adoctrinamiento en la misión y la filosofía de la empresa, que integra los
valores empresariales e individuales, que concede gran importancia a
la capacitación de los recursos humanos y desplaza su eje central hacia
la creatividad como mejor forma de comprender, interpretar, resolver los
problemas y detectar oportunidades de crecimiento y mejora.

Las demandas que un enfoque de Dirección estratégica plantean en relación


con el equilibrio estrategia-organización, podrían ser:
-Creatividad.
-Sentido de pertenencia a la empresa.
-Implicación.
-Satisfacción de valores individuales.
-Especialización en el diseño y cooperación en la fabricación.
-Liderazgo transformacional en los principales directivos.
Aunque este último aspecto sintetiza en su concepto las características
deseables de un directivo con visión estratégica, no es ocioso señalar que se
aspira a que las preocupaciones, ocupaciones y acciones del jefe sobre la
organización estén apoyadas, no tanto en los hombres considerados elementos
integrantes de una estructura formal, como en hombres visionarios que se
agrupan en torno al líder, que propugnan y buscan la eficiencia, pero

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comprenden que esta búsqueda no pude ser canalizada sólo a través de
la metodología. De manera que no debe pasarse por alto que sin la implicación
del hombre, que es un concepto que va mucho mas allá de su mera
participación y compromiso, sin el sentido de pertenencia a la organización y
sin la identificación con la misión de esta, difícilmente la Dirección estratégica
pudiera cristalizar como un enfoque innovador del Management, porque la
consigna que expresa que los recursos humanos son el activo principal de una
empresa, no es un simple slogan, es una verdad ... cuando la proyección es
estratégica.

II.7.2 Dirección por Objetivos.

La Dirección Estratégica puede ayudar a dinamizar la cultura organizacional y


las nuevas ideas, comprendiendo que la estrategia indica cambios, elaborando
una visión, convenciendo de la necesidad de un análisis de la situación actual
que revele los aspectos fuertes y débiles internos, las oportunidades y amenazas
del entorno, la construcción de escenarios futuros, aumentando la flexibilidad
como principio, manejando los conflictos y las resistencias al cambio. Es un
intento serio de mejorar la gestión de la organización.

II.7.3. Integración Estratégica

La Dirección Estratégica se propone integrar en una estructura teórica el


problema estratégico en toda su dimensión. Salvando los anteriores escollos
trata de evitar las dicotomías entre variables soft y hard, entre prioridades de
atención y enfoques hacia el entorno o la empresa. En resumen, aspira a
sustituir los enfoques parciales por un enfoque de Management que integre
todos los aspectos internos, externos, técnico-económicos y sociopolíticos. Se
propone entonces, con un enfoque integrador aplicando la Teoría de sistemas,
abarcar todas las interacciones dialécticas dentro del sistema empresa-entorno.
El paso de lo estratégico a lo operativo y la interacción y correspondencia entre
los aspectos de un mismo problema también competen a la Dirección
Estratégica.

La creación de organizaciones completamente democráticas, colaborativas y


auto dirigidas requieren de reformas que sean más que fragmentadas, paso a
paso o tácticas. Este proceso requiere de transformaciones integradas
completas y estratégicas que aumenten su diversidad, complejidad, sinergia, e
interconexión y que reten a todos a trabajar a los más altos niveles de
efectividad. En este proceso, los empleados necesitan convertirse en los dueños
de la organización que están cambiando y del proceso por el cual ellos están
siendo cambiados.

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CONCLUSION

El estudio de la estrategia y la dirección estratégica hoy día constituye un


aspecto fundamental en todo el sistema de cualquier organización, no sólo

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por lo que representa para su estructura organizacional interna sino
también por lo que le permite obtener con relación al conocimiento y
trabajo en su entorno.

Realmente las condiciones de nuestro entorno han ido cambiando, cada día
más rápido, con más incertidumbre y más turbulento, esto hace que las
decisiones estratégicas vayan perdiendo su eficacia en un menor tiempo,
por lo que se impone el cambio de estrategia con mayor frecuencia y
celeridad.

Al respecto Davis, S. y Meyer, C., expresaron en The speed of change in


the connected economy, lo siguiente:

“A medida que el entorno competitivo se acelera, el espectro de


oportunidad en que una estrategia puede seguir siendo efectiva, sin
importar lo bien que se haya pensado, disminuye constantemente”.

Estudiaremos la relación entre la dirección estratégica y la dirección


organizacional, los distintos conceptos de estrategia, la dirección
estratégica y el proceso para su desarrollo general, igualmente, las barreras
que se oponen a su aplicación, y otros aspectos fundamentales de interés.

SUGERENCIAS
SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR OBJETIVOS Y CUMPLIR ESTRATEGIAS.

1. "Demuestre respeto por las opiniones ajenas": Un buen dirigente debe saber respetar y
apreciar las opiniones de los demás, aunque sean totalmente opuestas a las suyas. La
diversidad siempre es fuente de riqueza.

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2. "Si se equivoca usted, admítalo rápidamente": Un buen dirigente debe saber que un
error lo puede cometer cualquiera, y que es necesario aceptarlo cuando suceda. Ocultar
lo que es evidente, siempre es contraproducente.

3. "Trate honradamente de ver las cosas desde el punto de vista ajeno": Como directores
de empresas, es importante aprender a ver las situaciones desde el punto de vista de los
demás para poder llegar a un acuerdo favorable a todas las partes.

4. "Interésese auténticamente en las demás personas": El líder que no se interesa por sus
colaboradores es quien tiene las mayores dificultades. Un colaborador que no se sienta
importante, difícilmente pondrá empeño en alcanzar los objetivos de la empresa.

5. "Deje que el prójimo salve su prestigio": Un director de empresa debe saber que cuando
alguien se equivoca, por lo general tiene suficiente castigo con su propia indignación, y
no debe agravar la situación con su crítica.

6. "Procure que los demás se sientan felices de hacer lo que usted sugiere": La mejor
manera de lograr que el equipo labore eficientemente, es convencer a los demás de que
las decisiones y medidas adoptadas son en verdad las correctas.

7. "Lance un desafío": Los seres humanos somos competitivos por naturaleza, así que si se
quiere lograr que las personas sean más eficientes, debe hacerse que compitan de
manera honesta., que perciban la situación como un reto motivador.

8. "Llame a la gente por su nombre": Un buen dirigente debe conocer a todos sus
colaboradores y llamarles por su nombre; de esta manera, éstos se sentirán importantes
y realmente parte del equipo.

9. "Llame indirectamente la atención sobre los errores de los demás": Cuando sea
necesario que un líder señale algún error para que no vuelva a ser cometido, debe
hacerse en forma clara pero sin agresión. Deben centrarse los esfuerzos en encontrar la
forma de repararlo entre todos, en lugar de regañar y buscar culpables.

10. "Haga preguntas en lugar de dar órdenes": Un director de empresas debe indicar lo que
debe hacerse de manera suave, con expresiones como ¿No le parece que debe
hacerse...?. Un colaborador puede aceptar con mayor facilidad algo que siente que él
aprobó que una orden sin punto de discusión.

BIBLIOGRAFIA

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http://www.ingenieria.unam.mx/~guiaindustrial/entorno/info/5/3.htm
http://www.marketing-xxi.com/la-direccion-estrategica-16.htm

http://www.gestiopolis.com/sistemas-direccion-estrategica/

http://www.monografias.com/trabajos65/direccion-estrategica/direccion-
estrategica.shtml#ixzz4VYwaxGHU

ANEXOS
OBJETIVOS CORPORATIVOS

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LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
EJEMPLO 1. ACCIONA

Buscamos satisfacer las necesidades actuales sin comprometer las de generaciones futuras.

Misión. Ser líderes


Universidad en la creación,
Nacional promoción y gestión de infraestructuras, energía,Página
de Ucayali agua y25
servicios, contribuyendo activamente al bienestar social, al desarrollo sostenible y a la
generación de valor para nuestros grupos de interés.
EJEMPLO 2. RMG

Misión. Ayudar a nuestros clientes a construir un presente y un futuro de éxito donde sus
objetivos empresariales sean el eje central de nuestra actividad.
Universidad
Visión. Nos gustaNacional de Ucayali
ser innovadores Página y26
y por ello proponemos soluciones que aportan claridad
sentido común en el futuro más inmediato de la compañía.

Valores. Hacer todo lo que contribuya a mejorar las ventas con: talento, ilusión, disciplina,
Universidad Nacional de Ucayali Página 27