The journal of

high-performance business

Informe especial

Valor futuro e innovación

Cómo mantener
un crecimiento rentable
Basilio Rueda y Keith Haviland

Las empresas están empezando a ir más allá de las mediciones

tradicionales, como la ratio precio-beneficio, para evaluar su eficacia
en la generación de crecimiento a través de la innovación. La
determinación de la prima de valor futuro de una empresa ofrece a la
alta dirección una forma sencilla, pero eficaz, de diagnosticar y
comprender las complejidades de las expectativas del mercado, así
como la confianza que tienen los inversores en las perspectivas a largo
plazo de la empresa.
A los analistas y a las publicaciones financieras 5 % y el 20 % de las empresas, dependiendo del
y de negocios nunca les ha resultado difícil sector, es capaz de mantener un rendimiento
hacer listas con las 100, 500, 1.000 ó 2.000 destacado a lo largo del tiempo.
empresas de mayor rendimiento, según uno u
otro parámetro. Sin embargo, cuando uno se ¿Qué ocurre con las demás? Muchas se atascan
fija en las empresas que cumplen el criterio de porque carecen de una forma coherente de
alto rendimiento de Accenture, la capacidad de medir y planificar el crecimiento a través de la
superar a los competidores en los distintos innovación rentable y sostenible. Centradas
ciclos de negocio, así como económicos, las principalmente en las transacciones e inductores
1 cifras disminuyen notablemente. De hecho, de la cuenta de resultados, las empresas
Outlook nuestra investigación revela que solo entre el descubren que les resulta más fácil fijarse en el
 rendimiento pasado o en el presente
inmediato, lo cual da lugar a datos y
conclusiones que suelen representar
menos del 5 % del valor de mercado
de la empresa.
Sin lugar a dudas, todas las empresas
tratan de lograr la sostenibilidad, ya
que desean conseguir un crecimiento
rentable a largo plazo. Por ejemplo,
una reciente investigación de
Accenture y la Economist Intelligence
Unit reveló que alrededor de las dos
terceras partes de los altos directivos
encuestados confiaban en que las
iniciativas de crecimiento pasaran a
ocupar un lugar más destacado en la
agenda estratégica de su empresa.
Sin embargo, el deseo de rendir a un
alto nivel en el futuro no ha ido
acompañado hasta ahora de las
estrategias y los modelos operativos
que permiten determinar de forma
fiable qué parte del valor de mercado
de estas empresas está representada
por la confianza de los inversores en
sus perspectivas a largo plazo.
Según nuestra experiencia, muchas
organizaciones están limitadas por su
incapacidad de conseguir crecimiento
a largo plazo a través de la
innovación. Su ventaja competitiva,
cuando la tienen, no se puede sostener
fácilmente porque está basada solo en
el negocio existente, y no prestan
suficiente atención a las innovaciones
necesarias para impulsar el crecimiento
y crear valor futuro.
Por lo general, estas empresas
presentan una agudeza financiera o
una gestión de ventas extraordinarias,
es decir, alcanzan la excelencia
operativa. Sin embargo, desde la
perspectiva de lo que Accenture
denomina «prima de valor futuro», es
probable que incluso algunos de los
nombres más respetados del sector
aparecieran en color rojo, lo que
significa que el mercado prevé que el
crecimiento de la empresa va a ser
inferior a la tasa de crecimiento del
PIB. Por ejemplo, nuestro análisis
revela que, durante la pasada década,
el porcentaje de empresas de Estados
Unidos que cotizaban en bolsa y
figuraban en el índice Russell 3000
con una prima de valor futuro
2 negativa ha aumentado del 50 % a
Outlook
más del 60 %.
Los equipos de liderazgo necesitan
indicadores y métodos de análisis más
sofisticados que les ayuden a llevar a
cabo inversiones estratégicas de éxito
en innovaciones que permitan acelerar
el crecimiento más allá del rendimiento
previsto de sus operaciones esenciales.
El análisis de la prima de valor futuro
permite cuantificar las expectativas del
mercado con respecto al crecimiento de
una empresa con relación a sus rivales.
Al ofrecer esta perspectiva, el análisis
de la prima de valor futuro induce a
las empresas a plantearse la creación
de una cartera de iniciativas y la
innovación necesarias para crear
nuevas plataformas de crecimiento
(véase el recuadro de la página 6).
Las empresas están empezando a
analizar nuevos indicadores, más allá
de las mediciones tradicionales, como
la ratio precio-beneficio, para evaluar
su eficacia en la generación de
crecimiento a través de la innovación.
La determinación de la prima de valor
futuro de una empresa ofrece a la alta
dirección una forma sencilla, pero
eficaz, de diagnosticar y comprender
las complejidades de las expectativas
del mercado, así como la confianza de
los inversores en las perspectivas a
largo plazo de la empresa.
Muchos consejeros delegados se
asombran cuando ven una evaluación
de la prima de valor futuro de sus
empresas. Accenture llevó a cabo
recientemente una evaluación de este
tipo para una compañía global de
servicios financieros muy bien
considerada. La empresa contaba con
una sólida trayectoria de generación de
buenos rendimientos para los
accionistas. Sin embargo, en realidad
había tenido una prima de valor futuro
negativa durante los últimos tres años
del período del análisis (véase el
gráfico de la página 7).
Corto plazo, largo plazo
¿Por qué el mercado ya no preveía que
la empresa fuera a crecer más que el
PIB? Al igual que muchas otras, esta
entidad estaba más centrada en
mejorar sus operaciones presentes y en
cumplir las expectativas a corto plazo
que en mantener el alto rendimiento a
largo plazo. No había asignado los
recursos necesarios para crear
plataformas de crecimiento futuro. La
empresa carecía de la estructura y
 disciplina organizacional (incluida una
financiación específica) necesarias para
respaldar una estrategia y una cartera
de innovación y, por tanto, no se
había centrado en el desarrollo de un
conjunto de capacidades de
innovación para la comercialización de
nuevas ideas.
El incremento de la prima de valor
futuro de una empresa al aprovechar
de manera más eficaz la innovación se
basa en dos ideas clave, elementos de
lo que denominamos «acelerador del
crecimiento y la innovación» (véase el
gráfico de la página 4). En primer
lugar, ¿cuáles son las fuentes de
crecimiento más importantes para una
empresa determinada? ¿Centra su
atención en las oportunidades de
crecimiento adecuadas, teniendo en
cuenta sus capacidades existentes, la
realidad del sector y los deseos del
cliente? En segundo lugar, ¿cómo
puede desbloquear la empresa sus
capacidades culturales y operativas
para acelerar la capacidad de convertir
la materia prima de las ideas en
crecimiento rentable?
Estas dos ideas clave, a su vez, se
corresponden con cinco áreas de
atención.
1. Oportunidades en territorio virgen
Para establecer la ruta hacia una
prima de valor futuro más elevada hay
que identificar las oportunidades de
crecimiento adecuadas mediante un
examen decidido de tres dimensiones
importantes: clientes, competencia y
contexto.
Por ejemplo, una importante empresa
farmacéutica se ha dado cuenta de la
necesidad de generar crecimiento
mediante la identificación eficaz de
sus oportunidades en territorio virgen,
ya sea en su modelo de negocio
tradicional de desarrollo de nuevos
medicamentos o en actividades
inexploradas y completamente
nuevas. Hace varios años, la alta
dirección estableció unos objetivos de
crecimiento a cinco años que
obligaban a examinar oportunidades
de mercado más allá de las
operaciones presentes de la empresa.
Un elemento de este ejercicio
consistía en una evaluación
3 exhaustiva del crecimiento para la
Outlook
empresa que incluía una investigación
de mercado que determinara
tendencias convergentes en el sector,
así como un análisis de las
capacidades existentes y del modelo
operativo de la empresa.
El equipo de proyecto identificó varias
áreas esenciales de atención para la
innovación y la alta dirección llevó a
cabo cambios rápidos y dinámicos con
el fin de poner en marcha las estructuras
operativas que respaldaran la
exploración y el desarrollo de esas áreas.
En el plazo de seis meses, la empresa
había creado un grupo de capacidad de
innovación y había desarrollado
propuestas para seis programas piloto de
plataforma de crecimiento.
2. Agrupaciones de beneficios
El análisis del rendimiento financiero
de cualquier empresa pone de
manifiesto que sus beneficios se
conjuntan o «agrupan» alrededor de
una variada selección de oportunidades
dentro de su cartera general. Mantener
el alto rendimiento a largo plazo
depende de la capacidad de la empresa
para desarrollar un conocimiento claro
y en tiempo real de sus agrupaciones
de beneficios tal como se presentan en
un momento determinado, de la
repercusión que tendrán las tendencias
emergentes sobre esas agrupaciones de
beneficios y de las agrupaciones
potenciales de beneficios (incluidos sus
posibles riesgos, oportunidad y
magnitud), de modo que la empresa
siempre se anticipe a la curva.
Las empresas de alto rendimiento son
invariablemente hábiles a la hora de
«sembrar, abonar y desbrozar», es decir,
asignan recursos para explorar nuevos
tipos de oportunidades y agrupaciones
potenciales de beneficios; respaldan
algunas de esas oportunidades durante
las primeras etapas de desarrollo; y
saben identificar las oportunidades de
éxito y retirar el apoyo a las
oportunidades imposibles antes de que
se conviertan en una sangría de
crecimiento y beneficios.
La compañía canadiense de servicios
financieros Scotiabank modificó con
éxito su presencia en el mercado a
través de un penetrante análisis de sus
agrupaciones existentes y futuras de
beneficios. Como consecuencia del
proceso de madurez del mercado
bancario canadiense y de la creciente
 globalización de los servicios
financieros, se dio cuenta de que tenía
que redefinir su identidad: debía pasar
de ser un banco canadiense con
presencia internacional a convertirse
en un banco global con presencia
canadiense.
Como elemento de su agenda de
crecimiento global a tres años,
Scotiabank elaboró un informe de
tendencias globales, que incluía la
identificación de las agrupaciones
potenciales de beneficios desglosadas
por país y por producto financiero. El
banco consiguió cuantificar las
agrupaciones de beneficios
identificadas y calcular su repercusión
sobre la rentabilidad presente y futura
de la empresa.
Además, Scotiabank llevó a cabo un
análisis de posicionamiento competitivo
en mercados esenciales y, lo que es más
importante, determinó las capacidades
esenciales que necesitaba para
establecer una presencia en aquellos
mercados que servirían de apoyo al
crecimiento rentable.
3. Plataformas de crecimiento
Esta área de interés hace referencia a
la selección, determinación de
prioridades y comunicación (tanto
interna como externa) de las nuevas
plataformas de crecimiento y conceptos
de negocio que prometen ofrecer una
ventaja competitiva sostenible a largo
plazo. Es aquí, principalmente, donde
las empresas de alto rendimiento
empiezan a diferenciarse de las demás
porque distinguen de forma estratégica
la innovación eficaz en general de la
comercialización eficaz de la
innovación.
La aceleración del crecimiento a través
de la innovación requiere más
disciplina a la hora de identificar el
«centro» de innovación de la empresa,
por decirlo así. Para algunas empresas,
como Apple, la innovación deriva de
sus productos y servicios. Otras, como
Wal-Mart, alimentan el crecimiento por

Acelerador del crecimiento y la innovación

Accenture define innovación como la creación e implantación de estrategias, procesos,
tecnologías, estructuras organizativas y culturas que aceleran y mantienen la generación,
selección, desarrollo y comercialización de nuevas ideas. El acelerador ayuda a la empresa
a analizar cuáles van a ser las fuentes importantes de crecimiento y cómo puede
desbloquear la empresa sus capacidades culturales y operativas para convertir las ideas
en crecimiento rentable.

Visión y propósito de innovación

Gestión de la cartera

Agrupaciones
de beneficios

Liderazgo, estrategia Resulta

y mentalidades
Identificación Territorio Plataformas Comunicación extraord
de oportunidades virgen de crecimiento eficaz
Modelo operativo
claro, que promueve
la colaboración
e integrado

Personas y Cultura y
capacidades organización

Gestión Eficacia
del talento organizativa
4
Fuente: análisis de Accenture.
Outlook
 medio de innovaciones operativas. En
otros casos, la innovación en el modelo
de negocio ha servido de impulso para
empresas como eBay y Skype.
Las empresas deben gestionar el
crecimiento desde ese centro de
innovación, no desde la periferia. Parte
de ese compromiso con la innovación
implica adoptar ideas nuevas y
disruptivas. Otro aspecto importante
consiste en aprovechar la innovación
abierta y los métodos de
aprovisionamiento abierto que reúnen
a proveedores, socios, profesionales y
equipo directivo.
Las empresas que comercializan
eficazmente la innovación desarrollan
también más tolerancia al riesgo
cuando exploran fuera de su entorno
empresarial inmediato en busca de
oportunidades. Muestran una mayor
voluntad de canibalizar sus propios
productos y servicios mediante la
investigación de nuevas plataformas de
crecimiento, al tiempo que adquieren
más destreza en las exigencias
operativas para el éxito tal como lo
conciben, con un uso eficaz de socios,
redes, activos y capacidades distintivas
existentes para que les ayuden a
impulsar el crecimiento a través de la
innovación (véase «Liderar por
imitación», Outlook, número 1, 2007).
Por último, estas empresas saben
comunicar su estrategia de crecimiento
e innovación, tanto en el ámbito
interno de la empresa como en el
mercado. Al igual que ocurre en el
viejo planteamiento filosófico del árbol
que se cae en un bosque en el que
nadie puede oírlo, el valor futuro que
no se comunica de manera eficaz al
mercado no hace ruido alguno.
4. Cultura y organización
La aceleración del crecimiento a través
de la innovación significa que hay que
abordar la innovación como disciplina,
no como un mero rasgo de
personalidad de la empresa. Las
organizaciones de alto rendimiento
saben aplicar la excelencia operativa a
la innovación: la disciplina y la
infraestructura organizativa que hacen
posibles las capacidades y activos
necesarios para respaldar la generación
de ideas, y posteriormente la tarea de
5 recopilación y selección de esas ideas.
Outlook
Además, son más sistemáticas en la
creación proactiva del tipo de cultura
que valora y recompensa la innovación.
Este tipo de disciplina hace posible que
las empresas aceleren la generación de
valor mediante la selección y
comprobación de ideas innovadoras.
Pensemos en el caso de Wells Fargo &
Company. A medida que el sector de
servicios financieros y sus productos se
han vuelto más complejos, han
aumentado las dificultades que
empresas como Wells Fargo pueden
sufrir para ofrecer una experiencia
uniforme y de gran calidad al cliente.
Con el fin de resolver este reto, el
banco lanzó un programa en toda la
empresa centrado en identificar
soluciones e ideas de cambio
estratégico para mejorar la experiencia
de los clientes y, en última instancia,
garantizar su fidelidad y retención.
Wells Fargo creó una «red de
innovación», un instrumento que
conectaba y aprovechaba los
conocimientos e ideas de los
profesionales del banco para identificar
y abordar las principales amenazas a la
fidelidad de los clientes. Mediante este
tipo de red horizontal amplia, una
organización puede conseguir mejores
resultados que mediante la utilización
de un reducido grupo de expertos,
como puede ser el grupo de desarrollo
organizativo o estrategia.
El éxito de la red de innovación de
Wells Fargo fue doble. Por una parte,
generó una cantera de más de cincuenta
ideas que pusieron de relieve problemas
concretos de productos y procesos, y
también ideas para la mejora de la
experiencia del cliente de principio a
fin. Por otra, la implantación de la red
de innovación dio lugar a unos grados
más elevados de compromiso y
concienciación entre los profesionales
con respecto al programa de fidelidad
de los clientes. Más de doscientos
cincuenta empleados de Wells Fargo,
entre los que estaban representados más
de veintiún estados de Estados Unidos y
más de noventa cargos, presentaron
ideas sustanciales que dieron lugar a
siete innovaciones de gran calidad.
Tras este éxito inicial, Wells Fargo está
creando redes continuas de
colaboración como parte de una
(Continúa en la página 7)
 Calcular su prima de valor futuro
Los directivos de las organizaciones están cada vez menos satisfechos con su limitada
capacidad de medir y evaluar la evolución de los datos de rendimiento que pueden
ayudarles a planificar el crecimiento futuro. Su frustración está plenamente justificada:
casi todas las mediciones están basadas, en realidad, en información de transacciones
contables que proporcionan datos únicamente sobre el valor presente. La base de los
activos de las organizaciones se ha transformado de forma espectacular, pero los sistemas
de gestión de contabilidad actuales pasan por alto y gestionan deficientemente los activos
de capital intelectual que crean valor y que indican la capacidad de la empresa para
conseguir crecimiento futuro (si desea consultar un artículo relacionado con esta cuestión,
véase «Valor futuro: el reto de los siete billones de dólares», Outlook, número 1, 2004).

La prima de valor futuro, una medición del rendimiento relativamente nueva, puede
ayudar a identificar qué organizaciones poseen lo que denominamos «ventaja de
crecimiento», la percepción en el mercado de que la empresa va a crecer más rápidamente
que el PIB a lo largo del tiempo. Como muestra la figura de la parte inferior, la prima de
valor futuro se puede calcular partiendo del valor de negocio de la organización, es decir,
el valor total de mercado de los recursos propios y ajenos menos el excedente de efectivo,
y restando su valor actual y el crecimiento económico previsto.

Parte de la diferencia restante se puede atribuir al crecimiento económico previsto simple.

En otras palabras, los inversores ya han estimado el crecimiento probable del PIB de un
país en la cotización. Por tanto, la prima de valor futuro representa el valor incremental
que el mercado prevé que la empresa va a crear, aparte del valor ofrecido por sus
operaciones presentes y el crecimiento previsto del PIB.

Las empresas de alto rendimiento, según la definición de Accenture, son aquellas que
obtienen mejores resultados que sus rivales durante ciclos económicos sostenidos. El
análisis de la prima de valor futuro puede ofrecer información financiera esencial sobre el
futuro que orientará a las empresas a la hora de aprovechar la innovación para conseguir
el crecimiento y el éxito a largo plazo.

Prima de valor futuro: ¿qué empresas tienen «ventaja de crecimiento»?

Prima de
valor futuro

Valor de negocio1 Valor presente2 Crecimiento futuro Crecimiento futuro

conseguido mediante conseguido mediante
el crecimiento el crecimiento
a una tasa igual a una tasa superior
a la del PIB a la del PIB

1
El valor de negocio es igual al valor de mercado de los recursos propios y los recursos ajenos menos el excedente de efectivo.
2
El valor presente se define como el beneficio neto de explotación menos los impuestos ajustados divididos entre el coste medio ponderado
del capital. Representa el valor presente de las operaciones presentes a perpetuidad.
Fuente: John Ballow, Anthony Relvas y Sarah Maloney, «Taking Measure of Your Stock’s Future Value Premium», nota de investigación de
Accenture, agosto del 2005; análisis de Accenture.

6
Outlook
Comparar el valor presente y futuro
Una importante compañía de servicios financieros había registrado una prima de valor futuro
positiva hasta el año 2003. Sin embargo, la alta dirección se sorprendió al descubrir que, entre los
años 2004 y 2006, el mercado no había tenido expectativas positivas de crecimiento para la
empresa y que su prima de valor futuro había sido negativa.
Inductores del valor (1998-2006)

Ventaja de valor Valor neutral

Capital inicial
Ventaja operativa
Crecimiento del PIB
Ventaja de crecimiento (prima)
Valor de mercado

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Fuente: Capital IQ; análisis de Accenture.

(Viene de la página 5) puede atribuir a su cultura, a sus

capacidad de innovación más amplia
que servirá de base a los cambios
transformativos y culturales que la
empresa necesita para lograr un alto
rendimiento sostenido.
5. Personas y capacidades
La aceleración del crecimiento a través
de la innovación acaba trasladándose,
en última instancia, al rendimiento de
los profesionales de una empresa. Sin
embargo, la optimización de ese
rendimiento depende de un conjunto
único y diverso de personas de talento,
tanto internas como externas, que
realizan su aportación y cuentan con
el respaldo de tecnologías, activos,
know-how y marcas, desplegados para
posibilitar las plataformas de
crecimiento.
Por ejemplo, a lo largo de la última
década, un destacado minorista de
Estados Unidos ha obtenido
permanentemente mejores resultados
que sus competidores desde el punto
de vista de la innovación que
7
proporciona crecimiento rentable y
sostenible. Buena parte de su éxito se
Outlook
profesionales y a las estructuras
organizativas que ha puesto en marcha
para conseguir la participación de los
empleados de todos los niveles en el
continuo éxito de la empresa.
Sin contentarse y sin dormirse en los
laureles, este minorista llegó
recientemente a la conclusión de que,
aunque había implantado múltiples
procedimientos para posibilitar el
debate tanto de ideas como de
cuestiones concretas por toda la
empresa, carecía de un vehículo o
proceso central que pudiera filtrar,
seleccionar y llevar a la práctica las
reflexiones generadas. Con el tiempo,
la dirección sabía que la ausencia de
este tipo de proceso podía dar lugar a
que se pasaran por alto buenas ideas o
a que estas no se comercializaran como
consecuencia de la falta de apoyo.
Para resolver esto, la empresa está
creando una «red de colaboración de
empleados», una funcionalidad que
posibilita la innovación en toda la
empresa. El objetivo declarado de la red
consiste en respaldar la agilización de
la llegada al mercado de las ideas de los
 profesionales mediante la colaboración
y visibilidad multifuncional, lo que
impulsa el crecimiento y el valor para
el accionista.
Además, esta iniciativa guarda relación
explícita con la creación de un tipo de
cultura capaz de impulsar la
innovación y el crecimiento a largo
plazo, así como con la obtención y
selección del tipo de profesional
adecuado para hacerlo. La empresa cree
que la red mejorará el compromiso de
su plantilla y, por extensión, su propia
capacidad de retener a los profesionales
con más talento.
La promesa de crecimiento
La mayoría de las empresas, en
especial las que gozan de éxito en el
mercado, ya se habrán centrado en
estas cinco áreas esenciales que son
fundamentales para la consecución y
el mantenimiento del éxito a través de
la innovación. No obstante, serán
menos las que hayan integrado estos
esfuerzos de manera eficaz o las que
cuenten con la combinación de
factores que aporte más disciplina a
las innovaciones que respaldan el
crecimiento sostenido.
Estas son algunas de las cosas que
pueden hacer los directivos para crear
una capacidad de innovación más
eficaz.
Formular las oportunidades de alto
valor. La investigación de Accenture
ha puesto de manifiesto que las
empresas de alto rendimiento son
únicas en su capacidad de anticiparse
a las curvas (véase «Cambio: cómo
anticiparse a la curva», Outlook,
número 1, 2007). Muchas empresas de
éxito son incapaces de mantener
buenos resultados de manera sostenida
en esto porque esperan demasiado para
identificar nuevas plataformas de
crecimiento y agrupaciones de
beneficios. Por el contrario, las
empresas de alto rendimiento cambian
antes de lo que sería realmente
necesario, ya que saben que la mejor
forma de transformarse es partir de
una posición de fuerza. El cambio no
debe estar impulsado por la crisis, sino
por la oportunidad.
Identificar las barreras e inductores
8 esenciales. Una parte del nuevo rigor y
Outlook
disciplina de la innovación entraña
una evaluación de los aspectos en los
que las capacidades de la empresa
resultan insuficientes. Las
organizaciones deben identificar los
síntomas y descubrir las causas de los
retos a los que se enfrentan en cuanto
al aprovechamiento de la innovación
como base del crecimiento. Pueden
existir varias causas.
• Carteras y canteras deficientes para
las iniciativas de crecimiento y
creación de valor.
• Incapacidad de convertir las ideas de
crecimiento y creación de valor en
conceptos, actividades y ofertas de
servicio sólidas.
• Repercusión insuficiente como
consecuencia de la incapacidad de
comercializar y comunicar las
innovaciones que pueden impulsar el
crecimiento.
Poner en práctica un proceso de
«sembrar, abonar y desbrozar» las
innovaciones. Como se ha visto en el
caso de innovadores como Wells Fargo,
las empresas deben crear estructuras
organizativas formales para identificar
las ideas prometedoras. También deben
establecer mecanismos de financiación
que apoyen el desarrollo de ideas hasta
etapas predeterminadas y,
posteriormente, proporcionar a estos
proyectos en ciernes el margen de
maniobra necesario para explorar su
potencial comercial. Asimismo, las
empresas deben contar con el rigor y el
valor de separar el grano de la paja,
identificando tanto los proyectos en los
que merece la pena realizar un
desarrollo posterior como aquellos en
los cuales la idea no encaja con la
realidad comercial.
Desarrollar capacidades de
comunicación de la innovación. Por
último, las empresas tienen que
empezar a desarrollar las capacidades
de comunicación y creación de
relaciones necesarias para promover las
plataformas de crecimiento. Han de
asegurarse de que el «árbol» hace ruido
al caer en el mercado. Las empresas de
alto rendimiento tienen éxito no solo
como consecuencia de las ideas que
comercializan, sino también por su
gran habilidad para ilusionar a los
eslabones adecuados de la cadena de
valor en torno a esas ideas.
Acerca de los autores
Basilio Rueda es director general de
operaciones de la Systems Integration &
Technology Growth Platform de Accenture
y director senior de la Global Delivery
Network. También es miembro del
Executive Leadership Team de Accenture y
del consejo de administración de
Avanade.
basilio.rueda@accenture.com
Keith Haviland es director de los centros
de tecnología pertenecientes a la Global
Delivery Network. Es responsable de un
equipo de cerca de 35.000 personas, con
centros en toda América, Europa, Isla
Mauricio, la India, Filipinas y China.
Anteriormente fundó los centros de
tecnología de Londres y la India de
Accenture, y cuenta con una amplia
experiencia en sistemas abiertos,
integración de sistemas y prestación
global de servicios.
keith.haviland@accenture.com
Outlook es una publicación de Accenture.
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Todos los derechos reservados.
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